【管理】陈春花：中国企业的4个新驱动要素

第一篇：【管理】陈春花：中国企业的4个新驱动要素

陈春花：中国企业的4个新驱动要素（深度）

2018-07-12

导语：回过头看现在日渐走向世界中心的中国企业，他们如何改变？如何在改变中形成一套特有战略行为，从而实现不断地成长和持续的赢利？中国企业必须理解40年后，驱动中国企业成长的四大要素。

改变是组织最大的资产，这是说来容易做来千头万绪的一句话。正如我一直强调的企业文化建设中，「上下同欲」如果只停留在口头和书面，而没有真正地落实在行动中，没有真正渗透到企业运营的每一个环节里，没有用它来应对企业面临的一个又一个市场诱惑和艰难挑战，那就只是一个词语而已。那么回过头来看现在的很多中国企业，在中国日渐走向世界中心，正在以前所未有的自信赢来各个行业领域话语权的今天，面临着全球化的诱惑，它们如何改变？如何在改变中形成自己的一套特有战略行为，从而实现不断地成长和持续的赢利？

我认为企业如果要制订好全球化战略，就需要明确地回答以下这些问题：中国企业应该选择进入哪些区域市场？是美国还是印度?是发达国家还是发展中国家?是成熟市场还是潜在市场？企业是否具备了与全球化战略相匹配的企业治理结构?能否确保统一的战略在各个层次的区域市场得到执行？改革开放40年后，中国企业如果试图成功实现全球化，必须理解40年后驱动企业成长的四大要素：聚焦创新；融合资本；品牌构建；公众沟通。聚焦创新

当前衡量一个国家或区域科技发展程度，已不再单纯以它拥有多少发明、发现为主要标准，而是以它的工业和工业技术能为世界提供多少可造福于人类的产品为基本准绳。这句话也可以反过来理解，那就是衡量一个国家或者区域的竞争优势是其技术的贡献。在未来的市场竞争中，谁先占领了先进工业技术的制高点，谁就把握了竞争取胜的主动权。

● 新的竞争性质

不管我们是否愿意，竞争的性质已发生了改变：竞争格局已经不再是输赢的状态，也不是双赢的状态，竞争已经转变为发展，确切地说，竞争是为了发展。带来竞争基本性质改变的关键因素是以下四个方面。

第一，快速的技术变化。10多年技术所发生的变化，已经不能被简单地认为只是变化而已，最神奇的是技术变化的速度——从前需要一定时间和空间来界定一类产品或者一个产业的生命周期，如今这已经不再受时间和空间的影响；从前需要界定产品的生命周期，现在则需要确定消亡的时点。

第二，快速的技术普及。不仅仅是技术本身快速变化，更为可怕的是快速变化的技术以更快的速度迅速普及。由于技术普及，人们的消费习惯、思维方式、生活方式发生了全新的变化，价值观亦呈现出多元化的取向。第三，信息产业和通信业的戏剧性变化。与人们生活休戚相关的两个行业发生着戏剧性变化。当行业标准不断提升的时候，所有的商业模式、交往模式甚至生活模式都发生着戏剧性变化，人们在生活中的角色也开始变化；对于公司而言，管理模式将发生根本性改变，习惯于用传统方式去管理的人，发现过去的经验带来极大的局限性。管理本身也发生着戏剧性变化，管理不再是管理者与被管理者之间的事情，而是个体自我管理的过程。

第四，知识重要性的增加。知识在今天的环境中不仅可以编码化，还可以成为被贮存的资源和能力。如果知识经济是一个时代的标志，至少表明在这个时代里，附加价值的根本来源是知识。

正是源于这四个方面的变化，我们会看到：传统工业的界限正在模糊。我们已经不能说这一类企业是传统产业，那一类企业是新兴技术企业。沃尔玛把自己称为信息企业，是一个运用信息技术进行管理和销售创新的企业；阿里巴巴则声称自己是一个“让天底下没有难做的生意”的通路分销企业。正如乔·巴克所说的那样，对于未来而言，有三把钥匙——预测、创新和卓越。他进一步阐述了这三把钥匙是展望未来、改变现状和创造优势，如此而言，竞争力=科技+知识+创新。

● 全要素中技术进步比重最为重要

经济增长率=劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率（TFP)。所谓全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：一是效率改善；二是技术进步；三是规模效应。在中国，通常只有GDP、经济增长率、外贸总额、投资总额等指标。而没有“生产力质量”和“技术基础”的概念，这是中国经济改革理念上的一个重大缺陷。生产能力永远是一个决定性和限制性的因素，所以如果仅是以增长为衡量的指标，忽略了限制性因素，生产本身的意义则可能是破坏性的。我们需要引入的生产力观念是：一方面能够将投入与产出的一切努力都加以考虑，同时又能够根据产出关联的制约因素来约束所有实际的投入，而不是假定有了投入与产出就拥有了生产力的有效结果。事实上，我们更需要关注的是产出所产生的巨大影响，也许它们无法用数字来衡量。

首先是资源因素，人们在战略上选择的究竟是持续不断地使用各种资源，还是有限度地使用资源，这会直接影响到生产力的高低。最没有生产力质量的政策，莫过于希望在追求产出的过程中独享资源。

其次是能力因素，在中国制造系统中，很多企业都是全功能、全流程的经营，在人们的认识上，最好能够把所有环节都放在自己的经营范畴下；目前看到的制造企业、商业流通企业等就是这种能力无限膨胀的表现。但是，任何企业、任何管理者都各有其能力和局限性，每当企业或者管理者试图超越自己的能力和局限性的时候，也许就意味着失败的开始，能够体察自己的局限性所在，也是生产力要素之一。

最后是组织结构因素，无论是区域、行业还是企业，各种活动之间的平衡会深刻影响到生产力，如果不能够合理、明确地界定组织结构与分工，而是依据自己所喜欢的方向努力，那么结果就是造成生产力缺乏。以上的三个要素在衡量生产力的指标中并没有显现出来，但是缺乏这样的指标正是我们经济统计的一大漏洞，会削弱经济政策的预计目标。

同样被忽略的还有“技术基础”，技术所产生的影响是明确而不需解释的，技术对于经济增长的贡献也是清晰无疑的，间题是我们是否真正了解技术对经济增长的本质影响。如果仅仅以为技术投入与经济增长相关，而忽略了对于技术基础的明确理解，那么这样的经济增长是非常危险的。很多人把技术与竞争、技术与劳动力过剩、技术与资本需求增加等联系在一起，但是这些联系是错误的。技术并不能带来竞争优势，技术也不会造成劳动力过剩，技术更不是资本投入的增加，技术从根本意义上讲是一种控制的观念。因为技术的出现使个人或者企业的局限性有了根本改变，技术能够真正实现高度分权、弹性和自我管理，技术能够在手段和目的、投入和产出之间保持平衡。如果不能够如此理解技术并以此作为经济增长的基础保障，增长的方向和方式本身就会存在先天缺陷。● 聚焦创新战略是关键

从上面的分析中我们知道，无论从经济增长的内在价值上，还是产业升级的发展上，技术创新都是必然选择，所以聚焦创新战略是关键。技术创新战略有三种公认的类型：自主创新战略、模仿创新战略、合作创新战略。每一种创新战略都发挥了巨大的作用，同样每一种创新战略也都有其缺点。1.自主创新战略

自主创新战略的优点是有助于企业形成较强的技术壁垒，掌握核心技术的企业有可能控制多个技术领域，奠定自身的领导地位。因此，大部分国家和地区会促进企业发展自主创新战略，以自主创新的技术保持企业的领先地位，从而创造更多的市场价值。

