中国电信运营商-斯诺登：美国入侵中国电信运营商攻击主干网

第一篇：中国电信运营商-斯诺登：美国入侵中国电信运营商攻击主干网

中国电信运营商-斯诺登：美国入侵中国电信运营商攻击主干网

斯诺登：美国入侵中国电信运营商 攻击主干网

香港《南华早报》22日晚在其网站上发布消息称，遭美国间谍罪等指控的情报部门前雇员斯诺登向该报表示，美国国家安全局曾入侵中国电讯公司以获取手机短信信息，并持续攻击清华大学的主干网络以及电讯公司Pacnet香港总部的计算机，该公司拥有区内最庞大的海底光纤电缆网络。

这篇网站文章披露了更多斯诺登透露的有关美国针对中国内地与香港地区从事网络间谍活动的细节。文章称，斯诺登称他掌握上述指控的证据。

美国媒体21日报道，美国联邦检察官已对“棱镜门”事件中自揭身份的泄密者斯诺登提起间谍罪等指控。报道说，美国联邦检察官已对现年29岁的前防务承包商雇员斯诺登提起诉讼，针对他的刑事指控包括间谍罪、窃取和转移政府财产等。美方已要求香港逮捕斯诺登。

针对美方要求，香港警务处处长曾伟雄22日表示，特区政府和警方会按照香港法律与现有机制处理。

尤文重现锋线黄金组合 意媒:欧洲仅逊拜仁巴萨

尤文图斯下赛季锋线的主力组合很可能是特维斯+略伦特，《米兰体育报》称尤文图斯下赛季拥有仅逊于巴萨和拜仁的攻击组合。

网易体育7月2日报道：

略伦特驾到！尽管西班牙前锋早在上赛季末就和尤文图斯达成加盟协议，但前毕尔巴鄂射手驾临都灵还是引起了轰动。特维斯已经先略伦特一步加盟，阿根廷人选择了皮耶罗留下的10号球衣。在亮相仪式上，西班牙“公牛”选择了巴斯克前辈德尚曾经身披的14号战袍。尤文图斯下赛季锋线的主力组合很可能是特维斯+略伦特，《米兰体育报》称尤文图斯下赛季拥有仅逊于巴萨和拜仁的攻击组合。

《米兰体育报》：尤文锋线冲击欧洲

过去的数个赛季，尤文图斯的锋线一直被认为是最薄弱环节，几乎每个夏天马罗塔都在寻找顶级前锋力图在欧冠有所突破，但带给球迷们的最好礼物也不过是武齐尼奇级别的射手，称霸意甲的斑马军团在

欧冠联赛也屡屡折戟。尤文经理显然不希望在这个夏天重蹈覆辙，他们早早就确定了略伦特的加盟，然后迅速敲定了特维斯的交易。阿根廷“野兽”和西班牙“公牛”都是成名已久的顶级射手，升级后的尤文锋线如今已经鸟枪换炮。

选择了10号球衣的特维斯对未来

充满憧憬，“我们必须要夺得意甲冠军，而欧冠也是尤文更大的目标，球队要一步一步去实现。”选择了14号球衣的略伦特则期待和特维斯的搭档，“感谢主席阿涅利，感谢俱乐部和球迷们的热烈欢迎。尤文加油，我和特维斯会成为一对黄金组合。”

尤文图斯还在追求约维蒂奇，但即便黑山人未能加盟，斑马军团的现有锋线也值得期待。特维斯和略伦特可能会成孔蒂的锋线主力，这对高中锋加9号半的组合不由得让人们想起昔日皮耶罗和特雷泽盖的黄金搭档。而斑马军团的替补席上还有武齐尼奇、乔文科、夸利亚雷拉和马特里。《米兰体育报》称尤文的锋线是欧冠级配置，但接下来意大利媒体的说法不免有些夸张：放眼整个欧洲，也只有拥有罗贝里的拜仁和拥有梅西+内马尔的巴萨的攻击线比尤文更强。

本文来源：网易体育 作者：春秋

以下内容为繁体版 尤文图斯下赛季锋线的主力组合很可能是特维斯+略

伦特，《米兰体育报》称尤文图斯下赛季拥有仅逊于巴萨和拜仁的攻击组合。

网易体育7月2日报道：

略伦特驾到！尽管西班牙前锋早在上赛季末就和尤文图斯达成加盟协议，但前毕尔巴鄂射手驾临都灵还是引起了轰动。特维斯已经先略伦特一步加盟，阿根廷人选择了皮耶罗留下的10号球衣。在亮相仪式上，西班牙“公牛”选择了巴斯克前辈德尚曾经身披的14号战袍。尤文图斯下赛季锋线的主力组合很可能是特维斯+略伦特，《米兰体育报》称尤文图斯下赛季拥有仅逊于巴萨和拜仁的攻击组合。

《米兰体育报》：尤文锋线冲击欧洲

过去的数个赛季，尤文图斯的锋线一直被认为是最薄弱环节，几乎每个夏天马罗塔都在寻找顶级前锋力图在欧冠有所突破，但带给球迷们的最好礼物也不过是武齐尼奇级别的射手，称霸意甲的斑马军团在欧冠联赛也屡屡折戟。尤

文经理显然不希望在这个夏天重蹈覆辙，他们早早就确定了略伦特的加盟，然后迅速敲定了特维斯的交易。阿根廷“野兽”和西班牙“公牛”都是成名已久的顶级射手，升级后的尤文锋线如今已经鸟枪换炮。

选择了10号球衣的特维斯对未来充满憧憬，“我们必须要夺得意甲冠军，而欧冠也是尤文更大的目标，球队要一步一步去实现。”选择了14号球衣的略伦特则期待和特维斯的搭档，“感谢主席阿涅利，感谢俱乐部和球迷们的热烈欢迎。尤文加油，我和特维斯会成为一对黄金组合。”

尤文图斯还在追求约维蒂奇，但即便黑山人未能加盟，斑马军团的现有锋线也值得期待。特维斯和略伦特可能会成孔蒂的锋线主力，这对高中锋加9号半的组合不由得让人们想起昔日皮耶罗和特雷泽盖的黄金搭档。而斑马军团的替补席上还有武齐尼奇、乔文科、夸利亚雷拉和马特里。《米兰体育报》称尤文 的锋线是欧冠级配置，但接下来意大利媒体的说法不免有些夸张：放眼整个欧洲，也只有拥有罗贝里的拜仁和拥有梅西+内马尔的巴萨的攻击线比尤文更强。

本文来源：网易体育 作者：春秋

3D打印打响桌面争夺战

3D打印只是噱头，如果真的能颠覆产业，“那我的‘郭’字倒过来写。”鸿海集团董事长郭台铭日前高调唱衰3D打印，引来业界一片哗然。

在业内人士看来，3D打印的最大障碍在于商业化运用存疑。但近日，3D打印制造商Stratasys与桌面3D打印生产者Makerbot签订最终合并协议，宣布后者以换股并购交易的方式与Stratasys子公司合并。这意味着，3D打印领域掀起了一轮并购潮，而争夺的对象就是小型桌面用户。

争夺桌面用户

“在5到10年内，让每个孩子人手一个Makerbot。”这是Makerbot创始人布里·佩蒂斯的梦想。

成立于2016年的Makerbot是美国一家小型创业企业，凭借互联网

及美国纽约的一家实体店，2016年该公司营收1500万美元，而仅2016年一季度，营收已达1100万美元。

Makerbot的打印机可归类于开源硬件产品，这类产品的好处是用户可以在之前硬件的基础上进行二次创意。在中国，活跃着一大批创客，不少“创客工程师”的工作方式之一就是购买一台廉价的桌面开源打印机，设计有创意的艺术品或电子产品。

“不过这样的开源打印机往往用上2~3个月就坏了，工程师则通过开源代码修理改进打印机，并把相应的改进方案回馈给开源打印机公司，使其做得更完善。”北京创客空间创始人王盛林对《中国经营报》记者说。

创客们“打印”出的产品，广泛应用于艺术节展示以及DIY创意电子产品等，不少作品亦吸引了风险投资人士的注意。此外一些高校及专业院校通过3D

打印机打印教学模具或学生的创意、创造产品模型，是3D打印机销售的另一市场，增长速度很快。

这两类用户对3D打印机的需求，都集中在小型桌面类3D打印机上。正是在桌面用户需求增长的背景下，Makerbot选择与Stratasys合并。Stratasys董事会主席、FDM技术创始人ScottCrump表示：“目前Stratasys公司共拥有550项专利，对于一些企业来说，可以越过知识产权的限制。”

“目前国内3D打印在航空、高精制造领域应用成果明显，但是尚未大规模应用。”上海卓然工程技术有限公司研发经理展益彬说，行业发展受阻，自身也在寻求新的突破，小型桌面应用一定程度上解决了

