管理学原理与方法_第五版_周三多等_案例分析

第一篇：管理学原理与方法_第五版_周三多等_案例分析

管理学原理与方法 第五版 周三多等 案例分析

案 例 分 析 一、原因分析

三鹿问题奶粉事件造成的危害十分严重。通过调查反思，这一事件之所以发生，主要有六个方面的直接原因：

一是小农散养的奶源供应方式与现代化企业规模生产严重不适应。因奶源生产地分散，质量控制难度大，这一问题一直没有得到足够的重视。

二是少数奶站经营者利欲熏心、违法犯罪。为追求利润，明目张胆地制造销售和向原料奶中添加三聚氰胺。

三是三鹿集团见利忘义、故意隐瞒真相。三鹿集团公司在得知产品质量出 了问

食品工业与安全题之后，不是积极处理，召回产品，应对危机，而是在长达8 个月的时间里未向政府和有关部门报告，也未采取积极补救措施，导致事态进一步扩大，结果给消费者造成了重大的人身伤害。

四是食品安全监督管理存在漏洞。由于要追求利润，质检过严必然提高成本。因此，并不是每一个企业对产品质量控制都十分重视。三鹿集团的产品质量控制形同虚设，落实不够，漏洞很多。

五是社会监督软弱无力。从“三鹿奶粉”事件中，我们可以看到，来自外部的监管几乎没有。担负食品质量主要监管职责的政府职能部门，反而给三鹿集团公司颁发了免检证书，放弃了外部监管。

六是政府处置不力、报告不及时。目前，我国还没有从国家的层面制定较为完善的食品安全监管机制。食品安全监管体制运行中存在明显的政出多门、职能交叉重叠、权责不明等问题，同时又缺乏一个权威主体负责所有的食品安全执法。

二、三鹿集团的应对措施

三鹿集团面对奶粉中出现三聚氰胺、造成许多儿童患病、肾衰竭甚至死亡这一事件，主要采取了以下几点应对措施：

1“.堵”住消费者的嘴：2008年5月20日，一名网友在天涯社区发帖揭露在超市里买的三鹿奶粉的质量问题。5月31日上午，三鹿集团的温州地区总经理找到该网友的家，拿出一份“确认书”，答应给他市场价约2500元左右的三鹿产品，但前提条件是他必须删除先前发在网上的涉及三鹿奶粉质量问题的帖子。

2对上级部门隐瞒实情：作为中外合资企业，外方要求三鹿召回市场上销售的受污染奶粉并向中国政府有关部门报告，然而，三鹿原奶事业部，销售部，传媒部各自分工，试图通过原奶检查，产品调换，加大品牌广告投放和宣传等手段，将“三鹿”与“肾结石”的关联封杀于无形。

造假获得“质量安全”：9月11日，三鹿集团称委托甘肃省质量技术监

管理学案例分析 6 督局对三鹿奶粉进行了检验，结果显示各项标准均符合国家的质量标准。不过事后甘肃省质量技术监督局召开新闻发布会，声明该局从未接受过三鹿集团的委托检验。

暗箱操作：三鹿以秘密方式缓慢从市场上换货，却仍未说明换货原因。9月12日，网易财经编辑从三鹿品牌总监处得到确认，8月5日就通知各地经销商，三鹿在3月至8月5日之间生产的产品受到污染，停售优加系列产品，并且秘密召回，但未公之于众。

5死不承认，推脱责任：9月11日上午10时，新民网连线三鹿集团传媒部，该负责人表示，无证据显示这些婴儿是因为吃了三鹿奶粉而致病。三鹿集团当天通过各种途径公开回应：“我们可以肯定的说，我们所有的产品都是没有问题的。”9月14日，三鹿集团发布消息，称此事件是由不法奶农为获取更多的利润向牛奶中加入三聚氰胺，“不法奶农才是这次事件的真凶”。6.公开道歉，但并未认识到自身问题：9月15日下午，石家庄三鹿集团股份有限公司副总裁张振岭在河北省政府召开的新闻发布会上宣读了致社会各界人士和广大消费者的一封公开信，向因食用三鹿婴幼儿配方奶粉导致的患儿及家属道歉。但这封所谓的道歉信也只是强调外部原因，仍然没有对自己内部问题进行反省。三、措施中存在的问题及对我们的启示 存在问题

