中铁建巨亏的思考(不错的一篇文章,值得我们读一读)

第一篇：中铁建巨亏的思考(不错的一篇文章,值得我们读一读)

中铁建在海外为何亏损巨大？

中国三大基建巨头之一的中铁建最近突然名声大噪。10月25日，中铁建突然发了一则公告，公告显示它在沙特进行的一个轻轨项目很有可能有高达41.53亿元的巨额亏损。实际工程量超标、沙特方面提出了更多要求、拆迁不力耽误工期、人民币升值等因素都被指为是原因所在。

央企在海外巨额亏损本不是什么新鲜事。不过中铁建虽是央企，但已经上市，所以亏损信息的披露相对完整，也给了我们一个很直观的央企在海外亏损的案例。先天不足：这注定就是个“赔本买卖” 欢欢喜喜签合同 热热闹闹做宣传2009年2月10日，中铁建与沙特城乡事务部签署沙特麦加轻轨项目合同，该项目自2009年2月开工建设，根据合同约定，将于2010年11月13日开通运营。

2008年6月中沙两国政府签署《关于加强基础设施建设领域合作协定》之后的首个政府间合作项目、沙特50年来第一个轻轨项目、服务于穆斯林朝觐者的铁路专线，再加上又是一个121亿元的大单（海外大单可一向是央企们炫耀的资本），这些因素足以让中铁建非常得意了，所以它在09年年报中也称这是“中沙两国的标志性项目”。正式开工傻了眼，先天条件原来如此恶劣其实沙特政府这个项目已经招标好多年，有很多工程公司都投过标，其中还包括沙特当地最大的铁路建设集团（报价为27亿美元），但是它们的报价都比中铁建22亿美元要高（后来改为17.7亿美元）。对本地情况十分熟悉的本土公司都有27亿美元，中铁建却算出来个17.7亿美元，实在让人感到匪夷所思。据知情人士透露，原来中铁建是根据国内广州轻轨的投标成本来测算沙特项目的。

但是，他们却忘记了，这是沙特，不是中国。据《中国铁道报》今年5月8日头版头条报道，麦加轻轨工程建设，困难重重，除所有国际工程普遍存在的语言、工作习惯等障碍外，本项目还存在以下限制条件：施工区域地处高温和特大风沙区，夏季地表的最高温度可达到70摄氏度左右。此地严重缺水，淡水比石油更加珍贵。自然环境十分恶劣，施工范围主要集中在穆斯林地区，制约因素多„„正常情况下，这样的工程应该不低于两年，可是中铁建的时间却只有16个月。所以，这个工程根本先天不足，注定就要亏本的。后天失调：“水土不服”带来诸多问题。

难处一：与合同不一样，设计、采购中铁建插不上手这个合同采用的是EPC+O&M总承包模式（是指对一个工程负责进行“设计、采购、施工”+“运营&维护”），这种合同又被称之为“交钥匙”合同，就好像我拿你的钱为你建幢房子，别的一切你就不用管了，只等合同到期拎包入住就好。但是在实际的过程中，沙特政府却指定了另外的国际公司按照欧洲标准来做设计，还自己从欧洲采购了不少的关键的控制设备，这些设备的价格都非常高昂。总之，中铁建就只管建造，设计、采购这两大块却不能主导，工期也被严重拖后了。

难处二：业主不断提增加功能的要求、还要缩短工期在项目执行过程中，沙特方面提出了新的功能需求，还缩短了工期。中铁建管理层表示，项目图纸变更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量。“项目工期非常紧，时间提前了，所有的成本都要增加。比如原先5个月的采购周期变成3个月，货来不了，就要临时调度，这时候就要增加成本。”

中国铁建对沙特方的要求却是有求必应，工期被缩短了怎么办，从国内调工人过来加入“大会战”。有媒体报道，据中铁建沙特铁路项目的一位内部人士透露，今年3、4月的时候中铁建动员了4000人去沙特。“我记得反正那一个月，北京到沙特的机票特别紧张，全都是中国铁建的人来沙特。”另有一位知情人士透露，“那一阵，沙特参赞别的事啥也没干，光给中国铁建的工人办理签证。”结果，据测算，在开通运营时可以达到75%的运能，超出了合同的35%。

难处三：拆迁难、工期慢，外国工人还只工作8小时央企在国内做个工程，一般都会享受一路绿灯，而且工人24小时三班倒，这样的气魄下，当然所向披靡。但是这事儿在沙特却大大不同。沙特方面负责的地下管网和征地拆迁严重滞后，中铁建的一位管理层说：“很多拆迁他们都不完成，一直干到最后他们才拆迁。” 这里的工人也很麻烦，当地企业普遍按照8小时工作制度来推进工期，一些甚至连8小时都不到。另一位大型央企的海外项目负责人就表示，在国外承包工程，工作程序不能在国内那样打破常规，经常拖延时间。另外，当地的气候条件很恶劣，中午地表温度高度50~70℃，所以在沙特，除了国外特许的石油行业的工人外，是禁止雇主要求工人正午外出干活的，非要去也可以，加班费给够。

“外战外行”，不得不吞下苦果 责任感、大局观强是好事情，但是也要考虑商业规则在国内外工程承包行业，承建方如果遇到这些情况，通常有权要求停工，并向业主进行索赔。但在麦加轻轨项目上，中国铁建没有启动止损措施，而是从全系统15家单位调集大量人员驰援现场，进行“不讲条件、不讲价钱、不讲客观”的会战。中国铁建的苦衷或许是：作为全世界穆斯林朝觐专用铁路的麦加轻轨，是一条特殊的铁路，也是中沙两国元首见证下签订的一个政府间合作项目。从外交、宗教、形象、声誉以及未来拓展中东市场等各个角度考虑，都不能停工，也不能拖延工期，即便问题出在对方身上。这种责任感和大局意识值得赞赏，但企业为此付出了沉重的代价。其实带有友谊色彩的工程，并不代表就不能考虑商业规则。既然签了合同，按照章程办事是没错的。不过中铁建已经提出了索赔，尽管尚未获得沙特方的批准，但是希望这次可以充分地运用商业规则。