但自主创新战略必然是高投入、高风险的。一项自主创新的技术最终转变为产品的时候，都有一个市场沉默期（如下图所示）。这个沉默期有多长，企业无法把握，需要等待市场接受的反应过程。企业能否坚持住、度过这个没有任何产出的时期，是对产品的起步过程的极大考验。也正因为此，自主创新是风险非常大的投入。企业如果不能度过这个时期，那么自主创新带来的将不是效益，而是毁灭性影响。

2.模仿创新战略

模仿创新是指企业通过学习、模仿率先创新者的创新思路和创新行为，吸取率先者的成功经验和失败教训，引进购买或破译率先者的核心技术和技术秘密，并在此基础上改进完善，进一步开发、生产出在性能、质量、价格方面富有竞争力的产品，与率先创新的企业竞争，以此确立自己的竞争地位，获取经济利益。模仿创新的特点就是模仿跟随性，其最大好处是能够规避风险。当自主创新的企业培育了成熟的市场和消费者之后，模仿创新的企业开始了自己的创新旅程。它们借鉴自主创新企业的经验，但是又能够创造出比自主创新企业更具竞争优势的产品，成功的可能性更大，而投入不大，风险更小。率先创新与模仿创新的市场地位变化常常富于戏剧性，很多率先创新的国家或者企业并没有成为现在市场的领袖，模仿创新的国家或者企业反倒取而代之（见下图所示）。

3.合作创新战略 所谓合作创新，是指企业间或企业、科研机构、高等院校之间的联合创新行为。全球技术竞争不断加剧，技术的复杂程度越来越高、专业化程度越来越强，单个企业技术资源短缺，使得合作创新成为创新战略之一。

合作创新一般集中在新兴技术和高新技术产业，以合作进行研究开发为主要形式。其优点是：有利于在不同的合作主体间实现资源共享，优势互补；有助于缩短创新时间，取得竞争优势；成功率高；能够分摊创新成本，分散创新风险；有利于企业知识资产的积累。融合资本

如今，中国企业在境外投资的选择更加多元化，现在有德国上市的企业、有韩国上市的企业，境内资本市场上市的数量和融资额创历史新高，而且会扮演越来越重要的角色。如果没有海外创投，中国互联网、中国IT产业、中国的一些教育机构，包括一些中国新能源产业，也不会像今天这样发展得如此迅猛，中国的很多传统行业也不会进入目前的全新经营状态。

「今天，中国经济的腾飞与资本市场的不断繁荣，意味着产业竞争将发生在产业领域之外，并按照新的游戏规则重新展开。」和君创业管理咨询公司的王明夫曾这样表达他的观点，「传统的产业竞争是研发、品质、成本、营销的竞争，但资本市场的繁荣给估值溢价水平不断提高的中国上市企业提供了进行跨国股权收购的可能。未来10年内，中国移动收购沃达丰、美的收购索尼，这样的故事不是没有可能发生。」 资本——几百年来经济的主导力量，在今天依然发挥着极其重要的作用。市场经济发展到今天，虽然很多非物质要素都有了话语权，但毫无疑问，资本的话语权最权威，它依然控制着整个经济的发展趋势。

● 谁在驱动全球的资本

公开资料显示：阿里巴巴曾经以融资总额 14.9 亿美元创下了中国互联网企业上市融资之最。从凑齐了 50 万元人民币，成立了阿里巴巴网站，再连续获得软银、雅虎的资金注入，业务飞速发展，如今阿里巴巴已经成为中国互联网界最值得关注的企业。

然而阿里巴巴真正开启其IPO航程的时候，人们就问：阿里巴巴上市背后真正的推动力是什么呢？资本对阿里巴巴上市起重要的推动作用，但并非决定因素，在对中国市场完成了垄断式的占领之后，借船出海积极拓展海外市场的不仅是马云，更是资本对于阿里巴巴的要求，而在某种程度上更是市场在督促阿里巴巴的上市。仔细研究阿里巴巴的业务就会发现，资本的力量已经不仅体现在资本市场上，更重要的是，它从各种层面给阿里巴巴带来积极作用，这是其他互联网企业一直缺乏的层面。

事实上，真正推动全球资本的正是中国市场强劲的增长能力。当中国市场出现“消费升级”之时，中国创新型传统行业开始获得资本市场的充分认可。“中国制造”“中国市场”的概念正在引起全球的关注。风投、股市，各路资本都对持续上升的中国消费市场寄予厚望。品牌构建

品牌构建品牌态度、品牌增效、品牌效应溢出、品牌稀释、品牌认知等，人们被繁多的词汇所湮没，在任何地方都可以看到人们对于品牌的津津乐道，看到营销人和经理人对之追求，看到管理者和企业家对之热爱，看到顾问们和教授们对之关注，更看到消费者对于品牌的爱恨交错。这一切都在表明，品牌已经成为经济生活的一个重要元素，人们已经确信了品牌具有的强大魅力。看到一则新闻，《纽约时报》商业版的记者乔尔·夏基（Joel Sharkey)这样写道：「在1967年的具有历史意义的电影《毕业生》中，在鸡尾酒会上，有这样一个经典场面。一个热心的、上了年纪的商人对乳臭未干、充满迷惑的达斯汀·霍夫曼（Dustin Hoffman)低声提了一条商业建议，就是一个词——Plastics(塑料信用卡）。如果今天重拍此片，台词就要改成『品牌』了」。

● 定义品牌

关于品牌的定义，在今天的相关书籍中可以非常容易地得到，如在《兰登书屋英语词典》（Random House English Dictionary)中，有一个词条对品牌进行了定义：

（1）一个词、名称或者符号等，尤其是指制造商或商人为了在同类产品中区别出自己产品的特色而合法注册的商标，通常十分明显地展示于商品或广告中。（2）品牌名称，广为人知的一种产品或产品生产线。（3）（非正式）在某一领域的名人或重要人物。

这个定义有些过时，但是它可以让人们对于品牌有一个相对清晰的认识，说它过时是因为这个定义过多依赖于产品、服务、商标之类的有形物。不错，在一定程度上品牌是物质的，经常由产品、场所和人来代表。同时，人们也清楚地认识到，当工业革命转变到技术革命的时候，整个世界从「有形世界」转变为「无形世界」，在今天那些无形的、常常是无重量的理念，如知识产权、创意、产品和服务对财富的驱动力等，要远远地大于有形的物质，而在这一领域品牌显得更为突出。可口可乐的市场总价值中情感实体远大于物质实体，罐装饮料厂、卡车、原材料和建筑物这些有形物质资产对于可口可乐公司和华尔街来说，并没有全世界的顾客对这一品牌的好感重要。换句话说，可口可乐公司所创造的顾客忠诚度的价值难以估量，要量化这一部分的资产负债，即使让最出色的首席财务官都无法完成，而价值的确就在那里。

所以，品牌的全面定义应该是：品牌具有最基础的本质，这一本质不是外在的，也不是完全用产品或服务来定义的。就像柏拉图所认为的那样，我们在日常生活中所体验的任何具体事物的各个侧面都存在着该事物的「理念」，是「理念」使事物更长久，甚至拥有永久的意义。

品牌最终的体现是具体的事物，但是这个具体的事物本身并不代表品牌，只是这个具体事物在人们内心认知的外化表现而已。品牌概念，可以称之为「柏拉图的理念」，人们可以在没有看到产品或者没有直接体验服务的情况下对其产生反应。试想一下，哈根达斯，其名称本身，甚至它的标志，都能够让人感觉到美。是的，它代表雪糕，但是品牌承载的最突出的意义却是一种感觉以及对于这种感觉的期待。

