裁员：富有人情味的理性策略

第一篇：裁员：富有人情味的理性策略

裁员：富有人情味的理性策略

裁员是个十分敏感的问题，任何国家、任何社会都将其摆在极其重要的位置。我们不能从过去以牺牲效益换取就业和社会稳定的极端，走向以牺牲就业和社会稳定来换取所谓“效益”的另一个极端。

在市场力量的作用下，任何企业组织为了求得良好的发展，都会做出这样或那样的适应性调整行为。当然包括招聘企业所需要的人才，或者裁减企业的富余人员。要说这是十分自然的一种适应发展的组织行为，只是因为它涉及“人”及相关问题的处理，才使裁员变得如此复杂和惹人关注。

裁员的预期效益分析

裁员作为一种组织行为，不管其操作是否规范、合理，在某种意义上可以说是一种“理性行为”或“有限理性行为”。就是说，任何企业在做出裁员决定时都会进行相应的成本收益分析。决不会有企业因为“从众”，而盲目实施裁员，不但没有任何收益，反而影响广大员工的积极性。根据大多数企业裁员的理由来看，裁员主要存在以下一些潜在的预期收益：

降低人工成本和企业运营成本；

优化人岗匹配关系，提高企业所需要的员工素质；

给所有的从业人员造成一种压力，激发自我提高意愿。

裁员可能带来的负面影晌

从表面看，裁员肯定能给组织带来一定的收益。至少所有的人，都可以想到，少一个人，就可以少一个人的开支，不就意味着增加了收益吗?其实不然，一项实证研究结果显示：

裁掉10%的员工仅会使成本下降1.5%；

在三年中，裁员的公司的股票价格平均上涨4.7%，而规模相同却没有裁员的公司的股票价格上涨了34.3%；

仅有一半的裁员的公司的利润率有所上升；

裁员对生产力的提高没有决定性的影响。

产生这些负面影响的原因在于：裁员时公司要支付给被裁员工大量的福利补贴。同时，裁员会导致关键性人才和技术的流失，公司可能失去那些最能焕发企业竞争活力的员工。那些实施过裁员的公司，大多最后又不得不重新聘请原来的员工作为顾问。除了直接的雇佣成本外，为了替代流失的关键人才的成本花费也很惊人。

导致公司裁员的预期目标不能实现的一个最重要的原因，也许就是留职员工的士气低落。如果留职员工感到公司的裁员过程不公平，他们的积极性就会降低，有研究表明，如果员工的工作量增加为以前的两至三倍，而部门规模缩减了一半或三分之二的话，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等种种反应。

甚至那些实施裁员的管理者也会有同样的感受，这是因为他们承受了巨大的压力。具有讽刺意味的是，恰恰是那些裁员的公司自己很不明智地破坏了他们在提升企业竞争力上最需要的东西：员工的信任和积极性。

被裁对象的确定

顾名思义，裁员当然是指裁掉那些对企业的发展战略、工作任务来说相对富余的人员。一般来说，富余人员主要分为两类：一类是老、弱、病、残职工和文化低、技能差的职工；另一类是过量配置的非生产性人员。从理论上讲主要有三种确定裁员对象的方法：普遍裁员、区域性裁员和功能性裁员。

普遍裁员，即在组织内进行全面性裁员，并不对组织内的特定部门进行裁员。其目标是尽量使用比原来更少的人去完成工作。这种方法能达到节省开支的短期利益，在时间紧迫的变革中经常采用。较为典型的一种形式是以年龄为限，先裁年龄较大的职员。普遍裁员的好处在于能使员工感到裁员的公平性，但是，一刀切的裁员过程有可能造成有能力的员工流失。

区域性裁员，其目标是裁掉多余的已不适应现代形势的公司、工厂等，这类公司主要集中在传统的钢铁、汽车和家电行业等。区域性裁员意味着这类公司的倒闭。

功能性裁员，是从组织的各部门、职能及分工和职位角度进行的裁员，裁员对象集中在组织中的特定部门或岗位。这种裁员需要周密的计划和评估。裁员部门的选择可能基于以下情况：

由于高科技的引入使得原有部门跟不上形势或变得多余，这种转变更多会对蓝领工人造成巨大影响；

企业实施重组减少行政管理的等级层次。这种裁员是减掉过时多余的岗位和职能，以便提高决策的效率和灵活性，组织中的中层管理人员、专业技术人员和行政人员逐渐成为主要的裁减对象。

成功裁员时机的确定

水到渠成，瓜熟蒂落，这是自然之律，也是管理的艺术境界。裁员，将习惯已有生活的员工，强其“断奶”，使之去适应不熟悉的新生活、新环境，其复杂、敏感是可想而知的。其处理更需要高超的艺术技巧，切不可掉以轻心。何时裁员，以及特定时间如何实施裁员，有专家建议如下：

裁员时应保持的态度

人，是最可宝贵的第一资源。不管企业出于什么意图，或采用什么措施，裁减员工应慎之又慎。裁员之时保持严谨科学、公正合理的态度是第一位的。

摒弃私心杂念和个人情感，尊重组织决定的裁员规范、标准。不少企业组织，所用之人未必真能给企业的发展作出积极的贡献，而能有所作为者，却未配置在合适的岗位上亦不在少数。在前期的优化劳动组合中，有的领导者借题发挥，惟我独尊，以我划线，把碍事、碍眼的员工统统精简掉，使“优化”扭曲为“亲化”的事情时有耳闻。保持良好的社会责任感，任何组织决不可将本企业富余员工轻易一裁了之，推向社会。企业经营者应当把注意力集中到真正建立现代企业制度，最大限度地调动广大员工的积极性，增产节约，挖掘企业的潜力上来口只有生产发展了，企业便可容纳更多的员工就业。当然，对企业来说，由于技术的发展、产业结构的调整等，有些富余人员是要裁的，但不是轻易裁向社会，裁给政府，最为重要的首先是在企业内部开辟新的上岗渠道，就地消化。必须流向社会的，也必须“先挖渠，后放水”，这必须成为企业裁减富余人员必须坚持的原则。