没有充分考虑当地的具体情况，风险控制意识差事实上，早在08年的时候，中铁建就曾经因为海外大单吞过一次苦果。当时中铁建位于尼亚铁路现代化项目被要求停工，随后合同内容被进行了变更。而沙特项目所签的是合同在签约时只进行概念设计，所以应该事先考虑可能存在的各种风险。另外，央企也应该明白，在国内的这一套，可能在国外是行不通的，当地的自然、社会情况都应该考虑进去。当然，缺乏风险意识也是中国许多央企在海外投资的通病。

谁来为损失负责，却是个问号。直接受损人群：中小股民央企在海外投资、做工程赔钱了，当然赔的是全体人民的钱，只是这样的损失我们很难感知到。而作为一个上市的央企，蒙受最直观损失的是中小股民。中铁建25日发表了公告，随之它在上海和香港两地的股价齐齐暴跌，同时还带动了中国中铁、中国交通建设另外两大巨头的股票下跌。这让中长期被套在中国铁建的中小股民们颇有怨气。股民质疑，为何中国铁建“6月已知道要巨亏还继续施工，而且没有提前公告”？知道内情的投资人有机会提前离场，而弱势的小股东们则蒙在鼓里，被动承受股价下跌的痛。没有问责制度，谁来为损失负责？知名财经评论人皮海洲认为：中国企业之所以频频被海外大单所“炸”，这也反映出中国企业管理上所存在的巨大漏洞，尤其是缺少责任制。任凭海外大单给中国企业造成巨大损失，公司法人都不会因此而承担责任。虽然公司被海外大单“炸”了，但公司董事长的职位却稳如泰山。也正因如此，中国企业频频被海外大单所“炸”也就再正常不过了。只有落实了责任，才能减少损失。

结语：2007年的一项调查显示，中国有71%的海外投资都由国企完成。同年，商务部的数据显示65%的海外投资都在亏损，虽然在严格意义上，中铁建只是承包工程，还不算投资，但是它的亏损故事也一样很有代表性和启发性。

第二篇：中铁建巨亏启示录

中铁建巨亏启示录

20个月前，当57岁的中铁十八局集团有限公司董事长刘金林接下沙特麦加轻轨项目时，他不会想到这会创造中国最大海外工程项目亏损纪录，随之而来的是其职业生涯的终结。

这原本是一条让整个伊斯林世界振奋的标志性工程-连接麦加禁寺和阿拉法特山，全长18.25公里，时速最高达360公里，从麦地那至麦加只需半小时。它的诞生就是为了避免4年前麦加朝觐时362人死于踩踏事故的悲剧重演。从商业角度看，总造价17.7亿美元的这一项目堪称近年中东基础建设风潮的标志。去年2月，中国铁建股份有限公司（601186.SH、01186.HK，下称中铁建）成为圣城轻轨的总承包商，中铁十八局是具体承建公司。

9月23日早上6点30分，中铁建一位不愿具名的高管回忆，麦加轻轨最后一节钢轨在加马拉车站落下，整道工人拧紧最后一颗螺栓。但在这个值得庆祝的时刻，刘金林却是五味杂陈。离竣工还有3个月时，因工期延误刘在麦加被就地解职，退居为公司的高级顾问。1个月后，中国铁建公告称，麦加轻轨项目将给其带来41.53亿元人民币的巨额亏损，几近其全年利润的一半。

比账面亏损更大的是中铁建为这一项目罕见的、不计成本的付出。

自刘金林被解职之日起，在明知将产生巨亏的前提下，中铁建集团为确保在麦加朝觐前完成合同约定，举中国铁路系统之力，从集团15家单位调集近万人驰援沙特进行“不讲条件、不讲价钱、不讲客观”的大会战，“有一段时间，北京到沙特的机票特别紧张，飞机上全是中国铁建的人。”一位在沙特经营水泥工程项目的老板向记者透露。

这是中国工程类企业在海外发展的缩影：通过中国式援建打开世界之窗的中国承包商们，在面对复杂的现代商业环境时需要付出更多的智慧。中铁建的麦加教训也给所有期冀在中东掘金的中国企业敲响了警钟。

今年7月，中国驻沙特大使馆参赞俞子荣走访了中国铁建在沙特的另一个工程项目-利雅得中小学项目，俞子荣非常痛心地向项目承建方中铁十五局领导指出，麦加轻轨项目已到了无法挽回的地步，中国企业在海外发展今后要引以为鉴，利雅得项目要慎之又慎，绝不能成为第二个麦加轻轨。

11月13日，每小时能运送72000名朝圣者的轻轨如期通车，困扰沙特国王阿卜杜拉的麦加朝觐踩踏噩梦宣告结束了，有关中铁建为何会走到这一步的反思却刚刚开始。

不可能完成的任务

拯救一个陷于巨亏的工程是一项艰巨的任务，尤其是在一个诸多利益体纠结的陌生环境里，你明知止损的商业法则，却不得不在某种情况下舍弃它-刘金林或许没有想到，从拥抱麦加轻轨的那一刻起，中铁十八局便陷入了一场翻身无望的漫长弈局。

