第一篇：11.项目总承包管理及施工协调措施
中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件
<11> 项目总承包管理及施工协调措施 工程承包范围
全部建筑和安装工程均属施工承包范围。
本工程除部分发包方指定专业分包及《拟分包的工程项目情况表》中所包含的施工内容外，我公司均能自行施工。
对专业分包方施工的分项工程，我公司制定总承包对分包方主要照管、配合、协调、管理措施及专项质量、安全、文明施工管理措施。项目施工组织管理架构
2.1 总承包管理组织机构
项目总经理场外总协调(公司副总经理)场外技术总监控(公司副总工程师)总指挥(公司总经理)
工程技术部项目生产经理(安 装)(土 建)项目总工程师项目副总工程师(土 建)项目副总工程师(安 装)材料设备部质量安全部商务部综合办土建专业机电安装专业保温专业电梯消防绿化专业分包防水专业装饰专业其他等分包
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2.2 机电施工管理组织机构
施工主管(安装)项目工程师(安装)项目副经理(安装)
各施工班组(安装)各指定分包商设备材料工程师管道工程师电气工程师暖通工程师配套协调工程师设备工程师弱电工程师电梯工程师
2.3 土建施工管理组织机构
各施工班组(土建)项目施工员项目关砌项目技术员项目钢翻项目木翻项目计量员项目安全员项目质量员项目综合管理员项目成本员项目预算员项目材料员项目机管员工程部技术部安全保障部质监部综合管理部合同预算部物资材料部项目工程师(土建)施工主管(土建)项目经济师(土建)项目会计师(土建)项目副经理(土建)
第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件 总承包对专业分包方主要照管、配合、协调管理措施
3.1 施工组织
3.1.1 施工组织总体设想 a)组织管理
一旦中标，我公司将选派曾承接过类似工程的骨干力量立即进驻现场，全面负责协调工程质量、进度、安全及文明施工等工作。
我们上达公司领导，下至基层施工技术人员，都对建好本工程具有足够信心，并予以高度重视。为此，由公司主要领导及部门经理，每两周在现场召开办公会议，解决、协调、平衡工程进展过程中有关技术、资金、劳动力、机械等方面的问题，确保工程施工快速优质顺利进行。b)技术质量管理
牢固树立“质量第一求效益，用户至上创信誉”的精神，正确处理好“质量、工期、成本、安全”四者关系。
坚持“三级监理，五步到位”的质量控制标准，消灭返工现象，以工作质量保证产品质量。●
三级监理
各分包商技术监理→总承包技术监理→业主委托的社会监理
● 五步到位
在分项工程施工中，施工管理人员要做到：
操作要点交底到位；
上、下工序交接到位；
上、下班交接到位；
关键部位的检查、验收到位；
各种材料设备和加工构件进场验收到位。
c)经济责任制管理
落实各项经济责任制，对工程管理人员加强定岗、定职教育，制定严格的奖罚制度。加强每个管理人员的工作责任感，消除各种可能发生的不良后果隐
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患。d)计划管理
以总承包合同确认的总工期及总承包部控制计划为依据，做好各种工作及各工序间的施工搭接的施工协调工作，加强动态控制和计划调整。e)现场管理
我公司在众多工程项目的施工中，获得业主及社会的好评，树立了良好的企业形象。同样，在本工程的施工过程中，我们将继承发扬以前的良好形象，在确保质量，安全及进度的同时，认真执行有关施工现场标准化管理规定，文明施工，处理协调好各方面关系。真正做到“场内优质工程，场外民心工程”。f)分包管理
对于总承包来讲，最重要的工作就是协调好各个分包商之间的工作。我们将依据多年的总承包管理经验，并在本工程中进一步强化调整，制定出一套科学、合理、行之有效的总承包管理模式，把各分包商的工作有效地纳入总承包部的计划管理之中。g)劳动力管理
择优选用劳动力队伍，加强劳动纪律及劳动技能的教育和培训，充分发挥劳动力的潜在力量，确保工程正常顺利进行。3.1.2 总承包管理职责 a)项目经理
主持编制项目总承包管理方案，确定项目管理的目标与方针。
确定项目总承包管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。
及时、适当地作出项目管理决策，其主要内容包括投标报价决策、分包选择决策、人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策、合同签订及变更决策等。
审批各分包商的技术方案与管理方案，并监督协调其实施行为。
与业主、监理保持经常接触，解决随机出现的各种问题，替业主、监理排忧解难，确保业主利益。
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积极处理好与项目所在地政府部门关系。b)项目工程师
在项目经理领导下，具体主持项目质量管理保证体系的建立，并进行质量职能分配，落实质量责任制。
审核各分包商的施工组织与施工方案，并协调各分包商之间技术质量问题。 与设计、监理保持经常沟通，保证设计、监理的要求与指令在各分包商中贯彻实施。
组织技术骨干力量对本项目的关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺、新技术的研究，确保本项目顺利进行。
组织有关人员对材料、设备供货质量进行监督、验收、认可，对不合格供货坚决退货。
及时组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题。组织安全管理人员监督整个工程项目的施工安全问题，保证施工安全与工程质量及进度。c)施工经理
全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。
负责使项目的生产组织、生产管理和生产活动符合施工方案的实施要求。 负责项目的安全生产活动，管理项目的安全管理组织体系。
协调各分包商及作业队伍之间的进度矛盾及现场作业面冲突，使各分包商之间的现场施工有序合理地进行。
具体抓住项目的进度管理，从计划进度、实际进度和进度调整等多方面进行控制，确保项目工期。
进行施工现场的标准化管理，确保本工地达到市级文明施工工地的标准。d)项目控制经理
参与制定、贯彻项目质量方针目标，并组织实施质量管理体系。
负责项目合同管理，对合同谈判，合同签定及合同管理的全过程进行监督管理。
管理工程项目预决算的编制工作。负责工程款并落实到位，审核支付分包的第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件
工程款。
分析、预测工程总成本及阶段成本，确保工程项目的资金合理流转。 对工程各类费用进行审核并进行支付控制。e)技术部
具体负责工程项目的技术管理工作，完成现场的验收、检查工作。
在项目工程师的领导下，负责编制施工大纲，并确定施工大纲是否符合工程实际需要。
对各分包商的施工方案进行审核检查，协调各分包商施工方案上的矛盾冲突。
对各专业分包商的深化图进行审核协调，避免发生设计与施工的矛盾而造成不必要的返工。
完成与项目有关的计量、试验工作。
负责解决施工现场出现的技术问题，与业主、设计、监理协作解决有关技术问题。
协助项目工程师对关键技术难题进行科研攻关，进行新工艺新技术的开发研究。
按ISO9001标准管理文件资料，对项目技术资料进行系统化管理。f)工程部
有效、动态地对现场施工活动实施全方位、全过程管理。
合理安排施工搭接，确保每道工序管理，形成最终优质建筑产品。 实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实施。
协调各分包商的劳动力使用，合理调配劳动力资源，使工程建设有组织按计划进行。
有序地组织平面、立体的各种材料和设备的运输、堆放等工作。
编制项目进展的进度计划，确保进度计划科学管理，并随工程实际情况不断调整计划安排。g)材料设备部
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按质量要求和施工方案，提供合格的机械设备与材料。
强化原材料、半成品的质量管理。提高设备的完好率及使用率，杜绝设备带病运行。
严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料投入施工，对不合格材料一律拒之门外。
实施工程现场管理标准化，对材料设备的堆放安置作出科学合理的安排，使操作现场的工作环境不影响工程施工质量。h)质量安全部
按质量文件与合同要求，实施全过程的质量控制和检查、监督工作。 负责对分部、分项工程及最终产品的检验，并参与最终产品的质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权力。
负责项目的安全生产和施工现场的安全保卫工作。 负责各种质量记录资料的填制、收集、立卷工作。
对施工全过程进行质量控制，对不合格产品坚决不予放行，待其进行整改后再行检查验收。
负责对各分包商的工作进行质量安全监督，确保整个工程的施工质量与安全。
i)计划、预算、财务部
具体实施项目的合同管理。
编制项目预决算，并进行工程款的收取与支付。 做好项目成本控制，合理组织资金周转。 做好成本分析计算，为项目经理提供决策依据。 组织进行经济类台帐报表的记载、分析与上报工作。j)综合办公室
加强项目基础管理及内外协调工作，强化信息传递。
做好对外联络工作，加强与当地政府、街道居委的合作联系，做好对外接待、宣传工作。
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确立内部基础管理流程，制定岗位责任制，积累各类资料。 做好施工现场的标准化管理工作。 做好文件资料的收发、翻译与整理工作。 项目资料员应做好以下工作：
负责文件资料的登记、分办、催办、签收、用印、传递、立卷、归档和销毁等工作。
来往文件资料收发应及时登入台帐，根据文件资料的内容和性质，准确及时递交项目经理、业主、设计、监理和有关部门指示和办理。 负责接收各部门文件资料责任人按阶段递交的已立卷的文件资料，并按规定进行审核、归档和保管。 注意保密的原则。
在工程竣工后，负责文件资料立卷移交公司。
3.2 总承包对专业分包方管理总体措施
总承包管理人员必须认真学习总承包与业主签订的合同文本，全面理解和掌握合同文本规定的要求。在工程实施中，以合同文本为依据，自始至终贯彻执行到整个总承包施工管理全过程，确保工程优质如期完成。
以合同规定的承包施工范围工程质量、工期、安全、文明施工等要求，总承包编制详细、完善的施工组织设计，由公司总工程师签发后，进行实施。
以合同规定的总工期要求，编制本工程施工总进度网络计划，以此有效地对工程进度计划进行总控制。