实施成功的裁员策略

管理学家Robert Reich谈到裁员时说：“真正的问题在于采取什么样的裁员措施，这比是否裁员更为重要。与那些采取简单的裁员措施的公司比，更好的方式是帮助员工找到新的工作。这样的公司能更好地保持住留职员工的忠诚。要知道，在一个企业中，信任是最有价值但也是非常易于消失的资产。所以，从长期来看，采取人道的手段裁员对企业是很有利的。” 化整为零，不失为一个好的战略，但成功的裁员方案应该关心员工个体的心态、行为及未来的生活着落等。作为有社会责任感的企业管理者，一个真正想以裁员为契机将企业组织推向新境界的首脑人物，必须将安抚被裁员工、并为其日后发展提供条件作为重要任务来看待。

实施广泛的讨论和沟通。裁员的不确定性经常是引发下岗者与留岗者焦虑的一个主要因素。因此，裁员过程中必不可少的环节是在裁员前告之所有部门、人员有关裁员的相关信息。国外通常采用的方法是就裁员计划组织工会、受雇者协会及雇员进行广泛的讨论。沟通过程的主要目的是确保所有机构，包括被裁者、留岗者及各种有关组织能够得到有关裁员的必要信息，如裁员的时间计划、裁员对组织和雇员所造成的影响及裁员的原因。看来，组织使用各种媒体将信息清晰地传达给雇员，防止谣言的传播，是十分必要的。

对员工进行培训。培训主要从三个方面展开：一是让员工明白公司的困境及终身就业体制的打破，就业实力才是最重要的；二是为员工提供自信心训练；三是为员工提供重新就业的能力、技能训练。

为员工提供现实的帮助计划。除提供培训以外，主要还有：一是帮助员工寻找工作，进行职业的重新设计，如帮助员工分析自我及环境，积极向其他企业介绍、推荐员工，或与各职业介绍机构建立稳定的联系，帮助其员工及早实现再就业，面对裁员的影响等；二是为被裁者提供劳动力市场信息，对他们提供心理咨询和资金的支持。比如，有的企业成立内部失业帮助基金，对特殊困难员工及其家庭予以帮助。还有的企业为员工创业提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业。

实现裁员预期目标的配套管理策略

裁员是组织为了自身发展而进行的一种适应性行为，是一个长期的系统工程。根据国内外企业裁员的成功经验和失败教训来看，裁员本身并不能为企业带来真正的再生。只有将裁员与其他组织变革措施，如重新确立组织战略、调整组织结构、改革考核与薪酬制度、再造组织文化和生产流程等结合起来，才能真正使企业走出困境，实现腾飞。目前国有企业正值改革的关键时期，一定不要只顾眼前的成本降低而盲目裁员，要有战略眼光，从大局出发，为长远着想，正确应对裁员过程的各个环节，尽量做到公平、合理、科学。如此，裁员的真正目的才能实现，国企改革才能成功。

裁员也应有法可依

任何组织实施裁员都是为了振兴企业，提升组织的核心竞争能力。但实施不慎，不仅危及企业发展，而且会造成社会动荡口为此，各国为了尽量避免裁员所导致的负面影响，纷纷探索规范组织实施裁员的法律、政策。比如，为了避免元沟通裁员对组织与社会所造成的损害，在美国，国家通过法律要求组织在裁员时应事先通知他们的雇员。另外美国企业自主裁员时必须遵循法定的“先任权原则”，即考虑员工的工龄，在同等条件下，先裁后入厂的员工口在加拿大，法律要求组织建立一个联合协商委员会，它包括雇员和雇主代表，其主要职能是在雇员、雇主、工会三者之间建立有效的沟通和理解。在经济比较发达的市场经济国家，政府大都采用比较完善的社会保障制度来规范企业的裁员行为。

第二篇：做一个充满爱心、富有人情味的教师

做一个充满爱心、富有人情味的的教师

第一次在西山当教师，意味着一切重新开始：备好第一堂课，组织好第一次教学，批改第一次作业，抓好第一次成绩„„看似简单的工作，却蕴含着大学问。爱是教育的基础，是教育的核心；爱是一切教育的源泉，没有爱，就没有教育。教师爱学生，就要走进学生的情感世界，用心去感悟孩子们的每一丝变化，用童心去感受孩子们的喜怒哀乐，使他们在爱的呵护下健康成长，做一个充满爱心、富有人情味的教师，是我的理想。但在实际教学中，有过困惑，也有启迪，交织着酸甜苦辣，下面就我的切身体会与大家一起分享：