一位接近中国铁建的金融界人士即向记者指出，中铁建早在年初已核算出巨亏，却无法遵循商业逻辑及时踩刹车，而是明知巨亏也要将其完成。中阿交流学会秘书长秦勇则感叹，中铁十八局怎么会把一个看上去能爆赚的项目做成这样，“他们在沙特拥有十年的根基，吃过亏，应该熟悉这里一切的游戏规则。”

在中国众多海外工程公司中，中铁十八局无疑是一个经验丰富的成熟选手。其前身为原铁道兵第八师，是中国铁建在中东地区的旗舰公司。在2009年商务部统计的对外承包工程业务完成营业额前50名企业中，其以8.28亿美元排名第19位。其足迹遍及了沙特、伊拉克、巴基斯坦、尼日利亚、苏丹等20多个国家和地区。从2000年进入沙特市场后，中铁十八局最开始从当地企业转接一些几公里的高速公路小项目做起，逐步积累起客户资源，直至接下了沙特南北铁路、麦加至麦地那高铁等大单。

麦加轻轨是沙特国内50年来第一个轻轨铁路项目，令阿拉伯世界瞩目且具有特殊意义。最开始夺标呼声最高的也并非中国铁建，而是沙特当地实力最强的铁路建设集团。中铁十八局麦加项目部的一位工程师向记者透露，当年沙特公司报出了200亿人民币的高价，而中国铁建报出的却是一个120亿元的低价，尽管报价奇低，但深受欧美文化熏陶的沙特国民不乏反对的声音：中国人修建的地铁能够达到国际标准吗？

不过，在沙特国王阿卜杜拉的全力支持之下，任何竞争对手都在中国铁建面前知难而退。事实上，早在2008年沙特政府制订了圣地区间轻轨铁路规划的最后方案前，一切都未有定论时，中国铁建就已进场了。

最终，综合诸多政治与商业因素后，沙特阿拉伯王国城乡事务部与中国铁建正式签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》，约定采用EPC+O&M总承包模式（即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式），由中国铁建负责沙特麦加轻轨项目的设计、采购、施工、系统安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护，中国铁建要保证在2010年11月13日麦加轻轨开通运营，达到35%运能；2011年5月完成所有调试，达到100%运能。该项目合同总金额约为17.7亿美元，折合人民币120.70亿元。

问题还在于，2009年2月正式签约到2010年11月完成35%的运能，留给中国铁建的建设工期只有20个月-这样的工期在国内也许称得上宽裕，但这里是沙特，工作节奏慢得出奇的国度。

事实证明：无论是人员配置还是工作态度，刘金林和中铁十八局最开始都没做好准备。旋即，更多的不确定因素的涌现，更让这成了不可能完成的任务。

2009年4月27日，青海省第一批85名穆斯林工人从北京乘飞机奔赴沙特参与修建麦加轻轨，这拉开了中铁十八局大规模输送穆斯林劳工赴沙特的序幕。

这是中铁十八局在麦加项目上遇到的第一个独特障碍：在海外中国兴建基础设施项目，很多时候输送中国劳工就行了，但这一次不是任何工人都行。由于轻轨有一段要在麦加城内施工，这里是伊斯兰教的圣地，对于非穆斯林人是关闭的，沙特业主方并不会因为麦加轻轨项目而为中国人开绿灯。中铁十八局在富裕的沙特本地找不到穆斯林劳工，不得已委托劳务公司在青海、宁夏和甘肃等地找来上千名穆斯林农民工送去麦加工地。

然而，更为棘手的问题是：如何在麦加圣城管理这些穆斯林工人。沙特不是一个铁路发展历史悠久的国家，当地没有专业的穆斯林工程师可用。这也直接导致了工程延期和人力支出的攀升。

与此同时，中方的劳工纠纷也层出不穷。10月13日，沙特英文报纸《阿拉伯新闻》报道，16位麦加轻轨建设项目上的中国工人采用激烈方式，要求中铁十八局增加他们在中午炎热天气下外出工作的加班费用。随即这16名工人被逮捕并被遣返回国。

“沙特夏季地表的最高温度可达到摄氏70度左右，淡水又比石油更加珍贵，工作环境非常恶劣。”河北建设集团沙特项目总经理卢海波向《环球企业家》指出，在沙特的中国工程企业几乎都遇到了中方劳工罢工的问题。

拖延工期的还有拆迁问题。尽管受到沙特国王的支持，然而沙特各个地方政府出于自身的经济利益考虑，并非一路绿灯积极配合拆迁建设。“如果业主不积极配合，海外工程推进将举步维艰。”一位同样以工程建设为主业的央企总经理对《环球企业家》说，他们就曾因工人签证难以批复的原因导致延期开工。

但是，在中铁十八局和中国铁建的不断努力之下，项目进展在2009年看起来没有那么糟糕。但沙特业主方的一个设计变更，让一切又开始变得不可逆转起来。

据中铁建董事会秘书余兴喜披露，双方约定轻轨在2010年11月13日开通运营，要达到35%运能；2011年5月完成所有调试，达到100%运能，在这一点上，中国铁建的理解为开通35%运能，在车站建设方面只需要开通四个车站就可以满足业主需求；但业主后来要求他们九个车站在2010年11月就全部开通，这直接导致了工期紧张。之后在土建桥梁跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备参数、功能需求等方面，业主又提出了众多变更要求，其中在项目工期仅剩6个多月的时间里，沙方又临时增加300万方土石方任务量，由原来的200万立方米变更为目前的520多万立方米。

