企业执行力有感

第一篇：企业执行力有感

执行力培训有感

我认为执行力是企业管理成败的关键，只要企业有好的管理模式和管理制度，好的带头人可以充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥。企业要实现“办一流企业、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力，一个执行力强的企业必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业必定是充满希望的企业。

要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样才会形成企业的系统执行力，从而形成企业的执行力和竞争力。

任何事情都需要一个过程，而不是可以一步到位、立马见效。做一件事应该脚踏实地，一步一个脚印，而不能急功近利。企业执行力是人的工作，而人的工作又是最难做的工作，需要更长的时间和更长的过程，所以企业在提高企业执行力的过程中，一定要对此有一个清楚的认识。作为一个企业，再伟大的目标与构想，再完美的操作方案，如果不能强有力地执行，最终也只能是纸上谈兵，要加强企业执行力的建设，就要在组织设置、人员配备及操作流程上有效的结合企业现状，将企业整合成为一个安全、有效、可控的整体，并利用在制度上减少管理漏洞，在目标上设定标准，在落实上有效监督，借此，企业执行力度自然就会得到有效提高。

执行力差是企业的最大内耗，不仅会消耗企业的大量人才、财力，还会错过机会，影响企业的战略规划和发展，要提高企业的执行力，首先要从管理上得以体现，用管理的方法来形成企业的整体风格和氛围，最后使整个企业和人员都具备这种能力。

汇报人：王俊

第二篇：执行力有感

“打造执行力，塑造核心竞争力”培训有感

2008年8月2日周六在四楼会议室，公司组织了一场关于执行力的培训，这次培训由人力资源部孙经理讲解，通过这次培训使我认识到了态度、心态、服从和执行的重要性。

不要找借口

工作出现问题不要找借口，先从自己身上寻找原因。为什么有些人特别善于找借口，却无法将工作做好？这的确是一件非常奇怪的事，因为无论你用多少种方法来逃避责任，该做的事情还是要做。而找借口会让你习惯于拖延。借口的背后就是逃避责任。当你找到了借口的时候，就很成功的把责任转嫁给了别人。从表面上看来好像你很聪明，实际上真正受害的还是你自己。试想一下，当你说这件事情是自己的责任而不去找借口时，你会反思自己哪里做的不够好或哪里出现了意外，这样就会让你更快的成长起来；而当你找了很多借口时，你将立刻开始原地踏步，换句话讲就是自杀。

不要抱怨

私下抱怨是一种习惯。很多习惯就是在不知不觉中养成的，是某种行为、思想、态度在脑海深处逐步成型的一个漫长的过程。所以一旦某种习惯形成了，就具有很强的惯性，很难改变。在习惯的作用下，哪怕是做出了不好的事，你也会觉得是理所当然的，特别是在面对突发事件时，习惯的惯性作用就表现的更为明显。既然习惯是可以培养的，那么我们就应该养成良好的工作习惯，良好的心态来改变我们的工作和生活。

绝对服从

在企业里每一个员工必须先要服从上级的安排，一个团队，如果下属不能很好的服从上级的指令，那么在达成共同目标时，就可能会产生障碍，反之，如果听话照做，团队就能发挥出超强的执行能力。所以，做为一名员工就必须暂时放弃个人的独立自主，应全心全意去遵循公司的价值观念。“员工就是子弹，公司就是枪，枪的扳机由领导来扣动。所以领导指到哪里，我们就应该打到哪里。”

马上行动

没有行动，一切皆空谈！！没有行动，一切皆枉然！！执行力就是把想法变成行动，把行动变成结果。企业执行力较弱的原因往往就是：有了想法没有行动，有了行动看不到预期的结果。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经或基本确定，这时候执行力就变得最为关键。

所以服从上级的安排，完成上级交给的工作任务，就必须具有很强的执行力。当你接受了上级的任务，就表示向上级作出了承诺，而完不成自己的承诺，是没有任何理由可讲的。可以说“没有任何理由”就是“有执行力”的表现，这是一种很重要的观念，它体现了员工对自己的职责和工作的态度。作为一个团队，作为一个企业如果没有超强的执行力，是很难获得理想的结果的。

