光华时代答案：团队=财富—巅峰团队是这样炼成的

第一篇：光华时代答案：团队=财富—巅峰团队是这样炼成的

单选题 正确

1.判断一个团队优劣的标准，要看它：

1.2.3.4.A 是否赢得了领导信任

B 是否赢得了最大利润

C 是否赢得了少数人的认可

D 是否赢得了多数人的赞美

正确

2.团队发展阶段的第一阶段叫：

1.2.3.4.A 潜在的团队

B 工作群体阶段

C 伪团队

D 高效运作的团队

正确

3.组建团队选择人首先要注意的两点是：

1.2.3.4.A 个人表现和人格倾向

B 合群表现和人格倾向

C 专业优势和人格魅力

D 个性倾向和人格追求 正确

4.做事情虎头蛇尾,主意很多却很快就放弃，朋友很多感情不深厚,爆发力比较强,喜欢成为众人的中心,喜欢炫耀自己这种人是：

1.2.3.4.A 力量型

B 和平型

C 完美型

D 活泼型

正确

5.团队的核心问题就是：

1.2.3.4.A 团队成员的问题

B 核心人物的问题

C 领导决策的问题

D 组织管理的问题

正确

6.沟通方式效果最好的是：

1.2.3.4.A 自我为中心的攻击式

B 敏感却具有攻击性的消极进攻式

C 和平性格特征的退让式

D 积极自信式 正确

7.沟通最基本的要求是：

1.2.3.4.A 简洁、丰富、文雅

B 准确、丰富、详实

C 深刻、文雅、详实

D 正确、准确、明确

正确

8.团队之所以叫一个团队是：

1.2.3.4.A 因为有一个共同的利益和相类似的工作

B 因为有一个共同的工作和相类似的环境

C 因为有一个共同的环境和相类似的工作经历

D 因为有一个共同的追求和相类似的价值观

正确

9.企业团队建设的关键是：

1.2.3.4.A 使命和价值观

B 文化和培训

C 学习和运用

D 管理和习惯

正确 10.对于一个有着正确价值观念的企业来说，一个员工的才就是：

1.2.3.4.A 专业知识能力

B 岗位匹配能力

C 岗位组织能力

D 与人相处能力

正确

11.最重视情感、交情，主张以和为贵,不喜欢驱动别人,凡事以情感为中心,感情比较内敛,一般不做外部的太多表达,朋友比较少但感情比较深厚这类人属于：

1.2.3.4.A 完美型的人 B 力量型的人

C 和平型的人

D 活泼型的人

正确

12.团队中分工最重要的是：

1.2.3.4.A 能力 B 定位

C 德行

D 协作

正确 13.对了就要给奖，错了就要给罚，这就是：

1.2.3.4.A 期望理论

B 需求理论

C平衡理论

D 强化理论

正确

14.表达有两个重要构成即：

1.2.3.4.A 一是语气，二是语境

B 一是内容，二是情感

C 一是语境，二是内容

D 一是语速，二是情感

正确

15.一个人最可用的价值是：

1.2.3.4.A 使用性价值

B习惯性价值

C 专业性价值

D 持续性价值

第二篇：团队=财富—巅峰团队是这样炼成的 答案

团队=财富—巅峰团队是这样炼成的单选题

1.企业团队建设的关键是：

A使命和价值观 √

B文化和培训

C学习和运用

D管理和习惯

2.表达有两个重要构成即：

A一是语气，二是语境

B一是内容，二是情感 √

C一是语境，二是内容

D一是语速，二是情感

3.领导和领袖最主要的能力是：

A自信力

B决策力

C执行力

D前瞻力 √

4.把一个伪团队变成一个真正的团队的过程就是：

A组织

B和谐

C协作

D磨合 √

5.对于一个有着正确价值观念的企业来说，一个员工的德就是：

A敬业精神

B专业素质

C个人品质

D认同企业的价值观念 √

第三篇：团队是这样带出来的（最终版）

团队是这样带出来的 餐饮业的人员流动非常大，培养员工是一件不容易的事，而把一个新人培养成中高层主管，更加是难上加难。如果你对某个新人一开始就寄托了重大的希望，那么从他的入职培训就需要格外注意。下文是一个详细的带团队的流程，想培养员工的管理者，推荐一看。

第一篇：让士兵会打仗——辅导

第1段：新兵入营——让他知道来干什么的（三天左右）

1、给新人安排好直接上司，拥有自己的地方；

2、找机会介绍团队里的每一人，相互认识；

3、单独沟通：让其了解公司过去、现在和未来，并了解新人成长经历、家庭背景、职业规划。告知工作职责及给自身带来的价值和成 长。明确每天要做什么，怎么做。熟悉公司企业文化。