● 顾客是品牌内核的来源

按照密歇根大学商学院教授普拉哈拉德及拉玛斯威米（Venkatram Ramaswamy)的说法，权力钟摆向顾客的移动使产品「不过是一种顾客体验」。这一概念无疑意义深远。我们知道，产品和服务总是要不断地更新，而其品牌却是永恒不变的。所以定义品牌应该是这些体验的总和，而非产品或者服务本身。事实上，从进入网络经济的那一天开始，顾客的决定力量就开始产生作用，企业与顾客之间成为战略伙伴而非交易关系或者服务关系，新的经济规律是商业世界围绕着顾客运转，而不是相反，商业最终会随着顾客而非那些最成功的分销商或者零售商们起起落落。正因为人们生活在这样一个经济时代，所以必须更加关注顾客的体验，必须认识到：在顾客与品牌的关系中，产品和企业本身只是一个载体而已。

理智地思考一下，应该可以理解产品和企业的功能到底是什么，德鲁克曾说：企业就是创造顾客。如果没有顾客，企业和产品其实都没有存在的意义和缘由。就如耐克这一经典案例，菲尔·奈特推出耐克品牌后，将运动健身的灵感与渴望达到价值型水平的创新性产品展示结合起来，与顾客在更深、更鼓舞人心的层次上进行了交流，让人在更广阔的运动健身世界里了解这一产品的真正意义。这超越了产品本身。

企业应该从关注产品回到关注顾客的身上来。在营销领域，人们对于「第一提及率」非常热心，可是如果仔细研究就会发现，「第一提及率」所显示的并不是顾客自身的努力，反而是企业所做的努力。「第一提及率」反映的是一种产品或者产品特征、一种品牌的自觉认知，但是这并不代表人们一定会购买，就像人们可以在多种场合下不断地提及宝马汽车，但是人们可能根本就没有意愿去真的拥有一辆宝马汽车，因为在大多数人的消费习惯中，宝马并不是与他相关联的产品。回到顾客的层面，就会寻找到品牌的核心内核。品牌之所以成为品牌，就是因为它能够在顾客内心中产生共鸣，能够引发顾客的信任。品牌如果能够尊重顾客更高级的需求，能够在产品开发与服务的同时，开发可以巧妙地调节产品与服务的营销交流途径，那么这样的品牌就可以高于产品，因为它更具有意义。对于顾客的理解，对于顾客情感需求的满足，对于顾客认知理念的理解和认同，可以引发顾客更为强烈、更细微、更复杂的原动力。这正如需求理论所描述的那样：渴望有归属感、纽带关系、希望有所超越和自我实现、希望感受快乐和满足等。最成功的品牌总是能够激发起积极的情感，如小米的「米家」系列产品。最成功的品牌，其每一次新产品、新服务的发布会都会成为一个故事，而这个故事甚至永远也讲不完，因为故事的主人公是顾客，而不是企业自己。● 品牌契合了人们的心

我曾写过一篇散文《西塘》，在这篇散文中，我感受到江南的清纯，「何以踏上这小镇的土地，我的心就有了一种如归的亲近?安静地坐在西塘的午后，我知道这是自己内心向往的生活状态，不需要繁华，不需要奢侈，只需要清纯的河水，只需要一缕箫音，在微微的风中思绪淡尽就可以了……」这就是我的江南。而江南在不同人的眼里，是完全不同的，地理学家说：江南是丘陵；气象学家说：江南是梅雨；文学家说：江南是天堂。一个江南在不同的顾客感受里就有了不同的认知，之所以江南能够牵动那么多人的思绪，是因为那么多人都可以在江南体验到自己的感受，都可以表达自己对于生活意义的理解。很多人都以为是江南的小桥流水、唐诗宋词的风韵构成了它的品牌，其他地方没有这些独到的历史和资源，所以也就无法构建品牌。但是我没有同意这样的说法，江南之所以是江南，不是因为小桥流水，不是因为唐诗宋词，是因为江南切合了游人细腻、温柔的心，在江南的环境中能够呼应、能够感受。

很多企业都基于企业核心竞争力来确定自己的品牌优势，但这恰恰是非常错误的。企业确定品牌的关键是与顾客的价值需求相一致，简单地说，就是品牌定位于顾客意图而非企业核心竞争力。

所以，在开始考虑和确定品牌定位时，首先需要确定的是顾客意图，确定在顾客意图方面企业擅长什么、不擅长什么，企业所擅长的地方是帮助实现了顾客的意图还是伤害了顾客的意图，或者根本与顾客意图的实现毫不相关。斯科特·贝德伯里和斯蒂芬·芬尼契尔认为对于品牌而言，七种核心价值最为重要：①简洁；②耐心；③关联性；④可接触性；⑤人性化；⑥无处不在；⑦创新。公众沟通

不管大家是否认同，企业形象都只是公众评价，而不是客观事实，如果我们不明白这一点，就根本不了解什么是企业形象。同时，一个更为重要的事实需要大家关注，那就是今天的公众无论是评价的能力还是评价的手段，都有着明显的进步，企业如果不能够理解这一点，就会陷入困境当中，因此公众沟通是驱动要素之一。事实上因为技术的飞速发展，因为企业面对的公众范围越来越广泛，因此，企业需要有能力做广泛的沟通。相对于发展的技术而言，我们甚至需要理解公众所具备的新的能力，这个能力有人称之为：公众制造。

● 公众沟通的魅力

我对2006年发生的一个真实故事记忆犹新。加拿大温哥华一名男子用一枚红色曲别针，换来一套漂亮的双层公寓使用权，开创了「别针换别墅」的神话。奇迹并非绝无仅有，英国《每日快报》《每日镜报》报道，一名 28 岁的英国男子再创网络神话，他只花了 5 个月时间，就用一瓶价值 2.69 英镑的啤酒，换来一辆价值 1500 英镑的大众露营车！

这名英国男子叫皮特·詹德斯，是一名啤酒厂工人，他和妻子生活在英国林肯市。皮特梦想着能开着野营房车，带妻子去意大利度假。他希望能像那名用别针换来房子的加拿大男子一样，也能用某样便宜的东西从互联网上换来一辆露营车。2005年7月，皮特建了一个换物网站，表示愿拿一瓶 2.69 英镑的林肯啤酒，换取任何更值钱一点的东西。意想不到的是，皮特的「啤酒换物」广告在网站上刚打出没几天，就迅速得到了回应。一家当地报纸称，他们愿意让皮特到他们报社当一天编辑，来换取那瓶林肯啤酒。皮特又拿「到报社当一天编辑的机会」继续换物，结果林肯郡调频广播电台找到了他，表示愿意让他到电合早餐秀节目当几天共同主持人，来换取这个“当一天报社编辑”的机会。

林肯郡调频广播电台的一名听众听到这个消息后，立即和皮特取得了联系，表示愿拿四张ZUTONS乐队演唱会的贵宾票，来换取这个当几天「广播电台早餐秀主持人」的机会。从那以后，皮特的网站上就开始热闹起来，许多ZUTONS乐队的粉丝都纷纷要拿各自的物品来换取他手中的演唱会贵宾票。

一些人提供的交换物品甚至让皮特目瞪口呆——皮特对记者说：「突然间，众多ZUTONS乐队的粉丝都开始和我联系，要换取我手中的四张贵宾票。其中一个想要这些音乐会门票的家伙问我，是否愿意和他的女朋友共度一夜春宵。我不知道他有没有征求过他女朋友的意见，但我知道我的妻子绝对不会同意这种交换条件的。」最后，一名英国女人表示愿意拿自己价值 500 英镑的雪铁龙ZX汽车来换取皮特手中的贵宾票，皮特立即同意了这一要求。

于是2005年圣诞节前夕，皮特终于实现了他梦寐以求的愿望，一名男子愿意用一辆价值 1500 英镑的大众露营车来换取他的雪铁龙汽车。皮特说：「这辆大众露营车需要维修一下，但我并不挑剔。因为它只花了我一瓶啤酒的代价，我做梦也没想到只花了5个月时间，我的愿望就实现了。现在，维里蒂和我将能够到意大利阿马菲海岸去重新体验我们的蜜月了。」