（一）源头控制缺失

食品行业是一个特殊的行业，其原材料直接来源于农牧渔业，农牧渔产品的质量状况决定着最终食品的质量水平。但是，在农牧渔产品的生产过程中，影响其质量的因素很多。如在农产品的生产过程中，大气、水、土壤等环境污染，农药的不合理使用等都会直接影响农产品的质量。在牧业和渔业，环境污染、抗生素滥用和违禁药品的使用，饲料添加剂的不安全使用等，都会使有害物质进入动物体内，并随着动物的生理活动，在动物体内产生富集。这些富集了有害物质的动物体本身或者动物生产的蛋、奶等产品必然不符合基本的安全卫生要求。以不符合食品质量安全要求的原料生产的食品也不可能是优质、安全的食品。因农牧渔业的分散生产，质量控制难度大，一直没有得到足够的重视。三鹿毒奶粉事件，原因在于原料奶中加入了有害物质———三聚氰胺。三鹿集团的问题，可以说不是个案，而是集中暴露了我国食品生产企业源头控制上的薄弱问题。

（二）企业内控不严 对于一个负责任的食品企业而言，提供安全的产品应该是他们最基本的社会责任。但是在生产过程中，由于要追求利润，质检过严必然提高成本。因此，并不是每一个企业对产品质量控制都十分重视。相对而言，大企业控制严些，如三鹿集团就号称：他们有1100 多道检测工序；还有一食品企业称：他们有2000 多道检测工序。但实际的结果是，三鹿等企业在产品质量上出了重大问题。这说明他们质量控制形同虚设，落实不够，漏洞很多。也说明他们的社会责任感不强。更令人发指的是，三鹿集团公司在得知产品质量出了问题之后，不是积极处理，召回产品，应对危机，而是在长达8 个月的时间里未向政府和有关部门报告，也未采取积极补救措施，导致事态进一步扩大，结果给消费者造成了重大的人身

案例分析：通用电气公司的组织管理

1、你如何看待通用电气公司组织结构调整的合理性的？（1）经营环境变化要求通用公司进行战略调整（2）提高组织整体管理水平的要求（3）适应市场竞争的需要（4）提高公司的收益

（5）管理理念需要与时俱进。

2、为什么在大讲授权管理的时代，通用电气组织调整回考虑重新集权化？ 因为（1）适应外部环境变化的需要（2）保证决策执行的效率

（3）保住组织总体政策的统一性（4）战略决策的需要。

3、通用电气公司组织结构调整过程运用了哪些组织管理原则？ 通用电气公司组织调整过程运用的管理原则有：（1）统一指挥原则（2）管理幅度适中原则（3）集权与分权的平衡（4）分工协作原则（5）弹性原则

案例分析：闲可钓鱼与无暇吃鱼

1、同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊？是从领导方式和管理措施上分析原因。（1）从领导方式上看，王业震民主型领导方式，步鑫为专制领导方式

（2）从领导措施上分析①从管理对象看，王侧重对人的管理，步侧重对事的管理②从权力集中看，王分权制、步高度集权。

2、作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？试评述其得与失。从早忙到晚意味着厂长角色定位存在问题，做了不该做的事

（1）一方面，从早忙到晚意味着厂长尽职尽责，优点：①以身作则，为员工树立好榜样②使组织管理更加严格，增强了纪律性

（2）从早忙到晚也说明了厂长角色定位存在偏差，会造成：①使企业内部分工不明确②决策容易出现偏差错误③不能调动员工积极性④不能很好地完成本职工作。

3、只是组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些？ 主要原因有：（1）没有明确自己的角色定位和全应职责（2）没有分清工作的轻重缓急（3）时间浪费在会议上（4）外部因素的干扰，如突然地人事造访（5）没有合理的援权（6）计划不明确，导致处理事务时浪费时间。案例分析：施贵宝公司内部控制制度

1、中美上海施贵宝制药有限公司采取了哪些方面的控制方法？（1）程序控制：体现在内部控制流程的设计

（2）预算控制：对存货规定合理的储存定额，采购员职能在批准的采购计划内就货物名称、规格、数量进行采购。

（3）内部审计：健全的内部审计

（4）过程控制：如在采购原料中，从采购到付款的结束都制定了严格的制度和标准。

2、中美上海施贵宝制药有限公司的内部控制方法有哪些优点和不足，你有什么改进建议？ 施贵宝公司的控制缺乏弹性，控制系统较为僵化，可能会影响到员工积极性和主动性的发挥并且对于公司中一些难以量化的因素没有制定控制标准和方法。

因此，施贵宝公司应该增加控制系统的弹性，以适应环境的变化，同时，也应该加强对非量化因素的控制，并且，要以人为本实施人性化的控制机制，充分发挥员工的积极性和主动性。