所有的这一切宣告着中铁十八局的麦加项目进入了一个危险的阶段。中铁建内部人士向记者透露，2010年年初麦加项目即出现了亏损，而业主设计变更导致成本大幅攀升，如继续做下去很可能将进一步侵蚀成本，止亏将变得更加艰难。尽管存在着巨大危险，中国铁建在6月份吹响了麦加轻轨集结号，毅然从全集团调集数千人驰援沙特进行“背水一战”-不计成本和代价。

这在中国人看来或许并不奇怪，从项目开工那天起，中国高层领导人在一年多时间里曾6次询问麦加项目的进展情况。铁道部和商务部的官员隔三岔五就会造访沙特，来听取刘金林有关项目进展的汇报。或许此时的刘金林并未意识到，领导的频频垂训和动员全铁路系统之力正昭示了麦加项目承载了太多的寄望和复杂的政治属性。

某种程度上说，中国铁建毫无选择，只能为此付出所有精力、声誉和现实利益的代价。6月份，在麦加项目爆出工期失控后，中国铁建股份公司总裁赵广发从中铁十八局手中接过了现场总指挥的重担。这个全球最大的建筑承包公司的管理者在麦加轻轨项目现场办公，一呆就是几个月，甚至顾不上集团6000亿的工程业务-这显然超出了商业考量的范畴。

第三篇：中铁建沙特巨亏原因

中铁建沙特巨亏41亿背后：铁道部督战亏钱赶工

距离11月14日穆斯林的宰牲节开始还有一个星期，来自北京的马大伯及同行的30多个中国伙伴，10月19日就从北京出发，辗转新疆乌鲁木齐抵达沙特麦加（Mecca）。他们此行是通过中国国家宗教事务局组织安排的麦加朝圣团，与个人自己前往朝圣不同，因此又称为“公朝”。

朝圣，是每位有条件的穆斯林一生需要完成的一件大事。平时到圣城麦加的朝圣被称为小朝觐，相对而言，宰牲节期间的朝圣被称为大朝觐，为期五天，每年吸引的朝圣者都在百万以上。

今年，像马大伯一样的朝圣者，有机会获得与往年朝圣者不同的体验——乘坐轻轨完成朝圣。11月13日，麦加一条专为朝觐活动修建的轻轨，将正式开通运行。这条轻轨只在朝觐活动期间运营，平时关闭。

对于这条轻轨的修建者中国铁建股份有限公司（下称中国铁建）几千员工，能够赶在大朝觐前完成工程，原本是一个很大的成就，但此刻却很难庆功。

10月25日晚间，中国铁建公告称，由于承包麦加轻轨项目，出现实际工程数量比预计工程量大幅增加等原因，预计将发生41.53亿元人民币的巨额亏损。

“项目签约时只有概念设计，由此导致了在后来的实施过程中，业主不断变更要求，提高标准，增加了工程量。”中国铁建不愿透露姓名的负责人在11月1日下午接受本刊记者采访时说。

这个项目业主为沙特阿拉伯王国城乡事务部。中国铁建负责人在采访中强调，项目并非“政治工程”，而是一开始就抱着要盈利的想法。中国铁道部部长刘志军曾表示，麦加轻轨项目是中国铁路行业进军中东市场的首个项目。项目施工期间，他曾多次前往麦加视察这一项目，显示出非同一般的重视。这对中国铁建是一个不小的压力。

事实上，项目一开始，中国铁建即感受到难度，2009年亏损已开始出现，但是中国铁建未按通常商业合同做法停工谈判，而是调集国内技术骨干不计成本赶工，如此赶工成本超出数十亿元，远非一般商业合同要求之守信义务所能解释。

此举所为，按照中国铁建负责人说法，是考虑到停工可能在穆斯林世界造成的负面影响，以及未来潜在的中东市场。

麦加轻轨项目如何收场？中国铁建负责人表示，已经派出工作组前往沙特，与业主就索赔事宜谈判。但是，能否获得赔偿？赔偿多少？都是未定之数，只能等到明年5月项目全面交工之后才有说法。

中铁建深陷麦加

麦加是伊斯兰教的第一圣城，轻轨项目起于加马拉站，经米纳、穆茨达里法赫，至终点阿拉法特站。正线全长18.06公里，环形折返线长1.6公里，其中高架段长13.36公里。正线为双线，全线共设九座车站，其中高架站七座，另设一座车辆段，轻轨最高运送能力为每小时7万2千人。

2009年2月10日，中国铁建与沙特阿拉伯王国城乡事务部签订《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》（下称合同）。根据合同，轻轨项目采用“EPC+O&M”总承包模式（即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式），中国铁建负责麦加轻轨项目设计、采购、施工、系统（包括车辆）安装调试以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。

该项目合同总金额为66.50亿沙特里亚尔，约为17.7亿美元，按2010年9月30日的汇率，折合人民币120.70亿元。

这也是中国铁建首次采取类似模式承建项目，在此之前，多数项目都是EPC模式，即俗称的“交钥匙”工程。

中国铁建负责人介绍，麦加轻轨项目采用了议标而非招标方式，在签订合同之前，公司进行过评估认为按照当时的工程量，麦加轻轨项目能够获得盈利，“毛利率可以在8%-10%左右”。因此，并非签约时合同报价存在不合理。

之所以会出现后来项目的亏损，中国铁建方面认为，主要是由于项目进入大规模施工阶段后，实际工程数量比签约时预计工程数量大幅度增加所致。比如，空调设计最初是按照室外温度38度进行设计，最后提高到按照46度进行设计，标准提高带来了成本增加。