先说关爱，当一个好教师最基本的条件就是要拥有一颗爱学生的心，尤其对于远离家庭的西山孩子来说，他们比公立学校的学生更需要老师和教练的关爱、帮助和理解。在刚接手三年五班的时候，我给他们讲课堂纪律，有一个学生居然对我说：“老师，我是新生哦。你要对我好点哦。”这句话让我有些震叹：这么小的孩子就知道这样来保护自己，真让人刮目相看。所以在以后的课上，我对他的一些不规矩行为视而不见，但也放纵了他，居然欺负同桌，真让我忍无可忍，就让他和另一个多动症的孩子一起站在位子上。可是我转一身，他们就开始做一些滑稽的动作，惹得全班发笑。我越看越生气，越不知道怎么办，只好忍了。放学后我留了他们俩，也对他们教育了一翻，可一到上课，他们的老毛病又犯了，真让人生气。曾经在无数的夜里，我不断地追问自己，五班真的没办法改变吗？后来在与教练的谈话中，我了解到这个班的特殊情况，所以在以后的课上我尽量表扬他们，鼓励他们，尽量在课堂上做一些新颖的游戏，来吸引他们的注意，通过小组竞赛活动，来提高他们的积极性。慢慢地，我发现这个班的学生还是挺乖的。我也经常去宿舍跟他们聊天，了解他们的思想动态，真心地帮助他们学习上生活上存在的困难，用我的热情去温暖他们，用的爱心去感化他们。经过一段时间的接触，我去宿舍看他们，他们老早见了我，就会叫：“饶老师来了。”我要走的时候，他们还会说：“老师，早点回去休息，明天好上我们班的课。”一丝丝的感动，油然而生，多少次，我由衷地感叹：学生真的好可爱！其次我要讲的是呵护自尊，做一个富有人情味的教师。记得七班有一个学生，年龄很小，在家里二年级都没上完，到西山直接上三年级，在认识程度上肯定会比其他的孩子要晚点。一开始，每天晚上我都叫他到我办公室来补课，他都会来。可是在一次课堂上，他不听讲，我就叫他站起来，全班同学都叫他“傻子”，我一愣，他真的是傻子吗？后来，我就问他的班主任，她说，这个学生作文一个字也不会写。哦，原来这样。在以后的课堂上，我只是拍拍他的桌子，提醒一下他，也不叫他的名字，免得大家又叫他“傻子”。下课了，他也会问我：“老师，我帮你拿书吧。”看着他那流着鼻涕的脸，那副渴望的眼神，我点了点头。对于一些上课不听话的学生，我也尽量在课堂上不用过激的语言去贬低他们，以免伤了他们的自尊心。教育的实践使我深深体会到：我们要站在孩子的角度去换位思考，我们给予孩子的不仅是一个智慧的头脑，更应为孩子塑造一个美丽的心灵。

最后我讲一下，善待后进生，促进后生的转化。是的，后进生是不幸的，因为他们长期承受着巨大的心理压力，难以拥有健康、快乐、自信、向上的精神生活，所以我们更应该保护他们，帮助他们。记得七班有一个叫黄星临的学生，性格内向，很少出来活动。但英文字母写得很漂亮，平时上课总是不开口，低头玩自己的东西，等你一走到他身边，你就拿起书来看，一走开，又犯老毛病。没办法，只好把他叫到办公室来，单独辅导，教育他上课听讲很重要，慢慢地，他也有所改变，成绩也提高了些。所以在对待后进生的时候，我总是时时提醒自己：无论在什么情况下，都应该多一点耐心，多给孩子们一点成长时间，总有一天，他们会长大的。

是的，每个学生都是独立的个体，教育方法不可能千篇一律，因此，因材施教，非常重要。但无论如何，始终保持一颗爱学生的心，给予他们更多的关爱，更多的理解与帮助，我相信，每一颗童心都可以闪闪发亮。谢谢大家。

“爱岗敬业 关爱学生” 说说一句话，写写八个字，要做起来可就不是那么简单。

陶行知先生说过：“你的教鞭下有瓦特，你的冷眼里有牛顿，你的嘲笑中有爱迪生。”这句话足以让每个教育工作者警醒，无论他是一方美玉还是一块树根，我们都应该一视同仁，平等对待，尽心尽力去雕琢，相信他们会成为弥足珍贵艺术珍品。

我们的事业没有鲜花，没有掌声，我们只是托起巨人的基石。我们不需要崇高而华丽的赞美，我们只需在平凡的生活中问心无愧的过好每一天，尊重学生，理解学生，宽容学生，幸福着他们的幸福，快乐着他们的快乐，痛苦着他们的痛苦，在痛并快乐着的生活中学会人生，这就够了。让我们用无私的爱铸就一个个美丽的神话，把心血化作春雨，滋润孩子们的心田，用双手托起我们明天的太阳，从而实现自己崇高的人生追求吧！

教师就是一盏蜡烛，燃烧了自己，照亮了别人，我感觉这是很好的一句话，简明的概括出了教师这一行业的本质。我一定也要这么做，来完成我的夙愿。

印度大诗人泰戈尔说过：“花的事业是甜蜜的，果的事业是珍贵的，让我干叶的事业吧，因为叶总是谦逊地垂着她的绿荫的。”选择了教师，就是选择了叶的事业,教师的一生,与花相伴。与花相伴的一生，富有诗意而美好。

因为一位合格的教师，就是一盏灯，他的光不一定耀眼，但是一定能够长久地照耀着人生的道路。“捧着一颗心来，不拿半根草去。”他们宽容的纠正学生的错误，却不肯原谅自己的过失。他们能以满腔的热情去点燃学生思想的火花，在学生的心目中，他们永远年轻。他们以高尚的人格熏陶学生，塑造青少年美好的心灵，立志把学生培养成“大写的人”。从他们身上，学生不仅学到了渊博的学识，更获得了终身受益的做人道理，熔铸了道德的丰碑。他无欲而刚，不怒而威，举止有道。学生因亲其师，而信其道。

我是一名小学教师，孩子就是我心中丝丝屡屡的牵挂，我愿用爱点亮一盏心灯，指引孩子生命的航程。

一句很简单的话语，真的能够影响一个人的一生吗？回答是肯定的。因为它包含着浓浓的师爱。马尔克姆·戴尔凯夫是一位职业作家。小时候是个很胆小害羞的孩子，没有信心，没有朋友。但是，老师布劳斯太太的一句评语彻底改变了他的人生。在一次作文中，老师给他的评语他永远都忘不了——“写得很好！”这句话极大地鼓舞了他的自信，让他看到了自己的潜力，找到了自己前进的方向！从此，他开始了自己成功而又充实的一生，并且也热情的鼓舞自己身边的同事、朋友。“在我读到这四个字之前，我一直不知道我自己是谁，也不知道将来我能做什么，”戴尔凯夫说，“直到读了布劳斯太太的评语，我才找到了信心。那天回到家后，我又写了一则小故事，这是我一直梦想着去做却不相信自己能做到的事情。”之后，在读书的业余时间，他又写了许多小故事，每一次他都把自己的作品带到学校，交给布劳斯太太。而布劳斯老师对这些稚嫩的作品则给予了鼓舞人心的、严肃而又真诚的评价。“她所做的一切恰恰是当时的我所需要的。”戴尔凯夫说。