以总工期为依据，编制工程进行分阶段实施计划(施工准备计划；劳动力进场计划；施工材料、设备、机具进场计划；进口设备、材料进场计划；各分包工程分包队伍进场计划等)。
将总合同的条款要求，分解纳入相对应的分包合同中，使分包合同对质量、工期、安全、文明施工等完全处于总承包控制状态之中，确保工程如期完成。
各分包应按与总承包签约的合同要求，编制出分包工程分部分项详细的施工组织设计，报请总承包审批同意后才能进行施工。
总承包每周定期与分包单位召开一次协调会，解决生产过程中发生的问题和存在的第一章：施工组织设计 中盐昆山有限公司迁建年产60万吨纯碱项目联碱标段(4标段)施工总承包投标文件
困难。按总承包周计划要求检查分包每周完成情况及布置下周施工生产计划。
总承包现场管理人员与分包管理人员在施工高峰时每天收工前开一次碰头会，协商解决当天及第二天生产过程中发生的问题，应由总承包负责解决的问题决不拖延和延期。
施工过程中各类业务联系，除必要口头通知外，总承包以书面指示书，及时发给各分包执行。
总承包做好各分包收取工程进度款审核签证工作。
各分包单位与总承包业务交往过程中，以业务联系单、备忘录等书面形式与总承包进行联系。由总承包解决的事应立即处理。
公司关心、指导各分包单位在项目经理部工作，解决处理、协商各分包有关事宜，确保工程顺利进展。
总承包诚恳接受业主监理对总承包分包管理工作的指导性意见和要求，相互紧密合作，确保工程顺利进行。3.3 主要协调措施 1)塔吊
a)塔吊未拆除时，总承包应主动了解各分包单位物资、设备、构件的重量，吊运时间，以便于总承包合理安排塔吊工作量，充分利用塔吊的吊运，周转能力，及时将各分包单位的物资、设备、构件运往所在楼层。
b)塔吊拆除后，各分包单位若要吊运物资、构件，总承包应帮助各分包单位共同协商，考虑合适的吊装方案。
2)施工井架
a)各分包单位应每周一次以书面方式向总承包提供其下一周的材料运输量，以便于总承包合理调配安排各施工井架的运输工作。
3)施工脚手架
a)在施工脚手架尚未拆除前，总承包有义务为各分包单位提供施工脚手。b)在施工脚手架拆除后，各分包单位若要求总承包帮助搭设脚手架，应在一周前以书面方式向总承包提出申请，以便于总承包提前调配脚手材料进场搭设。
4)施工场地
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a)各分包单位进场施工前，应向总承包单位提供其施工及构件堆放所需场地面积、部位，以便于总承包合理安排施工场地。
5)施工道路
a)总承包有义务合理安排各分包单位(特别是总体管道分包单位)的施工顺序，设备、材料进场时间，车辆流量控制，以确保现场施工道路畅通。
6)施工用水
a)总承包在每个施工楼层开设供水头子，以便于各分包单位用水方便。b)总承包有义务为安装泵水工作提供高压水泵，高压水泵有专人管理。7)施工用电
a)从现场箱式变电箱接至各分电箱的接电工作，由总承包直接管理，各分包单位不得私自接电。
b)各分电箱内总包应考虑各分包单位的用电插座，确保正常供电。c)总承包在各楼层均安设分电箱，以确保各分包单位用电方便。8)工程轴线
a)提供各楼层结构基准轴线。
b)提供电梯安装基准轴线及电梯安装与门洞、洞口、地面、墙面、装饰相互关系尺寸图。
c)提供各楼层结构必要的辅助基准轴线，供分包商投测安装基线用。
d)遇特殊情况，分包商要求总包另行提供相关轴线，总包应积极配合，及时完成。9)工程标高
a)提供施工现场水准基准高程测量点。b)提供结构体内±0.000水准标高测量点。
c)提供各层楼地面最终完成地坪面标高(便于电梯设备等安装)。10)配合安装
a)按分包商的分项工程施工进度要求，及时配合完成各类机电、设备、冷却机组、空调机等混凝土基础，确保各类机电设备准时就位安装。
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b)在结构施工时配合预埋各类管线及设备安装吊点和各类埋件。
c)各类机电设备需在结构层施工时预留吊装孔洞时，应有分包事先提出，总包协调，设计同意后进行实施。
d)设备在楼层垂直吊装，水平拖运过程中，沿线路径保持畅通，部分结构如需进行预先加固，由总包负责配合实施。
11)垃圾清理
a)各分包单位应做好各自的落手清工作，做到工完料尽场地清。废弃物与垃圾的处理按总承包的场布要求集中到指定地点统一处理，否则由总承包安排他人予以处理，其费用由分包商承担。
3.4 总承包对专业分包方管理实施细则
3.4.1 进入现场施工的必备条件
a)提交由业主确认为专业分包商的证明文件： 分包工程的投标书及投标过程情况说明。 中标通知书(或具有等同效力的暂行施工协议)。 专业分包商的经营范围及资质等级证书复印件。b)填妥专业分包商情况登记表：
分包商应按国家法律、法规、法令取得合法地位和资质等级证书。 提交施工许可证复印件，确保施工队伍能进入现场施工。c)提交分包工程的“施工组织设计方案”： 施工方案简介。
分包工程施工进度计划。 主要技术措施方案。 质量保证措施。 安全保证措施。 材料设备进场计划。 劳动力进场计划。
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做到有方案再施工。d)提供分包商工程施工简历 e)提供分包商施工组织体系简况 f)按合同规定做好分包工程保险等事宜 3.4.2 分包工程的施工质量过程控制要点 a)提供本分包工程的质量计划编制书。 质量计划与目标；
图纸会审情况及技术交底； 作业指导书及工序控制点； 过程参数和产品特性的监控；
对人、机、料、法、环五大因素的控制； 产品的验收交付。b)施工过程的质量监控要点
对作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录； 实施有关质量检验的规定，并做好质量检验记录； 对工序间的技术接口实行交接手续；
复验原材料、半成品、成品的产品合格证及质保书； 做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作； 加强产品保护和施工现场落手清工作； 接受总承包和监理单位的指导； 认真做好本分包工程的验收交付；
按合同规定做好本分包工程的回访保修工作；
重大质量事故应及时向总承包报告，并作出事故分析调查及处理善后事宜。3.4.3 分包工程的进度控制要点 a)编制本分包工程总进度计划：
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制定施工方案，明确施工方法的确定，施工机械的选择，施工顺序的安排和流水施工的顺序；
编制施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行；
编制资源供应计划，包括物料供应计划，机械设备的进场计划，劳务计划等； 编制图纸深化、呈审进度计划。b)执行月报制度
按月向总承包报告本分包工程的执行情况； 提交月度施工作业计划；
提交各种资源与进度配合调度状况。c)做好协调照管工作
参加有关分包工作协调会议，积极参与对总工期的协调； 及时根据总承包工作指令作出进度的调整计划； 在进度上有重大提前及延误应及时向总承包报告；
分包在施工过程中向总承包提出的建议，要求总承包及时解决。
d)工程进度款的收取按合同规定由总承包予以签证，所有专业分包商的中期付款或结算款均须经总承包确认，并按有关程序予以执行。3.4.4 有关安全、消防、现场标准化管理等工作 a)遵守各种安全生产规程与规定 签订本分包工程的安全协议书；
完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理软件资料工作； 开展安全教育工作，做好分部(分项)工程技术安全交底工作； 特殊工种必须持证上岗；
接受总承包的安全监控，参与工地的安全检查工作，并落实整改事宜； 重大伤亡事故发生应及时向总承包报告。b)做好消防与治安管理工作
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开展消防与治安的教育工作； 配合总承包做好治安管理工作； 严格执行动火申报制度； c)做好现场标准化管理工作
按总承包指令做好场容场貌管理工作，建筑材料设备划区域整齐堆放，施工区域内工完料尽场地清；
遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好； 努力做好卫生工作，保持工地卫生文明 3.4.5 总承包对各专业分包的管理实施办法 a)专业分包商进场物资管理办法
总承包部对进场物资的管理由专人负责。各专业分包商应指定对口管理的人员参与进场物资的管理工作。
专业分包商需提供设备、材料进场的总计划，并按月提供月度计划，以期能够使总承包部统一协调与安排. 进场物资的流转程序：各种进场物资必须在10天前向总承包部提出申请，具体写明进场物资的名称、数量、规格及所占场地面积，待总承包部批复后再执行。
物资进场后，须24小时内及时疏散至地面。若不能达到此要求，可请求总承包部安排他人协助进行疏散，所发生的费用由分包商承担。
各专业分包商应落实专人对进场物资予以保管，并注意对产品进行保护，防止失窃与损坏，尤其对小件贵重物资及易燃物品重点进行保管。
专业分包商应做好废弃物的处置工作，有责任每日做好落手清工作，做到工完料尽场地清。废弃物与垃圾的处理按总承包的场布要求集中到指定地点统一处理，否则由总承包安排他人予以处理，其费用由分包商承担。
b)专业分包商劳动力管理办法
专业分包商应将进入现场的施工人员名单及照片向总承包申报。
须提供劳务人员的三证复印件(身份证、务工证、健康证)及特殊工种的相应
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操作证及上岗证。
专业分包商应专人管理外来劳动力的使用，开展必要的消防与治安方面的教育工作。
所有进入现场的施工人员应接受政府职能部门的有关监督检查工作，违反规定者应由专业分包商承担有关职责。
各专业分包商有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关政策法令、法规及施工现场的各项有关规定，确保现场文明施工有序地进行。
c)专业分包商现场安全管理办法
各分包商应认真学习政府及有管理部门的安全、消防、法令和规定，并予以自觉执行。
各专业分包商应与总承包部签订分包工程的安全协议书，并接受总承包对分包工程的安全总交底。
专业分包商应配备专人分管安全生产及消防工作，完善并健全安全、消防管理各种台帐，强化安全、消防管理软件资料工作。对分包工程落实相关的安全、消防技术措施。
分包商所有作业人员，进场前及施工过程中都须做好安全教育工作，做好分部分项工程技术安全交底工作。尤其是专业分包商范围内的安全、消防工作的重点和薄弱环节，进行针对性的教育，督促所属员工遵守现场的安全生产及消防各项规定。