中国铁建自称，由于在某些方面和业主方面理解差别，也导致许多工程需要提前进行，造成了工期紧张。

根据合同，2010年11月13日开通运营，达到35%运能；2011年5月完成所有调试，达到100%运能。

“在这一点上，我们的理解为开通35%运能，在车站建设方面只需要开通四个车站就可以满足业主需求；而业主则要求我们九个车站在2010年11月就全部开通，这导致了工期紧张。”中国铁建负责人解释说。

此外，中国铁建方面认为，业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后，也导致了工期紧张，增加了赶工成本。

根据中国铁建公告，按2010年9月30日的汇率折算，麦加轻轨项目合同预计总收入120.70亿元，由于工程量的增加，合同预计总成本160.69亿元，两者相减，合同损失39.99亿元。加上财务费用1.54亿元，中国铁建预计该项目总亏为41.53 亿元。

消息宣布之后，10月26日中国铁建复牌，A股股价下跌至7.59元，H股跌至9.59港元。

成本增加之谜

在接受本刊记者采访时，中国铁建方面并未透露增加的39亿元成本细节，但是强调与业主的多变和拖延有关。在土建桥梁跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备参数、功能需求等方面，业主提出众多变更要求，其中仅土石方开挖就由原来的200万立方米变更为目前的520多万立方米，增加了320多万立方米。

“在国内，1立方米土石开挖成本大概20元左右，在沙特可能100元-200元，这部分可能增加成本约4亿-5亿元。”一位有着多年国际工程索赔经验的律师接受本刊记者采访时指出。

但是，在另一些业内人士看来，从中国铁建已披露的信息看，中国铁建在投标之前对项目风险评估不足，或许是成本失控更重要的原因。

按照此次项目的“EPC+O&M”总承包模式，中国铁建对项目从设计到最后运营都要负全部责任。但是，此次项目的设计分包商选择法国的索菲特公司和印巴的一家公司担任，似乎有些情非所愿。

中国铁建负责人称，设计分包商的选择以及其他环节，按照工程承包惯例，业主都有一些限定条件，总承包商按照业主的限定条件再进行招标。但是，在这种限定条件下再去招标，中国铁建负责人也承认，“符合条件的可供选择的分包商也比较少。”

一位有着多年海外工程经验的业内人士在接受本刊记者采访时指出，许多承包商愿意承接EPC项目，除了土建施工，正是因为还可以掌握项目的设计和设备采购，从而可以利用设计优势和优化设计、设备采购赚取更高的利润。

由于选择设计承包商受限，中国铁建下属公司中参加麦加轻轨建设子公司的负责人抱怨，麦加项目的设计滞后。

但是在上述业内人士看来，对设计滞后的抱怨很难令人同情，这一责任也无法归罪到业主身上。“既然签的是EPC合同，业主就不可能给出详细设计，肯定就是概念设计或者是方案设计，具体施工图的深化设计，都是承包商的义务。”

不过，因为在国际工程中，允许设计公司指定采购产品目录，中国铁建如果不是使用自己能控制的设计商，很容易造成成本失控。

“设计分包商是国外设计公司，这些国外设计公司会对一些材料设备采购有一些偏好，比如用国外的设备，这样可能会增加成本。由于分包商可供选择较少，中国铁建很难在选择分包商时压低价格。”上述业内人士说。

由此将导致两个方面的问题，一是无法准确估计成本；二是由于不熟悉欧洲和当地的施工、验收标准和规范，就会经常发生预想不到的工程量增加。

麦加轻轨项目土建工程执行美国标准，系统工程执行欧洲标准。中国铁建参加麦加轻轨项目的一位内部人士向本刊记者坦言，工程标准很高，施工难度很大。“为了保证工期，只能增加人手。人手太多又造成‘窝工’，增加人力成本。”

正常工期状态下，工地都是分区流水作业，比如，浇混凝土的工人先做好一个区，然后负责绑钢筋的工人跟上，同时浇混凝土的工人则转到另一个区。但是，麦加轻轨项目为了赶工期，多增加一套人马，就两边同时浇混凝土，然后绑钢筋的工人也同时上，导致浇混凝土工人此时只能在旁边歇着，此即所谓“窝工”。

圣城大会战

从项目施工开始，中国铁建就面临着施工困难。中国铁建负责人透露，2009年，中国铁建在这一项目上就出现了2.94亿元亏损，到2010年上半年又亏损2.54亿元。但是，中国铁建以亏损额并不大为由未进行披露。

“进入2010年第三季度，麦加轻轨项目进入大规模施工阶段，工程成本增加很多，因此麦加项目亏损额集中发生在这个季度，所以才进行披露。”中国铁建负责人解释。

为何中国铁建在遭遇到业主提出变更工程内容时不及时停工？一位律师介绍说，按照一般商业惯例，如果业主变更合同，承建方在没有拿到新增的工程进度款或变更索赔没有获得业主确认时，通常有权要求停工，复工时还有权要求业主赔偿停工期间的损失。

在上述律师看来，如果业主方面急于开通麦加轻轨项目，更应该提供必须条件，支付必要的代价，否则，中国铁建就可以采取停工方式。

中国铁建负责人在接受采访时也坦承，在项目建设过程中，中国铁建确实也有中间止损的可能。按照当初协议，如果项目无法完工，对方没收履约保函，最多可能损失12亿元。

可是，中国铁建不仅没有要求停工，在变更索赔未获落实的情况下，还从全系统15家单位调集人员驰援现场进行“不讲条件、不讲价钱、不讲客观”的会战。

“如果项目终止或者无法按时完工，可能会给整个中东及阿拉伯市场造成一种中国铁建甚至中国公司没有实力和水平进行完工的印象，会影响中国铁建以及中国公司在中东市场的拓展。”中国铁建负责人解释说。