精神的力量是无穷的！虽然没有人能左右我们的命运，但是老师、朋友的一句重要的话语有时就如同人生的一颗启明星，温暖我们心灵的港湾，照亮我们前行的路程。优秀的教师就是一团火，一座丰碑。能给人以示范，给人以热情，给人以动力！。

第三篇：HR--现实经济衰退背景下,企业经济性裁员策略初探

现实经济衰退背景下，企业经济性裁员策略初探

随着2007年8月次贷危机的爆发，各国的经济开始发生衰退，金融危机对于经济实体的冲击日益严重，而此时裁员成为很多企业的第一选择。进入2009年，经济危机的丝毫没有减弱的趋势。1月16日，全球20多家企业分别公布裁员计划，将在全球范围内累计削减至少2.1万个工作岗位。其中，美国通用电气金融业务部门将裁员7500人至1．1万人，这一数字相当于全部员工的10％以上。通用的发言人说：“公司计划2009年节省20亿美元开支。裁员是计划的一部分。”

我们应该认识到裁员或许能在短期内为公司降低成本，但却不能从根本上解决企业所面临的难题。也许一个简单的裁员命令，在企业家看到是很微不足道的，但是对被裁掉的员工而言，也许裁掉的就是一个人的幸福，甚至是一个家庭的幸福生活。所以，我觉得企业应该从以人为本的角度出发认真对待裁员问题。不盈利的企业绝不是一个成功的企业，但是只关心盈利而不关心员工的利益也不可能成为一个杰出的企业。金融危机终究会过去，企业摆脱困境的根本途径还是要提高产品和服务质量，并抓住随时可能出现的机遇。而要做到这一点，优秀的员工队伍和强大的企业凝聚力是不可或缺的。留住员工就留下了员工的信任，树立了企业良好的形象，保障的企业未来的发展。

“任何人，如果他‘很乐意裁员’，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他‘不敢裁员’，他也不够格做一个企业领导”。这是来自通用电器的一句名言。裁员应该是为了企业未来的战略发展需要而进行的，而不是一遇到困难就想起裁员的那种条件发射。企业的成长中必不可少的会有些起起伏伏，而企业的战略调整也是必然的。在企业战略的三种状态中，有一种那个就是收缩战略，而其最直观的表现就是企业规模减小。尽管收缩战略多少有些无可奈何，但危机有时也可以变成机遇。如果企业为了未来发展而做出战略改变，这种改变可能是人力结构上的，也可能是企业的治理结构上的，但无论在哪些方面做出了变革，但这都是为了企业未来更好的发展。当发生这种改革的时候，我们也应兼顾企业的人本思想，重视人力资源的管理。我们要留下对企业未来发展有帮助的人才，但同时也要对那些被裁员的员工负责，给与他们一个合理的解释和较为妥善的安排。

事事都有两面性，裁员与否对企业对员工而言都将产生很大的影响。如果不裁员的话，同样也可以有很多的方法来帮助企业渡过金融危机的难关，比如企业高层带头减薪，这有利于企业树立良好的形象，增加企业的凝聚力；逆市加薪、鼓励消费，对一些实力雄厚的企业来说，也可以给普通员工加薪，鼓励他们增加消费，这种行为无疑为企业带来了美誉，更有利于为优秀人才的吸引。1929年世界经济危机时，日本松下电器公司受到较大影响，库存产品严重积压。在这种情况下，松下董事长的松下幸之助出人意料地作出了“生产即日起减半，不过员工一个也不能开除”的决定。根据这个决定，工厂每日开工半天，员工的工资仍按日薪全额给付。结果，员工都牺牲了休假，不但对分内的工作全力以赴，而且努力推销库存产品。短短两个月，原来堆积如山的库存产品就销售一空，工厂也恢复了正常生产。松下幸之助这种生产减半而不减薪、不裁员的方法，虽然牺牲了企业短期经济利益，却促进了企业伦理水平的提升和长期收益的增加，为企业带来了意想不到的收获。这种做法，值得今天的企业借鉴。

面对金融危机，企业的战略调整是必须的，这时最重要的就是保持冷静而不是盲目裁员。如果在未来发展趋势尚未确定的情况下就贸然开始裁员，势必会对企业带来危害。人力资源管理是企业管理的基础，只有先管好企业里的人，才能让企业发展的更加稳定。

第四篇：王家荣-国企变革过程中裁员策略的比较研究

电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训网XinXin100.COM 欢迎交流

国企变革过程中裁员策略的比较研究

牛雄鹰

（对外经济贸易大学国际工商管理学院，100029）

时勘

（中国科学院心理研究所，100101）

摘要 本文采用行为科学的研究方法，先通过访谈和实地考察区分出两类我国国企变革过程中典型的裁员策略，再通过问卷调查对两种策略的效果进行

比较研究，最后提出预见性裁员策略是当前国企变革过程中的最佳策略。

关键词 裁员 裁员策略 国企变革引言

组织变革是企业发展的主题。在当前的国企变革中，结构调整（Organizational Restructuring）和组织裁员（Organizational Downsizing，简称裁员Downsizing）都是常用的[1]变革手段。裁员作为“一种经过认真考虑的，由削减劳动力来提高组织绩效的组织决策”，在企业变革过程中常常是不得已而为之的做法，对企业的影响既有正面的也有负面的。这种影响主要反映在对留岗员工的心理影响上，企业裁员的根本目的在于“减员增效”，而能否达到目的，关键在裁员策略的选择与实施上。

