新上任集团营销副总在营销管理上如何处理与子公司负责人的关系

第一篇：新上任集团营销副总在营销管理上如何处理与子公司负责人的关系

http:// 案例：A近期上任集团营销副总，集团规定，集团营销策划部门是撰写营销方案，并对集团各子公司开发的项目有关营销方案及策略进行监督审核的部门，但事实往往监督审核权很难得到执行，因为子公司分布全国各地，且均是独立核算，各子公司总经理与其他管理人员均认为自己有审核核定权，同时认为集团营销部门只是专业营销策划部门，因此有关营销方案的审定权闹得比较僵。

子公司总经理都是与董事长十几年的朋友，而新营销副总A刚进公司，如果A不管不问，反正他们决定了事，这样可能没有什么冲突，关键是分公司总经理及营销负责人并不十分不专业，A担心项目营销的正常运行。

请各位共同探讨，在这种情况下，作为集团营销副总，A如何处理与子公司总经理以及子公司分管营销的负责人的关系？如何进行沟通运作？哪种方式会比较顺畅？ 这个怎么说呢...整个就是一个大矛盾 集团欲布控与监督下面子公司的营销工作 但下面子公司都若地方封疆大吏一般

即使有规定若干，往往到下面都是难以执行的 结合到我公司的具体情况与楼主分享一下

集团总部不设营销副总，设立营销管理中心，并列的还有工程造价中心等等机构若干 营销管理中心通过集团管理网控制下属子公司

我个人觉得这个机构不是职能机构，而是规范集团下属各子公司的业务操作 支持下属子公司的营销工作

营销管理中心定期走访下属子公司

平时日常就通过管理网操控，不必过多在乎营销工作的过程 毕竟中央考虑再全面，地方具体情况不一，实施抗性较大 所以具体工作可以放宽，让子公司们各显神通好了 但结果必须得严格审查，自己到底有多少斤两 这个作为中央首脑是必须清楚的

其实，自古以来，中央集权与地方分权的矛盾是恒久不变的

在我看来，中央对于过程中的操作最好是不计小节，放开了给下面做 但至于结果上的事，那就必须牢牢把握 楼主若实在苦恼就选个下下策

直接“派钦差大臣”，在子公司搞个营销总监什么的好了

夜深头晕，乱讲一通



这个问题 的确是恒久不变的，我同意上面的说法 中央想集权，地方想分权

营销方案不仅仅包括怎么做，还包括选用媒介 在中央，一方面无法确认当地哪些媒介好使用 另一方面也无法清楚这些媒介和地方是否有关系 个人认为，集团副总A不应该直接插手地方营销的事情

独立核算就已经确立了，分公司是独立的利润中心，甚至是独立的法人机构 从这一点说，他们自己会对自己的钱包负责的，A不需要太担心

不过放权和分权都不能太过极端 分权过分就是无政府主意

所以A需要对下面的大事和重要人物保持必要的关注 不能出大错，不能出结果不达标的事情

同时对某个具体的点，专业就要有专业的说服，而不是用权利去说服。。尤其不要一切推倒重来，分公司的人最厌恶这个。辛苦了半天，你来搞破坏。

一定要先尊重基层意见，看看是否具有合理性。

对于主观性非客观性的观点，大胆让下面的人去发挥吧。确凿的理性的客观的错误，一定要指正。

感觉两点要做好：一是权利，而是财务

1.以董事长或总经理的名义颁布新的管理制度，明确总公司与子公司之间的责任和义务，明确副总及总经理的责任和权利，并落实子公司责任人负责制，并定期向上汇报制度，放权不是不可以，关键是子公司的人需要拿出百分百的热情和责任心来处理问题。