这是互联网上一个真实的故事，但是它昭示了一个最为真实的商业内涵：沟通产生无限价值。● 公众制造

Grassroots媒体网的创始人Dan Gillmor发表过评论——以往的历史由新闻记者撰写，但现在的历史由人民大众书写，这是非常重要的一种改变。他语气坚定地说：「随着时间的流逝，这些新一代媒体将颠覆传统媒体扮演的角色。」 亚马逊前首席科学家韦思岸（Andreas s.Weigend)在接受记者采访时表示：「今天正在出现的一种趋势是——人们已相信来自公众的评价，『公众一专家一公众』的传播模式正在形成，过去掌握话语权的专家将蜕变为其中发言的一分子，相较以往会形成一个更公平的社会价值格局，它将尽可能地改变人类社会原本信息不对称的现状。」

韦思岸认为，「以往的网络时代，只有发文者（往往是权威）才有声誉，但现在所有的互联网用户都可以参与进来，并建立信誉。我认为在将来，通过网络评价这种社会性的诚信方式，可能会成为比eBay、阿里巴巴这种集中性的诚信方式更为重要的信誉诚信，从而影响到商业上的一些变革。」他所描述的正是一个生活事实，我们面临的一个新问题是—一当所有信息的传播已不再受到控制时，我们无法判断这是一个更好的世界还是一个更坏的世界，但是唯一可以确定的就是，我们需要全新的能力。● 组织形象地位分析

在公共关系管理中有一个非常有效的工具，就是组织形象地位图。1.组织形象地位分析 组织形象地位图是以横轴表示知名度，以纵轴表示美誉度，并以知名度、美誉度的 50 %为界，划分为四大区域，或者说四大象限，如下图所示。

根据调查结果，评估本企业的知名度和信誉度（最高为 100，最低为 0），并把考评结果标入坐标系。如果落在 I 区，说明企业有较高的知名度和较好的信誉，公关的重点应放在巩固和发扬光大上；如果落在 Ⅱ 区或 Ⅲ 区，则说明企业在对外沟通上存在一定的问题，公关的重点应放在提高知名度（如扩大传播范围)或增进信誉度（如举办公关活动）方面；如果落在 V 区，那么就意味着企业公共关系工作存在着严重的问题，需要进行较大调整。2.组织形象要素分析

知名度和美誉度是组织形象的重要方面，但并不是全部。要全面把握企业在社会公众心目中的形象，还需做具体的分析。在实际操作中，常用填写“企业形象综合考评表”的方法来整体确认企业形象。我们以上图中的丁类组织为例来做简要说明。对丁类组织情况进行分析，发现丁类组织的形象内容表现为：经营方针正直，办事效率平平，服务态度不够好，业务水平低，产品没有创新，管理不科学，企业规模小。这就是丁类组织知名度与美誉度处于第Ⅲ区域的表现。3.组织形象差距的比较分析

在组织形象要素的调查中，我们发现组织实际形象与期望形象总是存在一定的距离。比较分析组织形象的差距，可以找到组织形象的优势和不足，可以发现组织形象要素中，哪些项目和组织的期望形象存在着多大的距离。弥补或缩小这种差距应是改变或构建组织形象的重要工作。

组织形象差距的比较分析是通过组织形象要素差距图来进行的。其方法是把组织形象要素调查表中表示不同程度的7个档次相应数字化，成为数值标尺。如从右到左，用「10」 表示非常差，「20」表示相当差，「30」表示稍微差，「40」表示中间状态，「50」表示稍微好，「60」表示相当好，「70」表示非常好。然后根据组织形象要素调查表的数据，计算公众对每个调查项目的评价的平均值，将各个项目的平均值分别标定在数值标尺的相应位置上，并用线连接各点，形成一条曲线，即是组织实际形象曲线。最后按组织形象要素调查表的各个项目，把组织所期望达到的程度的平均值标定在数值标尺上，并将各点用虚线连接起来，便形成组织的期望形象曲线。两条曲线的距离就直观地显示出组织实际形象要素与组织期望形象要素之间的差距，如下图所示。

可以看出，丁类组织除了经营方针这一形象要素的实际评价值与期望值比较接近外，其余各项形象要素的实际评价值与期望值均有相当大的差距。缩小这些差距，正是公共传播需要做的努力。

公共传播如果利用得好，完全可以得到明显收获。我记得有个个案，1988年4月27日，美国阿哈罗航空公司一架波音737客机从檀香山起飞不久便发生了空难事故。事后，波音公司一反常规，利用这次本来会影响其声誉的事故大力进行公共传播，人们最初对此大为不解。

波音公司对这次空难事故的传播语是这样的：这次事故主要是因为飞机太旧，金属疲劳所致。因为这架飞机已飞行了 20 年，起落过 9 万次；大大超过了保险系数。如此残旧的飞机都能使乘客无一伤亡，难道不是反而说明了波音企业的飞机质量十分可靠吗？ 如此一来，大家明白了，波音公司通过这次因事故而做的公共传播，不仅没有使企业的形象受到丝毫损害，反而赢得了市场。经此事故宣传，订货单猛增，1988年5月，国际租赁金融集团向其订购了 100 架波音737飞机，美国航空企业订购 30 架波音737飞机。仅此一个月的订货，比事故发生前的第一季度的总订货量还高出近1倍。可见，适时适地有针对性地做公共传播，其效果是显而易见的。● 传递价值

人们曾经以资本运作成功来描述分众传媒的成功，但是最重要的不是资本市场对于分众传媒的青睐，而是分众传媒让投资者看到这个企业具有的传递顾客价值的显著能力。对于每个顾客而言，购买产品或者服务之后，都需要在适应产品或者服务上花费精力，如果我们可以关注到这一点，就可以在顾客价值层面上寻找到机会，而成功的企业正是这样做的。一个企业全新的竞争位置的获得，并不是因为企业具有独特的技术或者产品，而是因为企业对顾客的价值理解具有独特性，当我们理解了顾客内部价值链活动的时候，我们也就可以为企业寻找到创建价值的着力点。

正是顾客内部价值链的存在，就存在着产品有待改进的地方，就有了巨大的商机，关注到这个价值链的企业就有可能获得全新的市场定位。如果仔细分析这条价值链，就会看到很多机会。例如售后环节，在为产品提供安装、维修、培训和外包等服务的过程中寻找机会和顾客接触。事实上，一个企业中许多最有价值的改善机会不是来自于改进企业的职能，而是来自于更好地衔接贯通整个企业为顾客提供服务的各项活动，只要把注意力关注于向顾客传递价值的各项活动，企业就会因此而产生增长的能力而处于领先地位。分众传媒正是理解了顾客内部的价值链，当分众传媒能够与资本市场连接的时候，资本的力量化解为分众传媒对于顾客价值传递的能力。

人们也会担心：分众模式能否有未来？如果要回答这个问题，同样，还是判断两个令分众传媒成功的因素如何持续作用：当楼宇顾客已经视分众传媒为生活的一部分时，是否有能力再进一步为顾客传递价值就成为决定分众传媒持续成功的关键因素。对于今天的分众传媒而言，仅仅通过传播模式寻找到了接触到终端顾客的一个点，而这个接触点的作用会随着人们对于传媒期望的升高而升高。以消费者角度看分众传媒的主体产品，感觉上是对顾客的一种强制性的媒体进入手段，并没有给顾客选择权，而当今的商业模式是顾客更主张拥有选择权和决定权。从这个意义上讲，当顾客需要自己的决定权时，分众模式就会遭遇挑战。终端顾客是分众传媒顾客群的一部分，另一部分是分众传媒的广告顾客，当他们向分众传媒提出媒体能力要从告知公众到得到公众回馈时，分众模式就遇到严重挑战了，因为分众传媒只是解决了强制告知的问题，完全没有解决终端顾客对广告顾客的认同和回馈问题。当广告顾客需要确定投放与产出的效益比作为衡量渠道媒体投放有效性时，分众模式的局限性就会显现出来。