第三篇：企业执行力

集团型房地产企业战略与执行力的提升

如果说集团企业的战略是高楼大厦，那么企业的执行力就是战略实现的手段，是企业管理最重要的地基工程，有了好的基础，不一定能够建成高楼大厦，但是没有好的基础，是绝对建不成高楼大厦，即使勉强建成了，也是危楼，随时可能倒塌。信息化软件及管理应用模型在信息时代成为集团企业全体强化执行力的工具。

具有竞争力的房地产企业未来的发展方向就是集团化。具体表现为二种形式，第一种为专注于房地产领域，实现足够的土地贮备、多项目、跨地域运作。第二种表现形式是以房地产为主业，同时涉足其他行业。

发展中的集团企业需要思考的是如何实现自己的战略。

集团型企业战略管理，就是通过企业的日常管理活动，实现公司结构、组织行为的不断改良，通过软件系统管理工具，充分发挥现有人力资源的执行力，确保企业的战略目标的实现。

越多越多的集团型企业开始重视战略管理和战略执行，但是很多企业在战略管理和战略执行方面无疑还存在很大的困难。集中表现在三个方面：其一，企业全体员工从董事长、总裁、总经理开始，高强度、高负荷工作，从来没有去认真分析，大家为什么这么辛苦？有没有可以改进的地方和方法；其二，对信息化管理软件和管理模型不清楚、不了解，有畏惧心理；很多企业的观点是：等我们忙完了这个项目再说、等我们赚钱了再说。其三，企业战略执行授权和监管分寸掌握不好，一抓就死，一放就乱。

基业长青的集团企业，到底如何通过软件系统和管理应用模型来强化执行力？管中窥豹，我们从集团总裁这个核心岗位来说明，可从一斑而见全局。

首先在集团各子公司实施协同办公平台，目标：完成二次飞跃。通过实践管理应用模型、结果导向管理应用模型、过程控制管理应用模型实现第一次飞跃——举重若轻，解决了信息采集、信息查找、信息交换、信息确认的费时问题，节省出大量的工作时间。第二次飞跃——举轻驭重，是将全体员工释放出来的时间去管理更多的业务。总裁可以借助这二次飞跃把自己的工作重心放到找资金、找土地、找项目、招人才等战略资源上来，并强化企业对各种资源的整合能力。在实现协同办公以后，结合集团企业决策和管理应用模型来阐明执行力的有效贯彻。

新的资源寻找到以后，集团总裁应该着手增加经营业绩管理模型和动态资金管理模型。借助这二个管理应用模型实现授权和监管的和谐管理。成功集团企业的战略实现首先是企业管理流程不断优化的过程。这个过程可以借助PDCA循环。P表示计划（Plan）。战略计划首先要明确集团企业长期的使命和愿景，有了使命和愿景，才可以做未来两到三年的分析，设定中期的目标：接着，通过具体战略及关键绩效指标分解目标。每一个子公司都应该有关键绩效指标。目标分解以后，就可以拟定行动计划，将这些具体战略和关键绩效指标按照时间单位（如、季度、月份或者周）层层分解到每个管理部门。有了行动计划以后，开始执行计划，即D表示计划执行(Do)。在执行计划的过程中应该随时有反馈来监控、评估我们计划执行的效果，C表示监控(Check)。在监控过程中，如果发现战略执行与计划的差异，马上就可以进行调整，优化相关的业务流程。A表示了这个不断改进和优化的过程(Act)。

在这个过程中，计划分解到时间单位后，就有了一个比较参考值，可以把偏离这个参考值的固定百分比作为预警线。这样对于资金支出、成本控制、销售收入、工程进度的了解和控制，总裁只需要通过软件数据对比即可了解公司现有的运营状况。在预警线以内，总裁可以大胆授权给相关责任人去工作。一旦发生预警以后，系统自动邮件、短信提醒给总裁、子公司总经理、项目总监、具体负责人等，由事前企业管理制度规定的负责人分析引起异常的原因，以及对整个项目实施过程的全部影响，并提出挽回异常报警的解决方案，这个方案可行，总裁授权给相关责任人去执行，如不行，可召集开会重点解决。这样，无论出现正常和异常的情况，总裁都可以节省大量时间。