Freeman & Cameron(1993)[2]等人提出，裁员决策的策略可以分成聚合（Convergency）与重定向(Reorientation)两种类型。聚合指的是对于变革的渐进性的适应，主张变革是一种长期的过程，更加重视提高组织效益，关注内部活动改进的一致性，这种变革主要依靠企业的中层管理者的参与来完成。另一种组织裁员策略是重新定向，强调变革是一种激烈的或变形的适应，旨在通过追求新的策略和目标来提高效益，主要依靠高层管理者自身来完成。目前尚未见到这两种策略与组织绩效相互关系的实证研究。

[1]Kozlowski（1993）等人则认为，裁员策略可分为两大类型，一类是预见型（proactive）的，另一种是反应型(reactive)的，前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对于后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。他们认为，组织的三大特点，即领导的科学性、人力资源管理体系的完备性和组织文化的适宜性往往影响着管理者对于环境的知觉，进而影响裁员采用的决策类型。他们认为实施裁员的具体手段，可以包括临时解聘（Layoff）、冻结招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early  本项目为国家自然科学基金委管理科学部主任应急项目之一部(79841005)

牛雄鹰，1967年生，博士，讲师。主要研究方向：组织诊断与变革，现代人力资源管理。

Email: New_Smart@China.com

 时勘，1949年生，研究员，博导。主要研究方向：组织结构调整，转型期企业人力资源开发与制度建设。Email: Shikan@sohu.com 

3Retirement Incentive）、工作分担（Work Sharing）、转岗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，与临时解聘相比，提前退休、工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小 [3]。每种裁员方式都有各自的特点，具体采用何种裁员方式，要因时、因地而定。

我国国有企业的裁员有自己的特殊性，它是国企深化改革特殊阶段的特殊产物。1996年下半年，中央政府出台了下岗减员政策，国有企业在全国范围内开展了大规模的裁员，截止1998年第一季度，全国就有1010万职工正式下岗，其中，国有企业下岗职工达656万，占国有企业职工总数的9.2% [4]。实际上，这是在人力资源管理制度不健全的情况下，对企业裁员的过程和性质认识不清的情况下 [5]，用传统的人事行政管理的方法和模式实施的大规模裁员，因此，产生许多问题是在所难免的。其中出现了“减员与增效脱节”的问题、“清退临时工”的问题、“政府角色混乱”的问题等 [6]。当然也不乏很好的经验，比如华能南京电厂不但较好地达到了“减员增效”的目的，而且创造了一套从“员工待岗”、“员工试岗”、“员工上岗”到“员工下岗”的“竞争上岗用工机制” [7]。究竟在中国国企的特殊背景下选择怎样的策略进行裁员才是正确的？本文试图通过行为科学的实证方法予以回答。我国国企变革过程中裁员策略的调查

本研究采用文献法和访谈法调查走访了山东、辽宁两省的8家国有企业的裁员状况。这些企业分别是：山东薛城焦化厂、山东枣庄山益道路水泥有限公司、山东省枣庄市国棉一厂、山东省枣庄市台儿庄区柠檬酸厂、枣庄矿业集团柴里煤矿袁堂矿井、山东省枣庄市磁性材料厂、辽宁鞍山味邦饮品公司、辽宁省鞍山市环保设备工业总公司。具体情况说明如下。以上８家企业都在半年以内进行过下岗裁员。本研究的文献调查范围包括下岗裁员前后的公司文件、公司上级部门的文件以及公司政府主管部门的相关文件，同时列入本研究文献调查范围的还包括主要领导的讲话稿、突出事件的文字记录等。本研究的访谈对象主要是企业人事部门和企业相关主要领导，以及部分普通员工。具体方法包括个别访谈和群体座谈两种。通过对文献调研和访谈结果的综合分析，就国企变革过程中的裁员策略方面，得出以下结论：

在裁员策略的共性方面，企业都以国家政策和指令为准绳，用以指导裁员工作的开展和对下岗职工的安抚；几乎所有的企业都是在组织结构调整过程中进行裁员的；绝大部分企业将下岗职工的安置视为裁员工作的重中之重。

在裁员策略的特性方面，存在两种有典型性的裁员策略。一种策略的特点是：立足企业实际，灵活掌握国家和上级部门的政策和指示，对裁员的强度（单位时间内裁掉的人员数量）、广度（被裁人员的范围）谨慎决断；裁员的程序公平、公正、公开；裁员的具体措施灵活多样；企业裁员与企业发展战略紧密结合，主动进行结构调整。另一种策略的特点是：严格按照上级命令行事，对裁员下岗名额进行不折不扣的分配；裁员方式采用“一刀切”；裁员过程不够透明；企业裁员不能与企业长期发展战略相联结，常常是被动的。依据Kozlowski（1993）[1]等人的界定，前一种策略为预见性（Proactive）裁员策略，后一种策略为反应性（Reactive）裁员策略。

两种典型策略的比较研究

当前国企裁员过程中，预见性裁员策略和反应性裁员策略哪一种效果更好？本研究接下来是通过对三家典型企业的实地调查进行比较的，一家企业采用了预见性裁员策略，一家采用了反应性裁员策略，第三家没有进行裁员。由于裁员效果的滞后性，经济性指标一般很难立即反映出裁员效果的好坏。而代表员工士气的一些心理指标却可以很好地反映出裁员的效果 [8]。因而本研究采用了对留岗员工进行心理指标的调查研究。

3.1 企业裁员状况简介

企业A是辽宁鞍山味邦集团肉联公司，这家企业没有进行裁员，是一家职工没有受到裁员影响的企业；

企业B是枣庄磁性材料厂，裁员策略是上文所说的预见性裁员，这家企业裁员与竞争上岗相结合，措施比较灵活，方法多样，裁员过程中较好的注重了公平性原则，是枣庄市劳动局认为裁员工作做的较好的企业之一；