产业发展慢的现状。

新一轮并购潮

3D打印界有两家巨头：Stratasys与3DSystems。前者见长于工业级3D打印机制造与销售，而后者则强于在消费

领域，有人把该公司生产的打印机誉为3D打印界苹果的iPod播放器。

3DSystems公司生产的Cube3D打印机主要面向消费者，是不少美国家庭父母送给十几岁孩子们的“玩具”。2016年一季度，3DSystems公司业绩表现强劲，财报显示3D打印机销售额比2016年同期增长61%，盈利比2016年同期增长24%。

2016年5月2日，该公司宣布收购增材制造和传统制造服务供应商RPDG集团有限公司，此前3DSystems还曾收购了扫描软件公司Rapidform。

“RPDG集团专注于注塑成型、数控加工、模具铸造、模型制作和快速成型服务，3DSystems并购意图是希望未来其业务线从消费端走向工业制造。”一位专注3D打印的风险投资人士说。

而Stratasys并购Makerbot，则是希望其产品线从工业级拓展到针对普通消费者的入门级产品。半年前，美国Stratasys公司才刚刚完成与以色列著名 的3D打印公司Objet的并购。

Scott坦陈：“并购Makerbot可以让我们进入之前一直未进入的入门级消费者市场，他们主要针对专业消费者、教育用户和一般消费者用户。”

“Makerbot在互联网版块增长很快，该市场为Stratasys提供了有益 的补充。”在业内人士看来，这次并购完全是向互联网这一新领域进军，Stratasys要巩固其在3D打印领域大佬的地位。并购后，Stratasys在工业领域和小型桌面应用领域都拥有了产品及渠道。

上述业内人士告诉记者，对于一家能够生产工业级3D打印机的企业，开发面向消费者的小型桌面3D打印机如同“小儿科”，Stratasys并购Makerbot的目地不在打印机本身，而是看好了对方的渠道。记者获悉，Makerbot的产品几乎全部通过互联网进行销售，不仅如此，该公司还拥有大型的3D打印设计数据库，全部为开源文件，没有版权问题。

“从销售打印机的台数上，小型桌面应用产品将占主流，至少超过55%。但是对于公司财务的贡献上，未来5年还将是工业级产品占收入的绝大多数。”Scott说。

本文来源：中国经营报

以下是繁体版

3D打印隻是噱頭，如果真的能顛覆產業，“那我的‘郭’字倒過來寫。”鴻海集團董事長郭臺銘日前高調唱衰3D打印，引來業界一片嘩然。

在業內人士看來，3D打印的最大障礙在於商業化運用存疑。但近日，3D打印制造商Stratasys與桌面3D打印生產者Makerbot簽訂最終合並協議，宣佈後者以換股並購交易的方式與Stratasys子公司合並。這意味著，3D打印領域掀起瞭一輪並購潮，而爭奪的對象就是小型桌面用戶。

爭奪桌面用戶

“在5到10年內，讓每個孩子人手一個Makerbot。”這是Makerbot創始人

佈裡·佩蒂斯的夢想。

成立於2016年的Makerbot是美國一傢小型創業企業，憑借互聯網及美國紐約的一傢實體店，2016年該公司營收1500萬美元，而僅2016年一季度，營收已達1100萬美元。

Makerbot的打印機可歸類於開源硬件產品，這類產品的好處是用戶可以在之前硬件的基礎上進行二次創意。在中國，活躍著一大批創客，不少“創客工程師”的工作方式之一就是購買一臺廉價的桌面開源打印機，設計有創意的藝術品或電子產品。

“不過這樣的開源打印機往往用上2~3個月就壞瞭，工程師則通過開源代碼修理改進打印機，並把相應的改進方案回饋給開源打印機公司，使其做得更完善。”北京創客空間創始人王盛林對《中國經營報》記者說。

創客們“打印”出的產品，廣泛應用於藝術節展示以及DIY創意電子產品等，不少作品亦吸引瞭風險投資人士的

註意。此外一些高校及專業院校通過3D打印機打印教學模具或學生的創意、創造產品模型，是3D打印機銷售的另一市場，增長速度很快。

這兩類用戶對3D打印機的需求，都集中在小型桌面類3D打印機上。正是在桌面用戶需求增長的背景下，Makerbot選擇與Stratasys合並。Stratasys董事會主席、FDM技術創始人ScottCrump表示：“目前Stratasys公司共擁有550項專利，對於一些企業來說，可以越過知識

產權的限制。”

“目前國內3D打印在航空、高精制造領域應用成果明顯，但是尚未大規模應用。”上海卓然工程技術有限公司研發經理展益彬說，行業發展受阻，自身也在尋求新的突破，小型桌面應用一定程度上解決瞭產業發展慢的現狀。

新一輪並購潮

3D打印界有兩傢巨頭：Stratasys與3DSystems。前者見長於工業級3D打

印機制造與銷售，而後者則強於在消費領域，有人把該公司生產的打印機譽為3D打印界蘋果的iPod播放器。

3DSystems公司生產的Cube3D打印機主要面向消費者，是不少美國傢庭父母送給十幾歲孩子們的“玩具”。2016年一季度，3DSystems公司業績表現強勁，財報顯示3D打印機銷售額比2016年同期增長61%，盈利比2016年同期增長24%。

2016年5月2日，該公司宣佈收購增材制造和傳統制造服務供應商RPDG集團有限公司，此前3DSystems還曾收購瞭掃描軟件公司Rapidform。

“RPDG集團專註於註塑成型、數控加工、模具鑄造、模型制作和快速成型服務，3DSystems並購意圖是希望未來其業務線從消費端走向工業制造。”一位專註3D打印的風險投資人士說。

而Stratasys並購Makerbot，則是希望其產品線從工業級拓展到針對普通消費者的入門級產品。半年前，美國

Stratasys公司才剛剛完成與以色列著名的3D打印公司Objet的並購。

Scott坦陳：“並購Makerbot可以讓我們進入之前一直未進入的入門級消費者市場，他們主要針對專業消費者、教育用戶和一般消費者用戶。”

“Makerbot在互聯網版塊增長很快，該市場為Stratasys提供瞭有益的補充。”在業內人士看來，這次並購完全是向互聯網這一新領域進軍，Stratasys要鞏固其在3D打印領域大佬的地位。並購後，Stratasys在工業領域和小型桌面應用領域都擁有瞭產品及渠道。

上述業內人士告訴記者，對於一傢能夠生產工業級3D打印機的企業，開發面向消費者的小型桌面3D打印機如同“小兒科”，Stratasys並購Makerbot的目地不在打印機本身，而是看好瞭對方的渠道。記者獲悉，Makerbot的產品幾乎全部通過互聯網進行銷售，不僅如此，該公司還擁有大型的3D打印設計數據庫，全部為開源文件，沒有版權問題。

“從銷售打印機的臺數上，小型桌面應用產品將占主流，至少超過55%。但是對於公司財務的貢獻上，未來5年還將是工業級產品占收入的絕大多數。”Scott說。

本文來源：中國經營報

第二篇：中国移动、中国联通、中国电信三大运营商简介要点（模版）

中国移动、中国联通、中国电信三大运营商简介 2012年05月11日17:27大粤IT 中国移动

中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20日成立，是一家基于GSM和TD-SCDMA制式网络的移动通信运营商。中国移动通信集团公司是根据国家关于电信体制改革的部署和要求，在原中国电信移动通信资产总体剥离的基础上组建的国有骨干企业。2000年5月16日正式挂牌。中国移动通信集团公司全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司（简称“上市公司”）在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。

公司简介

中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超过万亿元人民币，拥有全球第一的网络和客户规模，成功服务2010年上海世博会和广州亚运会。

中国移动全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司（简称“上市公司”）在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。2011年列《财富》杂志世界500强87位，品牌价值位列全球电信品牌前列，成为全球最具创新力企业50强。

中国移动主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌。2008年5月23日，中国铁通集团有限公司并入中国移动通信集团公司，成为其全资子企业，保持相对独立运营。

目前，中国移动的基站总数超过60万个，客户总数超过6亿户。中国移动连续六年在国资委考核中获得最高级别——A级，并获国资委授予的“业绩优秀企业”称号。连续四年进入《金融时报》全球最强势品牌排名。上市公司连续四年入选道琼斯可持续发展指数，是中国内地唯一入选的企业。同时，中国移动积极投身社会公益事业，连续三年荣获慈善领域最高政府奖“中华慈善奖”。中国联通

中国联合网络通信集团有限公司（简称“中国联通”）于2009年1月6日在原中国网通和原中国联通的基础上合并组建而成，在国内31个省（自治区、直辖市）和境外多个国家和地区设有分支机构，是中国唯一一家在纽约、香港、上海三地同时上市的电信运营

企业，连续多年入选“世界500强企业”。中国联通拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，主要经营GSM和WCDMA制式移动网络业务，固