专业分包商有义务保护现场各项安全、消防设施的完好，如施工脚手架、临边护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载。
各分包商必须接受总承包安全监控，参与工地的各项安全、消防检查工作，并落实有关整改事宜。分包商的整改工作若不能达到有关安全、消防管理标准(或不能及时达到管理要求的)，总承包可以协助分包商予以整改，其发生的人工、机械、材料等一切费用将由分包商承担。 特殊工种必须持证上岗，复印件汇总后报总承包部。
重大伤亡事故应及时向总承包报告，立即组织抢救及保护现场。
分包商的所属人员，在作业过程中发生各类违章作业，总承包方将依据情节轻重、危害程度等具体情况或有关规定予以劝阻警告，作罚款处理，情节
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严重者，责令停工整顿直至退场。
第一章：施工组织设计
第二篇：施工总承包管理措施
施工总承包管理措施、与相关单位的协调配合措施
**办公区1#楼及附楼维修工程是一个系统的工程，涉及专业多，施工总承包单位对工程总体管理显得尤为重要。本工程包括室内外装饰工程、室内给排水工程、照明电气工程的施工,涵盖装修内容广泛，施工人员多、专业施工杂、且有分包单位参与，对现场各专业施工及分包单位配合的好坏将直接影响到本工程质量、进度和安全，首先进场时要与甲方、监理公司等相关单位做好现场交接工作安排。
在项目实施过程中，一个好的总承包管理是项目成功的关键。作为工程的总承包商，把整个工程从办理开工手续到组织施工，直至验收、交付、保修管理，均纳入总承包的管理当中，利用我们丰富的管理经验，综合协调好项目内外各相关方的关系，大家齐心协力，使项目顺利的实施，达到预期目标，让业主满意。
第一节 管理原则
首先，我们将按照项目总承包管理的原则，建立一个符合本工程实施需要的项目管理机构。在这个机构中，不仅设有对我们自己施工的项目的管理监督部门，还有专门负责配合业主和监理工作，并协调社会关系的综合办公室，在工程管理部设有专门负责管理分承包商的管理人员。同时，在项目成员上，我们选择了具有丰富的总承包管理经验和能力的优秀项目经理，其他管理人员也选择高素质的人员。这些部门和人员的设置将使我们的总承包管理工作更加具有针对性。
第二节 与业主的配合
1、我公司在签约之日起5天内向业主提供项目部工地管理小组人员名单及在现场工作人员的姓名履历。
2、我公司将在施工现场设置一名有资格并得到业主认可的施工负责人配合业主的工作。施工负责人将出席一切由业主代表或监理工程师召开的会议，并且他可以代表我公司作出决定。
3、主动向业主了解在施工现场范围内施工应注意的问题，在施工过程中加以注意。
4、作为总承包商，协调好与业主的关系，配合业主实现项目的最终目的，获得最大利益，是我们的责任，因此我们将采取一系列措施配合业主工作，减轻业主的工作压力。
第三节 与建筑师、设计单位的配合
一个成功的项目，必须体现出设计师的设计意图，满足业主的使用需求，因此，与设计师的良好的配合，对于一个成功的工程项目是必须的。
1、及时审图、消除疑问
在工程中标后，我们将立即安排项目人员就位，相关部门人员集中精力熟悉、审查图纸，必须十分细致、深入。重点是各专业系统间的配合、协调和各节点的细部做法是否有矛盾的地方或遗漏的项目。审图工作在获得图纸后10d内完成，将图纸中的问题和我们的修改建议汇总，与业主、设计单位、建筑师、监理工程师沟通、探讨，确定图纸的修改和调整方案。
2、继续深化设计和施工详图设计
由于本工程规模大、技术复杂，有的部位节点做法设计师未做具体要求，新市场营销法则 助推企业成长
电子商务营销
食品餐饮营销
建筑房产营销
消费品营销
但施工中必须有。这些都需要我们在现场进行完善的深化设计和施工详图设计，在充分了解设计意图和相关设计施工规范的基础上，进行深化设计和施工详图设计。向建筑师、监理工程师提交一份施工详图明细表，包括清楚显示制作详图的项目提议时间表及供建筑师、监理工程师等审批的期限。所有图纸均按国家制图标准的要求用计算机绘制，报建筑师、设计单位和监理工程师审核确认后，作为本工程图纸的补充。
3、对分承包商和材料供应商的深化设计统一管理
本工程许多项目专业性非常强，分承包商需进行深化设计，还有许多材料和半成品需要绘制自己的加工制作和安装详图，需要将不同的规范、标准和制图习惯统一，否则将出现多种图纸样式并存，各方不能利用图纸协调、沟通。为此，我们将在项目开始时参照业主提供的合同图纸确定一个符合大多数人习惯的制图标准和必须遵守的国家规范，各方的深化设计图纸按此要求设计绘制，保证参与各方都可以看懂对方的详图。
同时，所有深化设计图都将先由我们总承包商初审，重点检查深化设计图与合同图纸或其它方的深化设计图有无冲突的地方，避免“各自为战”，互相影响。最后报建筑师、设计单位和监理工程师审核确认。第四节 与监理工程师的配合
监理工程师代表业主在现场对项目实施监管，对业主负责，这对我们总承包商的工作也是一种促进，因此我们充分尊重和信任监理工程师，自觉服从监理工程师的监督和管理，积极配合其监理工作，与监理方齐心协力把项目管理好，实施好。
1、为监理工程师提供的设施和设备
按照合同要求在工地现场为监理工程师提供办公室，办公室的设施和标准同业主的一样。
现场属于我们的设施、设备均可供监理工程师使用，如：施工电梯、办公室用品等。
2、加强工作计划管理：
为了让工程早日交付业主使用，获得更大的经济效益，我们将采取必要的措施加快工程施工速度，这样不可避免的要在节假日、休息日施工，也就不可避免的要影响监理工程师的正常休息，我们将加强施工的计划性，提前一周制定出工作计划，报给监理工程师，便于其安排工作和休息时间，必要时进行倒休。
3、在施工全过程中，严格按照经建设单位及监理工程师批准的“施工组织设计”进行施工管理。在项目部各作业队“自检”和项目部“专检”的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按监理要求予以整改。
4、所有进入现场使用的材料、成品、半成品、设备、器具，均主动向监理工程师提交产品合格证或质保书，按规定在使用前需进行物理化学试验检测的材料，主动递交检测结果报告，所使用的材料、设备均处于受控状态，从而满足工程质量要求。
5、严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理工程师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先接受监理的指导，后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。第五节 对分承包商的配合、管理
本工程须分包项目较多，分承包商较多，因此切实按照合同要求对分承包商进行配合和管理是项目成败的关键。作为总包单位，我们充分意识到这个问题。
为了加强对分承包商的管理，我们将在建立项目管理机构时专门设置对分承包商进行管理的部门和人员，另外把我们总公司的IS09001国际质量管理体系、IS014001国际环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系的三个标准贯彻到分承包商中，并严格执行，将项目建成贯彻三个体系标准的样板工程。
1、按照合同要求为分承包商提供配合(1)作为总承包商我们将为分承包商在现场的施工提供必要的服务和配合。例如，我们提供的可使用的机械有施工电梯；临时设施有贵重材料库房、厕所、安全通道；在作业面提供轴线、各层标高线、脚手架、安全防护、楼层配电箱；同时还提供现场临时用电、现场临时用水、现场照明和现场安全保卫。对于本项目实施过程的所有不涉及商业机密的信息，均可向分承包商提供。
(2)作为总承包商我公司为分承包商在施工中提供必要的技术服务。例如，我们会按照分承包商的要求在土建施工中为分承包商下一步施工作好技术准备，如：预埋件、预埋管、检查井、设备基础等相关项目。
(3)分承包商对需要总承包商提供的服务应提前向总承包商申请，作出数量和时间的计划，由总承包商根据工程情况统一协调、安排。特别是机械和库房的使用，必须有使用计划，由总承包商严格按需求分配时间。
(4)作为总承包商，我公司将为所有分承包商提供与政府部门或市政单位的关系协调及照管。
2、对分承包商的组织和人员管理
在与分承包商签定合同时明确提出对分承包商在现场的组织和人员要求。分承包商必须在现场设有足够的管理人员和总负责人，总负责人必须有权对分承包商在现场的所有人员、材料机具进行调配。当总负责人不在现场时，必须指定一名临时负责人代理总负责人职责。现场还必须设置专职质量负责人和安全负责人，分别持有国家或建设部核发的工程师职称和安全员上岗证，并分别对分包项目的质量和安全文明施工负责。所有在现场人员均需持有合法有效身份证件，遵守国家有关法律法规和现场的各项管理制度，进场时凭身份证件办理现场施工证，注明所属单位、工种、施工时间，并贴照片。属于特殊工种的，必须持有效的上岗证。
3、对分承包商的进度管理
在分承包商进场前，须根据总承包商编制的总进度计划、月计划、周计划编制其分包项目的进度计划。该计划必须符合总承包商总进度计划的安排，并综合考虑劳动力计划、材料计划、机械设备计划。计划确定后报总承包商和监理工程师审查，一旦通过后及时备案，并严格执行。此后，分承包商还要根据工程进展情况，确定每月、每周的详细计划及时上报总承包商，总承包商将会同监理工程师检查、监督分承包商的计划执行情况。
对于计划执行和延期的责任将在合同中明确，对由于人为原因造成计划执行不力导致的工期延长或费用增加，将根据总承包商和分承包商各自的责任进行赔偿。
4、对分承包商的质量管理
总承包商不仅是对自己的施工项目的质量负责，对分承包商的施工质量同样负责。
分承包商在施工前先上报施工方案。方案中对分包项目的具体工序、施工方法、质量效果、执行的规范等相关内容进行详细、具体的阐述，经总承包商和监理工程师审核通过后作为对分承包商的质量管理依据，分承包商必须严格执
行。总承包商和监理工程师将进行定期和不定期的检查监督，一旦发现有不按方案执行的情况，总承包商将有权立即令其停工，一切后果由分承包商负责。所有分包项目的材料必须提前向总承包商和监理工程师提供样品、企业生产许可证、合格的检验报告等相关证明文件。材料进场时向总承包商和监理工程师报验，总承包商和监理工程师按样品对其进行验收、确认。对于部分关键材料，还要进行现场见证取样检验。
分包项目在施工过程中，按规定需要进行隐蔽验收的工序，在工序完成后必须首先报总承包商检查，合格后报监理检查，合格后方可隐蔽。每个分项工程结束后，由分承包商进行自检，做好自检记录，对于一些需要进行实测的项目，必须填写实测数据，持自检记录报验，在总承包商首先按相应规范的质量标准进行验收合格的基础上，由监理工程师进行验收。
