第一篇：同为公司做事,部门间配合就这么难呢
朋友所在的部门和公司另一部门在工作上处于流程的一前一后，工作关系应该说是十分密切。但两个部门的关系却很微妙。
一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。给人的感觉就是，有了功劳一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脱得干干净净。
结果，即使是些很小的事，也动不动就上报到高层领导那里。部门之间总有一种相互不信任的气氛。本来能够两个部门合力一起解决好的问题，往往因为在谁对最后结果负责的纠缠中，增加了问题的复杂性，也拖延了解决问题的时间。
请教专家，遇到这种情况该怎么办？是从部门沟通上改善好，还是从流程规范上改善好？来源：考试资料网
解答：
首先问候所有朋友和管理者新年好，并祝大家在新的一年里不断进取，取得预期的生活及事业成绩。下面直接进入管理研讨正题。
本案例提出的问题的实质是：上下游部门间合作存在着问题，主要表现是不合作不信任，只管争功诿过，不讲求整体效率，因而存在上下游部门关系急需改进的问题。这个问题也是个企业管理工作当中经常会遇到的典型管理沟通问题，因为其普遍，所以我选择对它较详细深入地分析解答，以帮助其他管理者能够举一反三，从中能够借鉴一二。
一、本案例管理沟通问题产生原因分析
从本案例所描述的情况来看，对于这两个部门的合作情况可做如下基本判断：
1、该两合作部门没有存在主要负责人或两部门下属之间的个人恩怨问题，一是案例没有表述有相关情况，二是案例描述说“一帆风顺的时候还好，但一碰到需要承担什么风险，或是需要对什么错误负责的时候，就开始相互推脱。”证明了大家只是害怕担负责任，但相互之间还算尊重，对对方没有什么明显恶意。
2、两个部门都一样害怕担负相关工作失误的直接责任是本案例产生沟通合作问题的主要原因之一。在一个企业当中，尤其是上下游部门间，确实存在着一项工作成功或失误的功过归属问题，作为部门也好个人也好，人们都是本能地趋利避害，其心理大体如下：一是希望有功时能够全部或多少部分归功于自己，有过时则希望全部或起码部分归于别人，以保持、巩固、提升自己个人或部门在公司的地位；
二、在缺乏仲裁机制或责权划人机制的情况下，个人或部门为了维护或争夺利益，多数情况下会采取暴力式工作方式，目的在于企图通过以势压人压制对方，达到更好地趋利避害的效果。这两种基本心理完全基于利益反映，在缺乏协调机制管理的情况下，非常容易演变成利益冲突和管理纠纷。正是因为害怕担负责任，所以两个部门在合作时都变得比较谨慎，只要自己认为可能会出现被人误解或不了解的地方，就马上：
一、赶紧向上级汇报自己个人或自己部门已经做了什么，目的是想要告诉领导我们应该做的都已经做了，如果再出现什么事情我们不应该有责任；
二、鸡毛蒜皮的小事本来完全可以自己处理或与对方部门商量处理，但却仍然不主动决策，也不与合作部门沟通联合决策，而是直接提交给高级领导，以避免自己担负责任和尽量少地与相关部门打交道。其实这两种做法的实质都是自己不担责任，自己不干自己份内应该干的事，而将事情转嫁给自己的上司去解决，这在管理上属于不正常的错误管理行为，正式称呼叫“反授权现象”，就是说我本来给了你权力做的事你自己不做好，反而将你自己应该做的事再反过来踢回来给我做领导的做，这其实一方面是下级管理者的失职，更是对高级管理人员高价管理资源的浪费。
3、两部门之间由于利益之争，沟通上没有一个良好机制，最终导致两部门尤其是两部门负责人、骨干之间出现越来越明显的工作情绪，严重时必然酿成吵架、打架等恶性事件，轻点的也是相互尽量减少来往，内心对对方产生一种否定、厌恶的负面情绪；不管是严重也好，不严重也好，但共同的不良后果就是两部门及两部门人员之间逐渐丧失相互之间的信任关系，慢慢地由开始尽量去理解对方的立场和观点，变成了猜测、怀疑对方居心不良，从一开始合作就对合作方存在恶意，既然对方对我们有恶意，那我们就只好而且应当多多防范警惕才能确实保证我部门的利益和声誉。从本案例描述情况来看，两部门相互之间已经存在着一定的负面评价，但尚未演变成完全没有信任关系，最基本的信任关系似乎还在维系着，暂时不存在信任完全崩溃的问题。