案例分析：英特尔公司创新文化

结合英特尔公司的实践，分析企业文化在企业创新中的作用。

1.企业文化与创新的含义

2.企业文化与创新是不可分割的

（1）企业文化为创新提供了导向和动力（2）企业文化的凝聚功能为创新提供了支持

（3）企业文化为创新营造尝试、宽容失败的良好环境

（4）企业文化通过激励作用，为创新提供丰富的人才支援。

第二篇：《管理学原理与方法》重点分析

《管理学原理与方法》重点分析

第一章 管理与管理学（3简答）

重点知识点：1.管理的二重性及应用（04简答题）

2.管理科学性与艺术性（05简答题）

3、企业管理与公共管理的区别（09简答）

第二章 管理思想的发展（3简答1名词解释）

重点知识点：1.西方管理理论发展历程（03简答）

2.双因素理论（04简答)

3.泰勒制及缺点（05简答）

4.管理丛林（09名词解释）

第三章 管理的基本原理（2名词解释1简答）

重点知识点：1.系统原理（05名词解释）

2.人本原理（04名词解释）

3.如何实现以人为本（06简答）

第四章管理的基本方法

重点知识点：管理的基本方法（07简答）

第五章管理伦理（易出论述题）

重点知识点：

1、伦理的几种观点（07简答）

2、管理道德（09名词解释）

3、企业社会责任专题包括社会责任与经济效益的关系，社会责任与企业利润最大化的关系（03名词解释，05论述07论述09论述）高频率考点

注：此考点最近两年比较热，尤其是今年外资腐败案件频发尤其以“力拓案”为代表

第六章组织文化（重点章节）

重点知识点：

1、组织文化的概念（03、04、06名词解释）注：高频率考点

2、组织文化的基本特征（04、05简答）

注：易考考点

3、塑造组织文化的主要途径（05简答）

第七章管理信息（基本不考）

重点知识点：一年都没考过，浏览一下就可以

第八章管理决策（重点章节）简答与论述

重点知识点：

1、追踪决策的含义及基本特征（04简答，06名词解释）

2、决策的过程与影响因素（04，05简答）注：易考考点

3、波士顿矩阵（06简答）

4、决策科学化和民主化的重要途径（07论述题）

5、运用决策理论和分析方法分析某一项决策，如果是你你如何决策（05案例分析）

第九章计划与计划工作（基本不考浏览）

重点知识点：

重点知识点：

第十章战略性计划（很少考）

战略的含义（09名词解释）第十一章企业资源计划

业务流程重组（09名词解释）

第十二章计划的实施（基本不考）

第十三章组织设计（重点章节）

重点知识点：

1、职能部门化（06名词解释）

2、管理幅度（04名词解释）

3、部门化（05名词解释）

4、矩阵式组织结构（05名词解释）

5、制度分权与和授权的区别（04简答）

6、过分集权的弊端（07简答）

7、集权分权优缺点及影响分权的因素（05简答）

8、案例分析权力来源（07案例分析）

9、权力来源及运用（03论述）

注：分权和集权以及权力的来源历年考得较多，需要重点关注。

第十四章人员配备（没考过，浏览）

第十五章组织力量的整合

重点知识点：

1、正式组织与非正式组织的区别（03简答）

2、根据非正式组织的相关理论解读案例（04案例分析）

3、委员会（名词解释）

4、提高委员会工作效率的途径（06简答）

第十六章领导与领导者

重点知识点：

1、领导（04名词解释）

2、管理方格理论（05名词解释）

3、权变理论（06名词解释）

4、权变理论（06简答）

5、管理方格理论（09简答）

第十七章激励（重点章节）

重点知识：

1、激励（07名词解释）

2、强化理论（04简答，05简答，06简答）

3、期望理论（06简答）

4、公平理论（07名词解释，05简答）

5、马斯洛需要层次理论(05，07简答)