分包项目的成品保护措施由分承包商自己制订并负责实施，总承包商将在现场和作业面的封闭管理方面提供必要的支持。
分承包商必须按《河北省建筑工程资料管理规程》的要求随工程进度编制整理施工技术资料，项目完成后提交2套施工技术资料和竣工图给总承包商。
5、总平面管理
（1）临时供水及排水管理
总包单位对整个施工现场的临时用水线路作出统一规划并进行管理，在保证各施工单位施工用水的前提下线路布置合理，保证水表、管线等供水设备处于完好状态。总包单位将根据现场情况设置完善的排水系统。（2）临时用电管理
编制详细的临电方案，在不影响施工进度的前提下，尽量避免多台大型设备的同时使用。对用电线路的走向作出调整，重点部位施工线路、一般用电施工线路分开，按区域划分，做到合理配置、计划用电。
在安全用电上，总包商为加强管理，使施工现场的临时用电形成一个比较规范的局面，以维护正常的施工秩序。（3）加工存放场地管理
分包方材料到场时，总包项目部保安人员检验后放行进场。货物进场后，分包商应按指定的地方卸货堆放，做到条块整齐划一，并在总包项目部的安排下，按时吊运到施工作业现场。精心组织和策划，使工程现场的场容场貌一直保持较好的形象，也为施工的有序进行创造良好的条件。（4）总平面布置
各分包单位应严格按照总包项目部制定的各施工阶段平面布置图，合理布置办公区、生活区、生产区，并针对临时供水、供电、排水、排污、消防系统作出规划。分包商如果改变该平面布置，必须经总包项目部批准。
6、对分承包商的安全文明施工和环保管理(1)分承包商必须严格按IS014001国际环境管理体系及GB/T28001职业健康安全管理体系的二个标准组织施工。
(2)分承包商必须设置一名经过专业培训、具有合法执业资格的安全负责人或安全员，对分包项目的施工安全进行巡查，并对分承包商的责任事故负法律责任。
(3)分承包商对自己的所有人员的合法、有效身份和务工证件负法律责任。分承包商的人员进场后必须到总承包商办理现场施工证，并随时佩带，无施工证的人员，总承包商立即将其清理出场。
(4)所有人员进场后将由总承包商进行安全文明施工教育，学习基本安全常识和现场各项管理制度，发放教育材料。
(5)分承包商必须要求自己的人员遵守总承包商制定的各项管理，对违反规定的人员，不仅对其本人进行处罚，还要对其所属单位进行处罚。对多次违反规定，将对其进行停工整顿或取消其施工资格。
(6)分承包商的安全负责人要针对每天的施工项目进行必要的安全交底。(7)所有分包项目工程材料进场报验时，必须经过环保的评审，确保现在和将来不会污染环境，并提供合格的环保评审表。
(8)所有分承包商在施工场所和现场材料的堆放都在总承包商指定的位置和范围。第六节 与其他相关部门的协调配合
1、对公安部门的协调
提前与当地派出所取得联系，了解该地区有关规定，办理施工人员暂住证，现场成立治安联防队，签订治安联防责任书。施工中杜绝违法违纪行为发生，确保一方平安，并积极配合公安部门的现场外来人口的清查活动，树立文明高素质的企业形象。
2、与交通管理部门的协调
由于本工程施工是要保证机场的正常运营，所以工程材料运输和机场正常交通要充分协调好。为了保证材料运输及时，不影响施工，我们主动与交通管理部门联系，为运输车辆办理特别通行证。
同时，选择一条主要交通路线和一条备用路线，与交管局保持热线联系，随时掌握路线的路况信息，避开拥堵的线路，必要时请沿线交警予以配合。
平时，要求我们的司机严格遵守交通规则，并定期对沿线交警进行慰问，举办联谊活动，建立良好的友谊。
3、与环境保护部门的协调
工程开工时，到环保部门备案，并上报我们的具体环保措施，征求他们的意见，必要时进行补充和完善。施工现场认真执行环保措施，定期邀请环保部门到工地检查，进行环保检测，以促进我们的工作，也树立我们企业重视环境保护的形象，与环保部门建立良好关系。
4、与环卫部门的协调
同环卫部门联系，确定污水排放接口、申报排放量。选择渣土消纳点，交纳排污费和渣土消纳费。及时办理渣土消纳、污水排放等许可证。
现场和周围严格遵守各项环卫措施，具体措施见《安全保卫措施》。
5、与供水部门的协调
与市政供水部门联系，办理施工用水许可证，签定有关协议，保证施工顺利进行。
6、与供电部门的协调
执行供电部门规定，办理施工用电协议；申请用电量增容等，办理必要手续。因客观原因停电要求供电部门提前通知，以采取针对性措施。
7、接待参观和来访
本工程具有广泛的社会影响力和重要的地理位置，除了业主的来宾光临现场外，同时还会有各级领导、有关部门来视察、指导工作，以及工程在采取针对性措施申报各类奖项时会有评委到现场检查和兄弟单位前来观摩、交流等，接
1234567890ABCDEFGHIJKLMNabcdefghijklmn 分包单位未经许可，不准搭建临时房和其他设施。分包人的材料与设备的进出场道路的使用要有总承包统一安排。总承包对施工用场地、办公室、仓储、用水、用电、垂直运输、脚手
总的原则是：现场临时建筑布置统一由总包规划，临建布置实行三分开原则：即办公室、生
考虑到现场已无多余场地，无法搭设仓库，就利用塔楼三层地下室或陆续建成的建筑物内作为临时仓库，由总包统一规划后，提供给分包，作为材料的周转场地。考虑到现场众多的分包，总包明确其周转量仅为三天的施工量，且此周转场地内的围护、保管以及产品保护由分
关于分包商办公室的提供，总承包应想方设法在场地外租地，并搭设办公楼。分包商根据工作需要，向总包提出办公室数量，同时，总包也按租用及搭设成本向分包计取，提供有偿服 2
塔楼中每层楼面都设临时用水源，供分包单位无偿使用。在临时供水系统布置时，利用地下水池作为施工期间的储水池，在主体结构施工至60层时，建立53层水箱供水系统，作为中间水源，在主体结构封顶后建立上部水源。在中部、上部水源未建立前，利用地下储水池加
利用室外二台800KVA变压器，接8路电源至±0.00，配8只1#电箱，其中塔楼4只，裙房和临时建筑区4
在塔楼施工中，每三层总包将设二个配电箱。为了确保用电安全和各路线的负荷平衡，各分包单位在使用电源之前，必须书面向总包提供具体的用电量。但从配电箱中引出的分电箱由 4
塔楼在施工阶段，总包除了在核心筒内安排两台电梯外，同时在塔楼东面安排两台直达88层的电梯。考虑到人、物运送量大的状况，在塔楼结构到达56层以上时，在塔楼内先安
新市场营销法则 助推企业成长
电子商务营销
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建筑房产营销
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装7台永久电梯。这些永久电梯在施工阶段由日本三菱电梯公司（指定分包）负责安排人员
总包设置于现场已有的起重机械或人货电梯，各指定分包人可以在总包协调下无偿申请使用。但地面或楼面的水平运输由各分包自行解决。为工程设备的安装就位，如总包现有起重机械或机具设备无法满足需要，而需另行制定方案，原则上由各分包人自行承担，或由其再委托 5
在每个层面设若干灭火器，统一由总包管理，要求各分包单位建立若干兼职消防员，进行有
同时各分包单位都要明确动火证制度，要执行动火监护的有关规定和申报制度。且分包单位要根据自身特点制订有效的防火、防毒 6 分包商应把自己施工范围内的垃圾运到总包指定的地点，由总包负责运走。总包设立专业作业队进行每天完工后清场工作，如发现有关单位的建筑垃圾乱放，作业面清理不到位，则总包作业队将作业面清理后，所发生的人工费、机械费将在有关分包单位工程款中扣除，情节严重的将在例会中通报批评，甚至罚款。7 对总包方已有搭设的脚手架在其拆除之前，各分包人可经协调后无偿使用，但总包无义务专门为某一指定分包人搭设为其施工的专用脚手。对总包人搭设而又已拆除或未予搭设脚手的施工部位，分包人应自行搭 8
因分包工程所需的预埋件由指定分包人委托总包人负责安排预埋工作，并向总包人提供图纸和埋件。指定分包人派员配合、指导，并对埋件种类规格，埋件的尺寸、标高、轴线正确性、总包建立每周1-3次的指定分包工程例会，每月一次月计划会议和每季度一次季计划会议。施工高峰期间，总包还将进行每日碰头会制度，用以协调第二天作业面的矛盾。各指定分包
10、分包人应在施工期间，对陆续完成的工程负有实施产品保护的责任。工程经验收移交后，相应的产品保护工作才由总包人负责。因此，要求分包人对其自己的产品，特别是贵重物品应
实际上，在金茂大厦总承包单位对专业指定分包人协调管理也不是一帆风顺的。如由于现场场地狭小，场外租用场地费用是否由总包负责，对分包人需要搭设特别脚手架、分包人特殊设备垂直运输问题是否由总包解决，总包与分包各自站在自己的立场上都有争议。因此，无论对业主还是总包单位来说，都不能仅凭以往习惯作法，而应以合同为依据来指导管理并作出决策。可见合同条款的重要性。只有通过对合同的解释，才能得到圆满的解决。如果合同对此没有说法，那么业主只能重新进行委托，此时可能由于时间紧迫，缺乏竞争，会造成业
在编制涉及到众多专业指定分包工程合同时，造价顾问单位对工作界面一定要划清，否则就会贻误工期。在金茂大厦工程中，也碰到类似情况。如在金茂大厦工程中有关裙房通向塔楼的连接走廊在和塔楼外侧交界处，又在走廊内部的部门幕墙由谁承担深化设计和施工碰到问题。总包在土建图深化中发觉工作界面不清，而此时现场楼板工程进展在该部位还需要有预埋件的设计和安装，总承包和有关指定分包单位均表示在原投标报价的范围中没有这部分内容。后业主提请顾问公司调解此事，顾问公司不得不承认，是由于他们的疏忽，在编制工程合同时总分包之间有关工作界面划分不清，造成漏项。工期紧迫当前，而施工单位还未落实。好在当时上海建工集团在处理总分包之间、各分包之间有关工作界面上的协调问题提出二条原则意见：（1）依据建筑师的图纸和经过批准的各深化图，凡要做的工作，一时因界面不清楚，或对界面的理解有分歧，而造成工作承担的空缺，由总包根据工作的性质，判给适当的分包或总包自身来承担，并不能因此而影响工程，各分包商对总包的这种判定要给予支持。（2）对总包判定的界面空缺工作，所承担的单位在实施后，由总包提请业主的造价顾问单位来审定。但费用审定在后，不影响工作实施在前。这二条原则，得到业主、建筑师和造价顾问单位的同意和支持，才弥补类似问题所引起的后遗症，因此，合同界面划分工作一定要
以上所述合同条款主要针对总包与施工同步进展的指定分包的配合协调。对与一些大型工程，考虑到施工与设计进度衔接不上，往往需要分阶段施工，如常见桩基及围护工程在先，总承包工作在后。为了避免今后不必要纠纷，在编制总包合同中，也同样有必要要求总包对独立
总承包人在其开工前应校验桩基及围护工程的放线定位，如发现任何错误，须立即报告建筑师、监理工程师和业主代表。总承包人还必须向建筑师报告有关下部结构施工中发生的任何缺陷，若总承包人对本条之要求有所疏忽，因桩基及围护工程中的误差而导致本合同工程的错误，如建筑师要求，总承包人须自费将未能正确建成的任何工程拆除及重建。总承包人在开工30天内，应完成对桩基承包人所施工的竣工项目包括监测系统等所作的彻底检查和量测工作，并核实桩基承包人实施的工程标高和尺寸是否符合竣工图。在检查和量测中，如发现标高、尺寸不一致，有缺陷、损坏或运作不正常等，应立即报告建筑师、监理工程师和业