网宽带业务，宽带移动互联网业务。为与合并前的中国联通相区分，业界常以“新联通”进行称呼。2012年中国联通全面启动“光网世界·沃宽天下”工程。

公司简介

中国联通主要业务经营范围包括：GSM移动通信业务、WCDMA移动通信业务、固网通信业务（包括固定电话、宽带）、国内国际长途电话业务（接入号193）、批准范围的本地电话业务、数据通信业务、互联网业务（接入号16500）、IP电话业务（接入号17910/17911）、卫星通信业务、电信增值业务、以及与主营业务有关的其他电信业务。中国联通于2009年4月28日推出全新的全业务品牌“沃”，承载了联通始终如一坚持创新的服务理念，为个人客户、家庭客户、集团客户提供全面支持。

2008年5月23日，中国联通分拆双网，其中CDMA网络并入中国电信，从2008年10月01日正式开始分拆，133和153号段正式并入中国电信，联通停止CDMA业务，保留GSM网络与中国网通组成新的联通集团。2008年10月1日，CDMA网络正式移交中国电信运营。

2008年10月15日，中国联通、中国网通集团公司正式合并，新增运营WCDMA3G业务。WCDMA是当前世界上采用的国家及地区最广泛的，终端种类最丰富的一种3G标准。已有538个WCDMA运营商在246个国家和地区开通了WCDMA网络，3G商用市场份额超过80%，而WCDMA向下兼容的GSM网络已覆盖184个国家，遍布全球。WCDMA用户数已超过6亿。

2009年1月7日经国务院同意，中国联合通信有限公司与中国网络通信集团公司重组合并，新公司名称为中国联合网络通信集团有限公司，由国资委代表国务院对其履行出资人职责。

2011年12月底中国联通3G用户净增348.5万户，增长较去年11月加快,累计用户达4001.9万户，3G网络中联通增速最快，居行业第一。另外，2011年12月宽带用户净增71.8万户，累计达5565.1万户。

联通概况

中国联通拥有覆盖全国、通达世界的现代通信网络，积极推进固定网络和移动网络的宽带化，为广大用户提供全方位、高品质信息通信服务。2009年1月，中国联通获得了当今世界上技术最为成熟、应用最为广泛、产业链最为完善的WCDMA制式的3G牌照。在短短几个月的时间里，中国联通便建成了全球规模最大的WCDMA网络。目前，3G网络已经覆盖了全国县级及以上城市。

面对全球电信业创新转型和我国深入推进信息化与工业化融合带来的新机遇和新挑战，中国联通将充分发挥融合重组后的独特优势，以全业务经营和3G发展为引擎，坚持以用户为中心，加强技术、业务、服务和管理创新，不断提升综合实力和核心竞争力，全面满足广大用户的信息服务需求，致力于成

为信息生活的创新服务领导者，在国民经济和社会信息化进程中发挥主力军作用。

近年来，中国联通的资产、人员、用户和收入规模明显扩大，企业综合实力得到明显提升。截至2010年底，中国联通资产规模达到5126.75亿元人民币，全系统从业人员31.27万人，用户总数超过3.11亿户，中国联通的收入规模、用户规模及上市公司市值均位居全球电信运营商的前列。中国电信

中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2002年，是我国特大型国有通信企业。中国电信作为中国主体电信企业和最大的基础网络运营商，拥有世界第一大固定电话网络，覆盖全国城乡，通达世界各地，成员单位包括遍布全国的31个省级企业，在全国范围内经营电信业务。2011年3月31日，中国电信天翼移动用户破亿成为全球最大CDMA网络运营商。中国电信集团公司旗下有两大上市公司—中国电信股份有限公司和中国通信服务股份有限公司。2011年中国电信全面启动“宽带中国·光网城市”工程。

公司简介

中国电信集团公司由中央管理，是经国务院授权投资的机构和国家控股公司的试点。注册资本1580亿元人民币。主要经营国内、国际各类固定电信网络设施，包括本地无线环路；基于电信网络的语音、数据、图像及多媒体通信与信 息服务；进行国际电信业务对外结算，开拓海外通信市场；经营与通信及信息业务相关的系统集成、技术开发、技术服务、信息咨询、广告、出版、设备生产销售和进出口、设计施工等业务；并根据市场发展需要，经营国家批准或允许的其他业务。

2008年10月1日原中国联通CDMA的经营主体正式变更为中国电信。同年12月，在原中国联通133、153号段的基础上，中国电信新号段189正式启用。2011年1月1日，在天翼3G即将满两周岁之际，中国电信天翼3G 180号段正式放号。2011年1月20日消息，继中国移动182号段放号后，中国电信已在各地营业厅启动了180号段的放号。2011年3月30日，电信CDMA用户数突破1亿户，中国电信成为全球最大的CDMA运营商。

2012年3月，中国电信CDMA用户增长350万户，其中3G用户增长240万户，总数达4355万户，3G 用户连续九个月的单月净增数量超过200万。3G网络中联通增速最快，居行业第一。在固网方面，截至2012年3月底，中国电信本地电话用户数较上月减少32万户，缩水至不足1.69亿户。此外，宽带用户数较上月增加125万户，达到8040万户。

公司概况

中国电信集团公司成立于2002年，是中国特大型国有通信企业，连续多年入选“世界500强企业”，主要经营固定电话、移动通信、互联网接入及应用等综合信息

服务。

中国电信集团公司在全国 31个省（区、市）和美洲、欧洲、香港、澳门等地设有分支机构，拥有覆盖全国城乡、通达世界各地的通信信息服务网络，建成了全球规模最大、国内商用最早、覆盖最广的CDMA 3G网络，旗下拥有“我的e家”、“天翼”、“号码百事通”、“互联星空”等知名品牌，具备电信全业务、多产品融合的服务能力和渠道体系。公司下属 “中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司“两大控股上市公司，形成了主业和辅业双股份的运营架构，中国电信股份有限公司于 2002年在香港纽约上市、中国通信服务股份有限公司于 2006年在香港上市。

面对固网业务急剧萎缩、历次电信业改革遗留大量不良资产、改革发展稳定任务重等挑战，于 2004年在电信行业推动企业由传统基础电信网络运通过实施聚焦客户的信息化创新战略，大力发展综合信息服务等非语音业务，强化精确管理，优化资源配置，在全球固网电信企业普遍负增长的情况下，保持了企业持续稳定健康发展。2004年到2008年，集团主营业务收入复合增长率达到6%，利润总额复合增长率达到 3.4%，非语音业务收入占主营业务收入的比重从 22%上升到 45%。

在追求企业价值增长的同时，中国电信集团公司坚持企业与社会、环境及利益相关者和谐共生，认真履行企业社会责任。2004年以来累计上缴利税 725亿元，通过业务外包向社会提供近10万个就业岗位，积极参与社会公益事业，自觉承担扶贫援藏任务，广泛开展节能减排活动，保护行业“生态环境”，避免资源浪费和重复建设，圆满完成了北京奥运会等重大通信保障任务。

第三篇：3G时代三大运营商谁最受益专家？中国电信

3G牌照的发放究竟会给中国三大电信运营商带来怎样的新格局?分析人士指出,中国电信将最为受益.而中国移动将受到另外两家运营商更猛烈的冲击.电信专家项立刚指出,中国移动采用的是TD-SCDMA,是全球3G三大标准中成熟度低的标准,它需要重建一个网络.从中国移动的规划来看,第一轮的竞争 过程中,它只能在38个城市提供TD-SCDMA的服务,因此在第一轮竞争的2009年,中国移动很难在3G领域取得较为优势的地位.而中国联通要把 WCDMA在国内建设成覆盖较好的网络必须进行网络升级,并且同样的区域需要再增加2个基站才能达到较好的效果,这至少需要2到3年时间.中国电信采用的CDMA2000,最大的优势是不需要重新建设网络.目前中国电信CDMA2000招标,所采购的设备事实上都是支持3G的,而且覆盖全国.国家发放3G牌照后,这些设备进行软件升级,中国电信就会在第一时间里建设起一张全国覆盖的3G网络.这个时间不会超过3个月.项立刚表示,在3G建设的第一阶段,要用最短时间建设起一个全国覆盖的、用户体验相对较好的网络,中国电信的优势最大.不过,在去年12月31日明确启动3G牌照发放以来,香港上市的中国三家电信运营商在连续4个交易日内股价纷纷大涨.其中,中移动涨幅为8.8%,中国联通为11.99%,中国电信涨幅为12.26%.但就在昨日市场传出将于 7日正式发放3G牌照消息后,三大运营商的股价却不涨反跌,中国电信持平,中移动下跌2.35%,而中国联通则大跌5.34%.