4、对于日常工作中的问题及时发现及时纠正，并给予及时肯定和表扬；检查每天的工作量；

5、让老人尽可能多的和新人接触，消除新人的 陌生感，让其尽快融入团队。新人最好按时下 班，不要加班。要点：消除陌生感, 做好职业规划，协助其成长。

第2段：新兵训练——让他知道如何能干好（三周左右）

1、带领新人熟悉环境和各部门人，让他知道怎么需要什么东西改找那个人，如何问好等等；

2、将新人安排在离自己近的地方，方便观察和指导。

3、及时观察其情绪状态，做好及时调整，把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习；

4、对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更 高的期望。要点：关心生活、关注工作、观察细节。

第3段：适者生存——让他知道干不好就消失（三个月左右）

1、基本要掌握的技能和方法已掌握，对其讲清工作的要求；讲清公司考核的指标及考核要求；

2、鼓励多参与公司活动，观察其优点和能力，扬长提短

3、犯了错误时给其改变的机会，必要时刺激其改变，查看其逆境时的心态，观察其行为，看 其的培养价值；需要给其压力，同时要刺激一 下，如果实在无法培养，看看是否适合其它部 门，多给其机会； 要点：讲清规则、讲清成果、讲清后果

第二篇：让士兵爱打仗——激励

第4段：掌声响起——要说我的眼里只有你

1、发现其表现好的地方，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励；切忌进行秋后算账式的表 扬和形式化的表扬；

2、多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感；

3、授予下属更多的自主权，展示、宣传下属的成绩； 切忌：只知惩罚不知表扬；只知要求，不知鼓励；

第5段：感动常在——我心中你最重

1、关注下属的生活，发自内心的爱他；当他受打击、工作需要帮助、生病、缺乏凝聚力、面临去留、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多给予鼓励，多支持、多沟通、多关心、多帮助；

2、记住部门每个同事生日，并在生日当天部门 集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破和进步，给每次的进步给予表扬、奖励； 切忌：不走形式、把握“度”、亲自做；

第6段：献计献策——工作用心更要用脑

1、鼓励下属积极踊跃参与团队的会议，当下属 提出好的建议时及时表扬，如果建议未被采纳 也要去肯定他们；

2、对于激励机制、积极活动、团队建设、成长、团队文化制度、好的经验要多进行会议商讨、分享；

3、每次会议给下属足够发言的空间和发言权，当他们发言之后作出表扬和鼓励； 切忌：大权独揽，武断专行；

第三篇：让士兵打胜仗——规划

第7段：心中有神——赋予他神圣的使命

1、帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的 价值、工作的意义、工作的责任、工作的使 命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

2、时刻关注下属，当下属有负面的情绪时，要 及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当 下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换 方式，从正面积极的一面去解除他的问题，给 下属一个满意的答案；

3、放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图、放大执行成果和工作的意义，聚 焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4、当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享； 要求：随时随地激励下属。

第8段：血浓与水——不抛弃不放弃

1、举办团队活动，找出每个人的优点，根据优点，规划合适的工作方式；

2、举办谈心活动，说说自己近期的工作生活，了解下属的状况，培养团队之间的感情；

3、团队进行结对活动，相互监督，相互帮助，彼此也进行竞争；

4、每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力； 要求：坦诚、赏识、感情；敢于牺牲。

第9段：更上一层楼——会当凌绝顶，才览众山小

1、每个季度保证至少两次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做 到有理、有据、有节；

2、绩效面谈要做到：明确目的；员工自评；做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努 力和铺垫，哪些方面做的不足，哪些方面和其 他同仁有差距；

3、领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时 候要有真实的案例做支撑；

4、协助下属制定目标和措施，让他敢于做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

5、为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属书面反馈报告一次；

6，让下属觉得重视他，多鼓励下属参加培训，平时多学习，多看书，每个人制定出成长计 划，分阶段去检查。要点：未来规划；谈话不要紧盯错误和缺点； 更多成长晋升。

第四篇：高效的团队是这样练成的

高效的团队，是这么练出来的！

-企业管理技能提升培训 接手任何一个部门的最重要的事情，是明确或者重新调整组织架构。构的关键是：谁在什么位置，负责什么内容，一定要明确。所谓“明确”的意思是：

不允许两个人交叉负责！

也不允许集体领导！

不允许有模糊的领域！

出了问题，大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩，谁的功劳最大也很清楚。

1、明确的目标

领导不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。所以他必须明确的指出这个方向和目标，向全员传达。如果这个没有做好，再优秀的团队也不会拿出好的结果。

2、没有权力，就没有责任

天底下没有让马儿跑，又不让马儿吃草的事情。你明确的委托了你的要求，就要明确的授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，其实就是权力和资源，用好它们。