如总承包人未能在上述期限内将此类缺陷报告建筑师、监理工程师和业主代表，以后提出的
总承包人在有关查核桩基承包人缺陷工程的方法、进度安排等方面，须负责与基础承包人协
上述条款的制订，使总包对独立承包单位有一个很好衔接配合工作，能使总承包名副其实的综上所述，为了彻底解决施工过程中总承包和专业指定分包、分包和分包之间可能出现矛盾，必须在合同制订中就要明确各方职责。以合同为准绳，规范总承包对专业分包的配合协调工作。目前，国外对这方面研究还是比较深入的，因此，我们应该借鉴这方面经验，总结一条适合中国国情的，适应以市场经济条件下的满足大型工程建设合同管理要求的合同文本，即在编制类似合同文本时，就注重这方面因素，制订能真正满足市场化的闭口或接近闭口条件下的建设合同，使无论是总承包、分包还是业主，在合同的履约过程中能真正做到有据可查，减少不必要的争执，最终起到控制工程建设资金和保证工程工期、质量的作用。
第三篇：施工总承包管理措施、与相关单位的协调配合措施
施工总承包管理措施、与相关单位的协调配合措施
**办公区1#楼及附楼维修工程是一个系统的工程，涉及专业多，施工总承包单位对工程总体管理显得尤为重要。本工程包括室内外装饰工程、室内给排水工程、照明电气工程的施工,涵盖装修内容广泛，施工人员多、专业施工杂、且有分包单位参与，对现场各专业施工及分包单位配合的好坏将直接影响到本工程质量、进度和安全，首先进场时要与甲方、监理公司等相关单位做好现场交接工作安排。
在项目实施过程中，一个好的总承包管理是项目成功的关键。作为工程的总承包商，把整个工程从办理开工手续到组织施工，直至验收、交付、保修管理，均纳入总承包的管理当中，利用我们丰富的管理经验，综合协调好项目内外各相关方的关系，大家齐心协力，使项目顺利的实施，达到预期目标，让业主满意。
第一节 管理原则
首先，我们将按照项目总承包管理的原则，建立一个符合本工程实施需要的项目管理机构。在这个机构中，不仅设有对我们自己施工的项目的管理监督部门，还有专门负责配合业主和监理工作，并协调社会关系的综合办公室，在工程管理部设有专门负责管理分承包商的管理人员。同时，在项目成员上，我们选择了具有丰富的总承包管理经验和能力的优秀项目经理，其他管理人员也选择高素质的人员。这些部门和人员的设置将使我们的总承包管理工作更加具有针对性。
第二节 与业主的配合
1、我公司在签约之日起5天内向业主提供项目部工地管理小组人员名单及在现场工作人员的姓名履历。
2、我公司将在施工现场设置一名有资格并得到业主认可的施工负责人配合业主的工作。施工负责人将出席一切由业主代表或监理工程师召开的会议，并且他可以代表我公司作出决定。
3、主动向业主了解在施工现场范围内施工应注意的问题，在施工过程中加以注意。
4、作为总承包商，协调好与业主的关系，配合业主实现项目的最终目的，获得最大利益，是我们的责任，因此我们将采取一系列措施配合业主工作，减轻业主的工作压力。
第三节 与建筑师、设计单位的配合
一个成功的项目，必须体现出设计师的设计意图，满足业主的使用需求，因此，与设计师的良好的配合，对于一个成功的工程项目是必须的。
1、及时审图、消除疑问
在工程中标后，我们将立即安排项目人员就位，相关部门人员集中精力熟悉、审查图纸，必须十分细致、深入。重点是各专业系统间的配合、协调和各节点的细部做法是否有矛盾的地方或遗漏的项目。审图工作在获得图纸后10d内完成，将图纸中的问题和我们的修改建议汇总，与业主、设计单位、建筑师、监理工程师沟通、探讨，确定图纸的修改和调整方案。
2、继续深化设计和施工详图设计
由于本工程规模大、技术复杂，有的部位节点做法设计师未做具体要求，但施工中必须有。这些都需要我们在现场进行完善的深化设计和施工详图设计，在充分了解设计意图和相关设计施工规范的基础上，进行深化设计和施工详图设计。向建筑师、监理工程师提交一份施工详图明细表，包括清楚显示制作详图的项目提议时间表及供建筑师、监理工程师等审批的期限。所有图纸均按国家制图标准的要求用计算机绘制，报建筑师、设计单位和监理工程师审核确认后，作为本工程图纸的补充。
3、对分承包商和材料供应商的深化设计统一管理
本工程许多项目专业性非常强，分承包商需进行深化设计，还有许多材料和半成品需要绘制自己的加工制作和安装详图，需要将不同的规范、标准和制图习惯统一，否则将出现多种图纸样式并存，各方不能利用图纸协调、沟通。为此，我们将在项目开始时参照业主提供的合同图纸确定一个符合大多数人习惯的制图标准和必须遵守的国家规范，各方的深化设计图纸按此要求设计绘制，保证参与各方都可以看懂对方的详图。
同时，所有深化设计图都将先由我们总承包商初审，重点检查深化设计图与合同图纸或其它方的深化设计图有无冲突的地方，避免“各自为战”，互相影响。最后报建筑师、设计单位和监理工程师审核确认。
第四节 与监理工程师的配合
监理工程师代表业主在现场对项目实施监管，对业主负责，这对我们总承包商的工作也是一种促进，因此我们充分尊重和信任监理工程师，自觉服从监理工程师的监督和管理，积极配合其监理工作，与监理方齐心协力把项目管理好，实施好。
1、为监理工程师提供的设施和设备
按照合同要求在工地现场为监理工程师提供办公室，办公室的设施和标准同业主的一样。
现场属于我们的设施、设备均可供监理工程师使用，如：施工电梯、办公室用品等。
2、加强工作计划管理：
为了让工程早日交付业主使用，获得更大的经济效益，我们将采取必要的措施加快工程施工速度，这样不可避免的要在节假日、休息日施工，也就不可避免的要影响监理工程师的正常休息，我们将加强施工的计划性，提前一周制定出工作计划，报给监理工程师，便于其安排工作和休息时间，必要时进行倒休。
3、在施工全过程中，严格按照经建设单位及监理工程师批准的“施工组织设计”进行施工管理。在项目部各作业队“自检”和项目部“专检”的基础上，接受监理工程师的验收和检查，并按监理要求予以整改。
4、所有进入现场使用的材料、成品、半成品、设备、器具，均主动向监理工程师提交产品合格证或质保书，按规定在使用前需进行物理化学试验检测的材料，主动递交检测结果报告，所使用的材料、设备均处于受控状态，从而满足工程质量要求。
5、严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则，使监理工程师能顺利开展工作。对可能出现的工作意见不一的情况，遵循“先接受监理的指导，后予以磋商统一”的原则，在现场质量管理工作中，维护好监理工程师的权威性。
第五节 对分承包商的配合、管理
本工程须分包项目较多，分承包商较多，因此切实按照合同要求对分承包商进行配合和管理是项目成败的关键。作为总包单位，我们充分意识到这个问题。为了加强对分承包商的管理，我们将在建立项目管理机构时专门设置对分承包商进行管理的部门和人员，另外把我们总公司的IS09001国际质量管理体系、IS014001国际环境管理体系和GB/T28001职业健康安全管理体系的三个标准贯彻到分承包商中，并严格执行，将项目建成贯彻三个体系标准的样板工程。
1、按照合同要求为分承包商提供配合
(1)作为总承包商我们将为分承包商在现场的施工提供必要的服务和配合。例如，我们提供的可使用的机械有施工电梯；临时设施有贵重材料库房、厕所、安全通道；在作业面提供轴线、各层标高线、脚手架、安全防护、楼层配电箱；同时还提供现场临时用电、现场临时用水、现场照明和现场安全保卫。对于本项目实施过程的所有不涉及商业机密的信息，均可向分承包商提供。
(2)作为总承包商我公司为分承包商在施工中提供必要的技术服务。例如，我们会按照分承包商的要求在土建施工中为分承包商下一步施工作好技术准备，如：预埋件、预埋管、检查井、设备基础等相关项目。
(3)分承包商对需要总承包商提供的服务应提前向总承包商申请，作出数量和时间的计划，由总承包商根据工程情况统一协调、安排。特别是机械和库房的使用，必须有使用计划，由总承包商严格按需求分配时间。
(4)作为总承包商，我公司将为所有分承包商提供与政府部门或市政单位的关系协调及照管。
2、对分承包商的组织和人员管理
在与分承包商签定合同时明确提出对分承包商在现场的组织和人员要求。分承包商必须在现场设有足够的管理人员和总负责人，总负责人必须有权对分承包商在现场的所有人员、材料机具进行调配。当总负责人不在现场时，必须指定一名临时负责人代理总负责人职责。
现场还必须设置专职质量负责人和安全负责人，分别持有国家或建设部核发的工程师职称和安全员上岗证，并分别对分包项目的质量和安全文明施工负责。所有在现场人员均需持有合法有效身份证件，遵守国家有关法律法规和现场的各项管理制度，进场时凭身份证件办理现场施工证，注明所属单位、工种、施工时间，并贴照片。属于特殊工种的，必须持有效的上岗证。
3、对分承包商的进度管理
在分承包商进场前，须根据总承包商编制的总进度计划、月计划、周计划编制其分包项目的进度计划。该计划必须符合总承包商总进度计划的安排，并综合考虑劳动力计划、材料计划、机械设备计划。计划确定后报总承包商和监理工程师审查，一旦通过后及时备案，并严格执行。此后，分承包商还要根据工程进展情况，确定每月、每周的详细计划及时上报总承包商，总承包商将会同监理工程师检查、监督分承包商的计划执行情况。
对于计划执行和延期的责任将在合同中明确，对由于人为原因造成计划执行不力导致的工期延长或费用增加，将根据总承包商和分承包商各自的责任进行赔偿。
4、对分承包商的质量管理
总承包商不仅是对自己的施工项目的质量负责，对分承包商的施工质量同样负责。
分承包商在施工前先上报施工方案。方案中对分包项目的具体工序、施工方法、质量效果、执行的规范等相关内容进行详细、具体的阐述，经总承包商和监理工程师审核通过后作为对分承包商的质量管理依据，分承包商必须严格执行。总承包商和监理工程师将进行定期和不定期的检查监督，一旦发现有不按方案执行的情况，总承包商将有权立即令其停工，一切后果由分承包商负责。
所有分包项目的材料必须提前向总承包商和监理工程师提供样品、企业生产许可证、合格的检验报告等相关证明文件。材料进场时向总承包商和监理工程师报验，总承包商和监理工程师按样品对其进行验收、确认。对于部分关键材料，还要进行现场见证取样检验。
分包项目在施工过程中，按规定需要进行隐蔽验收的工序，在工序完成后必须首先报总承包商检查，合格后报监理检查，合格后方可隐蔽。每个分项工程结束后，由分承包商进行自检，做好自检记录，对于一些需要进行实测的项目，必须填写实测数据，持自检记录报验，在总承包商首先按相应规范的质量标准进行验收合格的基础上，由监理工程师进行验收。
分包项目的成品保护措施由分承包商自己制订并负责实施，总承包商将在现场和作业面的封闭管理方面提供必要的支持。