第四篇：中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

前 言

发达国家和地区的发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提高的基 础产业。电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力的主要指标，更为重要的是，电信 行业对基础设施的完善、信息化水平的提高、企业和政府效率的改进等都会产生倍增效应，能够更快地推动经济发展和国家竞争力提升。因此，电信行业是一个具有战略意义的产业，历来受到世界各国政府的高度关注。从行业发展来看，全业务运营已成为电信运营商未来发 展的必然趋势，全世界有实力的电信运营商都在通过兼并、重组来实现其全业务市场战略。早在 2007 年，福布斯排行中全球排名前 20 位的电信运营商中，全业务运营的就有 16 家公司，占 80%，可以看出，全业务运营商占绝大多数。与国外电信巨头相比，中国的电信运营商在全业务运营上还处于起步探索阶段。

2008 年的新一轮电信重组预示了未来国内三大电信运营商竞争的格局，同时也将电信 行业正式推到了“全业务运营时代”，这意味着电信运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑 战。在获得全业务运营牌照后，如何运用现有资源实现内外兼顾，从市场运营和管理支撑两 个层面进行改革，顺利开展全业务运营，成为各运营商关注的焦点。

对于中国电信运营商来说，一方面要借鉴国际运营商的成功实践，避免其曾经走过的弯 路；另一方面应结合中国国情和组织特点，抓住全业务运营和 3G 这个契机，构建新的发展战略和竞争战略。而如何通过组织和人力资源的转型，推动实现全业务运营战略，既是运营商重点思考的问题，也是本次研究的着力点。

理解中国电信运营行业

一、行业格局调整，发展前景广阔光明

1.承接国家信息化战略。党的十七大报告对信息化给予了高度重视，推进信息化的思想 贯穿全篇，并将信息化列入“五化”之一。报告首次提出了信息化与工业化融合的崭新命题。信息化的定位是“五化”的“活化剂”，为“四化”的发展提供了现代化的工具和手段；通 过信息化提高“三效”(效率、效益、效果)，增强“三力”(竞争力、生产力、创造力)，促 进“三降”(降低成本、降低能耗、降低物耗)，凸显“三省”(人力、物力、财力)。国家信 息化战略赋予了信息产业全新的历史使命，为信息服务业开辟了广阔的发展前景。2.行业格局渐趋合理。回顾中国电信运营格局的发展，随监管机制和政策而变动构成中 国电信行业历史的主线。从实际效果来看，整体格局是向着更合理的方向转变。1994 年，中国联通公司、吉通公司成立，结束了只有一家电信运营商的历史，局部破除了垄断，这是 行业格局的第一次调整。1998 年，全国 BP 机用户突破 6000 万，移动用户约 2500 万，固定

电话用户突破 1 亿，均达到一定规模，且均由中国电信垄断。为此，“原”中国电信按照业 务领域被拆分为四块, “新”中国电信仅保留固定电话业务，移动电话业务由新成立的中国 移动运营，卫星通信业务由新成立的卫通运营，寻呼业务独立为国信寻呼，资产划归联通。同时，考虑到当时的互联网浪潮和建设“信息高速公路”的需要，成立了中国网通，旨在建 设信息高速公路，建设和推广互联网，后来网通的实际运营与这一设想有很大差别。2001 年，为了进一步打破垄断，中国电信按地域实行第二次拆分，形成“4＋2”运营格局；2008 年，在政策、市场和技术发展的推动下，实施第三次电信重组，最终形成了中国电信、中国 移动和中国联通三家电信运营商格局。至此，中国电信行业通过再造市场主体和变迁监管制 度，渐次接近市场经济“有限市场和有限政府”的理想状况。

二、客户与技术双驱动，行业持续发展演变

1.客户驱动推动行业发展。电信行业的市场驱动力由过去的单纯技术驱动转为客户加技

术驱动，而且客户驱动更为根本。当今世界，客户对信息的需求呈现出随时随地的新特征。人在“平”的世界里生存和活动，对于信息的需求、沟通的需求、交易的需求比以往任何时 候都更加积极。简单的语音服务已不能满足消费者的需求，消费者对个性化、智能化的电信 服务和全方面、多层次、立体化的便捷服务的需求日益迫切。客户普遍希望电信运营商能提 供“一揽子服务”业务，即能通过一个窗口解决所有电信服务的问题，通过一张账单付清所 有电信服务的费用。这是电信行业发展到全业务运营时代的根本驱动力。

2.技术发展加快行业演变。信息通信特别是无线通信技术正处于更新换代的关键时期，第三代移动通信、宽带无线接入等技术发展迅猛，网络逐步向下一代网络演进，三网融合趋 势明显，信息通信业务呈现出宽带化、移动化、IP 化、多媒体化和融合化特征，不断推动 电信行业的演进和发展。从全球范围来看，随着信息通信技术的发展，网络融合已经成为大 趋势，技术、网络业务、终端管制等方面的融合力度不断加大，出现了许许多多交叉和边缘 的业务，逐步打破了行业之间的界限。

3.产业横向融合加速：产业的横向融合推动电信行业向全业务的信息服务领域发展，这 是电信运营商未来的发展方向和收入增长的主要来源。传统“产品/平台管理型”的电信运 营商不得不调整其战略定位和运营模型，全面理解客户需求，并由产品导向和技术导向转向 客户导向。随着 2008 年行业重组的完成和 3G 牌照的发放，三大运营商在某种意义上回到了同一起跑线，原有市场的优势地位并不代表全业务市场上的优势。能否发挥各种业务协同运营的优势，成为今后竞争的关键。

三、应对多重竞争挑战，竞争无处不在

1.应对多重挑战。虽然电信运营商依然在电信产业链中处于主导地位，但是面临多重竞 争的趋势已不可逆转。电信运营商面临的竞争日益加剧，原有收入来源日益受到冲击。第一 重竞争是电信运营商之间更为激烈的竞争，第二重竞争存在于互联网内容/服务提供商和运 营商之间，与终端制造商之间的竞争则是运营商需要面对的第三重竞争。价值链向价值网转 变，使终端制造商和内容提供商可以直接面对客户，展开迂回进攻。苹果公司凭借自主研发 的 iPhone，以终端厂商的身份逐渐主导产业链，开启全新的 3C 融合的商业模式。苹果建立的是以 iphone 为终端、以 iTunes 服务为核心的无线 3C 价值链，意味着手机厂商将转型为服务和内容运营商。广电、电信和互联网行业价值链间竞争的关键在于内容和客户资源。随着互联网（包括移动互联网）业务受到消费者的认同，互联网和终端厂商等竞争对手开始渗透到电信行业，电信行业的产业链竞争格局已经被打乱，电信行业的跨行业竞争现象越来越明显，迫使运营商不得不专注于转型和创新。

2.“游戏规则”改变。不同的行业有不同的游戏规则，电信行业原有的游戏规则是中国 电信、中国移动等大运营商主导建立的。如今电信运营商要转型为综合信息服务提供商，纵 向延伸价值链，进入信息服务领域，涉及内容开发、媒体、传播、信息应用、IT 集成等诸 多方面，游戏规则将彻底改变。在这些领域，电信运营商是新进入者，如果沿袭“老大”心 态，指望用原有规则跟别人竞争，甚至想同化别人，肯定是行不通的。

面对竞争，中国的电信运营商应该积极转变经营理念、创新业务体系、提升管理水平，通过联盟方式提升整条电信价值链的竞争力，实现价值链所有环节的共赢，顺应全业务运营 时代的商业规律。

中国电信运营商转型期面临的挑战与变革

一、中国电信运营商面临的挑战与变革

在融合的大趋势下，全业务运营带来了改变市场竞争格局的新机遇，同时更提出了前所 未有的新挑战。

1.战略定位转变的挑战。面对全业务运营的需要，各电信运营商都积极探讨新的战略定 位。中国电信提出从“基础网络运营”向“综合信息服务提供商”转变，并在 2007 年确定 “聚焦客户的信息心化创新战略”；中国移动提出从“移动通信专家”向“移动信息专家” 转变，中国联通提出从“全业务运营商，移动为主”向“综合信息服务提供商”转变。基于 新的战略定位，明确新的发展战略和竞争战略，构建自身的核心竞争能力，这是三大运营商 不能回避的挑战。

2.经营理念转变的挑战。既然以综合信息服务提供商为战略目标，那就需要系统思考信息服务提供商的特点，从而在经营理念上做出根本转变。具体有以下五点认识：一是整体化，必须突破以提供语音为主的思路，要为客户提供包括语音、数据、视频与多媒体等多种信息 形式和内容的整体化通信解决方案，三大运营商对此都已深有体会并已积极践行；二是客户 化，要遵循市场经济规律，一切以客户的需求为出发点，真正满足客户的信息需求，对这一 点还需要不断深化理解；三是共赢性，运营商提供综合信息服务，必须依靠上下游企业及相 关企业，树立“合作共赢”的理念，采取多种形式参与社会的信息服务经营，共同打造完整 的信息服务产业链，这是运营商重点需要转变的理念；四是内涵性，必须外拓市场，内练管 理，强化科学管理，培养职业素质，将职能化管理变成流程化管理，建立健全适合提供综合 信息服务的流程机制和管控机制，这一点也需要逐步推进；五是增值性，综合信息服务不是 信息在空间和时间上的简单变更，更重要的是提供有价值的综合信息，让客户能够在接受综 合信息服务时体验到很高的增值价值，进而提高客户对运营商的依赖性和忠诚度。