6、双因素理论与马斯洛需要层次理论的联系与区别（06简答）

7、运用公平理论，双因素理论和需要层次理论等激励理论分析案例（03案例分析）

第十八章沟通

重点知识：

1、沟通（04、05名词解释）

2、冲突（03名词解释）

3、影响有效沟通的因素及克服（06简答）

4、非正式沟通特点，如何对待非正式组织（07简答）

5、倾听的作用（09简答）

第十九章控制与控制过程（案例易考）

重点知识：

1、如何进行有效控制（04简答）

2、适度控制的要求（06简答）

3、如何实现控制目的（04案例分析）

4、如何有效控制（06案例分析）

5、.前馈控制和反馈控制（09名词解释）注：有效控制和适度控制为热门考点

第二十章：控制方法

重点知识：

1、预算(03名词解释）

2、预算控制（06名词解释）

3、预算作用及局限（05简答）

注：控制理论部分最容易出案例分析或者论述题

重点知识：

重点知识：

第二十一章管理的创新职能、创新职能的基本内容（03简答）第二十二章企业技术创新、熊彼特创新理论的主要内容（07简答）第二十三章企业组织创新（没考过）1

第三篇：管理学周三多课本案例分析

案例一:中国乳业上演生死时速

1．请以三聚氰胺事件为例，谈谈企业社会责任的内涵与重要性。

答：（1）内涵:除法律规定的企业行为规范以外，所有可能影响社会福利的企业行为都应纳入企业社会责任之内。大体上可以体现在以下五个方面。①办好企业②企业一切经营管理行为应符合道德规范。③社区福利投资④社会慈善事业⑤自觉保护自然环境

(2）重要性:其包括对企业自身发展的影响，对与企业相连的各个利益相关体的影响，以及对整个社会可持续发展的影响。①对于企业自身来说，社会责任可以带来商业“优势”②企业承担社会责任虽然短期损害了部分股东的利益，但为企业带来长期的收益。③从整个社会意义的角度看，如果更多的企业承担起对社会和环境的关注，使得我们能更好地追求可持续发展的目标。

案例二:法国总部来了个中国人

1．你认为杨是一位有效的全球化管理者吗？如果不是，你建议他如何改进？

答：不是。作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。杨在这方面明显有所欠缺，因此，他如果要想成为一个有效的全球化管理者，需要做出以下改进。(1）加强国际商务知识(2）提高自身的文化适应能力(3）培养自己视角转换的能力(4）要具备足够的创新能力

2．如果你是杨，你现在该怎么办？

答：(1）从经历中学习①学习法语②学习其他国家的文化③学习不同的文化知识，学会从别人的视角看待这个世界(2）从工作任务中学习

(3）从关系中学习案例三：准确决策与盲目投资

1．决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？

答：①识别机会或诊断问题②明确目标③拟订备选方案④评估备选方案⑤做出决定⑥选择实施战略⑦监督和评估;决策的关键步骤是明确目标和筛选方案。目标是组织想要获得的结果，在决策制定的过程中，指导着决策过程，为决策的制定提供了方向，并且，目标还具有激励作用，能将各种组织资源凝聚在一起，为决策的制定提供支持。

在决策中，筛选方案也是关键的。首先，由于决策标准的不同，方案选择的标准本身是困难的；其次，方案的选择，起着承上启下的作用;最后，某种方案的选择，意味着选择了未来的某种不确定性，这种不确定性将成本与收益的关系具体化、明确化，将直接关系到企业经营的兴衰成败。

当然，任何一个步骤在决策中都占有重要的地位，因此，还应该以系统的眼光看待决策的选择问题。

2．案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？

答：造成这种分异现象的原因主要是决策。正确、及时、有效的决策可以使得企业转危为安，同时实现稳步发展。而盲目的决策则有可能导致原本良好的经营发展状况出现恶化。案例中决策效果最终迥异的原因包括如下凡个方面：(1）信息的处理方式存在不同(2）决策者是

决策成功的关键因素(3）决策方案选择的不同(4）决策方式的不同可能导致不同的决策结果

案例四：战略决策是成功之母

（1）公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的准备

一是该行业是处于什么阶段,如是夕阳产业,你进入的难度及承受的风险较大.二是本企业进入该行业有什么优势,最好能利用原有企业的一些资源,如生产线,供货单位之类的.三是考虑一下,自己进入该行业,有没有这方面的技术人才储备,最少这步棋下之前要想好以后的路咱走.（2）从华源的案例中可以得到什么启示？

正确的决策是企业成功的主要因素，管理者取得正确的决策离不开有效的信息，高质量的信息与先进的决策手段便于决策者快速做出高质量的决策。在制定重大决策之前要对自己进行全面的分析对自己有一个正确认识，有一个明确目标。

案例五：万维公司的组织结构变革

1.分析事业部制组织结构的优缺点。

答：优点:第一、管理高层人员可以从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。第二、各事业部拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥集体主动性和创造性，提高企业经营适应能力。第三、各事业部集中从事谋一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。第四、各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状况紧密挂钩。