中国铁建不是一个公司在会战，而是集整个中国铁路系统之力。铁道部部长刘志军亲自担任麦加轻轨项目领导小组组长，铁道部副部长卢春房担任副组长，要求举全路之力，支持麦加项目建设，每天实时掌握项目建设情况，并派出专家组常驻现场指导工作。

中国商务部部长助理仇鸿2010年4月到现场考察后，提交《关于沙特麦加轻轨铁路项目有关情况的报告》。刘志军批示要求按期保质圆满完成建设任务。

当然，工程再难，变化再多，中国方面也从未畏难。中国铁建总裁赵广发从2009年8月开始，三次前往麦加轻轨项目现场办公。中国铁建全系统15家单位也进入了“突击状态”。2010年5月4日，中铁十八局集团党委书记郝趁义在天津机关召开专题会议，提出“背水一战”。

“在今年年初，中国铁建系统内各个局级单位就开始动员大家去沙特，吩咐各局级单位随时听命麦加轻轨项目。”一位在沙特参加麦加轻轨项目建设的中国铁建内部员工说。

在高峰期时，整个工程则有两万人，主要劳动力为在沙特的印度和巴基斯坦劳工，中国铁建派往麦加的中方人员最多时也达到了上万人。沙特驻中国大使馆基本快变成专门为中国铁建服务，最多时一天给中国铁建劳工人员办60人的护照签证。

进入今年8月，随着朝圣即将到来，会战进入“突击战”阶段。中国铁建旗下中铁十八局一位参加了麦加轻轨项目的“8月-9月突击战”人员告诉本刊记者，公司调集了主要局级单位到沙特突击，有30多个厅局级干部在沙特现场，还有不计其数的处级干部，这种场景前所未见。

据上述在项目现场工作的员工透露，由于不满麦加轻轨项目的工程进度，铁道部一度将中国铁建在国内所有铁路工程的拨款都停掉。“任何人完不成任务就会被处分，就会被免职。职务在沙场上显得如此轻薄，大家都有命悬一线的感受。”这位中国铁建员工说。他还担心，为了完成最后的突击，中铁建还调了很多国内的技术骨干，可能也会给国内的项目带来延后影响。

“走出去”任务

“尽管沙特轻轨项目亏损，我们不会放弃与沙特政府未来的合作，更不会放慢国际化战略脚步。”中国铁建负责人表示。

在今年1月于阿联酋迪拜举行的中东铁路基础实施论坛上，媒体引述专家看法称，非洲和中东铁路市场目前规模小，但是，由区域性铁路建设而带动的铁路基建市场潜力巨大。预计中东地区国家将在未来一段时期里投资1000亿美元发展本地区的铁路建设，并将迎来铁路建设的高潮。

这对于正在积极“走出去”的中国铁道部和铁路建设企业，正是一个未来志在必得的市场。在2010年1月7日召开的全国铁路工作会议上，铁道部部长刘志军表示，铁道部已成立了中美、中俄、中巴、中沙、中委、中缅、中吉乌、中波、中印等境外合作项目协调组，组织国内有关企业开拓境外铁路工程承包和装备出口市场。

根据中国铁建财务报告，2008年营业收入2261.41亿元，其中海外收入占比为7.6%，2009年这一比例为6.2%。中国铁建负责人透露，2010年截至上半年末，海外收入占比仅为4.3%。沙特轻轨项目金额只占其2009年全年营收0.4%。

目前中国铁建有180多个在建项目，海外市场主要分布于亚洲和非洲，来自中东市场的占比并不大，据中国铁建负责人介绍，目前不到10%。

但是中国铁建方面认为，中东市场还是很有潜力的，如果麦加轻轨项目做得不好，失去信誉，那么可能永远不可能再进入中东市场。

“如果麦加轻轨项目完成很好，中国铁建就可以借此敲开沙特和中东市场的大门。目前我们已经获得一些其他的合作信息。”中国铁建负责人说。

索赔与补偿

中国铁建负责人强调，目前预计的41亿元亏损，只是在目前时间节点上的一个数字，最终麦加轻轨项目是挣钱还是亏损“还未定论”。

根据公告，中国铁建已经根据合同向沙特方面递交了变更及索赔资料，沙特方面也承诺在项目结束后将成立专门委员会，商谈相关“索赔和补偿”问题。

“我们将按照分批分步申报的方式，包括合同内和合同外的条款，向业主确认索赔额。”中国铁建透露，目前公司已经成了相关部门负责索赔和补偿事宜，由一个副总裁带队的工作小组，已经于10月30日飞赴沙特，专为解决索赔问题。

“对于索赔还是比较有信心。”中国铁建负责人称。

一位有着多年国际工程索赔经验的律师接受本刊记者采访时分析说，在国际咨询工程师联合会（FIDIC）的EPC合同中，业主一般会对项目的使用功能有一些初步的界定。承包方是否有权索赔，关键看变更后是否对业主项目要求进行了实质性变更，如果进行了实质性变更，总承包方有权提出索赔或补偿的要求。

以空调设计的变更为例，在上述律师看来，由于沙特地区中午地表温度高达50摄氏度-70摄氏度，对空调方面要求增加功率并没有体现出业主进行了实质变更，因此，“这一点可能很难构成索赔”。

至于赶工期造成成本的增加，则要看造成赶工期的原因而定。麦加轻轨铁路项目从设计、采购、施工到开通运营，合同工期为22个月，扣除斋月、朝觐等宗教习俗和作息习惯的影响，实际工期仅为16个月。

“按照惯例，国内同等规模的轻轨铁路项目，从设计到运营尚需两到三年时间，何况在沙特高温的条件下，施工周期应该更长。”北京交通大学轨道智能系统与安全技术研究中心教授贾利民在接受本刊记者采访时说。