3.全业务运营的挑战。全业务经营带来了现有网络的变化，运营商在客户、业务、运营 管理、产业合作等层面都要随之调整。从客户层面看，是如何在客户广泛而多样的信息服务 需求中进行选择，并将客户需求转变为运营商的商业机会。从业务层面看，是如何以市场和 客户为导向，转变业务体系架构，平衡通信和多媒体信息业务发展，以高品质的业务吸纳目 标客户。从运营管理看，是如何变革传统的承载单一业务的刚性运营模式，建立适应全业务 运营模式，高效支撑战略的资源配置体系和绩效管理体系。从产业合作看，是如何打造有竞 争力的产业生态系统，建立战略伙伴合作圈，明确与其他运营商的竞合策略，提升社会影响 力，占据主动与先机。除了全业务运营带来的挑战，中国电信和中国联通还面临各自独有的 挑战。对于中国电信来说，如何打破原有按照地域区隔划分的运作模式，建立集中化的管理 模式，显然极具挑战性。对于中国联通来说，整合网通之后，如何统一管理理念，融合业务 体系，形成核心的人才团队，将是未来几年的重要管理主题。

二、中国电信运营商实施转型势在必行

全业务运营时代给中国电信运营商提出了挑战，转型势在必行。中国电信运营商在实施 转型时应该充分借鉴国际电信巨头转型的成功经验，有效把握转型的要点以及节奏。中国电 信运营商实施转型的关键在于推动业务和服务转型、网络与技术转型、组织和人力资源转型 以及构建转型的支撑体系。

1.业务和服务转型。业务和服务转型主要包括两条工作主线，即横向业务整合和纵向价 值链延伸，目标是以任何方式，在任何时间、任何地点提供综合信息服务。业务和服务转型 建立在对客户需求的了解、认识和把握的基础上，通过提升对客户的管理能力和影响能力，提供实现客户价值最大化的组合产品；根据客户价值的变化趋势，开发个性化的产品，提供 差异化的服务。业务和服务转型的核心有三点：第一，转变赢利模式，从做网络获利向做移 动服务获利转变，再从单向获利向双向收益转变；第二，转变运营模式，从网络能力优势向业务能力优势过渡，从单独运营优势向联合运营优势转变；第三，转变合作模式，从单纯采 购式合作管理向战略联盟式合作管理转变，从粗放式合作向集约式合作转变。

2.网络与技术转型。网络与技术转型是为了支撑业务转型，把握技术发展，提高网络运 营效率，从而实现高效提供业务、快速部署新业务。网络与技术转型的核心是通过网络演进 转变接入网和基础资源建设模式，转变网络投资结构，达到优化网络资产结构、降低风险、提高效益的目的。网络与技术转型有以下要点：向功能融合、架构扁平、控制集中、业务开 放灵活的下一代网络体系转变；降低业务的提供成本和网络的运营成本；实现网络、业务的 快速部署和对各类宽窄带融合业务的全面高效支撑；建立面向客户的运维体系，为客户提供 差异化的网络质量保障和维护服务。

3.组织与人力资源转型。组织模式上，重点需要思考如何更好地实现以客户为中心和集 中管控，构建以客户为中心的高效、灵活的纵向管控体系，集团总部和省公司要向企业思维 型、经营运作型、流程管理型的管控者转变。进一步加强对品牌、产品、财务、采购、网络 运维等的集中管控，将市场营销等贴近客户的管理权限充分下放。人才建设上，注重综合型、高素能人才的培养和开发。充分发挥现有人才潜力，盘活人力资源存量；积极采用业务合作、业务外包等形式，加大新业务、新技能培训，适量引进企业急需的专业人才，优先保证发展 新兴和战略业务所需要的人力配置。管理机制上，注重评价的多维性，体现企业定位和价值 导向。文化上，倡导大局、奉献和协作——这可理解为中国电信运营商的应然状态和目标方 向。

案例——法国电信之组织模式转型:从国际运营商如法国电信、德国电信等企业的全业

务转型经验来看，组织模式的转型是转型的出发点，也是撬动点，法国电信在这方面的表现 最为典型。2004 年 3 月，法国电信改变原有组织架构，以便适应客户需求和技术进步带来 的一系列变革。以客户为中心将所有的业务进行重组，形成 3 个“5”的组织结构，打破了 按技术和业务划分的组织格局，更加有利于产品和服务的针对性营销。经过一年的磨合之后，2005 年 6 月，法国电信启动“NExT”全面转型战略，建设面向融合服务的组织结构。正是这一系列组织模式的调整，有效地推动了法国电信的转型。

案例——英国电信之人才队伍转型:如何建立与全业务运营相匹配的人才队伍，尤其是 关键人才队伍，对于战略转型至关重要，在这方面英国电信做出了表率。首先，通过“21 世纪网络”战略培养了一批具有世界一流水平的新型复合型人才，他们在技术、经济管理和 商业模型方面颇有专长，成为执行转型任务的先锋；其次，通过英国电信本身的培训机制建 立了适应转型任务的员工队伍，他们接纳了转型的观念，快速学习新的信息服务知识，是英 国电信推广新服务最重要的基础；最后，通过收购、外包等手段，使人力资源的利用更为有 效。人才队伍无疑是英国电信实施转型的力量之本。

4.转型支撑体系。

（1）文化理念支撑体系。领导与变革专家约翰·科特说：“只要你是成功者，你就会

有一种企业文化，不管你是否想要。而没有企业文化的，只能是那些长期以来不断失败、而 且预兆着继续失败的公司。”企业文化必须融入运营商的日常运作，而体现其效果和作用的 就是组织的执行力。中国电信运营商需要进行企业文化的调整，从而为组织变革提供“软支 撑”。重新梳理文化理念，在新的理念和核心价值观中体现全业务运营的要求，体现运营商 发展的要求，如更深入的客户意识、开放共赢的理念、团队合作的精神。

（2）持续创新和精确管理。持续创新，改善服务，贴近客户，提高效率，提升企业整

合价值链的能力；按照客户的要求进行整合创新，不断满足客户的需求，提高客户感知和客 户忠诚度。中国电信提出了“精确化管理”，中国移动提出了“精细化管理”，概念略有不同，但管理目的是一致的，即全面提升基础管理水平。重点是做好针对性营销、优化资源配置和 数据管理三方面的工作，实现各项工作的标准化、数量化、流程化、信息化，提升管理的效 率，促进核心竞争能力的培养。无论如何，量化管理是核心，数据管理是基础，信息化是支 撑手段。

（3）信息化支撑体系。第一，企业信息化必须能够快速响应市场变化，及时应对业务 发展的挑战。IT 系统要把握好实时运营、全业务运营、全网运营的规律，更加贴近市场，并承担起整合企业资源、发挥整体效益的责任，快速、前瞻性地支撑业务发展。第二，企业 信息化面临深度挖掘数据价值、敏锐把握客户需求的挑战。全业务运营时代，竞争领域进一 步扩大，运营商之间目标客户的重叠度提高，洞悉客户的消费心理和习惯，准确把握客户的 显性需求和潜在需求，有赖于数据挖掘应用技术的完善，需要 IT 系统提供更便捷更精确的 支撑。第三，企业信息化面临有效协同价值网络、充分体现主导地位的挑战。全业务经营的 特征表现为外部合作的活跃性和内部协作的复杂性，驾驭这种复杂局面，需要充分发挥 IT 的“中枢神经”作用。第四，运营商无论推行精细化管理还是精确化管理，都离不开信息化 的支撑。

三、中国电信运营商转型面临的共同难题

1.微观运营与宏观组织模式匹配的矛盾。随着全业务运营的开展，三大电信运营商都在 探索建立以客户为中心的组织模式。组织模式的调整要求部门定位和职能的调整，但在相应 的运作流程、岗位设置、人员配置等方面都存在不能及时配套的问题，影响工作效率。

2.集中管控要求与区域化服务需求的矛盾。全业务运营要求实现集中管控，强调管理的 相对标准化和统一性，同时又按区域市场开展业务；各区域发展不平衡，而且都有自己的习惯做法。如何把握集中管控的“度”，成了运营商面对的难题。集中程度较高的中国移动和 中国联通需要不断明晰相关的职能和定位；而以区域划分为传统的中国电信则面对更大挑 战，必须统筹兼顾集中管控要求与区域化服务需求。

3.人力资源既多又少的矛盾。三大运营商面临共同的人力资源问题，即从事基础电信业 务的人员数量多，新业务领域人才不足。如何拓宽新业务领域人才的来源渠道？如何加速传 统业务人员往新业务领域转型？历史较长的中国电信的问题尤为突出。