因此，我们要探讨的关键问题是：顾客需求成长后企业如何进一步传递顾客价值。这是很多中国企业所面临的共同问题。

注：本文主要内容为陈春花教授著作《价值型企业》的要点提炼，由「华夏基石 e 洞察」资深编辑张晓倩协助整理。

第二篇：企业文化-21世纪中国企业新管理

企业文化范文:21世纪中国企业新管

理

当21世纪的曙光升起，当中国加入世贸组织，当世界走进中国，当中国走进世界的时候，我们有激情、有困惑、有伤痛也有喜悦。中国企业联合会、中国发展战略学研究会、湖南卫视《新青年》和《中国企业报》一道进入燃情岁月，对21世纪中国企业竞争力、新管理、新营销进行探讨，力争构筑起一个权威经济学家、中外知名企业家和著名咨询专家共同交流、对话的平台。

关于新管理

艾丰：企业管理之所以成为现在大家关注的热点，是因为有3个浪潮的冲击，第一个浪潮来自国内市场经济进一步向深层发展；第二个浪潮是来自国际，即经济全球化，这是我国加入WTo之后不得不面对的更加重要的问题；再一个是信息化、IT业的高速发展带来的冲击。

张国有：我觉得现在最大的特点就是加入WTo以后，中国企业面临以国际规则为基础的全球竞争。这跟过去的竞争背景和面临问题是大不一样的。企业之间的竞争将在多种层次上展开。我认为，可以归纳为八级竞争，第一级是产品和服务，这是最前端的、最直接的在市场上的一种较量。第二级是技术，因为技术是解决产品和服务当中的主要手段，但是技术又取决于管理，所以第三级竞争是管理。第四级竞争是人才，因为虽然技术和管理是社会和企业发展的两个轮子，但是涉及当中的轴应当是人、是团队。所以第五级、第六级竞争就是人才之间、团队之间的竞争。团队跟团队之间竞争什么呢?竞争的是—种机制、是—种规则，这就是第七级竞争。而最后规则从什么地方来呢?来自理念。所以最终竞争是理念，这是企业和企业竞争 的高级状态。

艾丰：我想八级里面还可以加两个，即管理和品牌。现在我们中国成为世界制造大国可能没有问题，能够比较顺利实现，但同时我们是一个品牌小国，真正世界知名的品牌没有几个。实际上我们将来管理就是为了解决这个问题，这是一个焦点。我们目前另一个焦点也就是大：家谈论最多的人力资本。人的竞争目前我认为最前沿的，还是人力资本。

关于企业文化

张国有：企业文化应该说从20世纪80年代：中期开始在中国比较多地被讨论，但是争论比较多。大家把企业文化看成是由企业所有的成员共同在一起所创造的精神财富、制度财富和物质财富的综合。简单地说企业文化就是企业文明的净化，是企业所有人共同在一起表达出来的企业文明的净化，企业文化就是人化。企业文化根基是人，脱离人就没有企业文化。企业所组织的人，他 的智慧发展水平体现在精神上，体现在制度上，体现在他所生产的产品上，都表达着企业文明的进步，文化是一种传统；一种机制，也可看成是一种力量，一种运作企业在向前发展的力量，这个力量是多年来积淀下来的传统机制。

吴世雄：从我的观点看，我觉得文化需要靠价值来支撑，具体就是有统一的价值取向，规定要做什么事情、不要做什么事情。举一个例子，做芯片的Intel就要求细节，每个细节都很重视，不允许丝毫疏漏。安迪格路夫1994到中国来，晚上有一个演讲，晚上11点半说几点开会，把明天事情细节走过一遍，然后他上台把明天做的演示操作一遍，同时他坚持拿我的新闻稿看。这就是Intel公司文化的表现。我觉得公司文化规范出来的行为标准，是对外对内、个人群体统一的标准，这个标准不是写在条上的，而是身体力行的。

陈小石：企业文化是一个中心问题。家族式企业有家族式企业的文化，就企业文化本身来讲，好的企业有好的文化，坏的企业有坏的文化。华凌集团内部的价值观念体现在 转载自作文大全

第三篇：强化管理 创新驱动 促女职工工作实现新提升2

2.探索新的模式载体，打造工作品牌。近年来，开滦集团工会突出女职工工作特点，一大批女职工先进集体和个人受到了市总、省总、全国能源化学工会的命名表彰。立足打造亲情安全文化，开展的女工家属协管安全竞赛，充分发挥女工家属的亲情感召作用，通过职工喜闻乐见、丰富多彩的活动，为企业安全生产筑牢了二道防线。建立的“姐妹爱心基金”，为维护女职工特殊权益，关爱帮助特殊困难女职工提供了长效性政策保证。

3.创新工作管理机制，增强工作实效。开滦集团工会女工组织积极创新工作管理机制，确保工作开展接地气，出实招，见实效。在推进女工组织规范化建设中，集团工会健全调研沟通工作机制，在深入了解组织建设、队伍现状等工作的基础上，进一步提出建议对策，出台的女职工规范化建设实施意见为全面加强女职工工作奠定了基础。此外，完善实施的协调联动制度、权益保障办法、学习培训制度、竞赛考核制度等，为女职工工作规范化运转创造了良好条件。

三、加强能力建设，促女职工队伍素质水平提升

工会十六大会议指出：加强自身建设是工会工作创新发展的内在动力；工会工作要与时代同步，努力建设学习型、服务型、创新型工会。工会女工干部队伍只有加强自身能力建设，不断提高队伍素质，才能落实“三型”建设要求，把工会组织建成职工信赖的“职工之家”，成为最可信赖的“娘家人”。1.加强学习型组织创建能力。工会女职工组织要善于培育学习型组织的技能，既要注重日常学习积累，不断提高科学文化素质和思想道德素质，又要聚力组织目标实现，推动团队学习，增强系统思考能力，在学习型组织创建中不断提高组织适应复杂环境、处理复杂问题的水平，努力开辟女工工作新天地。2.加强服务能力建设。工会女工干部应着眼大局，服务职工，服务发展，要依托目前开滦集团开展的“三级职工服务体系建设”，积极拓展服务内容，在服务安全生产、帮扶女职工弱势群体、帮助解难事办好事、服务婚姻家庭、女性健康等方面，努力找好结合点，练好基本功，实现新作为。

3.增强共建共享能力。企业发展利于职工，发展成果惠及职工。一方面，工会女工干部要不断内化自尊、自信、自强、自立的“四自”精神，以积极的心态和昂扬的风貌参与企业发展建设，在劳动中创造价值，成长进步。另一方面，女工干部要树立开放的思维，采取请进来、走出去等工作方式，主动借用其他组织资源和优势，协调联动，共建配合，共享成果，不断增强女工组织的创造性张力，努力开创女职工工作的崭新局面。

第四篇：导入对标管理理念 促进专卖管理上水平创一流(陈新友)

导入标杆管理理念 促进专卖管理上水平创一流

陈新友

（泰州市烟草专卖局 泰州市凤凰东路40号 225300）

摘要：姜局长对江苏烟草提出了“四个引领”新要求，而专卖管理在整个引领过程中起着保驾护航的保障作用，决定着引领指标的深度和速度。面对新目标，考量新要求，我们离标杆到底还有多远？我们又该如何直面差距、奋起直追？本文试从专卖管理的角度，就如何导入标杆管理理念，促进专卖管理上水平创一流做些浅探。关键词：四个引领，专卖管理，标杆管理

