费埃哲：零售银行风险管理旗舰——交通银行太平洋信用卡中心应用跨越生命周期的客户决策管理系统

第一篇：费埃哲：零售银行风险管理旗舰——交通银行太平洋信用卡中心应用跨越生命周期的客户决策管理系统

费埃哲：零售银行风险管理旗舰——交通银行太平洋信用卡中心应用跨越生命周期的客户决策管理系统

项目背景

中国零售商业银行业在中国2001年加入世贸组织后呈现爆炸式增长趋势。2003年初，中国信用卡发行量只有300万张；到2008年，这一数字已经超过9000万张。国内各银行在确保“业务快速增长”的同时，也在“有效控制风险”方面寻找最佳的合规性解决方案。为帮助中国的零售银行把握住业务快速增长的历史机遇，同时尽可能地避免潜在的风险。费埃哲公司自2007年进入中国以来，先后为中国前10大银行中的7家提供了先进的技术、咨询和分析服务，帮助银行有效管理信贷风险，从而促进业务增长。下面以交通银行的太平洋信用卡风险管理为例进行介绍。

交通银行信用卡的挑战近几年，交通银行太平洋信用卡经过不断的发展与创新，取得了巨大的成功。2005年，VISA国际组织授予交通银行“国际业务杰出成就奖”，MasterCard组织授予太平洋双币信用卡“最佳双币卡发行奖”和“最佳卡片设计奖”。但由于复杂的市场环境，信用卡风险管理受到了严峻的挑战。信贷审批方面：交通银行太平洋信用卡中心每天收到大批量的信用卡申请件，这给审批工作造成了巨大的作业压力。申请风险评分模型及系统化决策策略等先进的风险管理手段难以得到有效的贯彻实施。

客户管理方面：面对海量客户信息，如何把大规模信用卡资产组合，挖掘规模经济的收益；实现无缝链接的系统化的账户管理；有效地贯彻实施行为评分模型及统计化决策策略等先进的风险管理手段，成为交通银行信用卡中心急需解决的难题。模型开发方面：面对大规模的信贷审批量和存量资产组合，交通银行信用卡中心需要迅速开发申请模型和行为模型、以及基于分析的策略，进行风险管理，从而保证模型和策略的标准化、一致性和科学性。

费埃哲的解决方案

费埃哲公司与交通银行积极交流、认真研究后最终为交通银行定制并提供了一整套跨越信用卡生命周期的决策管理方案。

首先费埃哲公司为交通银行提供CDA（Capstone Decision Accelerator，Capstone决策引擎）解决方案，帮助其建立先进的信贷审批平台。CDA是一个全面的高级决策管理应用软件，基于经过实践检验的 Blaze Advisor 业务规则管理系统技术。Blaze Advisor业务规则管理系统用于自动执行运营业务决策，并向各公司提供前所未有的客户互动灵活性、一致性和准确性。无论是建立一个仅使用数十个策略来指导用户完成流程的决策管理应用程序，还是一个采用数万个各种规则的异常复杂的自动化流程，都可以用Blaze Advisor来完成。用户还可以通过在决策管理过程中的任何一个点融入计分卡和其他预测模型，提高分析能力和精确性。这些模型可以像任何其他决策管理元素一样加入Blaze Advisor中，无需进行编码，部署速度比以前快4到10倍。

信贷审批流程通常是由一系列的步骤和节点构成。这些步骤和节点往往存在顺序和依赖关系。随着客户需求变化、业务发展和产品创新，决策流程可能需要经常修改，每个节点的具体决策规则也可能需要经常修改。灵活性是先进的决策引擎的重要特性。CDA提供的信贷审批流程持续结构是完全可以自动化的，用户自己设计，可以灵活地进行修改。同时，分析人员可以用策略平台事先制订不同的模块，预置在整个的模板当中，随时调用，使整个实施和开发具有很强的实效性。分析人员可以使用标准的信用风险管理方式如规则、决策表、决策树和评分模型等，通过直观的界面，方便地制订审批风险管理策略。同时他们还可以使用策略管理平台制订相应的规则。在该策略平台上，所有的数据模型都具有很好的可延展性。

通过采用该系统，交通银行太平洋信用卡中心信贷审批流程将充分实现自动化，可以充分利用银行的数据，以及相关模型和策略，使审批过程能够高效、高精度、高收益、可靠地运行。其次，费埃哲公司为交通银行提供了TRIAD(TRIAD自适应控制系统)，为其提供了先进的账户管理平台。TRIAD 是银行首选的自适应控制系统。融软件、应用分析技术和优化技术于一体，以便更加有效地管理账户和客户管理决策。许多领先的银行、金融服务商通过使用 TRIAD 后，拖欠率减少了25%，销售额增加了30%，利息收入增加了25%。