4、两部门存在的以上问题迟迟没有解决，按管理规律和经验分析，主要由于以下两大原因：一是可能企业对于两部门间的工作流程制度制定不清晰，对于相关工作的职责责任划分不够清晰，尤其是两部门之间的责任交接点上游工作责任划分、工作质量评估标准没有清晰规定，既然工作流程没有大家一致认同的划分和质量接收标准，那么一个连续性的工作其责任和贡献就难以清晰划清，没有划清的工作责任、贡献，就为开启两部门间争端提供了源源不绝的火星，所以只要一天工作流程不理顺，合作部门间的争端就一天不会自动消停。
二、二部门间在正式沟通和非正式沟通上缺乏有效的沟通机制。事实上，企业两部门间的工作大部分能够很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些执行细节可能仍然无法用固定流程进行固定，理论上也好实践上也好，凡是能够流程化的工作必须事先流程化，对其一一建立起相应的工作流程和工作标准，从而将其转化为人人公认的例行管理事务；而对于那些部分不好、不能转化为流程制度的部分工作和因工作任务变化而不能完全适用于原有工作流程的工作，则需要两部门领导根据总体工作原则充分沟通协调，以高质量低成本完成工作为根本目的来修订工作过程，来重新划分两部门间的工作内容和工作责任。从本案例描述来看，该企业同时存在流程不清和沟通不力两方面的问题。
二、针对本案的建议解决办法
综上所述，表面看，这两个部门的矛盾冲突是一些工作上的小事冲突，是一些工作上不合作的问题，但其实质却是一个两部门如何维护自己部门利益并如何在维护自身利益基础上改进与相关部门工作合作的问题。而改进合作的根本方法正如提问的管理者已经意识到了的，只有两个：一是梳理工作流程，二是制定部门间沟通制度，改善沟通，提高协作效率。具体改进做法建议如下：
1、首先建议你的朋友即其中一个部门的负责人寻找一个时间坐下来，与另一部门负责人详细沟通，共同分析研讨目前两部门合作中存在的一些问题，并实事求是地向对方说清楚自己部门和个人对这些事实的基本看法，在充分交换意见的基础上，先做好两件事：
一、对两部门合作存在的问题达成共识，二、停止相互指责，共同面对这些问题，转而从流程和沟通制度上寻找解决问题的方法。
2、在以上分析研讨的基础上，两个部门各自分别召开专题研讨会，通过集体研讨，对两位部门经理提出的问题及建议解决方案进行深度二度研讨，通过负责具体工作的同事，深化对问题的理解，并且将解决问题的流程建议和沟通制度设计完全深入到具体日常工作的细节中去，目的在于：
一、使两部门所有同事而不只是两位经理对合作问题及解决方案建议达成共识，二、同时也使两部门所有员工通过研讨明白了自己以往工作中存在的不足之处和接下来要实施的改进工作中自己应当做什么，以及这样做的理由原因是什么。
3、由两部门经理总结两部门研讨结果，并整合两部门研讨成果，将其转变为两部门都共同认可的一个合作问题及解决建议方案。
4、由两部门经理联合署名，将研讨结果形成书面工作流程建议文件和沟通制度建议，呈交上级领导考虑审批。二部门经理在呈交报告时应该共同前往，并简单扼要地向领导做口头要点说明。
5、上司同意审批了更加完善清晰的工作流程和沟通制度之后，由该上司出面，主持召开一次两部门骨干或全体员工大会，宣读解释新的工作游戏规划，确保所有员工都清晰知道自己以后应当做什么、怎么做。
6、在上面的新规划宣示会议中，应当考虑请两部门经理及两部门的主要骨干发布感言，确保核心人员完全理解并真正支持新规划的实行，以防止新规定成为一纸空文。如果员工普遍不理解不支持，新规定归规定，做仍然照旧做，那只能给二部门带来更大的工作打击。
对于本案例，梳理工作流程和个人岗位职责是首要的，但正式和非正式的部门及个人间工作沟通机制不可忽视。关于如何制定工作流程和如何建立部门间沟通机制，本文不再赘述。
第二篇：20130902部门间工作配合意见与建议
部门间工作配合意见与建议