缺点:第一、管理人员膨胀。第二、各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。

2.万维公司为什么要进行组织结构变革？

答：由于内外部因素影响公司出现了一些问题

具体如下：各部门各自为政、缺少沟通、协作困难、争夺资源；矛盾最终经常要由孟总亲自解决；三个事业部没有找到合适的领军人物，企划部和市场公关部经理也是虚位以待，没有形成一个强有力的核心管理团队；一些中高层经理要求孟总下放事业部管理权，集中精力做好公司的战略管理工作；孟总也感到力不从心，但考虑到公司管理队伍现状，他对放权管理是否可行仍然心存疑虑；员工士气越来越低落，推诿扯皮现象。

3.分析矩形阵式组织结构的优缺点。

答：优点：①使万维公司非常有限的技术人才等资源得以在项目之间动态配置；②引入更加民主的管理方式，破除了以往的层级观念，利于企业重要的人力资源的全面成长；③消除部门界限，强化横向沟通，促进团队合作的企业文化的形成。④动态聘任机制还起到了淡化等级观念的作用，有利于形成干部能上能下、员工多渠道发展的企业文化；⑤克服了矩阵制结构中双重领导、多头指挥的缺点。

缺点：①产品事业部虚拟化，造成的事业部计划、预算的过程中缺乏下属支持，工作难度较大，耗时较长，准确度不高的问题.②项目管理方式引起企业的运营成本增加的间题，因为万维公司的业务特点造

成多数项目规模很小，如果对每个项目进行计划、预算和考核，程序过于复杂、重复，增加了许多不必要的工作量和运营成本，并且收效不大。③矩阵制项目管理后，会造成协调工作量和难度的大幅度增加，这是矩阵制固有的缺点。④矩阵制组织中项目管理和人员动态组合，项目组织有着显著的临时性特点，致使项目组成员心态不稳定、责任心下降，不利于团队合作精神的形成。

案例六：广东北电-人性化管理

1．结合案例谈谈“以人为本”是一种什么样的管理思想？

答：所谓以人为本就是以人为中心，以人为目的，注重人的生命与价值，将人置于至尊至重的地位，人类的一切活动与创造，只有在为了人的时候才具有意义。十六届三中全会提出的“坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，促进经济社会和人的全面发展”

2．广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优势？从中我们可以得到哪些启发？

答：世界是多样化和个性化的统一，个性化是生产力发展到一定水平的标志，多样化是个性化发展的必然结果。任何管理都有一定的时代特色和地域特色，凡是卓越而富有成效的管理实际上都是个性化的管理。管理所能达到的程度反应了一定时代的管理思维和管理精神。每一个时代都有一个时代的精神特征，因此，每一个时代的管理就必须适应所属变化了时代的要求。时代发展了，社会进步了，管理思维与管理方式必须与时更新。作为在现代社会起决定作用的管理而言，不变革管理，就跟不上时代所要求的力度和高度，一个国家就会在竞争中失去优势。日新月异、飞速发展的以计算机和通讯技术应用的因特网揭开了网络时代的序幕，个性化管理的观念就是适应网络时代的要求和客观形势发展的必然产物。

案例七：“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”

一、同为一厂之长，为什么王、步两人忙闲如此悬殊?试从领导方式和管理措施上分析原因。

答：原因 ：

1、管理的方法来讲，一个是集权式的管理，一个是分权式的管理。

2、从管理的幅度来讲，一个是分层式的授权，一个是高度的集权。

3、从管理的导向来讲，一个是以顾客为导向，一个是以自己的规划为导向。

4、从组织的架构角度来讲，一个是弹性的层级结构，上下既有规范，也有变通。一个是从上至下单一的职能结构。

5、从沟通的角度来讲，一个是双向的沟通，一个是单向的沟通等等。

二.作为厂长或经理，“从早忙到晚”意味着什么？

答：勤奋刻苦，他的领导能力出了问题，可能是协调能力不好，可能是目标不明确，也可能是自身知识有限，学习跟不上，总之是领导艺术不到位，工作效率低。导致：增加了工作时间，减少了私人闲暇，然而得到的却是相反的结果.(对比步)因此作为厂长或者经理要重视领导和被领导的关系，自身学识和领导艺术等。

三.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?