集团型企业在战略管理方面需要避开以下症结：

症结之一：在制定远景和目标的时候，有些企业并没有真正了解市场的环境、目标客户的需求和企业自身的实力。

症结之二：在制定具体战略的时候，没有考虑到整合企业人力、财力、物力等等资源，特别是没有将这些资源调配到一个统一的方向上来。就算整合了，大家方向还是不一致，每个部门各做各的，结果每个部门可能都能做到更好，但这并不代表整体做得最好，甚至还会导致企业内部四分五裂，战略目标被“五马分尸”，最后的结果让人惨不忍睹！

症结之三：在拟定计划的时候，企业没有将战略转化、分解到每一个部门及员工的日常工作当中并明确他们的衡量指标。

症结之四：执行战略、监控绩效的时候，缺乏合理的业务流程及称职的员工。为什么已经下达的战略执行不力？原因两个方面：一个方面是流程，如果我们连流程都没有制订出来，还谈什么按制度办事？第二个方面是人，就算有世界上最好的流程制度，可是你没有称职的人，没有称职的员工，那还不等于是空谈？再加上缺乏实时的监控和报告，无法将结果和绩效考核挂钩，这样的战略执行当然会出现问题！

战略企业管理的创新与突破——软件信息平台辅助管理

上面我们看到了中国企业战略面临的困难及深层的原因。那么到底要怎么做，才能确保企业战略的实现？

企业战略管理的成功要素已经非常清晰。那就是要确保战略企业管理取得成功，企业首先必须将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向。绩效衡量连接了战略企业管理的各个层次。以绩效衡量为核心，一套新的战略企业管理系统是最好的执行工具。！

集团企业绩效管理就是以绩效衡量为核心的，帮助管理者实现企业的战略目标的一整套方法、工具、流程与制度。企业绩效管理通过两个内在机制实现了一整套以企业绩效为核心的战略企业管理循环：一是企业绩效管理实现了一整套规范的流程和执行顺序；二是企业绩效管理实现了一整套持续的运作和改进机制。这两个机制表现为通过信息管理平台实现完整的“企业绩效管理循环”。

这个循环分为六个相互衔接的阶段：按顺序分别为设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估及报告。

第一个阶段 设定目标

企业在这一阶段通过对市场环境、未来发展趋势、目标客户需求、以及企业自身实力的了解，设定企业的战略目标；同时，全面整合企业内外财力、物力、人力等资源，统一工作方向，并设定关键绩效指标。

要完成设定目标的任务，我们需要以下工具，第二个阶段 建立模型预测

企业在这个阶段首先按设定的战略目标，建立多套企业运营的执行路径、资源配备及盈利计算的模型；然后通过模型预测企业在采用不同的战略执行方案后对目标所产生的影响；最后根据模拟结果，选择最佳企业战略执行方案。

第三个阶段需要我们把将战略转化为可执行的语言，层层分解到集团企业各部门及每个员工的日常工作计划中去，并设定相应的绩效指标；还需要我们根据历史数据及战略目标制定部门与集团的预算计划。做计划预算，必须要有一个多层次的、可伸缩性的计划分解工具，要具备绩效指标工具和全面预算工具。

这套方法能够帮助集团企业将总裁的战略转化为子公司总经理的目标，子公司总经理把他的目标写成战略，然后又把这个战略改成下面的部门经理的目标，部门经理又把他的目标转成他的战略，然后再将这套战略改成底层经理的目标，如此层层相推，一直到每一个员工为止。

第四个阶段 监管

在企业、部门、员工执行计划过程中，对绩效指标进行追踪；追踪的结果与设定的标准做比较，分析其中的差异，并对潜在的问题发出预警；在企业各个层面绩效管理中，有一套很好的看板管理工具——信息平台，能够实时地展示集团企业每一个岗位的关键绩效指标，能帮助管理者做有效的战略分析。