为能更好地提高销售业绩，加大回款效率，就销售一部与部门间的工作配合意见与建议提出如下：
1、针对报价方面，为能让报价更好地契合市场，建议财务部跟随销售部门进行1-2次的市场排查、跟进、参与招议标等有关项目工作。
2、针对《费用估算表》方面，望工程技术部门在进行填写时应将成本控制在合理范围之内，而非一度偏高。
3、针对销售部门外部与内部工作，望运管部跟随业务人员实地感受熟悉了解业务 1-2次；针对销售内部业务工作在监督管理上应实施动态管理（机动化）而非静态管理（制式化）。
4、望各部门坚持年初公司领导倡导的“以销售为龙头”配合销售工作，围绕销售展开。
销 售 一 部2013年9月2日
第三篇：公司部门间拔河比赛规则
拔河比赛规则
一、赛制说明：
1、比赛不限制时间，一直到能判断胜负为止。
2、拔河道为水泥地上画两组直线，第一组为3条平行直线，间隔为2M，居中的线为中线，最外两边的线为胜负线。第二组为垂直于第一组且在外侧的两条间隔2M的平行线，为河道。河道内除参赛队选手以及裁判等工作人员以外，其他人员一律不得进入拔河道。
3、比赛以部门为单位加上公司领导组成的一支队伍共计10支队伍，人员严格以部门为单位，不得借用外援。通过抽签形式从1-10的号码中抽出自己的队伍编号。
4、比赛分为四轮。第一轮比赛以协作形式进行，第二轮比赛以队伍之间的合作形式进行，第三轮比赛由四支胜出队伍单独进行，第四轮比赛进行冠亚季军的争夺。其中第一轮比赛和第二轮比赛之间有一场复活赛。
5、比赛采用抽签（或猜拳）形式决定合作部门和比赛对手。各支队伍和组合自己推选出一名队长负责组织队员和抽签工作。
6、最终比赛成绩取前三名。
7、每轮比赛采用三局两胜制，比赛场地由猜拳胜者方决定，每局交换场地。
二、握绳法及姿势：
1、第一位队员握住靠近2米线外侧的绳子，脚位不能超过2米线。
2、选手须赤手紧握绳子。
三、比赛开始：
1、〈集合〉听到此口令后，双方队员按队长安排之顺序依次站好。双方对长互相确认准备完毕，分别向裁判作出明确示意。
2、〈举绳拉紧〉听到此口令后，选手双手握住绳子，此时第一位区外侧的绳子。
3、〈调整中心线〉听到此口令后，将自己队伍快速移动，使中心线记号能相符合。
4、〈预备〉听到此口令后此时选手静止不动，保持拉着绳索状态。
5、〈开始〉 裁判举在头上的两手很快放下来，同时吹哨，比赛开始。
四、比赛结束：
1、每局胜负判定：当中心红绳被拉到距中心线2米胜负色线时，比赛结束。
2、主裁判可视危险程度，宣判在进行中的比赛中断，并以绳子中心记号区的位置判定胜负。
3、比赛中，主裁判作出比赛结束前，如两队同时倒下或自己认为获胜而自发站起来，比赛进行重赛。
五、重赛说明：
（一）重赛判断
1、两队同时犯规，经主裁判判断为无法继续比赛时。
2、判断胜负之前，两队队员双手离开绳子，经主裁判判断为不 适合继续比赛时。
3、因观众及其它外在因素，比赛受妨碍，主裁判判断为无法继续比赛时。
（二）重赛的开始
1、与原比赛开始时同样位置。
2、不得替补以及变更选手位置。
六、比赛对阵细则： 第一轮比赛：（协作）
比赛对阵形式以队伍抽取的号码决定，分别为1对10、2对9、3对8、4对7、5对6。每支队伍依次从另外9支队伍中抽出自己的协作队伍，被抽中队伍作为协作队伍协助主队完成比赛，成绩计入主队成绩，协作队不计成绩。第一轮比赛胜出5支队伍进入下一轮，协作队伍不带入下一轮。第二轮比赛：（合作）
比赛形式以四个组合方式进行。由5只胜出队伍相互抽取合作队伍，剩余一只队伍从淘汰队伍中直接抽取一支队伍进行合作（幸运胜出）。另外剩余4支淘汰队伍进行复活赛，仍以抽签（或猜拳）形式选择合作队伍进行比赛。胜出组合进入第二轮（复活胜出）。
四个组合抽签（或猜拳）决定对阵形式，胜出两个组合中的四支队伍进入第三轮比赛。第三轮比赛：（各自为战）
四支胜出队伍单独出战，抽签决定对阵形式（或猜拳），胜出两支队伍进入决赛。第四轮比赛：（决胜）
第三轮胜出的两支队伍进行冠军争夺，第三轮战败两支队伍进行季军的争夺。
第四篇：关于加强公司部门间沟通与关系协调的方案
