裁员减薪是很常用的降低人工本钱的方法

第一篇：裁员减薪是很常用的降低人工本钱的方法

裁员减薪是很常用的降低人工本钱的方法。但企业高层同样要重视加强内部管理、技术开发以及进一步拓展国内外市场等其他开源节流”途径。

金融危机这种困难的境地下。降低薪酬后如何还能够提振士气是一门大大的学问。

如何裁人、裁掉什么样的人。

企业如何做好危机中的裁员降薪这个人人自危的时期，去年迸发的金融危机让国内企业着实感受到冬天”寒意。不少企业采取了裁员减薪等方法来渡过寒冬。笔者与两家IT服务企业有过深入的接触，由于工作的关系。A企业是服务于大型制造企业的IT服务企业，B企业的主要客户是能源行业。和制造行业、贸易行业相比，IT服务行业受到金融危机的冲击较小。这两家企业的业务尚未出现明显的下滑趋势，但是未雨绸缪，两家企业纷纷采取了一些措施来应对金融危机的风险。A企业认为本年度的IT项目会较去年有20%下降，出于对市场大环境的预期不乐观。这样的分析基础上，A企业在年初裁掉了一部分员工，其中大部分是职能管理部门的员工。A企业并未采取减薪的措施，而是通过裁员的方式实现薪酬总额的下降，达到降低人工本钱的目的而当企业的业绩进一步下滑的话，A企业随时会启动第二批裁员计划。同时“末位淘汰”绩效管理制度来实现对人工成本的控制。B企业提高了员工绩效工资的比例，B企业制定了通过绩效考核调节员工收入。通过对员工业绩的考核来确定员工的绩效工资和奖金，奖励超额完成任务的员工的同时，对未能达成目标的员工实行惩办。同时实行末位淘汰制度，各部门绩效得分最低的员工将被劝退，目前已经有局部员工因为“末位淘汰”制度离开了公司。面临经济不景气，一个企业。业务萎缩，裁员降薪也就成为了最直接有效的降低本钱的方法。其实对于企业来说，裁员降薪也并非坏事，不只快速降低利息节省开支，同时也可以优化人员配置，调整人员结构，实现企业的人力资源优化。但是如何裁人、裁掉什么样的人，降低薪酬后如何还能够提振士气就是一门大学问了从上面的案例可以发现，A企业采取了一刀切”裁员方式，这种方式往往会对员工的信心打击很大，留下来的员工薪酬虽然没有变化，但在企业内部造成一种“人人自危”氛围，有利于企业的发展。B企业通过“末位淘汰”管理制度来实现裁员，与A企业相比，裁员降薪的过程和决策更客观，对员工的冲击就会小很多。降薪和裁员都是企业薪酬调整的手段。但企业的薪酬调整并非只在金融危机的情况下适用。赛迪顾问认为，面对金融危机。对企业而言，员工薪酬的上下动摇、甚至裁员都应该作为一套长效机制存在而并非金融危机下的应急手段。不论何种情况下的裁员降薪，都会对员工的积极性带来冲击，局部员工甚至会失去对企业的归属感。赛迪顾问认为，面对现在金融危机，要防止因为裁员降薪而失去企业的凝聚力，可以从以下三个方面入手。企业应该对员工“掏心窝”

一、面临危机。不少企业的业务发展受到很大影响，金融危机的局面下。销售收入骤减。当企业遇到困难的时候，不排除局部员工会另谋高就，但大部分员工还是愿意与企业同进退，克服难关。不管是企业的老板还是高层，不要认为裁员减薪是企业高层的决定，而员工只需要主动接受就可以，这种认识往往带来的粗暴直接的降薪裁员行为，让企业丧失凝聚力。企业高层如果开诚布公的与员工分析企业目前面临的困境，相反。高管层做出表率—率先降薪，此时提出裁员降薪的具体措施，大部分员工是能够接受企业这样决定的而不会对企业造成很大的冲击。同时，企业应该临时提倡“以企业为家”人性理念，让员工真正认同了这种企业文化，与企业同舟共济，共渡难关。企业还可以通过举办各种活动积极激励并鼓舞员工的信心，让员工体会到新形势下企业的体贴与关爱，从而提高企业的凝聚力。企业应该注重与员工的交流，金融危机的大环境下。与员工“掏心窝”讨论企业与员工的发展问题，这样有助于稳定员工情绪，让裁员、降薪等薪酬调整手段能够顺利实施下去。相反，不少企业高层害怕员工的抵触情绪，公开里实行裁员、降薪，这种做法往往会失去员工的信任，成为企业的不安定因素。