答：

1、权责不明，领导者和管理者经常参与应由下属完成的工作

2、各组之间非事务性往来

3、领导的性格和心情

4、组织设计不合理等

案例八：晋升停滞的员工，留得住吗？

1、随着经济的发展，仅仅加薪，晋升的激励不一定能留住骨干员工，企业还应根据员工的特点，采用多种多样的激励方法。请用马斯洛的需要层次理论分析王先生的需求是什么？能用什么样的激励方法来留住他呢？

答：马斯洛的需求层次理论解释为，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次，而且各个需求是从低至高逐步产生的，只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求。所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施，以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气

（案例分析）。可采取措施：①立即提拔王先生为公司级领导，或者给与王先生可成为公司级领导的成长空间；②采用股权激励法（使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险）

2企业层级扁平化却引起员工晋升停滞，从而挫伤了员工的积极性，你认为有什么办法可以解决吗？

答：解决方法：（1）建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度，及时调整领导岗位。（2）利用股权激励手段。（3）建立挑战性目标。

3、针对案例中内容，你觉得晋升是保健因素还是激励因素？为什么？ 答：晋升是激励因素（1）因为晋升可以增强员工的成就感，得到社会的认可和尊重。（2）由于扁平式组织和企业规模小，王飞没有提升到与他能力相适应的岗位，如果他被提升更高的岗位，王飞可能就不会离职。（3）晋升不是唯一的激励因素，应和其他因素结合使用，才能取得良好的激励效果。

第四篇：管理学原理案例分析

管理学原理案例分析

案例：员工培训

某运输有限公司，经过十几年的发展，已经成为全国知名的物流龙头企业。随着经济社会的快速发展，为了适应物流行业的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

分析该公司的培训工作。

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。

（2）针对培训的问题，应采取的措施有：首先要采取自己培训和委托培训的方式，这样做容易将培训融入企业文化，员工认同企业文化，不仅会自觉学习掌握科技知识和技能，而且会增强主人翁意识、质量意识、创新意识；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；再次要采用多种培训办法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

第五篇：《管理学原理与方法》

《管理学原理与方法》（周三多·复旦社·05四版）

朱光红笔记

一、概念题

1．管理；P31：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。2．决策；P60：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

3．指挥P207：是主客人员指明下实现组织目标和途径。

4．组织P136：即按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。（管理学上的组织）

5．激励P229：是指主管人员促进、诱导下形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。6．效益P4：效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同的角度去考察分为社会效益和经济效益。

7．集权P169：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。8．分权P169：分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

9．计划工作P110：就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主管可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

10．领导P206：就是指指挥、带领、引导和管理部下为实现目标而努力的过程。

11．沟通P250：是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。12．计量决策法P69：是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得答案。

13．目标管理P124：为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用，协调这些组织成员的努力，必须把组织任务转化为总目标，并根据目标活动及组织结构的特点分解为各个部门和层次的分目标，组织的各级管理人员根据分目标的要求对下层的工作进行指导和控制。14．企业文化的要素P192：如果从最能体现组织文化特征的内涵来看，组织文化的基本要素包括：组织精神；组织价值观；组织形象。

15．协调P10：为实现组织目标对企业内部关系及外部关系和活动调整和谐。

16．系统P51：是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

17．风险型决策P87：风险性决策主要用于人们对未来有一定程度认识、但又不能肯定的情况的一种科学决策方法。

18．组织变革P177：是指由于环境的变化使得企业原有的组织系统，包括组织结构、职权层次、指挥和信息系统不再合适，企业为求得生存而在组织技术、结构、人员等方面做出的变化。

19．非正式组织P171：由于情感、观念或价值取向相近或者一致，形成的群体渐渐趋向固定的非正式群体。

20．冲突P256：是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。

21．战略P66：是一个组织为全冇实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。

22．控制P266：是主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。

23．创新P54：是淘汰旧的东西创造新的东西它是一切事物向前发展的根本动力，是事物内部新的进步因素通过矛盾斗争战胜旧的落后因素，最终发展成为新事物的过程。

24．零基预算P291：把组织的计划分为由目标、业务和所需要的资源等组成的几个“分计划”，然后以零开始计算每个分计划的费用。优点：迫使主管人员生新安排每个分计划，可 1 以从整体出发，连同新计划及其费用一起来考察所确定的计划及其费用。25．创新过程P10：寻找机会、提出构思、迅速行动、忍而坚持。

26．组织文化P190：是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范化和思维模式的总和。27．管理幅度P143：主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。

28．管理层次P143：管理层次是指纵向的组织环节是各级行政指挥机构。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，即组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比，即主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减少，管理层次增加。

二、简答题

1．组织变革的一般过程P177；有计划的组织变革过程包括打破平衡、进行变革和消除抵制三个阶段。

2．霍桑实验的主要内容，及其在管理学发展中的地位P41：人群关系论的代表人物梅奥参加1927年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验工作，目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径，研究分为四个阶段：工场照明试验；继电器装配实试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配下试验。霍桑实验得出四个主要结论：企业的职业是“社会人”；满足工人的社会欲望，提高工人的士气；企业中实际存在着一种“非正式组织”；企业应采用新型的领导方式。