一、当前专卖管理现状及成因分析

7月19日，国家局姜成康局长先后到苏州、无锡两个市局（公司）调研。调研期间，姜局长希望江苏烟草在“完善市场机制、提升营销水平、创商业品牌、全面提升企业整体素质”四个方面发挥引领作用。这是姜局长继去年对江苏烟草提出的“走在行业前面，展现一流水平，全面建设现代烟草”的基础上提出的更高要求，也是江苏烟草人努力实现的宏观“标杆”。众所皆知，“四个引领”的实现离不开统一、开放、竞争、有序市场环境，自然也离不开专卖管理的保驾护航。面对新期待，结合新要求，我们首先要正视我们的差距，分析存在的不足。

一是科学、量化的市场秩序评价机制尚未建立，使市场监管迷失方向、找不准位臵。从我们目前的实际情况来看，一方面，单一依靠市场净化率、卷烟查扣量指标作为衡量卷烟市场规范水平的硬指标，无法客观、真实、准确地反映一定时期、一定辖区卷烟市场秩序

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的真实水平和实际效果。做为管理者来说就不能够正确认识和分析卷烟市场的现状，也就不可能抓住卷烟市场管理中起主导作用和根源性的要素，丧失了解决卷烟市场管理中的难点、热点和焦点问题的机会。另一方面，市场秩序的评价体系中的指标和参数不能如实反映行业的引领性，也就不能使我们正确评估某一时段辖区市场在行业中所处的位臵，进而贻误了监管手段的改进和管理创新的良好契机，这显然不利于市场机制的完善和引领。

二是对管理水平缺乏可量化的评判，造成井底之蛙，缺乏再进一步的动力。管理水平的高低，体现了一个单位的核心竞争力的强弱。就专卖管理而言，涉及到队伍建设、市场监管以及内部专卖管理监督等方方面面。我们要对这些中心工作进行细化、解码，并逐一量化，才能对我们当前的专卖管理水平做出客观、准确的评判。恰恰相反，我们对专卖管理水平的认知更多的偏重感性的认识，其评判显然有失偏颇，不利用我们管理水平的改进和提高。

三是队伍素质良莠不齐，队伍的战斗力未得到充分显现。一方面，我们队伍的文化结构和技能机构跟先进单位相比还存在很大差距。拿泰州烟草来说吧，全系统法律专业的本科生全系统也只有3名，到目前为止，我们岗位技能鉴定中级通过率才达42%；我们队伍中复合型人才更是凤毛麟角。会查市场的不会做调查材料；会审案的不会制作卷宗，没有形不成人人都是多面手这样一种格局。另一方面，我们队伍中少数人事业心不强，与企业离心离德，拿钱不干事，干事争待遇的在我们队伍中也不乏其人。当然，原因是多方面的，但笔者以为关

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键的是我们缺乏对队伍的综合评价机制，缺乏系统的可量化的引领指标，致使我们对队伍中个体素质的评价的评价更多的依据员工的文化水平、资格职称等，忽视了队伍能力和工作质量的量化评定。所以大锅饭思想依然存在，执行力低下，创造性开展工作的能力不强，比、学、赶、超的氛围不浓，工作质量大打折扣。

面对新形势、新标杆，我们务必进一步切实转变观念，理清思路，寻找差距，导入先进的管理理念，在借鉴先进过程中，进一步制定、完善管理机制、评价机制等，尽快调整、制定相应政策,推动专卖管理上水平。

二、导入标杆管理理念，引领专卖管理新视角。

中国有句古话，“以铜为鉴，可以正衣冠；以史为鉴，可以知兴替；以人为鉴，可以明得失”，将其运用到现代企业管理中，便是企业在日常管理中经常会用到的标杆管理。标杆管理是西方发达国家企业管理活动中支持企业持续学习和创新的最重要的管理工具和方法之一，通过运用标杆管理，企业可以更好地确定长远的发展目标，寻找自己与先进企业的差距与问题，确定自己的可持续发展道路。

（一）标杆管理产生渊源

公元前4 世纪的时候，中国就已经有了“知己知彼，百战不殆。”的标杆管理思想的雏形。但论及理论化、系统化的标杆管理，还得从应用标杆管理的鼻祖--美国施乐公司说起。1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC

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等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。据统计, 目前全球500 强企业中有近90%的企业应用了标杆管理, 如施乐、Kodak、IBM 等行业领袖。那些通过标杆管理取得了突破的企业, 其投资回报在五倍以上。标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜。

（二）标杆管理的内涵

1、定义

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为

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20世纪90年代三大管理方法。目前对于标杆管理还没有一个统一的定义。

罗伯特C.坎普(1989)提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效的行业最佳实践的过程。”该定义为国际标杆管理中心所采用。

美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理的定义如下：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得帮助企业改善绩效的信息。”该定义吸引了超过104 家大型公司的采用。

笔者以为，“杆”是参照物，“标”是达到或超越参照物的标准，“标杆”是一个值得模仿的榜样，可以是工作方法、模式、流程、或是某一个具体标准。“标杆管理”就是通过不断模仿最佳实践和不断创新来达到或超越标杆水平的方法和途径。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。

2、标杆管理的分类：

按其功能分为战略性标杆和运营性标杆。战略性标杆又分为产品战略性标杆、技术战略性标杆和市场结构战略性标杆；运营性标杆又分为职能与流程标杆和无形资源标杆。

按其范围来分，分为竞争性标杆和非竞争性标杆。竞争性标杆分为竞争性产品标杆、竞争性服务标杆和竞争性制造流程标杆；非竞争性标杆又分为内部标杆和行业外标杆。

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（三）烟草专卖管理工作中导入标杆管理的现实意义

通过对标管理，可以在全行业甚至更广阔的视野上寻找基准，借鉴先进典范经验、拉高自身标杆，进而提升烟草企业的管理水平具有十分重要的意义。

一是标杆管理是实现专卖管理目标的重要举措。标杆管理不仅是建设“严格规范、富有效率、充满活力”泰州烟草的基本要求，也是着力推进专卖管理上水平创一流的战略要求，更是提升专卖管理水平的重要举措。标杆管理说得通俗点就是“照镜子”。用“标杆”在自己面前树立一面镜子，用这个镜子折射出我们的真实状况究竟是什么样子，从而明得失，找差距，学人之长，克己之短，推动工作持续改善和不断创新，最终实现专卖管理的目标。

二是开展标杆管理，是提升管理水平的助推器。标杆推进过程实际上是一种学习先进的过程，是站在巨人肩膀上不断提升超越的过程。通过学习先进的管理思想、管理经验和管理模式，能够进一步找准自身管理短板，从而调整管理方略、优化管理流程、改进管理方式，不断缩小差距。最终超越同行、超越过去、超越自我，进而形成追赶与超越的良性循环，不断提升管理水平，达到创一流的远景目标。

三是能够最大限度激发队伍的活力。对标管理的过程就是把企业发展的压力和动力，传递、分解到每一层级的管理者和员工的过程。并与员工的绩效挂钩，做到奖惩分明，形成“人人有职责、事事有程序、干事有标准、过程有痕迹、绩效有考核、改进有保障”的长效管

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理机制和模式，不断激励员工寻标、立标、学标、追标和超标。激发队伍的活力。

（四）标杆管理理念导入过程中应遵循的步骤

在标杆管理运作之初，我们首先要统计所有部门的具体业绩指标、技术指标，并进行排序，找出最优，列出所有模块最优指标的标杆单位。再通过标杆分析，将最优部门的方法在组织内部推而广之，让所有部门都掌握最优管理模式与方法，以达到整体提升的目的。总的来说，标杆管理的运用要经过立标、对标、达标和创标这4个阶段。具体来说须遵循以下几个操作步骤。