企业C是台儿庄柠檬酸厂，裁员策略是上文所说的反应性裁员，这家企业裁员手段比较单一，裁员过程中对公平性原则运用的不好，被动，怨言大。

3.2企业裁员效果的心理指标调查

每家企业各随机抽取留岗职工35人，共发放问卷105份，回收有效问卷98份，合格率为93.33%。

借鉴其他研究的成功做法 [9] [10]，本研究使用的心理指标为工作激励、团队精神、离职倾向和归属感。各心理指标分量表的情况见下表。

表１ 各心理指标分量表的情况说明

分量表 工作激励 团队精神 离职倾向 归属感

题目数 5 5 5 8

 0.84 0.85 0.85 0.89

来源 PM，徐联仓等

[11]

PM量表，徐联仓等[11] 梁开广，1999 梁开广，1999

3.3结果分析

经调查分析三家企业留岗职工的心理指标，其结果如表２所示：

表２ 留岗者心理指标的比较分析表

心理

企业

N

平均数

标准差 102

5组间df

组内df

F

P

反应 工作 激励

B C A

31

312.0882 2.6452 1.9290

.3945.8193.601

293

11.353

.000

团队

A

精神

离职

A

倾向

B C

31

3.9484 5.4452

1.3125 1.0939

3.6182

1.2633

19.83

4.000

30 31

2.1879 2.4733 1.8774

.4270.8558.8143

10.447

.000

B C

归属感A B 31 30 3.6694 4.3583 1.0511.6312 28928.790.000

由上表的结果可知，三家企业的留岗职工在工作激励、团队精神、归属感和离职倾向四方面都有显著差异。其中在工作激励和团队精神方面，B 企业的效果都是最好，而

多重比较的结果又说明A、C两家企业在员工激励和团队精神方面的效果没有差异（见图 １和图２）。进一步讲，预见性裁员策略对员工的工作激励和团队精神影响最大，而反应性裁员策略对员工的相应影响和未进行裁员的企业相比并无差异。

图1 三企业员工工作激励的比较

图2 三企业员工团队精神的比较

就离职倾向而言，C企业最为严重，三企业间存在显著性差异，但是多重比较后发现，A、B两企业没有没有差异（见图３）。进一步讲，反应性的裁员导致企业员工离职率上

1026

图1 三企业员工工作激励的比较

电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训网XinXin100.COM 欢迎交流

升，而预见性裁员和不进行裁员的企业差不多，一般不导致离职率的上升。

就归属感方面而言，C企业最差，B企业相对最好，三家有显著性差异（见图４）。就是说，使用反应性裁员策略时，会导致员工对企业的忠诚度下降，这与离职倾向严重的结果相一致。

图3 三企业员工离职倾向的比较 图4 三企业员工归属感的比较结论

通过以上调查和比较研究可知，国企裁员过程中采用预见性策略最有利于留岗员工工作积极性的调动，他们的工作激励水平提高、团队精神提高、对企业的归属感提高、离职倾向下降；而采用反应性策略的裁员则有碍于留岗员工工作积极性的调动，在工作激励水平、团队精神、企业归属感和离职倾向方面都不好，甚至还不如不进行裁员的企业。因此，减员增效是有条件的，裁员的策略非常重要，而当前国企裁员的最佳策略是预见性裁员策略。

参考文献

1Kozlowski S.W.j., Chao G.T., Smith E.M.,Hedlund J.Organizational Downsizing: Strategies, Interventions,and Research Implications.International review of Industrial and Organizational Psychology, 1993, 8: 263-332 2Freeman S.J., & Cameron K.S.Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework.Organization Science, 1993, 4: 10-29

3Greenhalgh L., Lawrence A.t., & Sutton R.I.Determinants of workforce reduction strategies in declining

organizations.Academy of Management Review, 1988, 13: 241-254

4杨帆.比预料的更严峻—今年上半年中国经济形势评论.科学决策, 1998, 4:3-22 5牛雄鹰.国企裁员方略:企业裁员的过程分析.中国人力资源开发,1999,5:14-15 6陈桂迪.企业减员与再就业的几个问题.经济与管理研究,1998, 5:46-47 7华能南京电厂.竞争上岗用工机制.经济与管理, 2000,1:21-23

8Brockner J., & Greenberg J.The impact of layoffs on survivors: An organizational justice perspective.In J.S.Carroll(Ed.), Applied social psychology and organizational settings1990, 45-75.Hillsdale, NJ: Erlbaum 9Wagar T.H.Exploring the consequences of workforce reduction.Revue Canadienne des Sciences de

l'Administration, 1998, 15:300-309

10Casey M.K., Miller V.D., & Johnson J.R.Survivors' information seeking following a reduction in workforce.Communication Research, 1997, 24:755-781徐联仓,陈龙等.心理学为提高企业素质服务.心理学报,1985，17(4):343-348

1027

电话营销专家——王家荣 整理 电话营销培训网XinXin100.COM 欢迎交流

A Comparative Study of Downsizing Strategies applied in the

Changes of China’s State-owned Enterprises

Niu Xiongying

(School of International Business Management, University of International Business & Economics)

Shi Kan

(Institute of Psychology, Chinese Academy of Sciences)

AbstractThis article recognizes two typical downsizing strategies applied in changes of China’s state-owned enterprises through interview, which are proactive strategy and reactive strategy.Then it points out the different impacts upon employees from proactive and reactive strategies, using survey and field study methods.At last, the inclusion is that proactive downsizing strategy is the best one in changes of China’s enterprises nowadays.KeywordsDownsizingDownsizing StrategyChanges of China’ s State-owned Enterprises

1028

第五篇：0106002国企变革过程中裁员策略的比较研究

国企变革过程中裁员策略的比较研究

摘要 本文采用行为科学的研究方法，先通过访谈和实地考察区分出两类我国国企变革过程中典型的裁员策略，再通过问卷调查对两种策略的效果进行比较研究，最后提出预见性裁员策略是当前国企变革过程中的最佳策略。关键词 裁员 裁员策略 国企变革引言