3、可视化

团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。

即使团队还小，组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的，这样你的团队才有足够的可扩展性。

你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力，这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”，以保证快速准确的配合和响应。

4、扁平化

做事情上，不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的那个人。

5、分割和适当的中间结果检查

把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理和控制风险。确保你检查的结果不是虚的，一定要求可见的，最好是可触摸的产品或结果。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。

6、提前要求承诺

管理上常被忽视的一点是，没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”，往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”，则不一样。虽然很可能是同样的事情。

7、不要试图改变一个人

人并非不可改变，但改变一个人往往成本上并不合适。如果一个人在他的岗位上做不好，即使是有能力但总不发挥出来也是没用的。还是让合适的人去做合适的事吧，将合适的人放在适合他的岗位上会发挥更大作用。

8、要结果，不要借口

工作上的事情只有两个结果：搞定，或者没搞定。如果没搞定，就要想听的是损失如何？是否有弥补的办法？需要什么支持和帮助？至于你为什么搞砸了，中间有什么问题和理由？不要给我汇报，这些事情事后汇报没有任何意义。

9、不断改善

“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化，今天有效的方法，明天可能就失效。观察团队，发现问题，不断改善，认错才能改错，改错才能进步。

人管人累死人，这个道理管理者都懂，那怎样才能让自己成为一个高效从容的管理者呢？制度管理是唯一的出路和办法。

1.提高认识：制度管理是让员工“重新做人”的系统工程 制度的制定与执行实质上是一种塑造人的过程。为什么要定制度？就是因为某个方面不规范，有问题，需要明确大家的行为要求，原来大家习以为常的坏习惯行为需要做出改变，按照制定的制度来。

任何人都不喜欢受到约束，制度本身就是对人的约束，会让人不习惯，不舒服，甚至伤害到某些人的利益，原来有人一直是抄小路上班，你现在让我走大路，远了一大截子，那哪儿成！

特别是对于自由惯了散漫惯了的人，管理者定制度之前一定要再三思考：这个制度能不能得到落实，有没有信心、决心落实好？如果这个制度落实起来有难度，自己也没有太大的把握，就干脆不要定，连说也不要说，否则，只会让管理者没面子，降低管理威信。

2.自我反省：你的团队制度落实得如何？（1）有没有领导带头不执行？

制度颁布后，领导要求其他人执行，自己往往不执行；或者中高层管理人员不执行，只要求一般员工执行。久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了“人管人累死人”的局面。

（2）有没有忽略过程、只重结果而导致的不执行？

因为制度本身可能不合理，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会夸下属“聪明”、“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。

事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了，因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。

（3）有没有制度面前不平等所导致的不执行？

有的企业里，一把手可以“理所当然”地不执行外，高层违反制度后一把手鉴于自己都没能执行制度，所以就“网开一面”，中层干部违反了制度后，高层也以“有情可原”来开脱，对有的员工，因为人情关系等原因，也可以“下不为例”，口子越开越大，结果导致制度执行的“大面积塌方”。你的企业、团队在制度面前是不是人人平等？ 3.抛弃熟人文化，建立生人文化 作为企业的领导者，部门的管理者，有没有这样的情况，你的下属喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，这种“熟人文化”将会导致团队的规章制度形同虚设。为什么？因为你和下属是兄弟关系，就算犯了点儿错，睁一只眼闭一只眼就过去了。他们为什么要叫你大哥？只有一个目的：他要特权，想凌驾于所有人之上，不按规则办，在团队里特殊化，横着走。

所以，管理者走“群众路线”与群众打成一片，与下属称兄道弟的结果是，下属犯了错误，违反了制度，上司抹不开情面不了了之。后遗症是下属得寸进尺，不拿制度当回事，嬉皮笑脸，整个团队管理接近失控状态。

如果不这样呢？事情就好办多了，咱们是工作关系，契约合同关系，公事公办，该怎么来就怎么来，拿钱干活，规规矩矩，照制度来，为什么？因为大哥不在，我得小心点儿，否则会挨罚的，这就是“生人文化”。

因此，不管是是老板、总经理还是部门经理，要想把团队带好，必须抛弃“熟人文化”建立“生人文化”，不给那些投机取巧的、耍小聪明的人留有空间，这样一来制度的执行当然就顺畅多了。4.制度管理根本上是对员工的负责

高明的管理者明白，制度管理就好比拧螺丝，虽然拧紧需要费很大的力气，但只要咬紧牙关坚持住，拧紧它，从一开始就严格执法，之后，团队就会形成按照制度自动运作的机制；如果拧得不够紧，慢慢地就会跑风漏气，制度之墙就会成为残垣断壁，团队失去规则约束，风气便会越来越糟。