第一步，确认标杆管理的目标。

在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是单纯追求专卖工作某个局部的优化，而是要着眼于专卖管理总体的最优。其次，要制订有效的实践准则，以避免实施中的盲目性排序，从而选定标杆瞄准目标。就目前的专卖管理而言，围绕我们的中心工作，确定标杆瞄准项目可以从四个方面入手：一是进行业务流程方面的标杆。我们目前的许可证发放、案件处理都有严格的法律流程要求，这就是我们的终极标杆，也是最优标杆，我们不妨把这些关键节点的要求进行量化，如设定许可证受理环节的差错率、案件查处过程中的程序违法率以及行政复议、行政诉讼败诉率等，相关指标之间按照法定责任大小设定权重，以考核执法人员依法行政的能力和水平；

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二是细化对市场秩序评价指标。卷烟市场秩序评价指标是反映一个地区卷烟市场中主体、客体等方面的有序化状况，以及市场交易行为的规范化状况的一组相互联系的指标。它包括卷烟市场进出秩序指标，用以评价市场主体的资格与条件，以及市场主体和客体的进出状况；卷烟市场主体指标，用以评价市场主体的资格与条件以及市场主体的进出状况，它包括经营主体持证经营率，即在所有卷烟零售户中，持有专卖零售许可证的零售户所占比例、不合格主体退出率、经营主体证照齐全率。卷烟市场客体指标，是指在卷烟市场交易的商品（卷烟及所提供的服务），用以评价卷烟市场客体的进出状况，它包括走私烟比率、非法生产烟比率、未在当地烟草专卖批发企业进货的卷烟比率，分别占主渠道销售总量中的比例。

参考公式：市场秩序评价指标=1-（非法生产卷烟+走私烟+未在当地烟草专卖批发企业购进卷烟）/主渠道销售总量×50%-持证零售户数/卷烟零售户数×20%-亮证户数/零售户总数×20%+不合格主体退出数/不合格总户数×10%。

三是明确市场监管水平指标。市场监管水平指标既与日常检查中卷烟查扣量的多少有关，也与依法履职的质量密切联系。因此，在设定市场监管水平指标时，我们可以兼顾考虑。

参考公式：市场监管水平指标=卷烟查扣量/全系统查扣量+1万元以上案件/全系统万元以上案件数+5万元以上案件数/全系统查获

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5万元以上案件总数+网络案件数/全系统网络案件总数+案件判刑人数/3-社会投诉率。（国家局规定的网络案件关于人数的标准为3人）

四是落实专卖基础管理水平标杆指标。专卖基础管理涉及的内涵非常丰富，既包括队伍建设、市场监管，又包括内部监管、专卖文化理念的形成与根植等等。衡量专卖管理水平的高低，必须进行多维度评价，全过程监督。具体到队伍建设，可以参考文凭结构、技能等级、岗位履职、社会满意度以及周边绩效等。我们只有把这些关键性的指标进行细化和量化，才能对一个单位的专卖管理水平做出中肯而合理的评价，才能明确各自所处的位臵和差距。

如何确定以上目标，要求标杆瞄准项目小组对本部门内外展开详细、全面、深入的摸底调查。一方面要对自身进行彻底的、全面的认识，通过调查找出驱动成功的关键因素，明确界定部门的核心能力与核心竞争力，认真研究每年的工作业绩和成果，从而明确优化的目标。另一方面从部门外部讲，标杆单位的流程、价值链、体制和正式的管理规则等都可对标学习。

第二步，收集和分析数据, 瞄准标杆找差距。确定了标杆瞄准的目标之后，接下来，我们就应该积极准备收集和分析数据了。其一我们可以通过近几年系统数据年报、上级会议要求以及法律规定的时限要求等数据进行加工和分析；其二，在此基础上确立标杆对象，确立标杆对象须遵循具有可比性、对标容易获得以及着眼于在关键领域能取得提高这样三个基本原则；其三，开展对标分析。要根据各单位

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选定的标杆对象进行科学、认真的分析，深入了解各指标所对应的工作流程，掌握标杆单位的最佳实践。分析的方法包括：横向差异分析法、纵向差异分析法、流程分析法和管理分析法。

横向差异分析法是通过与标杆指标的比较，分析指标统计方法不一致的客观因素对指标造成的影响，明确与标杆指标的差距根源；

纵向差异分析法是根据指标在不同时段的特点对不同同时段指标数值进行比较，分析和跟踪该时段指标数据对年终指标数据的影响，并进行趋势预测；

流程分析法是通过分析反映指标值的关键业务流程和管理流程，梳理其中不顺畅的环节，系统管理好关键控制点，优化流程、再造流程，编制规范流程手册；

管理分析法是通过各单位关键指标的评价分析，学习标杆单位在管理方面的经验，确定改进方向及措施。

获取和分析数据的途径有：文字表格、有关工作的文字性的流程说明、对比性的流程图等；分析数据最有效的方法是绘制“差距—趋势分析图”；将收集到的标杆数据与自身的同组数据进行比较，找出本部门与标杆数据的差距以及产生差距的原因，进一步确定自身应该改进的地方。通过对数据库中数据的比较分析找出差距，确定标杆管理指标。

第三步，定期评估，持续改进

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对标管理是企业一项长期性、战略性任务。实践证明，企业通过一定时期的对标管理工作，在管理方面会有改进或明显赶超，为了巩固再提高，企业对标工作必须形成动态机制。为此，我们可以借鉴全面质量管理中的PDCA工作方法，对企业对标工作实施闭路循环，持续改进，不断提高指标体系的先进性，促进了企业对标工作的全面深化。

（五）标杆管理推进中应注意的几个方面

一是各单位应在“对标行动”中发挥主体作用。各单位要想在行业快速发展的形势下与时俱进，保持企业竞争力，必须自发、主动的开展对标工作。对标其实就是 “比、学、赶、超”，比是起点，学是核心，赶是要求，超是目标。首先要结合行业发展现状及本单位的实际情况，以长远的发展眼光，客观的审视自我；其次，要找准行业或者省内标杆企业，对该企业的先进理念、经验、做法认真学习，消化吸收，为我所用；最后，制定合理可行的目标及督导考核体系，根据自身的发展特点，制定追赶方案与目标，确保目标可行、措施有力、考核有效，最终达到赶超的目的。

二是执行要严格，考核要到位。要将各单位的对标目标、工作措施、完成时间、责任人进行汇总，以文件的形式予以下发，督促各单位将各项工作措施层层分解，落实到部门、个人，形成“千斤重担大家挑，人人头上有指标”的工作局面，营造“时时找标杆、处处立标

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杆、人人创标杆”的良好风气，不断激发新的动力，刷新新的目标，使烟草企业从一个水平跃到另一个更高水平。

三是要坚持模仿与创新并举，建立科学的对标体系。标杆管理方法的根本点在于模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助曾经说过，只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途；墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。因此，片面理解标杆管理而惰于创新，不但于标杆管理的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力，更谈不上实现行业引领地位。模仿是企业获得短期生存条件的最成本有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。这方面，比亚迪的迅速崛起就是很好的例证。

四是充分发挥员工的实践作用，提高全员创标力。员工是对标管理的最终实践者，企业应当让员工认识到企业目前所处的状况，认识到外界竞争环境中的机会与威胁，认识到持续学习，最佳实践的重要性，认识到不实施对标管理未来将会发生什么，让一线员工认识到实施对标管理的重要性和必要性，才能使员工变被动接受为主动实践、积极创新，促进全员创标能力的提升，实现企业跨越式发展。