2.财务的最终审核大权要收回总公司，如遇到明显存在问题的方案，那么就发给子公司责令其进一步修改，通过本手段在财务上控制子公司。

当然，这些动作肯定会出动子公司人的利益，但是从公司的整体角度出发，这样是有必要，否则，每个子公司的发展良莠不齐，就会破坏公司所有人及股东的权益。

可能下面会有抵触情绪，可能会有人辞职，但关键就看你这个副总怎么待人处事了

上面的兄弟说的挺好的,我再补充几点: 集团对于项目的把控需要具有整合和协调作用,山高皇帝远,确实很多时候不了解当地实际情况,如果事无巨细,则会引起决策的偏颇和地方的强烈反抗,得不偿失,我建议从以下几个方面考虑: 组建营销管理中心,直接对集团营销副总负责,将子公司的营销副总们统归到营销中心任虚职,人事权统归到总部，在项目任实职,保障营销系统的沟通性和统一性,也降低集团与子公司之间的矛盾关系,便于下达任务以及协调管控;由营销中心按照各地的实际情况报送年度任务指标,并分解到季度,结合集团整体的财务指标;各处不同按照当地水平分解任务,并且有各项目协商报送,同时集团统一管控,采用中央集权再参考民主的方式进行;对营销预算的把控,子公司对于项目营销费用的预算要统归到总部进行管理,避免发生由于费用超支但任务未完成,造成逼总部追加费用的现象;整合从品牌宣传的统一推广,从给子公司的营销费用中划出一部份,避免子公司为完成业绩而弱化品牌费用的情况;整合大众媒介,对能够实现整合的子公司进行大宗媒介统一采购的形式,即保障项目的统一,又降低媒介的价格;对营销系统的建设统收到总部,组织学习、培训、考察等，使子公司营销系统步调一致，不断增强进步的能力；

结合集团总部，对考核制度进行制定，不只对子公司的营销副总，并且对总经理进行评定，明确奖惩；

以上愚见，希望能够抛砖引玉；

管理本身就是一个矛盾的问题,上面几个说的都非常有道理：

第一：从一个企业管理的角度进行分析，总公司掌握的应该是一个公司营销总体战略，而分公司解决的是业务单元战略和职能战略的问题；换句话说，就是总公司的营销副总主要应该负责是从整体着眼，把握的是一个大的方向的问题，侧重点在于“做正确的事情”，而分公司的侧重点在于“把事情做正确”；因此总公司副总不应该直接参与到分公司营销推广的细节中去；要明确职责，这样才能避免交叉，提高管理的效能，避免不必要的内耗问题的出现； 第二：总部应该强化对于分公司的控制力，成立营销中心是一个不错的选择，万科等一些巨无霸的开发公司当前采用的都是这种模式，通过营销中心加强对于子公司，财务、人事任免、营销等等方面的控制；

第三：营销中心协调各分公司间资源的配置，包括媒体的集中采购，媒体资源配合个子公司的资源的分配（按照个子公司营销节点），可充分节约资源，发挥效能。先说这么多吧。

其实，为了一个员工去修改公司的章程、制度，鄙人以为大不妥！

必竞，一个公司能发展到“集团”，足已说明它的章程、制度应该是相当合适，甚至几近完美！

“好公司里多佣才”

这是目前大部分企业都应当面对的难题！……（不扯远了，言归正传）

这样的问题，不是很难的：

1、明升暗降

升“子公司总经理”（下称：B）的职务，让他在集团上班，不再管理子公司的业务，那样A就可以放心的去“干”了。

当然，此策略须与董事长协商好，让他亲自跟B说明。理由有很多，比方董事长对集团的某个环节很不放心，必须由老兄弟B来帮他把关，他才放心。这样一来，顺理成章！

2、业务调整

以集团拓展业务为名，成立新的事业部门。并且新的事业部门对于集团的发展有着相当重要意义（重不重要，你认为谁说的算？）。

因此，集团表现志在必得之势。而从目前整个集团分析，最能胜此大任的只有“老将”B。

类似的问题屡见不鲜，任一单位、任一企业貌似都要面对。而，如果连这样的小事，A都处理不了，那么，该走的人是A。建议趁早回家吃自己去吧。

从楼主发表的情况来看，该公司属于私营企业，实行项目公司负责制，项目公司里面，项目老总说了算，对项目公司的营销人员有直接的考核权力。集团也希望通过营销条线去管理，但是由于项目公司人员考核都在项目公司老总手上，集团营销条线对项目公司的营销条线人员的影响有限，谁决定工资就听谁的。这种既实行项目制管理，但项目人员整体水平不高，集团老总不放心，同时实行集团营销条线的矩阵管理，实际上集团老总的意思希望项目公司以利润为中心，集团公司能从专业上予以支持。集团营销副总就是在这个基础上诞生的。

现在这位营销副总要弄清楚一个问题：集团是将营销下放，实行项目负责制，集团没有决策权只是专业支持、检查、指导呢？还是将营销条线归集团管理，项目公司只是销售执行，实行矩阵式的管理。