关于加强公司部门间沟通与关系协调的方案
一、公司部门间沟通与关系协调的重要性
公司内各部门间良好的沟通和关系协调，有助于公司各项经营决策的有效执行，能够加强部门间的凝聚力，使管理效能有力的服务于效益的获取，从而促进公司健康长远的发展。
二、公司部门间沟通与协调的现状
目前，公司各部门组织机构、管理制度、工作流程比较完善，且在不断地运行中加以调整和改善，但是在具体业务的操作过程中，部门间沟通时的信息不畅导致沟通障碍，造成部门间相互推诿责任、扯皮等现象，阻碍了部门日常工作的有序进行。
三、加强部门间沟通与协调的具体方案
针对目前公司部门间沟通所出现的问题，建议开展一个阶段的批评与自我批评管理提升活动，活动共分为四个阶段：
1、第一阶段11月 — 日，自查自纠阶段。各部门负责人要广泛发动本部门员工，以恳谈会等形式，组织员工围绕一些影响工作和谐、部门间沟通协调不畅通的典型事例，深入分析主客观原因，特别是主观原因。全员对照本岗位找差距、排问题，要从自身职责出发，对照同事之间“谦敬、包容、礼让、关心、通力合作、真诚待人”标准进行自查。以“我能为他人做点什么”、“我如何为我的团队提供助力”“我如何为企业贡献一份力量”为中心进行自我评议，群策群力，深挖症结，提出切实可行的整改措施。
注：各单位进行自查自纠要形成会议纪要，并在规定时间内提交人力资源部。
2、第二阶段
月
日—
月
日，分析检查阶段。董事长（副总）组织召开各部门负责人管理提升座谈会，对照各单位自查自纠情况，提出的突出问题，排查不足，管理人员不仅要站在个人角度做批评与自我批评，更要针对部门间的沟通与协调，如何为公司内部客户提供服务，感动客户、感化下属等方面做出详细的阐述。部门负责人要加强“自责”意识，要自问：“这件事情（问题）的发生，我应当负什么责任？公司各部门哪些是我的内部客户，我应该向他们提供什么样的服务，才能得到他们的满意？”分析问题的深层次原因。注：此阶段需董事长牵头召开管理人员研讨会，每个人都要针对自己部门遇到的沟通协调不畅等问题发表自我批评及改进措施。
3、第三阶段
月
—
日，收集广泛建议阶段。从公司各部门收集关于如何提升公司管理技能，如何消除协调存在的阻碍、部门间沟通不畅等问题以及针对部门间如何使沟通更顺畅的建议，并行成整改方案，方案要明确主题、明确措施以及时间节点，以部门为单位上传人力资源部，进行汇总整理。
4、第四阶段
月
—
日，整改落实阶段。各部门要对照整改方案狠抓落实，兄弟部门或协作较频繁的部门在日常工作中相互提出合作建议或意见，通过意见箱对工作中遇到的不合作、不畅通、不友好等现象进行举报，也可在意见箱中不记名对某个部门提出表扬。公司定期召开总结会，公示整改情况，全员进行监督落实，公司针对各部门反应的问题或个人进行谈话纠偏，对表现积极的部门或个人给予精神表彰，以达到全员合作，共同进步的目的。
四、加强部门间沟通与协调的几点建议
1、外聘培训专家或观看培训视频，就企业部门间沟通与协调的问题进行有针对性的全员培训，从思想上强化良性沟通的重要性。（推荐视频：翟鸿燊--《高品质沟通》、余世维--《有效沟通》系列讲座）。
2、各部门加强管理制度及工作流程的深入学习，熟悉其他部门的工作领域及工作内容，便于日后沟通畅通及工作开展。
3、各部门管理人员每周例会期间，就一段时期内沟通过程中出现的问题进行集体讨论分析，得出结果，提出改善措施。
4、行政部门可依情况制定部门工作联系单。并建立部门间沟通协调相关制度流程，（遇到问题或需要协作的工作先找谁再找谁，明确上下级关系，在哪个环节遇到障碍等都要有明确的记录）。强调部门沟通的权利与义务。成立部门间沟通障碍投诉受理小组，部门在沟通遇阻协调无果的情况下，可向受理小组投诉。被投诉部门有申诉权利。最后由小组工作人员会同双方领导及直接当事人调查调解，将处理结果形成书面文件通报公司。
5、工作关联度较大的部门之间可以在工作之余通过娱乐活动、部门聚餐等非正式沟通方式增进相互了解和友谊，以促进工作中的沟通与协调。（由部门负责人发起，费用部门人员共担）
点击咨询 