TRIAD自动化决策系统可以与交通银行的主机系统高效、无缝地连接。在任何需要的时候，主机系统都能够把TRIAD自动开发的策略实施出来。从而可以让交通银行实现集中、高效、精细化的风险管理，并灵活地部署其信用卡评分模型。

第三，费埃哲还为交通银行提供了Model Builder解决方案，为其建立了先进的模型开发平台。Model Builder是一个可以推动高级分析模型的创建与部署的开发环境，是费埃哲公司Decision Management（决策管理）技术的支柱。Model Builder 可以让预测建模专业人员实现预测模式的可视化。通过浏览这些预测模式，使用者可以方便地建立模型、评估模型质量，并快速地部署模型，从而为建模过程带来前所未有的高效和控制能力。

Model Builder是从建模者的角度设计，涵盖了预测建模的整个生命周期，包括：开发、部署和不断的改进。用户在一个以目标为导向的协作环境中工作。这为在多个项目中再利用模型和建模组件提供了方便。Model Builder所开发出来的模型和策略能够配置到交通银行的TRAID和CDA系统里，降低了不必要的风险。

项目总体应用成效

费埃哲为交通银行太平洋信用卡中心提供的决策管理方案开创了中国信用卡客户决策管理的历史新篇，是中国第一个整合了完整的信用卡生命周期的应用案例。交通银行太平洋信用卡中心采用的CDA决策引擎，也是中国信用卡审批领域第一个整合了评分模型和智能化管理的自动信贷审批决策引擎。

2008年5月，该项目第一阶段的TRIAD账户管理系统正式上线。整个系统从需求定义到第一期上线只用了6个月时间，创造了TRIAD系统在全球实施的最快纪录，成为中国信用卡领域中实施大规模智能化的账户管理系统的一个里程碑。

2008年10月31日，项目第二阶段TRIAD自动调额部分正式投入生产运行，这标志着交通银行太平洋信用卡中心将在主机上实现信用卡自动批量调额。这项应用在国内各行信用卡系统中尚属首次，具有及时、高效、灵活的优点。

该项目不仅为交通银行太平洋信用卡中心创建面向未来的市场竞争能力奠定了坚实的基础，也为交通银行培养了相关的人才，锻炼了团队。同时，该项目的成功也向业界展示了一种适合中国国情的项目实施模式。

银行管理论文：客户关系生命周期理论在商业银行的应用研究 减小字体 增大字体 作者：佚名 来源：不详 发布时间：2008-8-3 10:33:13

营销专家Regis McKenna在《如何面对永不知足的顾客》一书中指出：“那些为21世纪 做了最充足准备的企业认为，在实时系统方面进行投资对留住顾客至关重要”。美国著 名家电公司惠尔浦执行总裁惠特克曾经说过：“如果我们拥有客户忠诚的品牌，那么这 就是其他竞争厂家无法复制的一个优势。”W.Chan Kim(金昌为)和Rene Mauborgne(莫 邦)在Harvard Business Review(哈佛商业评论)杂志提出的“价值创新逻辑”其思维方 式就是立足于顾客所寻求的整体解决方案。一些实际资料显示，客户满意度的提升和企 业价值的提升呈现更强的正相关性。美国《财富》杂志曾经对“全球500强企业”进行 过一次跟踪调查，结果表明，企业顾客满意度指数同“经济增值”和“市场增值”呈明 显的正比关系。鉴于此，国内大多数商业银行开始运用CRM来改进传统的营销模式以提 高客户的满意度和忠诚度，延长客户生命周期，实现客户价值创造。