组织变革是企业发展的主题。在当前的国企变革中，结构调整（Organizational Restructuring）和组织裁员（Organizational Downsizing，简称裁员Downsizing）都是常用的变革手段。裁员作为“一种经过认真考虑的，由削减劳动力来提高组织绩效的组织决策” [1]，在企业变革过程中常常是不得已而为之的做法，对企业的影响既有正面的也有负面的。这种影响主要反映在对留岗员工的心理影响上，企业裁员的根本目的在于“减员增效”，而能否达到目的，关键在裁员策略的选择与实施上。

Freeman & Cameron(1993)[2]等人提出，裁员决策的策略可以分成聚合（Convergency）与重定向(Reorientation)两种类型。聚合指的是对于变革的渐进性的适应，主张变革是一种长期的过程，更加重视提高组织效益，关注内部活动改进的一致性，这种变革主要依靠企业的中层管理者的参与来完成。另一种组织裁员策略是重新定向，强调变革是一种激烈的或变形的适应，旨在通过追求新的策略和目标来提高效益，主要依靠高层管理者自身来完成。目前尚未见到这两种策略与组织绩效相互关系的实证研究。

[1]Kozlowski（1993）等人则认为，裁员策略可分为两大类型，一类是预见型（proactive）的，另一种是反应型(reactive)的，前者事先有充分的计划，能够考虑多种的组织因素和个体因素，关注对于后果的预测；后者则更多地考虑短期目标，不够关注长期的影响因素及后果。他们认为，组织的三大特点，即领导的科学性、人力资源管理体系的完备性和组织文化的适宜性往往影响着管理者对于环境的知觉，进而影响裁员采用的决策类型。他们认为实施裁员的具体手段，可以包括临时解聘（Layoff）、冻结招聘（Hiring Freeze）、提前退休（Early Retirement Incentive）、工作分担（Work Sharing）、转岗分流（Redeployment & Transfer）等等。研究表明，与临时解聘相比，提前退休、工作分担等替代性的裁员方式对员工的负面影响较小 [3]。每种裁员方式都有各自的特点，具体采用何种裁员方式，要因时、因地而定。我国国有企业的裁员有自己的特殊性，它是国企深化改革特殊阶段的特殊产物。1996年下半年，中央政府出台了下岗减员政策，国有企业在全国范围内开展了大规模的裁员，截止1998年第一季度，全国就有1010万职工正式下岗，其中，国有企业下岗职工达656万，占国有企业职工总数的9.2% [4]。实际上，这是在人力资源管理制度不健全的情况下，对企 本项目为国家自然科学基金委管理科学部主任应急项目之一部(79841005)

3业裁员的过程和性质认识不清的情况下 [5]，用传统的人事行政管理的方法和模式实施的大规模裁员，因此，产生许多问题是在所难免的。其中出现了“减员与增效脱节”的问题、“清退临时工”的问题、“政府角色混乱”的问题等 [6]。当然也不乏很好的经验，比如华能南京电厂不但较好地达到了“减员增效”的目的，而且创造了一套从“员工待岗”、“员工试岗”、“员工上岗”到“员工下岗”的“竞争上岗用工机制” [7]。究竟在中国国企的特殊背景下选择怎样的策略进行裁员才是正确的？本文试图通过行为科学的实证方法予以回答。我国国企变革过程中裁员策略的调查

本研究采用文献法和访谈法调查走访了山东、辽宁两省的8家国有企业的裁员状况。这些企业分别是：山东薛城焦化厂、山东枣庄山益道路水泥有限公司、山东省枣庄市国棉一厂、山东省枣庄市台儿庄区柠檬酸厂、枣庄矿业集团柴里煤矿袁堂矿井、山东省枣庄市磁性材料厂、辽宁鞍山味邦饮品公司、辽宁省鞍山市环保设备工业总公司。具体情况说明如下。

以上８家企业都在半年以内进行过下岗裁员。本研究的文献调查范围包括下岗裁员前后的公司文件、公司上级部门的文件以及公司政府主管部门的相关文件，同时列入本研究文献调查范围的还包括主要领导的讲话稿、突出事件的文字记录等。本研究的访谈对象主要是企业人事部门和企业相关主要领导，以及部分普通员工。具体方法包括个别访谈和群体座谈两种。通过对文献调研和访谈结果的综合分析，就国企变革过程中的裁员策略方面，得出以下结论：

在裁员策略的共性方面，企业都以国家政策和指令为准绳，用以指导裁员工作的开展和对下岗职工的安抚；几乎所有的企业都是在组织结构调整过程中进行裁员的；绝大部分企业将下岗职工的安置视为裁员工作的重中之重。

在裁员策略的特性方面，存在两种有典型性的裁员策略。一种策略的特点是：立足企业实际，灵活掌握国家和上级部门的政策和指示，对裁员的强度（单位时间内裁掉的人员数量）、广度（被裁人员的范围）谨慎决断；裁员的程序公平、公正、公开；裁员的具体措施灵活多样；企业裁员与企业发展战略紧密结合，主动进行结构调整。另一种策略的特点是：严格按照上级命令行事，对裁员下岗名额进行不折不扣的分配；裁员方式采用“一刀切”；裁员过程不够透明；企业裁员不能与企业长期发展战略相联结，常常是被动的。依据Kozlowski（1993）[1]等人的界定，前一种策略为预见性（Proactive）裁员策略，后一种策略为反应性（Reactive）裁员策略。两种典型策略的比较研究

当前国企裁员过程中，预见性裁员策略和反应性裁员策略哪一种效果更好？本研究接下来是通过对三家典型企业的实地调查进行比较的，一家企业采用了预见性裁员策略，一家采用了反应性裁员策略，第三家没有进行裁员。由于裁员效果的滞后性，经济性指标一般很难立即反映出裁员效果的好坏。而代表员工士气的一些心理指标却可以很好地反映出裁员的效果 [8]。因而本研究采用了对留岗员工进行心理指标的调查研究。