分承包商必须按《河北省建筑工程资料管理规程》的要求随工程进度编制整理施工技术资料，项目完成后提交2套施工技术资料和竣工图给总承包商。
5、总平面管理
（1）临时供水及排水管理
总包单位对整个施工现场的临时用水线路作出统一规划并进行管理，在保证各施工单位施工用水的前提下线路布置合理，保证水表、管线等供水设备处于完好状态。总包单位将根据现场情况设置完善的排水系统。
（2）临时用电管理
编制详细的临电方案，在不影响施工进度的前提下，尽量避免多台大型设备的同时使用。对用电线路的走向作出调整，重点部位施工线路、一般用电施工线路分开，按区域划分，做到合理配置、计划用电。
在安全用电上，总包商为加强管理，使施工现场的临时用电形成一个比较规范的局面，以维护正常的施工秩序。
（3）加工存放场地管理
分包方材料到场时，总包项目部保安人员检验后放行进场。货物进场后，分包商应按指定的地方卸货堆放，做到条块整齐划一，并在总包项目部的安排下，按时吊运到施工作业现场。精心组织和策划，使工程现场的场容场貌一直保持较好的形象，也为施工的有序进行创造良好的条件。
（4）总平面布置
各分包单位应严格按照总包项目部制定的各施工阶段平面布置图，合理布置办公区、生活区、生产区，并针对临时供水、供电、排水、排污、消防系统作出规划。分包商如果改变该平面布置，必须经总包项目部批准。
6、对分承包商的安全文明施工和环保管理
(1)分承包商必须严格按IS014001国际环境管理体系及GB/T28001职业健康安全管理体系的二个标准组织施工。
(2)分承包商必须设置一名经过专业培训、具有合法执业资格的安全负责人或安全员，对分包项目的施工安全进行巡查，并对分承包商的责任事故负法律责任。
(3)分承包商对自己的所有人员的合法、有效身份和务工证件负法律责任。分承包商的人员进场后必须到总承包商办理现场施工证，并随时佩带，无施工证的人员，总承包商立即将其清理出场。
(4)所有人员进场后将由总承包商进行安全文明施工教育，学习基本安全常识和现场各项管理制度，发放教育材料。
(5)分承包商必须要求自己的人员遵守总承包商制定的各项管理，对违反规定的人员，不仅对其本人进行处罚，还要对其所属单位进行处罚。对多次违反规定，将对其进行停工整顿或取消其施工资格。
(6)分承包商的安全负责人要针对每天的施工项目进行必要的安全交底。
(7)所有分包项目工程材料进场报验时，必须经过环保的评审，确保现在和将来不会污染环境，并提供合格的环保评审表。
(8)所有分承包商在施工场所和现场材料的堆放都在总承包商指定的位置和范围。
第六节 与其他相关部门的协调配合1、对公安部门的协调
提前与当地派出所取得联系，了解该地区有关规定，办理施工人员暂住证，现场成立治安联防队，签订治安联防责任书。施工中杜绝违法违纪行为发生，确保一方平安，并积极配合公安部门的现场外来人口的清查活动，树立文明高素质的企业形象。
2、与交通管理部门的协调
由于本工程施工是要保证机场的正常运营，所以工程材料运输和机场正常交通要充分协调好。为了保证材料运输及时，不影响施工，我们主动与交通管理部门联系，为运输车辆办理特别通行证。
同时，选择一条主要交通路线和一条备用路线，与交管局保持热线联系，随时掌握路线的路况信息，避开拥堵的线路，必要时请沿线交警予以配合。
平时，要求我们的司机严格遵守交通规则，并定期对沿线交警进行慰问，举办联谊活动，建立良好的友谊。
3、与环境保护部门的协调
工程开工时，到环保部门备案，并上报我们的具体环保措施，征求他们的意见，必要时进行补充和完善。施工现场认真执行环保措施，定期邀请环保部门到工地检查，进行环保检测，以促进我们的工作，也树立我们企业重视环境保护的形象，与环保部门建立良好关系。
4、与环卫部门的协调
同环卫部门联系，确定污水排放接口、申报排放量。选择渣土消纳点，交纳排污费和渣土消纳费。及时办理渣土消纳、污水排放等许可证。
现场和周围严格遵守各项环卫措施，具体措施见《安全保卫措施》。
5、与供水部门的协调
与市政供水部门联系，办理施工用水许可证，签定有关协议，保证施工顺利进行。
6、与供电部门的协调
执行供电部门规定，办理施工用电协议；申请用电量增容等，办理必要手续。因客观原因停电要求供电部门提前通知，以采取针对性措施。
7、接待参观和来访
本工程具有广泛的社会影响力和重要的地理位置，除了业主的来宾光临现场外，同时还会有各级领导、有关部门来视察、指导工作，以及工程在采取针对性措施申报各类奖项时会有评委到现场检查和兄弟单位前来观摩、交流等，接待工作将非常多。为此，我公司将在现场设立来宾接待室，设立专职的接待员，对业主的来宾和有关单位来访提供热情的接待服务。
第四篇：总承包协调管理方案
总承包协调管理方案
本工程采用总承包管理。本工程总承包管理的特点是工程体量大，工期紧，质量目标较高，涉及到的专业较多，工艺复杂，部分专业需要进行二次设计，必须搞好各专业间的协调管理。
实施工程的总承包管理，必须要以全面履行业主合同和向业主交付满意工程为目的，坚持“服务”、“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”、“监督”的原则，才能搞好总承包管理。
（一）总包单位对工程质量、进度、安全、文明施工的管理
一、质量管理
1、在施工过程中，施工人员对照规范、标准进行自检、互检，填写《工程质量班组自检互检表》。专职质检员进行巡检，发现问题及时向施工人员提出，并督促处理。要取到预防的作用。
2、进场物资由经过评审合格的物资供应商提供，物资供应商要提供质量证明书，对各项材料如钢材、砂、石、混凝土、防水材料、砌体材料等要进行进一步的检验复试。
3、须隐蔽的工程，在班组自检合格的基础上，质检员检查认可之后，请业主代表和监理检查认可，并会签隐蔽工程检查记录，方可转放下道工序施工。
4、定期检查质量。项目经理部每半月一次工程质量检查，由项目经理组织，各专业技术负责人、质检员、施工班组长及监理等参加。对于检查中发现的质量问题，项目部下发整改通知单，有关班组按“三定”原则及时进行整改。同时，项目部对每次检查进行总结，并做好质量记录。
二、进度管理
1、各施工段采取流水作业组织施工。
2、及时组织施工图纸会审交底，事先及时地解决施工图纸中的技术问题。
3、组织施工队伍对各分部分项工程进行技术、质量交底，避免返工。
4、事先编制总进度计划，找出关键工序和关键线路，并加强对其实际施工中的控制，如出现超拖工期现象，及时加以调整，保证能抢回工期。在确保总工期的前提下，为减轻对生活、后勤的压力，编制劳动力平衡表，减少劳动力骤增骤减的现象发生。
5、根据施工总进度计划，编制单体施工进度计划、月度及旬计划，并要求各分包单位根据计划及时准备劳动力及机械设备，对于不能完成各阶段计划的分包单位给以处罚，并采取措施进行补救。
三、安全管理
1、进入施工现场内的管理人员、电工、焊工、架子工、指挥工、吊机的司机和拆装工人等特种作业人员必须经过培训、考核，并持有效的相关证件上岗。
2、本工程建筑面积大、单体多，施工工种多，安全防护十分重要。对临边、洞口、交叉作业的安全防护必须做到防护明确、专人负责、安全可靠。
3、根据不同的季节进行交底。不同的季节有着不同的特点，如盛夏季节炎热多雨，必须进行防暑降温，防雷击、防触电的安全交底，秋季干燥防火灾事故的交底，冬季应做好防滑等方面的交底。
4、雨季现场道路应加强维护，斜道和脚手板应有防滑措施，同时做好现场排水工作。
5、暴雨、台风前后要检查工地临时设施，脚手架、井架机电设施、临时线路，发现倾斜、变形下沉、漏雨、漏电等现象。
6、夏季要有防暑降温措施，杜绝中暑事故发生，食堂要保证卫生并作好食品留样工作，防止食物中毒，并有专人负责。
四、文明施工管理
1、根据现场平面布置图方案报请建设单位认可后实行。合理布置现场各种临设，材料的储存、堆放点，实施现场标准化动态管理，确保整个现场在有序的条件下组织施工。
2、施工区域重点关键部位，一方面需做好安全生产、消防防盗安全等方面警标、宣传及布置相应的设施器材之外，同时必须加强有关文明标化施工的宣传、标识及相应的配套设施。
3、在建筑物的四周排设下水道，由专人疏通，确保建筑物外四周无积水，四周道路畅通、平整，各种物资整齐堆放。
4、施工现场按标准制作有顶盖茶棚，茶桶必须上锁，茶水和消毒水有专人定时更换，并保证供水。
5、现场落手清推行定额消耗包干制，明确专业分包队伍和班组中标方责任制。加强施工过程中落手清的检查、考核和奖罚。
6、施工区域明显的正门两侧围墙上分别绘出本工程建设效果图，标明工程概况、建设单位、设计单位、监理、施工单位名称，项目负责人名额监督电话。在施工现场正门一侧围墙后设三根12m长、间距1m的金属旗杆。
7、施工过程中，采取合理的施工方案，性能良好的施工机械，减少和避免噪声、粉尘对环境的影响，设立投诉电话，倾听周围居民意见，及时改进施工方法。
8、定期打扫和喷洒工地道路及工地周边市政道路，确保离开工地的车辆上不能有泥土、碎片等类似物体带到公共道路上。
（二）总包单位对分包单位的管理
一、合同管理
1.分包合同签定生效后，双方对合同包括的施工内容予以明确，如合同遗漏的项目或未包括在招标书范围内的，分包方要提出书面报告，由总包方会同监理、业主协调解决；
2.分包方必须严格按合同要求的质量、工期、安全和文明施工进行施工。
二、进场准备工作
1.合同签字生效次日起3天内，分包方必须向总包方报送施工组织设计、进度计划，计划要详细列出各主要工序及持续时间，不得漏项；标准表格使用《施工组织设计/方案报审表》、《施工进度计划报审表》；同时报送《工程开工报告》；
2.进场的分包方所有人员，统一到项目质安部门签定集体、个人安全生产合同，接受安全生产书面交底；
3.分包单位必须持有资质证明，并报送复印件。标准表格使用《分包单位资格报审表》；特种操作人员必须持有效的上岗证，并将复印件交总包方质安、劳资部门备案；分包方所使用的施工设备必须报检，标准表格使用《施工设备进/出场报审表》；
4.及时提出图纸会审要求，由总包方协调安排。
三、开工
1.施工组织设计、进度计划经总包方、监理、业主审批通过后，由监理下达开工指令，正式开工；
2.分包方的开工日期以开工指令日期为准，实际施工中，如与分包方相关联的上道工序比计划提前完成，那么分包方的进度亦相应提前，其他情况按合同中有关工期的约定执行；
3.施工中，总包方将根据现场实际情况和计划安排，向分包方书面下达各工序的最迟开工时间和最迟完工时间，以便统一协调施工进度。
四、施工过程管理 1.对分包单位的技术管理 1.1方案实施问题
项目实施前，由技术部和工程部对各专业分包的方案、工艺、程序、进度计划进行技术综合，优化出各分包工程的最佳组合与最佳方案，合理安排各分包单位的流水作业，原则上分层施工，如无法分层，则每层分段施工，避免因抢工作面造成的施工混乱、打乱仗而延误工期。1.2涉及施工的矛盾问题