结束语：姜局长为我们江苏烟草人树立了引领标杆，笔者坚信只要始终坚持“自强不息、止于至善”的理念，以“慢不得的紧迫感、等不得的危机感、坐不得的责任感”，谦逊做事，借助标杆管理，不断调优坐标，恒心恒行，就一定能实现行业引领地位，促进专卖管理上水平、创一流。

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作者简介：作者姓名：陈新友，男，1969年9月出生，大学学历，经济师，泰州市烟草专卖局任专卖监督管理处综合室主任，联系方式：***，邮箱：0928cxy@sina.com.参考文献：

罗宁、王斌、孔军、陈训，《开展对标管理，提升管理水平》，科技致富向导，2010.05 高文赞，《煤炭企业开展对标管理探讨》，煤炭经济研究，2009.07 闫庆芬、李渝和，《浅论企业对标管理》，煤矿现代化，2010.02 马建华，《推行对标管理，争创一流业绩》，金山企业管理，2009.02 玄昌伟，《全面实施对标管理》，中国石油企业，2009.08 皮慧琼，《浅谈烟草企业如何运用对标加强企业管理》，商业经济，2010.06

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第五篇：陈燕新医改政策下门诊输液人数剧增后的护理安全管理及体会

新医改政策下门诊输液人数剧增后的护理安全管理及体会

陈燕南京市浦口区桥林街道社区卫生服务中心（江苏 南京）211805

[摘要] 目的：探讨新医改政策下社区卫生服务中心门诊输液人数剧增后护理安全管理与体会。方法：成立组织、建章立制，实时监控和排查，并采取积极有效预见性的护理干预，把安全隐患消灭在萌芽状态。结果：新医改政策出台后，我院门诊输液人数与同期往年增长56.07%，日均46.23±1.44人次。实践3年多来，未发生1例医患纠纷和安全差错事故。结论：门诊输液室是医院的一个重要窗口，患者性质复杂，个性要求不一，流动性大。因此，加大基础设施建设、强化服务意识、提高服务质量是确保护理安全管理重要措施，也只有三者有机结合，才能防范医疗风险，减少医患纠纷的发生。

[关键词] 门诊输液；安全隐患；对策；护理管理

随着新医改政策规范化落实，城乡居民医保和农村合作医疗的普遍推行，药品零差价后，使得的药物及治疗费用大幅度下降，从而导致社区卫生服务中心门诊输液人数剧增。也由于门诊输液患者病种多、人员结构复杂、流动性大、输液药品繁杂，有限的医疗资源难以应急，导致门诊输液室护士工作压力加大，甚至出现职业倦怠，很容易诱发护患纠纷[1]。为切实强化门诊输液室护理管理质量，提升我院医疗窗口服务形象。我院护理组很抓各项护理常规，努力践行优质护理服务内容，从小事抓起，从细节出发。采取实时监控和排查，并对出现的安全隐患采取相应的对策，将安全隐患消灭在萌芽状态。现将有关情况汇报如下。1 门诊输液室的安全隐患

1.1 硬件因素：门诊输液室布局不合理、配套设施不全。我院门诊输液室受当时发展眼光局限性的影响，在设计上存在不少弊端，在现目前，新医改政策落实，门诊输液人数剧增后，就显凸无疑。如面积小、输液床位、输液椅较少而拥挤，有效走动空间缩水；患者不分类，不分年龄、性别、病种，均局限于一室；硬件实施不到位或设计与使用脱离，如卫生间与输液室有较大的距离，使患者使用不方便。

1.2 护理因素：①人力资源匮乏。社区医院护理人员的床护比应大于1:0.4，而目前实际情况护理人员远远达不到这个标准，加之，输液室是一工作强度高、责任心大、技术要求高的岗位。但基层医院多无专职护理监测人员，护理工作站及抢救室建设相对薄弱，一旦发生输液意外，不能在第一时间处理，往往会导致医患、护患纠纷。②护理人员技术操作不熟练。由于输液室的工作特点，年轻护士较多，技术不够熟练，特别是对小儿和老年人，易产生医疗投诉。③预见意识和社会阅历不足。不能预见和正确处理在输液过程中发生的突发事件，易导致不必要的医疗纠纷。④核心制度执行不严。门诊输液室有着严格的规章制度，如：三查七对制度、输液室巡回制度、输液室沟通制度、输液室交接班制度等等，由于治疗人数的剧增，忙于应付治疗，对核心制度无瑕顾及[2]。⑤法律意识淡薄。年轻的护士由于法律观念不强或意识淡薄，不能有效的进行护患沟通，更缺乏相关的自我保护意识，如出现输液意外，举证倒置不完善。

1.3 患者因素：①患者对输液治疗的认识不足，认为输液能起到立竿见影的效果。②躯体疾病诱发情感脆弱，使患者产生焦虑、恐惧心理[3]。③环境不适宜，输液室环境差，噪声大给患者产生一种急躁情绪。④服务要求高，一旦服务不到位，即能发生医疗投诉，特别是小孩和老年人。护理安全管理对策

①建立健全门诊输液室护理安全管理机制，严格按照相关核心制度进行实践日常工作。积极推行院科两级考核、考聘运作程序。由护士长任组长，每日责任护士负主要事务，管理和监护每位输液患者的信息、药液、位置安排、巡回及监测记录。辅助护理协助责任护理完善各患者的治疗工作。②根据实际情况积极申请加大硬件建设的修正、完善，以方便患者、方便治疗与护理。③合理开发人力资源管理，把技术过硬、服务态度好、沟通能力强的年轻护理人员调配到门诊输液室。④加强护理人员业务培训，引入优质护理理念，全面提高护理管理质量。全面了解护患的需求，以病人为中心，倡导人文关怀，尊重患者，服务患者输液全程，让患者满意。⑤实时监控和排查，并采取积极有效预见性的护理干预，夯实有效的有效的应急预案，以防患于未然。结果

新医改政策出台后，我院门诊输液人数与同期往年增长56.07%，日均46.23±1.44人次。实践3年多来，未发生1例医患纠纷和安全差错事故。体会

门诊输液室是社区卫生服务中心工作的第一线，是面向社会的窗口，而门诊输液是门诊工作的重要部分，工作质量的优劣直接反映社区卫生服务中心的护理质量，也成为患者选择就医的最直接最重要的指标之一【4，5】。因此，输液室的护理工作质量，不仅影响医疗安全且同社区卫生服务中心的经济效益和社会效益密切相关。我们通过对门诊输液室的安全隐患排查和采取相应的对策，体会到①加强基础建设管理。合理建筑设计和完善药械配备是防止医疗纠纷的基础，患者进入一个舒适的医疗环境，给予良好第一印象，直接拉进了与患者的距离。一旦发生输液反应，医护人员、药品器械能在第一时间到位，直接降低医疗风险。②制度建设和质量考核是核心。我们通过引进先进的护理管理理念，在输液室全面实施优质护理服务，着力提高护理人员的素质，倡导人文关怀，实践优质护理服务的贴心工程，以病人为中心，提高护理质量，提升患者的满意度。③实时监控和排查是关键。完善的制度只是书面上的东西，只有通过严格的督查才能发挥应有的作用，我们严格院科两级考核，齐抓共管，最大的发挥制度考评作用，以提高护理质量，防范医疗风险，减少医患纠纷的发生。参考文献

1、胡爱珍。优质护理在门诊输液室的应用体会[J]，中国健康月刊，2011，30（11）：321-322。

2、刘海燕。门诊输液室的护理风险及对策[J]，健康必读，2011,12（12）：157-158。

3、何佳梅，呼延宁。浅谈输液室护理安全及护理管理[J]，社区医学杂志，2010，8（15）：

54。

4、韦敏，祝春。门诊输液室潜在安全隐患及管理对策[J]，当代护士，2014，2:192-194.5、陈秀。门诊输液室护理管理安全隐患及应对策略[J]，健康研究，2014，12（2）：124-125。