解决方法一：项目负责制，也就是项目老总说了算。这种情况项目老总因为对项目利润、销售进度、工程进度负责，所以营销的主体在项目公司，集团只是销售信息的统计、营销合同的监控、营销方案的支持、检查、指导，以及对项目公司营销情况的评估，每个月应有定期的评估检查分析报告和整改报告。集团营销副总的主要职责就是制定相关的营销制度流程进行作业规范，对项目公司的营销方案进行评估建议、跟踪、检查，提出整改报告，另外对营销费用、营销目标的执行情况、营销合同、销售信息、销售作业情况进行评估分析、以及专业的支持指导建议，帮助项目公司完成预定的财务目标。这个时候，营销副总就是一个教练，营销教练，同时也有点类似于消防员，要训练一批专业队伍。项目公司营销出了问题，如果营销副总没有指导或者没有提出意见，也就是不专业看不出问题的话，就是营销副总的问题了，看出问题并提出了指导意见，但项目公司没有整改，项目公司的责任。这方面，还有一个突破口，那就是品牌客服，这方面没有下放，从这方面进行管理，也能起到较好的作用。

解决方法二：营销在集团，不下放，集团营销副总对项目公司营销人员有直接的考核权，项目公司销售执行。当然这样争得集团老板的同意。这种情况下，集团营销副总主要是从营销方案的审核、营销合同的审批、营销费用的控制、营销人员的安排、营销目标的考核、营销工作评估等方面进行管理，这样的话，集团营销副总的压力也很大，需要和项目公司老总进行经常性的沟通，解决不了上到集团层面进行讨论。但往往面临着一个问题：就是自己既是裁判，同时也是运动员，谁对你进行考核，集团老板吗，呵呵，自己压力真的很大啊。最重要的是获得集团老板的支持，展示自己的专业度，对项目的销售起到较大的作用，不然的话，就要走人了。

现在很多民营企业都面临着这个问题，项目公司老总负责项目，但专业度不够，需要集团的专业支持，集团条线因为考核的原因，无法真正实现对项目公司的专业支持。未来的发展趋势是，项目公司将越来越专业，成为利润中心，集团成为品牌、战略管理中心。不过成功的房企没有几家把营销下放的。

在这样转型的企业，楼主受委屈了

本人以前从事过类似的工作，也有过相同的工作环境。这个问题是现阶段中国房地产多数发展商成长的阶段。作为我们经理人来说，怎样读懂这个阶段，怎样顺应这个阶段，发挥自己的价值是十分重要的。我从我个人的观点说说：

1、还是应该站在自己的角度去思考这个问题，上面兄弟提出了改革公司的一些制度或者架构，这是有想法的。但实施起来却是不现实的。因为一个公司的架构不是随意好改变的，再加之开发公司人际关系复杂，就更加难以实施。

2、营销副总，也是刚刚进去。凭什么整个集团公司的营销权就直接交给你。就算你有这个能力，那你对公司的文化、老板的意向、甚至忠诚度都是需要一段时间去经历的。我建议：

1、多去跟项目公司总经理去沟通，了解每个项目的进展，还有他们项目公司营销的难点和面临的困难在那里。

2、根据不同的项目、开发的不同阶段需要解决的不同难点，去应对。

3、逐步去理清，开发前期、筹备期、销售期、尾盘期、滞销期的工作流程。派驻不同的人去解决相应的问题。

4、同时，更重要的是要体现自我的价值，因为我们都知道，一般的项目营销管理人员更注重的是营销执行而不是营销策划和营销诊断、营销分析。所以在前期的营销定位、滞销期的营销诊断上更应该体现集团的技术力量。

以上是我简单的想法，仅供交流。

短期：根基扎稳，总公司派驻营销专员协助子公司处理常规事宜

中长期：体制改革，借集中培训之名主力策划人员调回总公司，实施间区域间同级别换岗制度，然后逐步实现财务以及主力策划人员公司总部垂直管理

一＼到财务部了解集团与分公司的结构关系 股份公司？还是合资公司？还是合作公司？

二＼到财务部和行政部了解项目子公司总经理有无股份以及授权范围． 三＼到人事部了解即将成为你下属的人．

四＼自己充电，进修一些企业管理知识，多去企管部学习学习． 五＼请董事长给你一些中肯的建议．一切听指挥嘛

六＼根据董事长和集团总经理指示，和子公司项目总经理再坦白交流．

呵呵，朋友需要在企业管理方面多充电哦，恭喜上任

以我在以前公司的经历说下看法

1、一个方案的撰写，审定，实施要分费用分层审核，比如说8万以上的必须经过集团批准，8万以下的由分公司审核，只需报备集团（涉及到企业品牌及资源整合的必须经过集团）。这样做的好处是灵活性与把控性的结合。但前提是董事长要颁布这样的制度。

2、副总一定要虚心，多去分公司，首先解决一些切实的实际问题，比如给分公司增派人手，提供设备，平时的活动什么的都去帮忙，这些都是建立感情与了解情况的最好途径，一回生二回熟，自然以后的工作就好开展了。