因此，麦加轻轨项目从一开始就注定了是个必须“赶工期”的工程。

中国铁建方面提出，由于业主负责的地下管网和征地拆迁严重滞后，导致了工程成本增加。在上述律师看来，因为业主原因造成工期延误，承包商可以进行索赔，获赔率会比较大。

不过，由于承包商与业主在理解上的差别造成的赶工，比如中国铁建认为开通四个车站就算实现35%运能，而业主并不认为如此，上述律师认为很难索赔。

此外，贾利民指出，一旦轻轨开始运营，开通运能的提高与建设成本关系不大。“轻轨开通时，基本设施应该基本完备，决定运能的一切东西都应该具备，比如轨道、车辆、车站等，只是一些辅助性设备要进行继续调试和安装，比如车站的人行通道等方面。”

按照这种理解，沙特方面要求，在2010年11月开通35%的运能时建成九个车站并无问题。

上述律师强调，国际工程索赔程序比较复杂，如果不能在规定时间内向业主提出索赔，还有可能会失去索赔的权利。此外，中国企业在国际工程索赔中，能够获得成功索赔的比例并不高。

“许多业主，包括中东、东南亚地区的业主，在项目建设过程中都会聘请欧美咨询工程管理公司，而中国企业一方面对国际工程索赔并不熟悉，在项目建设过程中也没有按照合同和程序进行索赔的意识，经常材料和证据不完整。”

根据沙特《中东报》10月28日报道，城乡事务部部长曼苏尔对中国铁建公告和索赔的回应表示，“中国铁建公司的亏损我们将在朝觐结束后再来讨论。”

第四篇：中铁建巨亏内幕及分析

中铁建沙特项目巨亏内幕

中国铁建(7.47,-0.05,-0.66%)(601186.SH，01186.HK，下称“中铁建”)爆出沙特轻轨工程项目可能亏损41.53亿元后，引起国内工程行业的广泛关注。

中铁建今天发布的三季报显示，三季度实现营业收入1227.74亿元，同比增长29.71%，但是亏损13.6亿元，大幅下降193.52%。由于计提沙特麦加轻轨项目预计损失，中铁建前三季度资产减值损失高达6.49亿元。

另一家目前正在海外承包工程的大型央企海外项目负责人昨天在接受本报采访时认为，中铁建以国内的经验来从事国外的项目，国外的问题没有研究透彻。

按照中铁建董秘余兴喜向本报的解释，沙特轻轨项目亏损的原因在于工程采用议标方式，而非投标方式，即指定由中铁建进行承建。

此外，项目采用“EPC+O&M”的总承包模式，项目签约时只有概念设计，此后业主提出了新的功能需求及工程量增加。到今年6月30日，中铁建预计总成本增加到125.44亿元。

但是实际的亏损原因并非余兴喜解释的这样简单。

2009年2月10日，中铁建与沙特阿拉伯王国城乡事业部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》。根据合同，中铁建将负责该轻轨项目的设计、采购、施工、系统(包括车辆)安装调试，以及从2010年11月13日起的三年运营和维护。合同要求今年11月13日开通运营，达到35%的运能，2011年5月完成所有调试，达到100%的运能。

EPC 意味着中铁建拥有项目设计权、采购权、施工权，设备采购都应由中铁建进行调度。而据中铁建上述管理层介绍，在实际执行过程中，尤其是在工程分包过程中，设计是由国外公司负责的。

“由国外设计的话，意味着标准、订货就有一些问题，可能由(设计公司)自己指定。沙特这个国家制度管理跟中国不一样，据我了解好多东西是指定的，指定由哪些公司提供设备。”中铁建上述管理层说。

这与上述另一家大型央企海外项目负责人的观点较为类似。该负责人告诉本报：“据我了解，这个项目虽然是由中铁建总承包，但是很多控制系统是由西方公司提供的，价格就会比国内的设备高很多，中铁建对对方的价格没有把握准。”

此外，在项目执行过程中，沙特方面提出了新的功能需求，还缩短了工期。中铁建上述管理层表示，项目图纸变更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量。“项目工期非常紧，时间提前了，所有的成本都要增加。比如原先5个月的采购周期变成3个月，货来不了，就要临时调度，这时候就要增加成本。”

工期慢拆迁难

中铁建上述管理层还告诉记者，在项目执行过程中，最大的感受就是对方没有信誉，不履约，不能按时完成任务。“平时我们跟他们谈，约定一些事情，他们都答应你，但就是不落实。”

据他介绍，项目分包过程中，有许多非中国企业在参与，而这些企业普遍按照8小时工作制度来推进工期，“一些工人都甚至执行不了8小时工作制。”

“分包做起来，催又催不动，他们又控制了资源，特别难配合。咱们做一个礼拜能完成的工作，他们可能两个礼拜完成不了。”中铁建上述管理层表示，“他们自己做得慢，又不让我们做。而我们又上不了手，没有设备，没有供给，没有材料，没法干活。”

事实上，这个项目工期原本就非常紧张。国内工程企业做工程时，许多都执行24小时工作制，实行三班倒，但是国外的工作习惯就严重制约了工期的进展。

对此，上述另一家大型央企海外项目负责人也认为，在国外承包工程，工作程序不像在国内那样能打破常规，经常拖延时间。

除了合作方执行力差以外，中铁建在项目推进过程中，也遇到了很大的阻力。据中铁建方面的介绍，沙特方面负责的地下管网和征地拆迁严重滞后。中铁建上述管理层告诉记者：“很多拆迁他们都不完成，一直干到最后他们才拆迁。”