二、通过绩效考核实现降薪裁员的软着陆” 必需要有一套管理机制与之相对应。B企业是通过绩效考核的末位淘汰”机制来实现降薪裁员的软着陆”加大员工变化收入比重，降薪、裁员绝对不能是拍脑袋做出决定。使之与员工的绩效挂钩，提高员工的工作效率，淘汰掉绩效考核得分最低的员工。这是一种比较科学的做法，但是通过绩效考核实现降薪裁员，仍需要注重以下几点：

1注重绩效指标的科学性业务下降，企业面临危机。那么在绩效指标的设定时，就应该根据企业的实际情况进行修订，不要故意制定不切合实际的绩效目标而达到裁员的目的这样的结果往往适得其反，造成大量的优秀员工流失。

2注重绩效考核过程的公平性员工更关注绩效考核的公平性。应该多采取定量的客观的指标进行衡量，当实行“末位淘汰”制度的时候。减少绩效考核中的主观因素。绩效考核过程中，不管是考核人还是被考核人都应该严格遵守公司的绩效考核制度，依照流程办事，降低人为因素对绩效考核的影响。公平公正的环境下，根据绩效结果实行降薪和裁员，对员工的负面影响是最低的3注重绩效反馈的及时性当绩效考核与裁员降薪相挂钩后，绩效反馈是整个绩效管理中重要的一环。这一环节的重要性更加突出。绩效反馈，可以看做人力资源部门、考核人与被考核人对某一阶段工作的分析总结。重视绩效反馈，能够有效安抚降薪员工和被裁员工，解到其他员工的心理状态，提供辅导，从而有效的稳定公司内部的不安情绪，增强公司的凝聚力和向心力。而不是金融危机下的应急手段，最后指出的企业应该将末位淘汰作为企业人力资源管理和人员配置优化的长效机制。这样不只能够减少降薪裁员对企业的冲击，更重要的能够实现企业人力资源的继续优化。坚持企业核心竞争力

三、注重关键人才的多重激励。但人才的保管与激励依然是最重要的尤其是关键和核心人才的保存。以IT服务企业而言，虽然企业都受到金融危机影响。对于掌握核心技术的开发人员，掌握关键客户资源的销售人员是企业的关键人才，如果这些企业想要走出金融危机，寻求未来发展，薪酬及激励政策向关键岗位及关键技术人员倾斜是必需的企业一方面与员工积极沟通，那么对于这部分关键人才的激励。让员工充分了解公司的现状，意识到与企业共生存；另一方面，采取多重激励手段，例如建立保管关键员工的奖金机制、股权激励、福利改进方案、加大培训力度等等。这些措施不只保证员工现有的工资收入不会下降，同时加大激励范围，从物质激励和精神奖励多方面实行激励。

第二篇：气管切开置管是在紧急危重情况下建立人工气道的一种急救方法

气管切开置管是在紧急危重情况下建立人工气道的一种急救方法,由于它具有能有效地解除呼吸道梗阻、便于吸痰、使患者舒适以及可以长时间留置等优点,因此临床应用广泛。但由于各种因素影响致使气管切开套管较易脱出气管外,如未及时发现或处理不当,可发生严重的后果,甚至危及生命。我院神经外科NICU于2007年1月～2009年1月共发生6例气管切开套管脱出,现将原因及护理总结报告如下。

1临床资料上述时期我院神经外科NICU共收治行气管切开置管术者48例,其中男31例,女17例;年龄5～67岁(平均年龄33岁)。气管切开套管留置最短15 d,最长580 d。共发生气管套管脱出6例,其中男4例,女2例,经积极处理后无一例发生意外。

2原因分析

2.1固定带松散气管切开套管颈部固定带是保持套管正常位置的重要手段。固定带应选择无弹性的寸带,操作时使用两根打手术结方法。固定带的松紧度以带子和皮肤之间刚能伸进一指为宜[1],太松套管容易滑出,太紧影响颈部的血液循环。本组1例由于脑外伤后度过水肿期,颈部水肿消退,固定带松弛,值班护士没有及时调节松紧度,在患者翻身时,因呼吸机管道牵拉使套管滑出气管外;1例由于固定带打了活结,患者不小心松开后致套管完全拔出。2.2气管切开口太长气管切开应在气管正中线第3～4环状软骨处,长4～5 cm。气管切开后1周内由于瘘道尚未形成,套管容易滑出[2]。本组1例为术后气管切开口上端没有缝合,而仅以凡士林纱布条填塞,2～3 d后凡士林纱布取出,切开口尚未愈合,瘘道未形成,切口长达

5.5 cm,于术后第4天在给患者进行翻身时,患者剧烈咳嗽套管就从切口下端滑出。

2.3气囊充气不足或气囊破裂为进行有效的机械通气,气管切开套管常规选择远端带有气囊的一次性套管......