第五个阶段 分析评价 集团型房地产企业战略与执行力的提升

分析评估即通过对财务、工程成本、客户/市场等数据的多维度、深入分析，提供信息，帮助每一位员工做出实时、正确的调整；分析评估战略目标的实施绩效并将结果与部门及员工的绩效考核挂钩。

第六个阶段 报告

这个阶段需要及时、完整、精确的将财务、业务、营运的绩效，报告给企业管理者；同时外部报告应考虑日益严格的规章制度和更加谨慎的投资者。企业绩效管理能同时实现内部报告和外部报道。

这个层次划分体现了战略管理、管理控制、业务运营的应用层次上的相互联系又相对独立的特点。在战略企业管理信息化的应用架构中，战略规划过程表现为从上到下的过程，体现了从战略决策到战略执行的业务逻辑；战略实施过程表现为从下到上的过程，体现了从业务操作到战略反馈的控制逻辑。通过信息平台对三个层次的划分，从根本上解决了执行不力经常遇到的通病，那就是有权利者没有足够的信息，有信息者没有足够的权利。

以上分析说明了，信息管理平台作为一项新的管理创新，能够与战略企业管理PDCA控制过程实现完美的结合，其实现的途径就是通过软件系统和管理应用模型，确保在企业营运过程中能够始终提供正确、实时和完整的信息，用优秀的执行力来确保完成乃至超额完成集团企业的经营目标。

第四篇：读《执行力》有感

最近阅读了《执行力》一书，作者通过大量生动的事例讲述这样一个道理，即执行力是决定企业成败的重要因素。

提到“执行力”这个词，我曾简单地认为就是按部就班，按照上级的指示完成任务。看完《执行力》一书后，我才发现自己原来认识的浅薄。身处任何一个岗位，都需要具备执行力，这并不是管理者的“专利”。作为普通员工，我们更应提高执行力，把具体工作落到实处，为领导分忧，为单位出力。

提高执行力首先是必须执行，其次是要执行好。收费站的每个人员都必须端正态度，对于所领导下达的指令，必须“有令必行，有禁必止”；如何执行好，就需要加强能力培养，提高综合素质。我认为，要提高执行力要做到以下几点：

第一，办实事，牢记严细实快的青银作风，提高办事能力。要有办事的愿望，更应具备办事的能力。首先是要务实求效，要做出成绩来。在点滴小事中，逐渐养成清晰的工作思路，务实的工作态度，扎实的工作作风。其次是要有创新意识。时代在发展，墨守成规必将被时代淘汰。创新可以使刻板的'工作趣味化，复杂的程序简洁化，让亮点、特点更多的在收费站展现。

第二，加强工作责任心，提高办事质量。一如既往的对工作负责，事无巨细。爱岗敬业，始终把工作放在第一位，做到干一行，爱一行，只要有高度的工作责任心，相信任何工作都能做得好。

第三，提高工作能力，提升做事效率。加强自身理论知识的学习，充分利用电子阅览，多看书，多读报，多实践，多与他人交流学习，吸取他们宝贵经验，时刻做好自我批评，自我小结工作，不断改进，不断进步。这样才能在工作中避免同样问题的出现，从而更加得心应手的完成各项任务。

第四，具有奉献精神，以站为家。我们工作性质的特殊性，意味着我们很长时间都是在收费站度过的。收费站虽然远离家庭，但我们选择了就绝不后悔。热爱自己的事业，珍惜坚守的岗位，做到在站一天，干好24小时。

收费站是个大家庭，收费站的工作离不开家庭中的任何人，只有每个成员把本职工作做好，传好自己手中的一棒，相信收费站这个大队伍才能跑得更快，相信有我们大家共同的努力，青银高速也会得到更好的发展。

第五篇：读《执行力》有感

读《执行力》有感

一个人执行的能力是工作能力最集中、最重要的体现。要出色地执行一项工作，就要有领悟上级精神的能力，有调查研究的能力，有结合实际的能力，有指定执行计划的能力，由执行并不断校正的能力，有完善总结的能力等。