缘何遭遇这些问题后，中铁建依然在推进项目？中铁建在公告中称，该项目意义重大，且该项目社会影响重大且受到两国政府高度关注。

中铁建在公告中表示，公司已经根据双方签署的合同，向业主提交了变更及索赔资料，业主承诺在项目结束后成立专门委员会，商谈相关索赔和补偿问题，但尚未获得业主批准。中铁建上述管理层表示，工程变更都是按照沙特方面要求的，所以有理由进行索赔。

一、表现出的问题：

1、项目采用“EPC+O&M”的总承包模式，项目签约时只有概念设计，此后业主提出了新的功能需求及工程量增加；

2、在项目执行过程中，沙特方面提出了新的功能需求；项目图纸变更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量

3、在项目执行过程中，还缩短了工期

4、总承包权被肢解：在实际执行过程中，尤其是在工程分包过程中，设计是由国外公司负责的。

5、由国外设计的话，意味着标准、订货就有一些问题，可能由(设计公司)自己指定。好多东西是指定的，指定由哪些公司提供设备。

6、很多控制系统是由西方公司提供的，价格就会比国内的设备高很多，中铁建对对方的价格没有把握准

7、原先5个月的采购周期变成3个月，货来不了，就要临时调度，这时候就要增加成本

8、在项目执行过程中，最大的感受就是对方没有信誉，不履约，不能按时完成任务

9、在国外承包工程，工作程序不像在国内那样能打破常规，经常拖延时间

10、国内工程企业做工程时，许多都执行24小时工作制，实行三班倒，但是分包做起来，催又催不动，他们又控制了资源，特别难配合。咱们做一沙特方面负责的地下管网和征地拆迁严重滞后 国外的工作习惯就严重制约了工期的进展

11、个礼拜能完成的工作，他们可能两个礼拜完成不了12、13、业主承诺在项目结束后成立专门委员会，商谈相关索赔和补偿问题。

二、涉及到的管理领域

1、项目采用“EPC+O&M”的总承包模式，项目签约时只有概念设计，此后业主提出了新的功能需求及工程量增加；（范围）

2、在项目执行过程中，沙特方面提出了新的功能需求；项目图纸变更，是按照沙特方面要求更改的，增加了工程量（范围、变更管理）

3、在项目执行过程中，还缩短了工期（进度、变更管理）

4、总承包权被肢解：在实际执行过程中，尤其是在工程分包过程中，设计是由国外公司负责的。（范围）

5、由国外设计的话，意味着标准、订货就有一些问题，可能由(设计公司)自己指定。好多东西是指定的，指定由哪些公司提供设备。（范围，标准决定了可交付成果；采购管理）

6、很多控制系统是由西方公司提供的，价格就会比国内的设备高很多，中铁建对对方的价格没有把握准（采购管理）

7、原先5个月的采购周期变成3个月，货来不了，就要临时调度，这时候就要增加成本（采购、进度管理）

8、在项目执行过程中，最大的感受就是对方没有信誉，不履约，不能按时完成任务。“约定一些事情，他们都答应你，但就是不落实。”（采购管理：分包）

9、在国外承包工程，工作程序不像在国内那样能打破常规，经常拖延时间（进度、约束条件）

10、国内工程企业做工程时，许多都执行24小时工作制，实行三班倒，但是分包做起来，催又催不动，他们又控制了资源，特别难配合。咱们做一沙特方面负责的地下管网和征地拆迁严重滞后（进度）国外的工作习惯就严重制约了工期的进展（进度、资源估算、活动历时估算）

11、个礼拜能完成的工作，他们可能两个礼拜完成不了（采购管理：分包）12、13、业主承诺在项目结束后成立专门委员会，商谈相关索赔和补偿问题（采购管理：索赔）。

三、分析和总结

1、以EPC等总包模式为主的海外及政企项目的四个核心领域和二个关键阶段：  领域：范围、进度、采购、风险；

 阶段：规划和控制阶段，很多貌似实施的问题，进一步看是控制不力的问题，而根源却是规划的问题！（进度中三班倒、拆迁问题涉及到范围定义对约束条件的确认、风险识别和应对—国内外差异）

2、对于范围管理领域

 首先应确保准确、合理地框定项目目标（项目章程）、范围，与客户就范围达成共识（事先应充分理解外部环境如商业惯例、法律等方面的约束条件ppt90）。

 其中应特别就可交付成果的实施、验收标准达成一致ppt90；

 其次事先（针对“结束后成立专门委员会”）建立双方认同的、严格的范围变更控制系统（授权审批级别和系统），确保项目范围基准的稳定。 在项目执行过程中，沙特方面提出了新的功能需求（尽可能少、多/尽可能合理）

3、就时间管理领域而言

 首先合理的进度表需建立在对资源效率、可用性（资源日历、项目日历的概念）及外部约束条件准确判断和估算的基础之上；  关键路径的有效控制

 其次与范围管理类似，事先建立变更管理系统

4、采购管理的重要性在总包模式下极大地提升

 是总承包竞标成功和项目盈利之间达成平衡的关键。

 资源信息库和商业环境信息库的建立、合理的采购规划、有效的合同管理是成功的必要条件。

 实施过程中有效的合同管理的基础同样在于规划（大成公司的案例：罚款机器、基于基准的控制）

5、风险管理：  广义地理解风险；

 尽可能地识别，特别是针对海外或政企总包项目的独特性方面（如拆迁、解决手段：针对每一项活动及活动的外部依赖关系的进行独特性、差异性分析、假设分析；）；

 灵活地组合应对模式（规避或开拓、缓解或提高、接受、转移或分享）；  组织过程资产的建设（核对表）。