关于在管理学中地位的说明：行为科学是一个独立的研究领域，既不同于管理学，但同管理学的研究内容和方面却又互相渗透。行为科学研究基本上可分为两个时期：前期的研究称为人际关系学说，从霍桑试验开始：后期是1947年首次提出“行为科学”这一名称，1953年正式定名为行为科学。60年代，为了避免广义的行为科学相混淆，出现了“组织行为学”这一名称，专指管理学中的行为科学。

3．决策特点P69：目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。

4．组织设计的基本原则P137：因事设职与人设职相结合的原则；命令统一的原则；

5．系统的观点P49：系统原理的要点包括：整体性原理，这是指系统要素之间相互关系及要素系统之间的关系以体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优；动态性原理系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。开放性原理，任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。环境适应性原理，如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则是说明这是一个有活力的理想系统。综合性原理，就是把系统的各部分方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。

6．控制工作的步骤及重要性P272：控制的过程都包括三个基本环节的工作：

一、确立标准（确定控制对象；选择控制重点；制定控制的方法；）；

二、衡量工作成效（通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系统；）；

三、纠正偏差（找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施；）

控制工作的重要性可以从两个方面来理解：一方面，任何组织、任何活动都需要进行控制；另一方面，控制工作在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系，控制工作通过纠正偏差的行动与其它四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。7．集权和分权的影响因素P168：决策的代价；政策的一致性要求；规模问题；组织形成的历史；管理哲学；主管人员的数量与管理水平；控制技术及手段是否完善；分散化的绩效；组织的动态特性与职权的稳定性；环境影响。

8．简述计划工作的意义P108：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力 集中于目标；有利于更经济地进行管理；有利于控制。

9．双因素理论P233：双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的。他认为影响职工积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

10．有效管理幅度的影响因素P143：主要有工作能力：工作内容和性质；工作条件；工作环境。

11．完整沟通的环节P251：发送者需要向接收者传送信息或者需要接受者提供信息发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号；将上述符号传递给接受者；接受者接受这些符号；接受者将这些符号译为特定含义的信息：接受者理解信息的内容；发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无识地接受。

12．科学的决策程序P71：研究现状判断改变的必要；明确组织的目标；拟定方案；方案的比较与选择。

13．期望理论P235：弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果是，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：努力；绩效；奖赏。

14．传统控制方法P266：管理人员除了利用现场巡视、监督或分析下属依循组织路线传送的工作报告等手段进行控制外，还经常借助预算控制、比率分析、审计控制、盈亏控制以及网络控制等方法。

15．正式组织和非正式组织的特点。

16．组织结构类型及特点P171：组织结构通常主要有以下几种类型：

直线型组织。特点：组织中每一位主管人员对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用与现场作用管理。

直线-参谋型组织结构。特点：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理；这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；实行高度集权。这种组织结构对中小型组织比较适用。

直线参谋型组织结构。特点：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理；这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；实行高度集权。这种组织结构对中小型组织比较适用。

事业部制组织结构。分权的事业部制的管理原则是：集中政策，分散经营；企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部；各事业实行独立经营，单独核算；企业高层管理者保持人事决策、财务控制、规定价格幅度，以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部适合大型的或跨国的企业公司。

矩阵结构。是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。灵活性、适应性强；稳定性较差。

17．一般控制与管理控制的异同点P269：

相同点：（1）同是一个信息反馈过程；（2）有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准，有相应的监督者控制机构和人员；（3）包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差；（4）是一个有组织的系统，根据系统内外变化而进行相应调整，不断克服系统的不肯定型，使系统保持某种稳定状态。

两者的不同点：（1）一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的；而在管理控制中，主管人员要计量实际的成效情况，并把它与标准相比较以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之作出必要的纠正。（2）一般控制的目的是设法使系统运行产生偏差不超出允许范围而维持活动在某一平衡点上；而管理控制的目的不仅要使一个组织按照原定计划，维持其正常活动，以实现既定目标，而且还要力求使组织的活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。

18．沟通的目的和作用P250：沟通的目的是促进变革，即按有利于组织的方向左右组织的行动。沟通的作用：使组织中的人们认清形势；使决策更加合理和有效；稳定职工思想，统一组织行动。

19．马斯洛需要层次理论P230：马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：已经得到满足的需要不能越激励作用；人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。马斯洛将需要分为五级：生理的需要；安全的需要；感情的需要；尊重的需要；自我实现的需要。