商业银行客户关系生命周期及其特征

客户关系生命周期发轫于企业生命周期理论，早期的研究更多地将企业生命周期与产 品生命周期联系到一起。产品生命周期往往是指某种特定产品从其投放市场开始，直到 最后被淘汰退出市场的全过程所经历的时间。产品生命周期经常被近似地描绘为一条分 为包括从产品的介绍期、成长期、成熟期和衰退期(也有些学者认为应该包括开发期、介绍期、成长期、成熟期和衰退期五个阶段)的钟型或“倒U曲线”，整个曲线的形状和 各阶段的时间长度视不同的行业和产品而异。在经济学中“倒U曲线”又称“库兹涅茨 曲线”。“倒U曲线”既可以指企业的产品、销售额和利润，也可以指它的业绩和规模，但从本质上主要是指企业发展的运行轨迹。“倒U曲线”现象主要是指企业在原始资 本积累和原始创业阶段，其业绩与规模呈现正常的上升趋势，但是当企业发展到一定规 模，产品和利润达到一定的临界值时，会出现停滞不前甚至于严重的业绩和利润下降趋 势，直到消亡这样一种轨迹。企业生命周期理论试图诠释企业永续经营的奥秘，“以客户为导向”使我们认识到决 定企业生命周期的并不完全是产品生命周期，更准确地说，企业生命周期是一系列变量 相互作用的结果。它的形状由市场需求和其他外部环境等通常是公司自身不能控制的以 及公司在市场营销方面所作的努力共同决定。客户关系生命周期(Ives,Learmonth,1984)的概念同样也是从产品生命周期概念演化而来的。它是“从动态角度研究客户关系的 基础，指从一个客户开始对企业进行了解或企业欲对某一客户进行开发开始，直到客户 与企业的业务关系完全终止且与之相关的事宜完全处理完毕的这段时间”。它的基本内 容包括“客户关系生命周期阶段划分、客户关系生命周期模式描述、客户关系生命周期 模式分类、最优客户关系生命周期等”，其中客户关系生命周期阶段的划分是研究客户 关系生命周期其他内容的基础。对于客户关系生命周期阶段，一些学者认为应该划分为 考察期、形成期、稳定期、退化期四个阶段(Dwyer,Schurr and Oh,1987;Jap&Ganesan, 2000)。也有人认为“客户关系生命周期可分为潜在期、开发期、成长期、成熟期、衰 退期、终止期六个阶段”。

Wells(1993)和Reichheld(1996,2000)等人的研究揭示了客户利润的变化趋势，他们指 出(1)客户利润会随客户保持时间长度的增加而提高；(2)客户利润的本质决定因素是“ 客户关系水平”(即客户生命周期阶段)。Dwyer,Schurr and Oh(1987)认为企业与客户 之间的关系是分阶段发展的，不同阶段客户的行为特征存在明显的差异，为公司创造的 利润贡献度也不同。伴随着客户生命周期阶段的发展，基于彼此之间信任的增加，与企 业情投意合的客户会给予更多的业务份额，导致企业的交易量的不断增加；同时，立足 于持续改进的企业加深了对客户的了解，通过提供增值的个性化服务为客户带来价值从 而增加企业的利润；与客户关系处于稳定期后，进一步地会随着服务效率提高带来服务 成本节约，以及由规模效应和交易效率提高带来运作成本降低，和由信任带来谈判、签 约和监督等成本降低，高度忠诚的客户甚至会积极地为供应商传递好的口碑和推荐新客 户而带来企业的间接效益。上述学者的重要贡献之一便是将生命周期理论作为一种十分 有用的工具来洞察客户关系发展的动态特征。陈明亮(2001)指出客户利润会随生命周期 阶段的发展而变化，典型的基于客户关系生命周期所形成了关于客户利润曲线往往呈现 出倒“U”型变化规律，即客户利润随生命周期阶段的发展而不断提高，在考察期总体 很小且上升缓慢，形成期以较快速度增长，稳定期继续增长但增速减慢，退化期快速下 降。

笔者认为，对于银行业而言，客户关系生命周期可分为潜在期、开发期、成长期、成 熟期、衰退期、终止期六个阶段。

1.潜在期。客户借助于一定渠道了解银行的业务，银行通过一定的投入成本开发某一 区域的客户，银行与客户开始交流并建立联系，客户已进入潜在期。这一时期，客户并 没有对银行做出贡献。

2.开发期。银行选择目标客户群进行开发，银行此时逐渐增加投入，作为开发期，目 标客户为银行所做的贡献很小甚至没有。

3.成长期。银行对目标客户开发成功与否取决于客户满意度、忠诚度的提高，当客户 开始信任银行，与银行频繁发生业务往来表明此时已进入成长期。这一阶段银行的投入 主要是发展投入，目的是进一步融洽与客户的关系。处于成长期的客户已经开始为银行 做贡献，银行从客户交易获得的收入已经大于投入，开始盈利。

4.成熟期。此时银行与目标客户进入蜜月期，彼此之间达到了最大信任，成熟期的客 户给银行带来了最大限度可能获得的市场份额，成熟的标志主要看客户与银行发生的业 务占其总业务的份额。此时银行进入收获季节，对客户的投入较少，客户为银行做出较 大的贡献。