商鞅认为：“行罚，重其轻者，轻者不至，重者不来，此谓以刑去刑，刑去事成”（《商君书·靳令》）。就是说，制度管理一定要用好处罚，对于较轻的犯罪如果施以重罚，那么轻的犯罪就不会来，重的犯罪也就不会发生了，从而达到用刑罚遏止刑罚，以收到不用刑罚就做成事情的效果。

怕得罪人的管理者就像“水”，软弱无力，对违反制度的下属不敢管、不想管、老好好，员工也觉得上司脾气好，甚至有点喜欢这样的管理者。

但是，一来二去，一些员工养成了蔑视制度，轻视规则的恶习，最后犯了不可饶恕的大错误被开除甚至违法犯罪，“溺水而亡”；而严厉苛刻的管理者就像“火”，熊熊燃烧，铁面无情，敢抓敢管，制度面前员工不敢有丝毫的怠慢，长此以往，大家养成了遵章守纪的好习惯，小错不犯，大错没有，一生平安。我们俗话说的“打是亲骂是爱”也是这个道理，严格的制度管理是对员工的爱与负责任，而对下属的违章行为有情可原，就是一种怂恿和溺爱，下属的小错就可能导致大错的发生，这实质上是对员工最大的伤害和不负责任。

第五篇：烘焙营销团队执行力是如何炼成的

烘焙营销团队执行力是如何炼成的要提高烘焙企业营销团队的执行力，汉密哈顿首先要强调“没有任何借口”!必须从实际出发，一点一滴抓执行，从而让执行力不至于落空。执行力关系到企业的成败，要想打造烘焙企业营销团队的执行力，就要做到“树立一个观念，坚持四定法则，使用好一个工具”。

一、树立职业的观念

烘焙企业营销团队为何执行不力?很多时候都跟团队成员，特别是团队负责人不能正确理解执行内容有很大的关系，甚至一些团队“首领”有恐惧症，大为抵制。要想提高团队执行力，作为烘焙营销团队汉密哈顿负责人必须要树立职业的观念，即“在其位，谋其政”，履行自己的职责，即使有不理解的地方，也要做一个不折不扣的执行者，要在理解中执行，在执行中理解，决不能有意见就抵制，要站在职业营销人的角度来对待执行力问题，而不能做一个“伪执行者”。

烘焙营销团队负责人只有以身作则，做执行的表率和榜样，才能让政令畅通，从而上行下效，带动整个营销团队的执行。

二、坚持四定法则

坚持四定法则，是烘焙企业提升执行力的核心与关键，所谓四定法则，就是执行要定目标，定责任人，定标准，定考核。

定目标。既要明确执行什么。既要有执行的内容，即执行的目标。也就是说，要提高和强化执行力，首先要制定执行目标。比如，的销售目标，就是执行目标。同时，要想提升执行力，还要善于把销售目标分解成可执行的销售指标，销售目标是一个“战略”目标，战略是无法执行的，汉密哈顿要把它分解成“战术“动作，即销售指标才能执行。比如，每月10万元的销售任务就是一个销售目标，这个销售目标无法执行，只有把它分解到每个业务员、每个市场、每个客户，每个品种上，销售目标才能真正地实现。

定责任人。销售目标要想更好地落实，不出现人人都是目标对象，但人人都不是目标承担者这一现象，就必须要明确执行目标的具体承担者，即要确定执行对象或者说责任人，通过将目标分解到责任人，目标才有了具体的承担者，目标的实现才有方向和载体。确定责任人，还要注意一个问题，那就是要善于将目标准确无误地予以传达和贯彻，不能截流和歪曲，信息渠道和信息收集尽量扁平化，要通过沟通，使每个人都能心平气和地接受目标和指令。定标准。工作指针要想顺利贯彻执行，必须要制定符合实际的执行标准。执行标准的制定要遵循SMART法则，既要科学、量化、具体、实际、可执行、可考核、要有时间性。具体的可执行的标准制定出来了，执行的内容才有了依据，如果在执行中出现偏差，可以参照标准，及时纠偏，避免偏向目标太久而不可挽回。

定考核。很多执行之所以不力，很多时候往往跟没有考核，或考核不到位有关。执行力的关键是考核，考核的关键是落实，汉密哈顿要通过有目标，有标准，有检查，有落实，注重过程管理，要通过建立公平、公开、公正的激励机制，胡萝卜加大棒，奖优罚劣，硬起手腕抓管理，不断树立正反两方面的典型，从而能够让执行落到实处，而不至于流于形式。通过四定，汉密哈顿作为烘焙企业团队就可以明确目标和标准，通过责任到人，将目标进行绑定，通过一竿子插到底的考核，从而让执行有标准，有考核，让执行能够贯彻始终。