所有的施工图纸均由总承包统一审核，各分包商积极参加，由工程、技术部门列出各分包商施工过程中应注意的重点，编制各分包商既相互交叉又互不干扰的预埋、预留管道孔洞的管线走向规划。各分包商在施工时，对于非图纸原因产生的同其他单位的矛盾，统一上报总包单位协调解决；由于图纸原因产生的矛盾，书面上报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计院协调解决；每个分包商在各工序施工前，需要土建或其他分包商配合施工或应注意的事项，提前两天向总包方提出，以便协调处理，避免不必要的返工。1.3工期问题
各分包商施工总工期、节点工期，应在进度计划中予以明确且严格按既定计划执行，同时和总包方安排的施工节拍与区域保持一致，以确保各单位同时施工时的有序、稳步施工，工期的延误执行合同规定。1.4配合问题
现场施工总布置由总承包统一管理，在合同中明确各分包商在不同施工阶段中的使用场地，各分包商不得擅自随意乱用材料堆场或堵塞道路。所有垂直运输机械均由总承包单位布置与管理，同时组织协调好各分包商的施工时间；错开使用垂直运输设施的时间，以确保垂直运输设施的有效、合理使用，发挥其最大使用效率。施工现场建立用水、用电审批制度，分包商须提前两天填报用水用电审批表，列明使用部位、使用时间及使用量送交总承包商生产科审批，以便做好统一协调管理，避免磕碰事件。2.对分包单位的质量管理
本工程承包质量管理任务将主要是针对各分包商分别负责的系统功能质量的监控，以及由此而形成的最终产品质量跟踪而展开的。在施工中，重点围绕以下几个方面进行管理。2.1技术质量的管理
分包商的对本专业施工图进行仔细审核，对发现的设计缺陷、质量问题及矛盾部位应及时报总包单位，由总包单位会同监理、业主、设计单位重新修改，避免因设计引起的质量问题。2.2材料设备质量管理
分包商采购的材料、设备等的品牌、产地、规格、技术参数必须与设计及合同中规定的要求一致，不符合要求的材料、设备必须退场。2.3进场材料的报检程序
分包商进场的材料、设备，必须在第一时间（24小时内）填报《材料/构配件报验单》及《工程设备报验单》，报总包单位进行核实，无误后，由总包单位报监理、业主进行核查，通过后方可入库或使用； 2.4施工过程的质量管理
首先，各分包商应配备足够的现场质量管理人员，并将人员名单书面上报总包方。总包方同样有专职质安员对分包商的过程质量开展面对面的监督与认可，同时分包商对产品质量进行《三检制》（自检、互检、交接检）检查，并做好检查记录，凡达不到质量标准的，总包方不予以签证付款并促其整改，对一些成品与半成品的加工制作，总承包将抽派人员赶赴加工现场进行检查验证。2.5成品、半成品保护
分包商在施工过程中及工程完工后，对产品的保护进行系统管理，已完成并形成系统功能的产品，经验收后，分包商即组织人力、物力和相应的技术手段进行产品保护，直至形成最终产品，并指派专人看护直至交付业主使用为止。3.对分包单位的工期管理
总承包对该承包工程工期目标的最终依据是合同工期，即在约定的时间内必须向业主交付最终产品，为此总承包技术、工程部门必须对总进度计划进行周密策划和严格管理，各分包商的计划工期必须实现投标书承诺的合同工期要求。： 3.1在排总进度计划时，各分包商的主要负责人员均共同参与，对总承包所排的计划进行论证、提出意见。同时充分预计为实现预定计划可能产生的技术、质量，安全及施工进度等问题，事先制定方案，确保总进度计划的顺利实施。3.2在总进度计划中标明各分包商最迟应开始的时间及最迟应完成的时间，同时注明关键工序的节点工期。
3.3当情况有变化，需要调整进度计划时，必须经过双方协调，并得到总承包的同意。并报监理和业主签认。4.对分包单位的安全及文明施工的管理
如果工程建筑面积较大，专业分包单位较多，为确保施工正常有序的进行，各分包商应做到以下几点：
4.1从思想上和组织上把安全生产管理纳入我公司统一的安全管理体系之中，进场的管理人员与员工都要接受总包方的安全教育，并由总包方质安部门制定统一完整的安全、保卫管理制度，如：人员登记制、人员进出场制度、区域通行证制度、生活区管理制度、门卫制度等，分包商必须遵守，以确保施工现场安全、文明施工。
4.2分包商配备足够数量的安全、保卫人员，对本方的材料库房、成品、半成品进行看护；分包商的现场安全员名单须书面报总包方，其主要职责为监督本单位施工人员的安全生产，发现违规、违章操作的（如机械操作、用电操作、高空作业等），必须予以制止并处理，总包方亦有专职安全员进行现场监督检查，发现隐患或违章将予以严肃处理。
4.3分包商必须遵守合同中有关文明施工的规定，做到工完场清。教育并监督现场施工人员，不得在现场打架斗殴、赌博、喧哗嬉闹，严禁在现场随地大小便或在建筑物上乱写乱画，违者将予以重罚并清退出场；严禁任用不明身份的人员施工或留宿非本工程施工人员；居住在生活区内的施工人员不得生火做饭，宿舍保持清洁卫生，不得污染墙地面，垃圾集中入桶，禁止随地乱扔。5.对分包单位的技术资料管理
5.1各分包单位必须配齐本专业的施工规范、验收规范和标准图集，以便在施工过程中有据可查；负责具体施工的管理人员每日填写施工日记，记录当天施工的详细情况及存在问题；
5.2分包商根据本行业的现行标准或验收规范独立做好资料，在工程竣工时将竣工资料（包括质量保证资料、质量检验资料、质量评定资料）一式六份原件移交总包方。所有资料必须与施工日记及现场施工情况交圈对口，及时准确不得作假；并保证竣工验收时资料无问题。
5.3对于需要办理隐蔽验收或其他专业部门验收的工序，分包商应在工序完成并自检合格后，书面报总包方，标准表格使用《工程质量报验单》，需要质监站或其他职能部门参加的，在报验单上予以说明，由总包方复核后报送监理及业主审批及组织相关部门检查验收。
5.4有关工作联系函，各分包商的联系函一式3份原件报总包方；总包方以《通用申报表》形式向监理方报送，监理会同业主协商后，在48小时内将审批结果以书面形式发给总包方。
五、工地例会制度
往往工程的工期紧，质量要求高，并且分包单位较多，为了协调好工作，每周五下午3：00准时在总包单位开一次现场协调会：
1.每周的协调会，各分包商本项目负责人及具体施工负责人必须按时到会。无故不来或迟到者，将进行罚款处理，如因不参加会议而影响现场施工的，责任自负；届时监理、业主一同参加，解决施工中存在的问题。
2.所有分包商必须根据已审批的进度计划，排出每周工作安排，每周一报送总包方（一式三份），在协调会将对上周工作、本周安排进行总结和协调。3.如果每周一次的协调会无法满足施工需要，总包方根据实际情况安排增加协调会，届时临时通知各分包单位。
六、总结
以上工作程序及管理措施敬请各分包商认真遵守执行，未完善或与合同有出入的，按合同约定执行，各分包商有异议或合理化建议的请与总包方联系，共同商议确定。
第五篇：核电总承包项目重要接口协调管理
核电总承包项目重要接口协调管理
【摘 要】本文总结了在核电工程总承包模式下设计、采购、施工间重要接口协调管理的内容和关注重点，阐述了通过编制EPC一体化综合进度计划、设置协调工程师岗位和明确接口协调工作机制三方面工作可有效加强接口协调管理。
【关键词】总承包；核电工程；接口协调
Management of Important Interface Coordinating in EPC Nuclear Power Project
GUO Hao
（CNNC China Nuclear Power Engineering Co.，Ltd.，Beijing 100840，China）
【Abstract】In this article，the content and key point of interface coordination was summarized，including engineering、procurement and construction.Through compiling EPC integrated schedule、setting up coordinating Engineers and defining coordinating management work，the interface coordination management can be improved effectively.【Key words】EPC；Nuclear power project；Interface coordinating
0 前言
工程总承包简称EPC（Engineering Procurement Construction），是指工程业主方选择一家总承包单位负责整个工程项目的设计、采购、施工及调试，提供完整可交付成果的工程承包方式，是当前国际承包市场上技术较复杂项目建设通常采用的总承包模式。设计、采购、施工、调试方面的问题均由总承包单位负责协调解决，主要优势是能充分发挥设计在工程建设中的“龙头”作用，避免设计、采购、施工间的相互制约和工作脱节问题，将设计与采购、设计与施工、采购与施工紧密联系起来，对质量、进度、费用进行综合管控[1]。EPC总承包主要适用于以工艺过程为核心技术的工程建设领域，是有效提高工程管理水平、缩短建设周期、改善工程质量、降低工程造价的重要典范，具有以下特点[2]：
1）由总承包单位对项目的设计、采购、施工、调试全面负责，责任单一，简化了合同组织关系；
2）EPC总承包项目属于总价包干，因而业主的投资成本可得到保证；
3）能够有效的将工艺设计与设备采购、建安施工紧密结合起来，有利于项目综合效益的提高。
目前，我国核电工程建设总承包模式尚处于起步和探索阶段，各板块间重要接口的协调管理工作缺乏成熟可借鉴的经验，是总包项目管理过程中的“短板”。本文探讨了重要接口协调管理工作的主要内容及关注重点。接口协调管理内容
对于总承包单位，某种角度可以理解为是负责协调管理设计、采购、土建、安装、调试五个板块承包商的。设计、采购、调试工作一般由总包单位承担，土建、安装工作分包给外单位承担。设计、采购工作处于工程实施过程的“上游”环节，在工程建设的每个阶段，许多问题都是与设计或采购有关的。根据以往经验，设计与采购间的接口延误问题，往往会逐级传递进而影响“下游”的土建或设备安装/调试工作，并对工程整体进度造成影响。因此，协调管理好设计、采购、施工间的接口问题，将设计出图、设备采购、建安施工进行综合协调管理，是保证工程顺利实施的基础。
1.1 土建设计接口管理
土建设计接口图纸有D0图、D1图、D2图、D3图、Dx图等。设计方根据设备厂家提供的接口资料开展设计工作，设备的几何尺寸、动静载荷、重量、基础、空间要求、预埋接口等资料是土建设计出图的重要输入。D0、D1 图完成后进行D2图、D3/DX 图设计，上述接口图纸均为设计工作的过程文件。核岛土建施工模板图、配筋图是在相关标高层的D2图完成后进行。D3/DX图主要是为土建装修图和钢结构图设计提供接口。模板图、配筋图、土建装修图和钢结构图是土建设计出版的最终结果[3]。