4.有效激励和稳步实施的矛盾。全方位的业务竞争意味着全方位的人才竞争，人才竞争 的核心是人才激励。高端人才薪酬的竞争力不足是三大运营商普遍存在的问题。中国电信的 激励问题则不仅出在高端人才，而是一个全方位的问题。中国电信需要回答，如何有效平衡 薪酬激励的内部公平性和外部竞争力？如何稳妥推进薪酬激励的优化工作？

5.用工需求增长与人均效率提升的矛盾。随着全业务运营的展开，三大运营商纷纷在业 务、产品、服务方面加大投入，随之而来的就是用工需求的增长。要在市场竞争中取得优势，运营商必须提升人均效率，降低人均成本。难题就在于如何创新业务模式和工作模式，优化 人才结构，提高人力资源的整体使用效率。

组织和人力资源转型的解决思路

一、电信运营商组织和人力资源转型的核心命题

1.管理核心要从关注人员总量增长到关注盘活人力资源。人力资源管理不仅需要关注如 何投入增量资源，更应从如何盘活存量人力资源入手，通过管理模式创新和人才发展机制的 有效运作，持续优化人员队伍结构，增强人员素质能力，提升人力资源使用效率，实现人力 资源存量挖潜。

2.工作方式应该从响应性任务到战略性规划。建立以价值为导向的人力资源管理体系，关注对人力资源需求的分析和系统规划，从响应性、滞后性的简单分配向前瞻性、战略性的 人力资源规划转变，围绕企业的战略重点开展人力资源配置和储备工作，提升人力资源投入 产出效益，实现人力资源的最优配置。

3.运作机制要从基于人力资源专业的资源配置，向业务的资源统筹规划和有效管控转 变。人力资源管理必须能够有效支撑企业的战略转型。

二、电信运营商如何开展组织和人力资源的转型

1.系统规划，构建匹配战略的人力资源管理体系。系统的人力资源管理体系可以用“一 个基础平台、三大管理体系”来概括。一个基础平台即以岗位体系为核心的价值管理基础平台，包括岗位设置、定员定额标准、任职资格标准等；三大管理体系指的是以目标管理为核 心的绩效评价体系、以薪酬管理为核心的激励驱动体系和以队伍规划为核心的人才发展体 系。通过分步构建和完善人力资源管理体系，实现价值创造－价值评估－价值回报（人－岗 －薪，贡献－评估－激励）的良性循环和动态平衡。

2.变革模式，构建以客户为中心的组织模式。构建以客户为中心的组织模式，是电信运 营商开展全业务运营的基础与核心，国外电信巨头在实施全业务转型时无一例外开展了组织 架构和运营流程的再造。三大运营商开展组织模式变革要点如下：

（1）变革组织模式。新的组织模式应具备三个特征。第一，聚焦客户。借鉴国际运营 商的成功经验，建立以客户为中心的组织模式。在市场运营方面，针对政企客户或集团客户、家庭客户、个人客户，分别设置三大客户群中心或部门；在网络运营方面，按照网络层次设 置组织架构，提升对客户需求的响应式满足。第二，集中管理。集中管理的核心是集中运营 模式，集中管理的基础是运作和规范标准化，集中管理的保证是信息化。在市场运营方面，产品开发和品牌管理、营销策略管理集中，服务标准统一，并对高品质跨域产品/一站服务 实施集中管控；在网络运营方面，实现网络资源管理集中，从网络规划、建设到监控、维护 均高度集中；在信息化方面，企业管理系统（财务、人力资源）、客户管理系统（CMMS）、业务支撑系统（计费）等均统一规划部署、统一建设、统一运营维护；在财务方面，建立财务共享服务中心。集中管理的结果是纵向权责分工合理、资源共享有效、人力潜能释放有力、横向前后端衔接高效。第三，精确管理。以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，从 客户感知的角度开展工作，实现有效益的发展。强化“精确营销”概念，加强对于细分客户 群的市场研究、产品开发、客户管理与服务等；建立精确化投资计划管理模式，强化项目管 控，加快对市场驱动型项目的响应速度；通过网络资源集中规划、统一部署、集中调度及资 产资源运作的不断完善，有效整合网络资源，增强网络资源的“经营能力”；实现财务管理 从核算型向管理型的转变；全面建设企业信息化管理及应用体系，推进对市场、网络、财务、人力资源、物流等信息的精确管理和高效运营。

（2）优化运营流程。在重构组织架构、明确职责功能定位的基础上，按照全业务运营 的要求打造一体化高效的运营流程。流程优化的出发点是客户，要构建以客户感知为先导的 服务体系，就必须以客户感知为源头，对现有的各项服务流程进行由客户向企业内部的倒推 式梳理，坚决摒弃基于自身管理需要，由内向外的流程体系。在整个流程体系中，业务流程 要服从客户服务流程，后端流程要服从前端流程。管理流程首先要保证客户感知，企业规范 运作次之。

3.夯实基础，完善以岗位为核心的人力资源基础平台。三大运营商在岗位管理方面都不

很规范，不利于长期发展。尤其是在全业务运营的背景下，应该通过梳理和完善岗位体系，有效传递战略意图，明确岗位职责、任职条件和绩效责任，为整个人力资源体系奠定基础。

（1）明确岗位价值，转变管理理念。作为价值创造平台，岗位为薪酬激励、绩效考核、人岗匹配提供基础依据。核心就是岗位管理价值化，即树立岗位是价值创造平台的观念，建 立岗位投入产出的管理理念。同时，岗位体系的价值管理理念不仅仅需要人力资源管理工作 者的思想转变，更需要各级管理者的思想转变，将其贯穿于企业的日常管理之中。

（2）结合上下双向需求，设置专业岗位。设置岗位需要兼顾双向需求：一方面，岗位

是承接企业战略的，是战略在微观层面的具体体现，因此岗位设置应符合企业“自上而下” 的管理需求和管理导向，具有企业认可的、独立完整的价值。岗位梳理的核心是基于转型的 要求，明确岗位职责的内涵、对任职者的要求、绩效目标等。另一方面，不同省、市、县公 司的区域文化、组织规模、经营管理、业务发展、运作模式等差异较大，是统一规范岗位体 系的难点，因此岗位设置还应结合“自下而上”的管理需求，兼顾统一性与灵活性。

（3）基于企业管理需求，划分岗位层级。不同岗位层级是工作个体履行职责的平台，体现了同一工作性质的纵向专业差异，解决了企业向成员分配职责和工作任务的问题。岗位 层级划分应打破原有“一把抓、一刀切”的做法，真正基于岗位的职责弹性及任职要求进行 划分，使之成为体现不同岗位价值差异、对关键岗位进行资源倾斜、有效牵引人才队伍专业 发展的基础。

（4）建立动态管理机制，保障实施落地。岗位体系既要满足岗位日常管理需要，又要

根据业务变化、管理变化、环境变化进行调整。要建立岗位体系的动态管理机制，明确管理 权限、职责分配、流程调整、管理要求等，为岗位体系的调整优化以及其他管理体系与岗位 体系的有效衔接奠定基础。

4.逐步优化，建立以薪酬管理为核心的激励驱动体系。中国移动和中国联通在薪酬激励 性和市场化程度上相对领先，如中国移动今年推行的弹性薪酬对于提升薪酬的激励性效果显 著。由于历史原因，中国电信以岗级为基础的薪酬体系积淀了诸如人岗薪不匹配等较多不合 理因素，可谓“积重难返”，同时在竞争压力加大、人工成本严格管控、人岗匹配度短期难 以改变等诸多限制下，如何优化薪酬体系需要谋略和规范：

（1）分步推进，导向目标。考虑到中国电信的历史惯性和变革阻力等问题，薪酬体系 的优化宜采取分步推进的方式。从实施范围来看，首先在新业务领域、新成立的组织机构（如 号百、系统集成等单位）里推行市场化的薪酬体系，其余则逐步推进、过渡套改。从薪酬构 成来看，为了稳妥推进、短期见效，可以先集中解决绩效工资激励性的问题，在条件相对成 熟后再延展到整个薪酬体系的优化上。原则是重点激励与实现业务贡献直接关联的单位和人 员，促进业绩提升获取更多资源，为进一步优化提供空间，逐步消化原有的不合理因素。归 纳起来就是一句话，在发展中解决问题。

（2）分类管理，明确导向。在岗位分类分层的基础上，从岗位价值、岗位弹性、人才

稀缺度等维度，分析确定企业薪酬策略，包括市场定位、薪酬组合、薪酬结构等。在战略转 型及全业务经营的紧迫压力下，突出对与“聚焦客户的信息化创新战略”直接关联的实现业 务贡献的单位和人员的激励，激发员工工作积极性，从而较好实现业绩目标。同时需加大考 核的弹性力度，“高风险高收益，高产出高回报，低产出低回报”。