执行力就是竞争力，执行，无论对于企业还是争睹，轻则影响产品的质量，重则会出现领导或官员的下台。在交通、能源等安全领域，执行问题成为吞噬人生命与健康的“黑洞”；而在战争中，执行可能意味着上万人的生命，甚至是一个国家、一个民族的安危与存亡。

现如今，众多成功企业的经营领袖们集体向大家展示了“执行”在企业举足轻重的意义，这使得执行的研究与分析在新经济时代凸显其价值与意义。

执行，应该没有任何借口！提高执行力，就是要树立一种严谨些、再严谨些，细致些、再细致些的工作作风，以精益求精的精神，不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署，把大事做好，把小事做细，把细节做精！

那么，我们将如何提高执行力呢？

1、明确负责人，并授权他调度一切

每项任务或工作都应该明确负责人，并且要给予该负责人足够的权力，以便任务的指派人和责任人能够形成一个统一的整体，在任务的执行过程中更加顺利。2、将目标分解成每个人的任务

首先，公司在制订目标计划时应注重科学性和可操作性，采取“派单制”和“任务制”的方法，在下发目标和安排布置工作时向具体工作人员交待清楚，从而有效提高执行效果。

其次，要建立科学的执行管理机制的观念。对工作目标和工作计划，要采取“以终为始”的方法，将目标分解到每月，每月分解到周，每周分解到天，各部门及时对公司目标计划进行层层分解，将目标分解落实到具体人。

3、盯紧每件事，做到闭环工作流程

在完成任务的整个过程中，通过下与上的沟通，上级可以及时全面的了解任务的完成情况，当下属工作出现问题时，上级可以指导下属不断地进行修正。

4、杜绝员工只报喜不报忧的行为

一些工作人员报喜不报忧、报忧难的问题相当突出。有的人在向上级汇报工作时，讲成绩、讲好的方面浓墨重彩，极力渲染，对问题和缺点则轻描淡写，讳莫如深，层层截留，大事化小，小事化了；有的对报忧的人横加指责，施加压力，甚至打击报复。这种做法，不仅妨碍了上级对真实情况的了解和掌握，容易形成误导，以至造成决策失误，而且贻误了解决问题的时机，使小矛盾变成大矛盾，小错酿成大祸，给企业造成重大损失。同时，也会使其他员工诱发投机心理，助长虚假之风，败坏企业风气。

所以一定要倡导工作人员尽量地检讨疏失、检讨损害、检讨过错，弄清问题的真相，这一点在客户维系工作和工程维护中特别重要。

5、加强培训，培养讲究诚信、素质优良的团队。素质优良的团队是提高执行力的基础。巧妇难为无米之炊。执行力就是完成目标的能力，完成目标是要靠人来完成的，没有人来执行一切都是空中楼阁。组织的执行力来源于个人的执行力。个人的执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握管人与管事的相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。通过企业培训，培养员工良好的工作方式，提高自身的工作效率与效果，以达到执行高效的目标。

6、树立结果导向的文化。结果导向的企业文化是提高执行力的土壤。企业是由不同的部门和员工构成的，不同的个体在思考、行动时难免会产生差异。如何尽可能使不同的分力最终成为推动企业的合力，只有依靠企业文化。我们应建立一个能够和谐沟通、配合、协作的工作氛围，统一协调执行人员的行为，统一朝目标迈进。同时应建立一个健康的、积极的、向上的、舒适的工作、学习、生活、社交的氛围，让人才能够集中精力，不用为身外琐事分心；能够正常发挥，不用瞻前顾后；能够全力以赴，无后顾之忧。这样就能提升员工对企业的认同感、信任感、忠诚度，提升员工的士气与干劲、创造力与求知欲，从而更好的服务于我们的工作目标。

7、建立不同部门不定期沟通机制和部门审批时限，提高解决问题的快速反应能力

有些事情的执行不得力，还来自于不同部门之间、部门和县区之间的沟通不力上面，有些是推委扯皮，不去作为。