三、论述题

1．联系实际，谈谈管理在社会发展中的作用P1：管理的重要意义可以从三方面进行阐明：首先，管理是促进生产力发展的关键因素；其次，管理是提高一个组织和社会经济效益的重要手段；再次，管理对促进社会的发展、提高社会的生活质量有着重要的意义。

2．如果理解“管理者不要去做别人能做的事，而只做寻些必须由自己来做的事”P14、16、47：重点围绕着领导艺术来谈。领导的本职工作方面。决策艺术方面：在非程序化（或非常规化）的决策过程中，主管人员的主管决策技能起着重要的作用。

3．试述领导艺术及其内容P15：参考要点：领导艺术的概念：就是富有创造性的领导方法的体现。内容：履行职能的艺术，主要包括沟通联络、激励和指导的艺术；决策艺术、授权艺术、用人艺术等；提高领导工作有效性的艺术。除此内容外，还包括正确安排自己的工作和时间，处理好各方面关系，以及吸引职工参加管理等。

4．试论述麦格雷戈人性假设理论的内容及与管理方式的关系。P214：麦格雷戈于1957年提出X理论和Y理论。X理论认为人的本性恶，必须使用压力以至威迫的管理方式；Y理论认为相反，要创造环境发挥人的潜能实现组织和个人的目标。

四、选择题

1．下列因素中，哪个不属于企业制定决策时应考虑的外部环境因素？ A．宏观经济运行状态；B行业竞争状况C新拟定的金融法规D人口普查

2．泰罗曾推行过一种职能制的组织机构，即各职部门都可以给生产车间下达指令，然而最后这种组织以失败而告终。究其原因是该种职能组织机构违背了： A一元领导原则B机构精干原则C责权一致原则D例外原则 3．康佳集团“康乐人生，佳品纷呈”的口号，着重体现出康佳：

A卓越的广告才能B企业的责任感C对社会的责任感D追求利润的方式 4．股份有限公司的最高权力机构是： A董事会B监事会C股东大会D工会 5．下列哪一项不属于影响企业间竞争力的因素：A资金实力B营销能力C资源占有D法律法规

6．在下属种类公司中，不具有法人资格的是：

A有限责任公司B股份有限公司C分公司D子公司 7．我国目前深化国有企业改革的思路是：

A确立企业自主权B转换企业经营机制C制度创新D放权让利 8．在发达的市场经济国家中，企业数量最多的是：

A业主制企业和合伙制企业B有限责任C股份有限公司D股份两合公司 9．在用盈亏平衡分析企业的经济效益时，一般不用的指标是： A产品成本B销售额C投资额D利润 10．以任务为中心的领导方式的特点是：

A通常可以带来较高的经济效益B能够提高组织成员的满意程度C能够增进组织成员的团结D．能够使组织成员的目标与组织的目标一致

11．一些成功的企业强调不应轻易外聘管理人员，而注重内部的培养和提升有若干原因，除了：

A内部提升节省企业的资金和精力B内部提升制度有利于给第个员工带来升迁希望 C内部提升可保证选聘工作的不明确几天D被提升啫可迅速展开工作 12．在下列决策方法中，属于确定性决策方法是：

A盈亏平衡分析法B决策树汪C极大极小损益值法D极小极大后悔值法 13．把生产要素按照计划提出申请的各项目标和任务的要求结合成为一个整体，把计划工作中制定的行动方案落实到每一个环节和岗位，以确保组织目标的实现，这是管理的： A计划职能B组织职能C领导职能D控制职能 14．在下述哪种情况下，管理幅度应该较小？

A下属工作的相似性较大B计划较完善C所处管理层次较高的主管人员D掌握先进的信息手段

15．组织设计中最为重要的基础工作是：

A部门划分B职务设计与分析C人员的激励D组织目标的分解 16．正式组织的活动以成本和效率为主要标准，其基本特征是： A自发性B内聚性C不稳定性D正规性

17．在信息传递的过程中，构成信息双向沟通的重要一步是： A传递B接收C译码D反馈

18．组织成员的满意程度最低的信息的沟通方式是： A链式沟通B环式沟通C轮式沟通D全通道沟通

19．对于一个以自我实现需要占据主导地位的职工来说，最有效的激励措施是： A提高工资B改善工作环境C颁发奖状D委以重任 20．某商场经理为了提高商场的服务质量，聘请有关专家在售货现场对销售人员的售货进行指导，这是一种：

A现场控制B预先控制C事后控制D前馈控制

（完）

朱光红笔记12/8/04