（3）绩效联动，贡献定薪。优化薪酬与绩效挂钩机制，适度加大浮动幅度。以实际的

绩效贡献作为绩效薪酬确定及调整的依据，强调实际的价值产出、绩效贡献，激励员工积极 承担责任、做出贡献。同时，绩效薪酬的分配应有效区分，适度拉开差距，体现奖优罚劣，并且让员工有一定的感知度。

（4）设置宽幅，稳妥实施。设计相对宽幅的薪酬区间，形成薪等、级、点框架，将收

入与人的能力、绩效挂钩；同时，拓宽专业岗位的薪酬空间，与部分管理岗位的薪酬区间相 重叠，一方面有利于吸引、激励和保留关键专业人才，另一方面有利于体现实际贡献度与薪 酬的匹配，确保薪酬变革的力度可控，降低变革的阻力。综合考虑薪酬的激励性和组织的承 受能力，在全业务经营的关键时期，必须坚持平稳落地、平稳实施的原则，关注实施细节，确保切实可行，实现有效激励。（5）总额可控，动态激励。建立定薪、调薪等程序和办法，结合岗位、编制等管理制

度，打通员工的薪酬发展通道，使薪酬管理有据可依；同时，结合企业的绩效考核和业绩管 理机制，使薪酬总额处于受控状态。更为重要的是，结合业绩表现等级建立动态的效益衡量 和匹配机制，对于效益表现好、业绩目标达成度高的经营单元实施倾斜，引导经营单元自发 形成效益提升机制。

5.全面梳理，优化以目标管理为核心的绩效评价体系。在组织转型期，绩效体系的核心 命题就是如何有效地贯彻战略意图，体现组织的意志，牵引组织和员工的发展方向。绩效体 系优化可按以下步骤进行：

（1）衔接战略，系统整合。经过多年的绩效管理实践，电信运营商已经积累了一定的

经验，在某些方面也颇具特色，关键是要充分发挥转型期绩效体系的“指挥棒”作用，有效 传递战略意图。因此，运营商绩效管理体系的建设一方面可以通过制定战略地图，进一步描 述企业战略和业务转型下的重点策略，以有效承接和表达企业战略，并用平衡计分卡形成战 略衡量指标；另一方面，整合现有的管理体系和管理成果（以中国电信为例，可以整合 KPI －KPT－KCI 指标体系），形成既承接战略，又支撑转型指标和工作重点的战略执行体系。

（2）分类优化，重新梳理。首先，不同岗位类别的人员绩效考核的重点和方式应有所

不同，不能套用一个框架、一个模式。比如，有些服务类岗位强调及时性、时限等指标，但 对于专业类岗位如人力资源岗位仅仅强调时限，在管理导向上并不合适。再比如，量化指标 考核适用于销售类岗位，卓越要素评估则适用于职能支持类、服务类岗位。其次，绩效体系 的优化还需要结合岗位体系的梳理。在设计员工绩效指标时，一方面要对上承接组织绩效，另一方面要根据岗位体系、岗位职责的变化，重新明确和界定绩效指标或考核标准。

（3）过程辅导，提升能力。绩效管理体系的建立和应用，其最终管理主体应是直线管 理者。企业在构建或优化绩效管理体系时，可以借助外部专业机构的资源和力量，外部机构的主要定位是推动绩效管理体系的初期建设，各部门直线管理者需要深入参与、配合推进，并逐步承接体系运作管理的责任，真正成为战略执行体系的主体。

6.动态规划和储备人才，建立战略人力资源规划机制。在全业务运营和组织转型的背景 下，如何前瞻性、有计划地储备人才和推动人才转型至关重要。因此需要开展动态的人力资 源规划工作，具体需把握以下要点：

（1）聚焦重点，实施关键人才队伍规划。围绕全业务运营的要求，建立关键岗位的识

别模型，包括识别要项、识别标准，作为有效盘点公司关键岗位的基础依据；基于关键岗位 识别模型，有效识别关键岗位；结合关键岗位定员定额模型，预测分析关键人才队伍的需求，建立关键人才队伍的类别、数量、任职资格标准等目标规划。

（2）以终为始，制订规划落实路径举措。基于人才队伍现状和目标的差距分析，结合 企业人力资源管理的整体策略，形成未来三年分阶段的人力资源规划落地举措（含改进提升 方向和具体举措）及行动方案等。

（3）由用定评，完善动态评估机制。盘点关键岗位当前人员配置情况，包括人员数量

和结构，评估人才选拔、培养、激励、储备等方面的问题；引入人才准备度，对关键人才队 伍的潜在情况进行整体性分析评估，分析目标和现状的差距，为进一步改进提升提供依据。

（4）动态应用，规范人才规划更新机制。首先，制定规划框架。基于企业转型战略要

求，对标外部行业标杆企业管理经验与先进做法，明确人力资源体系规划整体策略，建立人 力资源规划模型，制定盘点及分析框架、相关信息收集模板、规划运作步骤及技术方法、数 据管理模版等。其次，规范运作机制。根据整体规划框架和管理需要，建立人力资源规划滚 动推进机制，明确人力资源规划的前提条件、实施时机等，并规范人力资源规划实施的流程、制度和要求。再次，固化规划方法。固化人力资源规划实施所需要的具体的标准、方法、工 具、模板和流程等，形成人力资源规划操作指南。电信运营商的转型是大势所趋，中国电信运营商需要积极探索，但绝不能不顾企业自身 条件及所处发展阶段，盲目推进转型。在转型的道路上，一方面要主动思考、动态优化，另 一方面也需要充分整合外部的资源。同时，还应向英国电信、法国电信、沃达丰等率先推进学习是成就事业的基石

转型的运营企业学习，借鉴它们的成功经验。

第五篇：2013-2018年中国电信运营商集中化基地市场分析及发展趋势研究预测报告

中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

2013-2018年中国电信运营商集中化基地市场分析及发展趋势研究预测报告

报告目录

第一章 世界电信运营商集中化基地行业发展态势分析 第一节 世界电信运营商集中化基地市场发展状况分析

一、世界电信运营商集中化基地行业特点分析

二、世界电信运营商集中化基地市场需求分析 第二节 世界电信运营商集中化基地市场分析

一、世界电信运营商集中化基地需求分析

二、世界电信运营商集中化基地产销分析

三、中外电信运营商集中化基地市场对比

四、世界电信运营商集中化基地行业市场规模现状

五、世界电信运营商集中化基地行业需求结构分析

六、世界电信运营商集中化基地行业下游行业剖析

七、电信运营商集中化基地行业世界重点需求客户

八、2013-2018年世界电信运营商集中化基地行业市场前景展望 第三节 世界电信运营商集中化基地行业供给分析

一、世界电信运营商集中化基地行业生产规模现状

二、世界电信运营商集中化基地行业产能规模分布

三、世界电信运营商集中化基地行业技术现状剖析

四、世界电信运营商集中化基地行业市场价格走势

五、电信运营商集中化基地行业世界重点厂商分布

第二章 国内外电信运营商集中化基地生产工艺及技术趋势研究 第一节 当前我国电信运营商集中化基地技术发展现状 第二节 我国电信运营商集中化基地产品技术成熟度分析

第三节 中外电信运营商集中化基地技术差距及产生差距的主要原因分析 第四节 提高我国电信运营商集中化基地技术的对策

第三章

我国电信运营商集中化基地行业发展现状 第一节 我国电信运营商集中化基地行业发展现状

一、电信运营商集中化基地行业品牌发展现状

二、电信运营商集中化基地行业需求市场现状

三、电信运营商集中化基地市场需求层次分析

四、我国电信运营商集中化基地市场走向分析

第二节 2008-2013年电信运营商集中化基地行业发展情况分析 第三节 电信运营商集中化基地行业运行分析

一、电信运营商集中化基地行业产销运行分析

二、电信运营商集中化基地行业利润情况分析

三、电信运营商集中化基地行业发展周期分析

四、2013-2018年电信运营商集中化基地行业发展机遇分析

五、2013-2018年电信运营商集中化基地行业利润增速预测

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第四节 对中国电信运营商集中化基地市场的分析及思考

一、电信运营商集中化基地市场特点

二、电信运营商集中化基地市场分析

三、电信运营商集中化基地市场变化的方向

四、中国电信运营商集中化基地产业发展的新思路

五、对中国电信运营商集中化基地产业发展的思考

第四章

中国电信运营商集中化基地市场运行态势剖析 第一节 中国电信运营商集中化基地市场动态分析

一、电信运营商集中化基地行业新动态

二、电信运营商集中化基地主要品牌动态

三、电信运营商集中化基地行业需求新动态

第二节 中国电信运营商集中化基地市场运营格局分析

一、市场供给情况分析

二、市场需求情况分析

三、影响市场供需的因素分析

第三节 中国电信运营商集中化基地市场进出口形式综述 第四节 中国电信运营商集中化基地市场价格分析

一、热销品牌产品价格走势分析

二、影响价格的主要因素分析

第五章

2013-2018年中国各地区电信运营商集中化基地行业运行状况分析及预测

第一节 华北地区电信运营商集中化基地行业运行情况

一、2011-2012年华北地区电信运营商集中化基地行业发展现状分析

二、2011-2013年华北地区电信运营商集中化基地市场规模情况分析

三、2013-2018年华北地区电信运营商集中化基地市场需求情况分析

四、2013-2018年华北地区电信运营商集中化基地行业发展前景预测

五、2013-2018年华北地区电信运营商集中化基地行业投资风险预测

第二节 2013-2018年华东地区电信运营商集中化基地行业运行情况（同上下略）第三节 2013-2018年华南地区电信运营商集中化基地行业运行情况 第四节 2013-2018年华中地区电信运营商集中化基地行业运行情况 第五节 2013-2018年西南地区电信运营商集中化基地行业运行情况 第六节 2013-2018年西北地区电信运营商集中化基地行业运行情况 第七节 2013-2018年东北地区电信运营商集中化基地行业运行情况