43.1 企业裁员状况简介

企业A是辽宁鞍山味邦集团肉联公司，这家企业没有进行裁员，是一家职工没有受到裁员影响的企业；

企业B是枣庄磁性材料厂，裁员策略是上文所说的预见性裁员，这家企业裁员与竞争上岗相结合，措施比较灵活，方法多样，裁员过程中较好的注重了公平性原则，是枣庄市劳动局认为裁员工作做的较好的企业之一；

企业C是台儿庄柠檬酸厂，裁员策略是上文所说的反应性裁员，这家企业裁员手段比较单一，裁员过程中对公平性原则运用的不好，被动，怨言大。

3.2企业裁员效果的心理指标调查

每家企业各随机抽取留岗职工35人，共发放问卷105份，回收有效问卷98份，合格率为93.33%。

借鉴其他研究的成功做法 [9] [10]，本研究使用的心理指标为工作激励、团队精神、离职倾向和归属感。各心理指标分量表的情况见下表。

表１ 各心理指标分量表的情况说明

分量表 工作激励 团队精神 离职倾向 归属感

题目数 5 5 5 8

 0.84 0.85 0.85 0.89

来源

PM，徐联仓等 PM量表，徐联仓等 梁开广，1999 梁开广，1999

[11]

[11]

3.3结果分析

经调查分析三家企业留岗职工的心理指标，其结果如表２所示：

表２ 留岗者心理指标的比较分析表

心理

企业

反应 工作

A

激励

B C

31

312.0882 2.6452 1.9290

.3945.8193.601

293

11.353

.000

N

平均数

标准差

组间df

组内df

F

P

团队

A 33 2.1879.4270

10.447.000

精神

离职

A

倾向

B C

31 31

3.6182 3.9484 5.4452

1.2633 1.3125 1.0939

19.83

4.000

B C31

2.4733 1.8774

.8558.8143

归属感

A B C

30 31

3.6694 4.3583 2.7056

1.0511.6312.8245

28.790

.000

由上表的结果可知，三家企业的留岗职工在工作激励、团队精神、归属感和离职倾向四方面都有显著差异。其中在工作激励和团队精神方面，B 企业的效果都是最好，而多重比较的结果又说明A、C两家企业在员工激励和团队精神方面的效果没有差异（见图 １和图２）。进一步讲，预见性裁员策略对员工的工作激励和团队精神影响最大，而反应性裁员策略对员工的相应影响和未进行裁员的企业相比并无差异。

图1 三企业员工工作激励的比较

图2 三企业员工团队精神的比较

就离职倾向而言，C企业最为严重，三企业间存在显著性差异，但是多重比较后发现，A、B两企业没有没有差异（见图３）。进一步讲，反应性的裁员导致企业员工离职率上升，而预见性裁员和不进行裁员的企业差不多，一般不导致离职率的上升。

就归属感方面而言，C企业最差，B企业相对最好，三家有显著性差异（见图４）。就是说，使用反应性裁员策略时，会导致员工对企业的忠诚度下降，这与离职倾向严重的结果相一致。

图3 三企业员工离职倾向的比较

图4 三企业员工归属感的比较

图3 三企业员工离职倾向的比较结论

通过以上调查和比较研究可知，国企裁员过程中采用预见性策略最有利于留岗员工工作积极性的调动，他们的工作激励水平提高、团队精神提高、对企业的归属感提高、离职倾向下降；而采用反应性策略的裁员则有碍于留岗员工工作积极性的调动，在工作激励水平、团队精神、企业归属感和离职倾向方面都不好，甚至还不如不进行裁员的企业。因此，减员增效是有条件的，裁员的策略非常重要，而当前国企裁员的最佳策略是预见性裁员策略。

参考文献

1Kozlowski S.W.j., Chao G.T., Smith E.M.,Hedlund J.Organizational Downsizing: Strategies, Interventions,and Research Implications.International review of Industrial and Organizational Psychology, 1993, 8: 263-332 2Freeman S.J., & Cameron K.S.Organizational downsizing: A convergence and reorientation framework.Organization Science, 1993, 4: 10-29

3Greenhalgh L., Lawrence A.t., & Sutton R.I.Determinants of workforce reduction strategies in declining

organizations.Academy of Management Review, 1988, 13: 241-254

4杨帆.比预料的更严峻—今年上半年中国经济形势评论.科学决策, 1998, 4:3-22 5牛雄鹰.国企裁员方略:企业裁员的过程分析.中国人力资源开发,1999,5:14-15 6陈桂迪.企业减员与再就业的几个问题.经济与管理研究,1998, 5:46-47 7华能南京电厂.竞争上岗用工机制.经济与管理, 2000,1:21-23

8Brockner J., & Greenberg J.The impact of layoffs on survivors: An organizational justice perspective.In J.S.Carroll(Ed.), Applied social psychology and organizational settings1990, 45-75.Hillsdale, NJ: Erlbaum 9Wagar T.H.Exploring the consequences of workforce reduction.Revue Canadienne des Sciences de

l'Administration, 1998, 15:300-309

10Casey M.K., Miller V.D., & Johnson J.R.Survivors' information seeking following a reduction in workforce.Communication Research, 1997, 24:755-781徐联仓,陈龙等.心理学为提高企业素质服务.心理学报,1985，17(4):343-348

A Comparative Study of Downsizing Strategies applied in the

Changes of China’s State-owned Enterprises

AbstractThis article recognizes two typical downsizing strategies applied in changes of China’s state-owned enterprises through interview, which are proactive strategy and reactive strategy.Then it points out the different impacts upon employees from proactive and reactive strategies, using survey and field study methods.At last, the inclusion is that proactive downsizing strategy is the best one in changes of China’s enterprises nowadays.KeywordsDownsizingDownsizing StrategyChanges of China’ s State-owned Enterprises

1027