5.衰退期。出于竞争者的挑战如外资银行的进入和客户自身经营因素的影响如不能及 时为客户量身定做他们所需要的金融产品等原因，银行与客户业务交易量开始逐渐甚至 下降，说明客户已进入衰退期。这一阶段，银行通常有两种选择，或者通过加大对客户 的投入恢复与客户的关系，确保忠诚度；或者权衡投入产出后决定放弃这些客户，后者 往往会是由于客户自身经营危机的原因使得银行为了避免使自己产生更大的损失而不得 不做出的决策。

6.终止期。客户基本上不再与银行发生业务关系，银行与客户之间的债权债务关系已 经理清时，这意味着客户关系生命周期的完全终止。此时银行有少许成本支出而无收益。

客户关系生命周期的长短受到各种因素的影响，笔者认为，对于银行业而言，要尽可 能延长客户的生命周期，尤其是成熟期。成熟期的长度可以充分反映出盈利能力。面对 激烈的市场竞争，工商银行要掌握客户关系生命周期的不同特点，采取不同的营销模式，提高客户的忠诚度和贡献度。

掌握客户关系生命周期的不同特点有效实施工商银行CRM 以中国工商银行是我国金融业中拥有的客户资源最为丰富的一家国有银行，有关资料 显示，工商银行目前拥有1亿多个人客户和810万法人客户。然而，从现实的情况来看，工商银行的市场营销与以客户为中心的营销管理有很大的差距。笔者认为，工商银行实 施CRM的最终目标是实现客户价值创造，获得竞争优势，提高核心竞争力。庞大的客户 群让工商银行在客户数量上具有一定的优势，可以大大降低工商银行对于客户的前期投 入和开发成本。结合客户关系牛命周期的不同特点，工商银行在实施CRM应用注意以下 几方面的内容。

1.保留老客户。保留老客户，并努力促使工商银行的已有的客户向成为银行客户关系 生命周期成熟期客户过渡。应该看到，尽管工商银行的客户量较多，但整体贡献度不大，如何增加客户价值也是工商银行CRM应用的目的之一。工商银行通过数据仓库的建设，积累了大量的客户信息，通过它可以了解客户的需求，对客户的行为进行预测，开展 一对一营销，并通过交叉销售(例如向个人住房贷款的客户推荐住房装修贷款)、追加销 售(例如使牡丹卡的客户升级为贷记卡或理账金账户的客户)等方式，与客户建立“学习型”关系，获取“客户份额”，提高客户的满意度，增加客户的终身价值。2.让更多的优质客户成为保证银行利润的稳定来源。保留忠诚和创利客户，尤其是大 客户，才能保证银行利润的稳定来源。“根据帕雷托的„20/80法则‟，20%的客户创造 了80%的利润，对于银行来说，还存在着一个„20/300法则‟，即20%的客户可能给银行 贡献了300%的利润。麦肯锡的相关报告认为，在中国，„20/80法则‟可能更加极端，只有4%用户就为银行带来80%的收益”。对此，应该工商银行应该大力开展关系营销，对现有客户进行成本/利润分析，可以找出“金牌”客户，并对市场进行细分，提供令 客户满意的服务，建立“合作伙伴”的关系，提高老客户的满意度和忠诚度，可以帮助 工商银行保留更多的优质客户。

3.获取更多的有价值客户。客户获取是指获取对银行有贡献、具有价值的客户。在CRM 系统的基础上，通过数据库营销、渠道营销等方式，对客户的需求进行分析，找出客户 需求的共同点，在此基础上，创新工商银行的产品和服务，及时把握市场机会，从而吸 引客户，获取客户。同时，通过分析，可以找出现有客户的关联客户，有针对性地进行 一对一营销，从而获取新的客户。

现代市场营销理论提出企业应该建立运营性、分析型和应用型CRM(客户关系管理系统)，通过采用一对一营销方式，实现“以„客户份额‟为中心，通过与每个客户的互动对 话，与客户逐一建立持久、长远的„学习型‟关系，为客户提供定制化的产品，从而使 客户满意的过程”。“客户份额”(Customer Share)是指一个客户的“钱包份额”(Share of Wallet,SOW)，即企业在一个客户的同类消费中所占份额的大小。它通过客户 终身价值(CLV,Customer Lifetime Value)来体现。但它并不意味着关注所有客户的“ 钱包份额”，它是在客户细分、客户生命周期计算的基础上，关注的是那些能为企业带 有最大价值的客户，即最有价值客户(MVC)。从这个意义上说，CRM(客户关系管理系统)的支出其实质就是企业带来未来经济利益的能力。