第六章 2011-2012年中国电信运营商集中化基地进出口状况及预测分析 第一节 2009-2012年中国电信运营商集中化基地进口情况分析

一、2009-2012年中国电信运营商集中化基地进口量分析

二、2009-2012年中国电信运营商集中化基地进口金额分析

第二节 2009-2012年中国电信运营商集中化基地出口情况分析

一、2009-2012年中国电信运营商集中化基地出口量分析 网 址：www.xiexiebang.com

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二、2009-2012年中国电信运营商集中化基地出口金额分析

第三节 2009-2012年中国电信运营商集中化基地主要进出口国家和地区分析 第四节 2013-2018年中国电信运营商集中化基地进出口预测分析

一、2013-2018年中国电信运营商集中化基地进口预测分析

二、2013-2018年中国电信运营商集中化基地出口预测分析

第七章

中国电信运营商集中化基地行业市场分析 第一节 电信运营商集中化基地市场需求分析

一、电信运营商集中化基地市场的需求变化

二、电信运营商集中化基地行业的需求情况分析

三、电信运营商集中化基地品牌市场需求分析 第二节 电信运营商集中化基地需求市场状况分析

一、电信运营商集中化基地市场需求特点

二、电信运营商集中化基地市场需求分析

三、电信运营商集中化基地市场需求结构分析

四、电信运营商集中化基地市场存在的问题

五、电信运营商集中化基地市场的需求方向 第三节 主要应用的发展趋势

第八章

我国电信运营商集中化基地行业市场调查分析

第一节 2011-2012年我国电信运营商集中化基地市场调查分析

一、主要观点

二、市场结构分析

三、价格走势分析

四、厂商分析

第二节 2011-2012年中国电信运营商集中化基地用户调查分析

一、整体市场关注度

二、品牌关注度格局

三、产品关注度调查

四、不同价位关注度

第九章

电信运营商集中化基地行业上下游产业分析 第一节 上游产业分析

一、发展现状

二、发展趋势预测

三、行业新动态及其对电信运营商集中化基地行业的影响

四、行业竞争状况及其对电信运营商集中化基地行业的意义 第二节 下游产业分析

一、发展现状

二、发展趋势预测

三、市场现状分析

四、行业新动态及其对电信运营商集中化基地行业的影响

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五、行业竞争状况及其对电信运营商集中化基地行业的意义

第十章

电信运营商集中化基地行业竞争格局分析 第一节 行业竞争结构分析

一、现有企业间竞争

二、潜在进入者分析

三、替代品威胁分析

四、供应商议价能力分析

五、客户议价能力分析 第二节 行业集中度分析

一、市场集中度分析

二、企业集中度分析

三、区域集中度分析

第三节 中国电信运营商集中化基地行业竞争格局综述

一、2011-2013年电信运营商集中化基地行业集中度

二、2011-2013年电信运营商集中化基地行业竞争程度

三、2011-2013年电信运营商集中化基地企业与品牌数量

四、2011-2013年电信运营商集中化基地行业竞争格局分析 第四节 电信运营商集中化基地行业竞争格局分析

一、国内外电信运营商集中化基地行业竞争分析

二、我国电信运营商集中化基地市场竞争分析

第十一章

电信运营商集中化基地企业竞争策略分析 第一节 电信运营商集中化基地市场竞争策略分析

一、电信运营商集中化基地市场增长潜力分析

二、电信运营商集中化基地主要潜力品种分析

三、现有电信运营商集中化基地市场竞争策略分析

四、潜力电信运营商集中化基地竞争策略选择

五、典型企业产品竞争策略分析

第二节 电信运营商集中化基地企业竞争策略分析

一、后危机对电信运营商集中化基地行业竞争格局的影响

二、后危机后电信运营商集中化基地行业竞争格局的变化

三、2013-2018年我国电信运营商集中化基地市场竞争趋势

四、2013-2018年电信运营商集中化基地行业竞争格局展望

五、2013-2018年电信运营商集中化基地行业竞争策略分析 第三节 电信运营商集中化基地行业发展机会分析 第四节 电信运营商集中化基地行业发展风险分析

第十二章

电信运营商集中化基地行业发展趋势分析 第一节 我国电信运营商集中化基地行业前景与机遇分析

一、我国电信运营商集中化基地行业发展前景

二、我国电信运营商集中化基地发展机遇分析

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三、电信运营商集中化基地的发展机遇分析

第二节 2013-2018年中国电信运营商集中化基地市场趋势分析

一、电信运营商集中化基地市场趋势总结

二、2013-2018年电信运营商集中化基地行业发展趋势分析

三、2013-2018年电信运营商集中化基地市场发展空间

四、2013-2018年电信运营商集中化基地产业政策趋向

五、2013-2018年电信运营商集中化基地行业技术革新趋势

六、2013-2018年电信运营商集中化基地价格走势分析

七、2013-2018年国际环境对电信运营商集中化基地行业的影响

第十三章

电信运营商集中化基地行业发展趋势与投资战略研究 第一节 电信运营商集中化基地市场发展潜力分析

一、市场空间广阔

二、竞争格局变化

三、高科技应用带来新生机

第二节 电信运营商集中化基地行业发展趋势分析

一、品牌格局趋势

二、渠道分布趋势

三、需求趋势分析

第三节 电信运营商集中化基地行业发展战略研究

一、战略综合规划

二、技术开发战略

三、业务组合战略

四、区域战略规划

五、产业战略规划

六、营销品牌战略

七、竞争战略规划

第四节 对我国电信运营商集中化基地品牌的战略思考

一、企业品牌的重要性

二、电信运营商集中化基地实施品牌战略的意义

三、电信运营商集中化基地企业品牌的现状分析

四、我国电信运营商集中化基地企业的品牌战略

五、电信运营商集中化基地品牌战略管理的策略

第十四章

2013-2018年电信运营商集中化基地行业发展预测 第一节 未来电信运营商集中化基地需求与需求预测

一、2013-2018年电信运营商集中化基地产品需求预测

二、2013-2018年电信运营商集中化基地市场规模预测

三、2013-2018年电信运营商集中化基地行业总产值预测

四、2013-2018年电信运营商集中化基地行业销售收入预测

五、2013-2018年电信运营商集中化基地行业总资产预测

第二节 2013-2018年中国电信运营商集中化基地行业供需预测

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中金企信（北京）国际信息咨询有限公司—国统调查报告网

一、2008-2012年中国电信运营商集中化基地供给预测

二、2013-2018年中国电信运营商集中化基地产量预测

三、2013-2018年中国电信运营商集中化基地需求预测

四、2013-2018年中国电信运营商集中化基地供需平衡预测

五、2013-2018年中国电信运营商集中化基地产品价格预测

六、2013-2018年主要电信运营商集中化基地产品进出口预测 第三节 影响电信运营商集中化基地行业发展的主要因素

一、2013-2018年影响电信运营商集中化基地行业运行的有利因素分析

二、2013-2018年影响电信运营商集中化基地行业运行的稳定因素分析

三、2013-2018年影响电信运营商集中化基地行业运行的不利因素分析

四、2013-2018年我国电信运营商集中化基地行业发展面临的挑战分析

五、2013-2018年我国电信运营商集中化基地行业发展面临的机遇分析 第四节 电信运营商集中化基地行业投资风险及控制策略分析

一、2013-2018年电信运营商集中化基地行业市场风险及控制策略

二、2013-2018年电信运营商集中化基地行业政策风险及控制策略

三、2013-2018年电信运营商集中化基地行业经营风险及控制策略

四、2013-2018年电信运营商集中化基地行业技术风险及控制策略

五、2013-2018年电信运营商集中化基地行业同业竞争风险及控制策略

六、2013-2018年电信运营商集中化基地行业其他风险及控制策略

附表略……

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