以某楼层的土建施工时间W1为基准点，一般考虑4～5 个月施工准备周期，可倒推出土建施工图的出版时间（一般模板图为W1-5，配筋图为W1-3.5）；再倒推4个月左右的设计周期，可确定设备接口资料提交时间；再考虑提资周期（首批考虑3个月）以及采购周期（正常7个月），可确定设备的合同签订时间及采购技术文件提交的时间；以此倒推时间的方法制定相应设计、采购计划来满足土建提资的要求。倒推的详细逻辑图如图1所示。对于采购包包含设备分布在不同标高层的情况，以出图要求最早的标高层来要求设备提资。土建出图时间一般都比较早，设备资料按时提交是保证按时出图、按计划施工的基础。
图1 设计、采购、施工主要接口进度逻辑图
1.2 电仪设计接口管理
全厂仪控系统（DCS）接收了几乎全厂所有重要设备的控制信号，而DCS 设计过程中也需要几乎全厂重要的设备的相关仪控资料，因此，DCS 接口手册的提资要求可作为全厂重要设备的仪控提资需求，以此来清理仪控接口的进度要求。仪控接口内容主要涉及I/O 清单、定值清单、端子图、接线图等信息。DCS 接口交换问题也一直是设计工作的重点和难点，以DCS 接口需求为主线清理设备仪控提资，也可以解决DCS 设计接口的提资进度问题。
一般来说，电仪类安装文件以电气安装开工日（MLb）来倒排仪表配管图和电缆敷设文件等交付日期，电仪施工图出版为MLB-5。但电仪类设计文件涉及的是全厂的系统，涉及到的设备也包含全厂的仪控类设备，无法由某本图册出版追溯到其需求的某个采购包的设备资料。根据设备所属的系统，可由DCS 接口手册对应该系统向DCS 供货商提资的时间节点，考虑设计所3 个月设计周期，可倒推设备的仪控提资时间，再考虑提资周期（仪控提资考虑3 个月）以及采购周期（正常7 个月），可确定设备的合同签订及采购技术文件提交的时间，从而制定相应进度计划来满足仪控提资的要求。
1.3 系统设计接口管理
系统相关设计包括编制系统手册、按系统出版的电气/仪控施工文件及调试/运行文件。第一阶段系统手册主要包括系统的工艺流程图、机械设备清单，是系统功能设计阶段，该阶段出版工艺流程图，第一阶段系统手册一般在该系统调试开始日期（Z）之前26 个月出版。第二阶段系统手册主要包括系统的逻辑图、模拟图、阀门清单等，一般在该系统调试开始日期（Z）之前17 个月出版。第三阶段系统手册包括电气图、仪控图、仪控一览表等。另外，系统安全准则、调试程序、运行程序等系统相关的文件也陆续出版。第三阶段系统手册一般在该系统调试开始日期（Z）之前7 个月出版。
第一阶段系统手册一般由于设备未采购使得接口条件暂不明确，只能根据参考电站进行设计；在第二阶段设备已采购完毕，条件明确，应对第一阶段接口条件进行升版。在制定出版计划时，可进行分批次出版，分批往往以DCS 供货进度的LOT 包的六个批次进行系统批次的划分。同样，对于包含全厂系统的采购包的到货进度，也可以DCS 供货进度的LOT 包的六个批次进行系统批次的划分。
1.4 施工设计接口管理
设备/材料安装的设计进度一般以4 个日期为基准点进行编制：某一区域重要设备安装日期EA，某一安装区的管道安装开始日期Ma，某一系统通风管道的安装开工日期MHL，厂房某层电缆桥架安装开始日期ML。根据核电工程建设经验，设备安装图交付为EA-7，管道预制文件交付为Ma-8，管道安装文件交付时间为Ma-6，风管制造文件交付为MHL-8，通风安装文件为MHL-5，整个楼层主电缆桥架文件交付时间为ML-5，具体如表1 所示。同样，根据安装图出版时间可倒推设备提资及合同签订等时间，详细逻辑图如图1。对于设备而言，根据其所在区域安装时间明确，提资、采购时间也可以明确，且大多设备安装接口需求都在土建接口之后；对于大宗材料的管件、阀门、仪表等物项，因同时采购的是全厂的某一类型材料，只能根据这些材料的最早安装区域推断首批资料需求时间，进而确定其采购开始时间。对于难以确定安装区域的材料，则可根据以往同类核电站建设经验数据来安排采购进度。
表1 各类文件交付进度
1.5 设备安装接口管理
采购与施工的接口主要关注设备供货能满足建安施工的进度要求，在设备采买阶段要严格按照进度计划制定设备的供货时间，为了保证设备及时供货满足现场需求，大部分设备原则是按照在设备安装需求前一个月到场；对于大宗材料一般在相应区域开工期8个月到场，以便尽早开展预制工作；对于HVAC通风设备，通风、保温材料按照安装开工前8个月到场，设备一般在HVAC安装前3个月到场；对于控制机柜、配电盒、电缆、仪表大宗材料等，一般需要在安装开始前3个月到场，详见表2。
由于设备采购时间较早，随着工程推进，现场施工进度可能会发生一定偏差，并且设备制造过程也可能出现较大延误。为了更好的协调设备交付与现场安装需求间的进度匹配性，需制定行之有效的协调工作机制。通常情况下，通过采购部定期编制的“设备交货计划”和“三个月滚动交货计划”，能够协调设备供货与安装间的大部分问题。具体工作流程如下：
采购部于每年的12月份发布次年的“设备交货计划”，由项目部组织各相关单位召开评审会，根据设备制造进展及现场施工进展情况调整设备的交付时间。安装单位依此进行人力、工机具资源的准备工作。对于供货滞后的设备，采购部依此要求厂家制定赶工计划，保证设备供货满足现场安装需求。采购部于每月15日根据设备最新制造进展情况发布“三个月滚动交货计划”，由项目部组织安装公司对该计划进行审查。对于无法满足安装需求的设备，则组织专项协调会落实供货偏差问题。
表2 设备要求到场时间表加强接口协调管理的探讨
2.1 编制EPC一体化进度计划
核电工程进展过程中，设计和采购工作是相互影响、互为输入的关系，并都是施工的“上游”条件。采购工作的开展需要设计提供相关设备采购技术文件，而后设计工作的进行又需要采买设备提供相关设备接口资料。设计、采购接口的衔接和进度的匹配是建安施工顺利开展的基础。
编制“EPC一体化进度计划”可以实现在同一平台上对设计、采购、施工作业进行综合管理和协调控制。EPC一体化进度计划由总包项目部的进度控制部门负责编制，通过梳理设计、采购、土建、安装四个板块的活动，建立明确的逻辑关系，设置作业完成的先决条件。计划发布后由进度控制工程师对各项工作的开展情况进行跟踪、汇总和分析，动态调整作业间的进度匹配，定期发布计划执行报告，分析延误问题对后续工作的影响程度，制定纠偏措施。
EPC一体化进度计划理清了设计、采购、施工间的相互制约逻辑关系，能最大限度的发挥“事前控制、动态管理”的作用，及时发现问题并采取应对措施，加强对项目全局的整体把控，能抓住问题的根本，从源头上进行解决。
2.2 设置协调工程师岗位
目前国内的EPC工程总承包组织机构里面，并没有设置专门负责接口协调管理的岗位，借鉴法国AREVA公司在Flamaville 3项目的管理经验，分别设有如下两个工作岗位负责相关工作。
2.2.1 Project Engineers岗位
Project Engineers即项目工程师（简称PE），负责设计、采购与建安工作的接口管理和协调工作，覆盖了从提供项目管理支持到直接参与管理项目的整个过程的协调工作，同时也是变更管理工作流程的重要管理岗位。
PE主要工作职责范围是这样描述的：PE负责供货和变更过程管理，PE根据主合同解释采购要求并转化为采购技术要求以便下订单采购。PE由设计工程师密切支持来完善和管理给供应商的技术说明书。下订单后，PE负责设备交付过程前的协调管理工作。
PE在接口管理过程中起很大的作用，从工作包的基本设计开始直到设备的质保期完成，都由PE负责解释获取所有的可交付物，PE岗位也是比较高的，在设计工程师和采购工程师之上。PE在项目质量、费用和时间滞后之间进行平衡，通过定期的更新偏差、监控进度情况、通过分析费用和进度影响负责仲裁变更等工作。
■跟踪设计进展活动，仲裁与其他相关活动的冲突；
■通过分析进度、费用等影响，来仲裁变更申请的相关决定；
■负责接口管理的技术审查工作；
■仔细监控项目进度情况；
■平衡项目质量、费用和时间；
■全程跟踪项目范围变更情况直至关闭。
2.2.2 Interface Pilots岗位
Interface Pilots，即接口引导员。在项目组织机构里面，既可能是负责接口申请的人也可能是负责接口提供的人。接口引导员是被授权与客户或板块进行沟通协调的重要人员，可以由设计方的领导兼任，也可以由项目工程师兼任
接口引导人不一定写接口申请单或回到接口问题，这些工作可以由技术团队成员完成，但是，最后这些内容都要由相关领域的接口引导员进行审查和确认。
接口引导员应该严格遵守现行程序的要求，并确定一份它们需要的完整的接口数据清单；如果是接口提出方，则主要工作是：
■对于要求提供的接口数据，核实申请的相关性和交换时间的可行性；
■保证提供信息的正确性和在预订的时间里提交；
■根据接收方的要求，提供必要的解释。
如果是接口接收方，则主要工作是：
■当收到接口是，评估和确认接口内容；
■证实收到的接口数据的完整性。
■接口引导员应确保接口管理程序在项目团队里实施，并在他们所负责的工作范围之内进行实施。
2.3 建立接口协调工作机制
在总包项目部成立接口协调管理部门，设置协调工程师岗位，建立快速有效的工作流程和点面结合的综合协调工作机制。
图3 接口协调管理工作人员组织图
协调管理内容即包括项目部与各板块之间的工作接口，又包括各业务板块之间的工作接口，在各项接口协调管理工作中，技术协调经理处于协调管理的中枢位置。对于一般日常性问题，由项目部、各板块间的接口协调工程师直接沟通协调；对于重要问题或板块间无法协调达成一致的问题，由技术协调经理负责协调解决；每月召开项目协调月度例会，对于会议难以协调解决的问题，直接向项目总经理、项目总工程师上报请示。在接口协调工作过程中做好经验总结和反馈，对于经常出现的问题分析其产生的原因以及采取的应对措施，争取做到事前管理，降低问题出现的概率。小结
核电总承包项目接口多、内容复杂，接口问题在工程建设管理中尤为突出，但目前对接口协调管理工作尚未引起足够重视，尤其是设计与采购之间接口的协调管理，缺乏事前管理、动态调整的工作思路，往往造成工作被动局面。
接口计划管理的习惯是各板块根据工程二级进度计划制定关键控制点来协调板块间的进度，该协调模式管理粗略且无法将各方面工作有效管理起来[4]。因此，有必要编制包含了设计、采购、建安、调试各板块内容的EPC一体化综合进度计划，理清相关作业间相互影响制约的逻辑关系，加强对全局的掌控能力，从源头上抓住问题的根本，为整个工程项目服务。
【参考文献】
[1]齐英，赵金楼.核电工程项目的接口信息管理模式[J].现代管理科学，2008，4：80-81.[2]李京彦.设计管理在核电EPC项目中的实施[J].核电管理，2009，2：249-257.[3]钟波，王耀华，左丽红.EPC合同模式下核岛设计采购进度研究[J].电力建设，2007，28（12）：89-91.[4]赵飞.核电工程设计进度管理和控制探讨[J].建筑安全，2011，3：56-58.[责任编辑：汤静]
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