3、经常邀请分公司领导参加一些高级培训和参观，让他们感觉到自己是欠缺的，是需要学习的，而不是抱着跟了大老板多年的资历过活。

4、在处理和分公司的矛盾时，必要的话要和大老板沟通后实施。

集团公司组织机构较为庞大，之间的关系较为复杂，但在此情况之下，各个部门、各级管理人员必须分清各自的权利、责任，并赢得自己的荣誉，各司其责方能使公司良好的发展。但着三个字说起来简单，做起来又谈何容易！

对于贵集团的情况，谈些浅见：

一、因为“子公司分布全国各地，且均是独立核算，”，应该实行“项目负责制”。首先子公司的情况总公司很难了解的十分清楚，各地各项目有不同的市场行情与政策，子公司又是独立核算，应该下放相应的“权”，实现自己的“利”；其次子公司有较全的营销机构，要负起相应的“责”，毕竟一线的管理都是由他们直接操作的，如果在营销上出现问题，是难辞其咎的。

二、对于“集团营销策划部门撰写营销方案”这点是有些疑问的。总公司的营销部门绝对没有当地的对自己项目情况与当地市场情况更了解；初步的营销方案还是应该由子该公司来完成，由总公司进行监督审核。

因此，营销副总的“权责利”也就清晰起来，他的“权”就是监督审核。当然集团公司对于子公司的权利是一定要下放的，但下放的多少都不会一样，如果集团对于子公司监管的较严，营销副总监督审核的范围就会比较大，可能包含项目的定价涨价、项目的销控、折扣，项目的活动方案、项目各月的广告费用的计划、回款的计划等等，并对于各项上报的方案给予意见。

他的“责”应该与子公司产生连带效应。既然审核了子公司的营销方案，项目的成败与其就有一定的关系。当然然子公司方面对于集团的意见可以进行反馈，既然是“项目负责制”，对于与集团的不同意见，可以立下“军令状”，担起全部责任。

说到“利”，应该讲集团的营销副总与每一个子公司都有着直接的关系，这样看这位营销副总也够累的，是否在自己集团营销部也设立“项目负责制”呢，即面对一个（或几个，看到底有多少子公司了）子公司设一个营销经理，让营销经理直接对接子公司营销部，这样分工会更加清晰，营销经理可以经常到子公司出差，了解具体的市场情况（副总如果全国各地到处跑，会累死的），副总又可以上升一步遥控全局，与子公司的老总摩擦没有那么直接了。

最后，在程序上还是集团发布相应的文件，各人的“权责利”清楚了，按此逐步建立完善的制度，包括上报流程、审核流程、集团营销部及子公司的绩效考核制度，相信工作会很顺利的开展。

根据您的阐述“集团规定，集团营销策划部门是撰写营销方案，并对集团各子公司开发的项目有关营销方案及策略进行监督审核的部门”，而您认为监督审核权根本无法行驶，这是您的主要困惑。

个人觉得，首先是找准自己的定位，作为集团公司的营销副总，进行营销战略规划本是应有之意，由分公司各自执行，营销副总进行监督审核也是对分公司执行总公司战略规划的一种监督和审核，只要大的方向没问题，分公司采用何种战术都不要束之过紧。即使分公司在执行中有偏差，你也只有建议权而无执行权，只要你按规定的程序履行了你的职责，即使分公司不采纳也不能算你的失职。

另外，总公司的人也不能运筹帷幄之中而决胜千里之外，毕竟销售一线的同志更了解当地市场，更有发言权，你只是从专业的角度提供专业意见和建议，所以还是应该多去和分公司总经理以及项目营销人员去沟通，了解每个项目的进展，营销的难点和面临的困难在那里，从更专业更更高的层次上提出意见和建议，相信他们会信服的。

还有，根据我司的经验，总公司的营销管理队伍一般是抽调人员驻场，直接指导项目营销，并直接受总公司营销副总的领导。

当然，总公司和项目公司的矛盾总不可避免，但是谁对项目的销售额负责，谁就有最终决策权。既然贵司是项目独立核算、独立对销售额负责，那我就奉劝你甘当协助者的角色吧，但是要做一个更高层次更专业的协助者。

以上是我简单的想法，仅供交流。营销部门的几个职能：

定位：集团为主，地方协助调查，提供建议 执行：集团审核过程，地方自行决策

日常销售：集团输出制度、流程，地方制定细则 媒体采购：预算管理，绩效评估 市场研究：集团为主，地方辅助

其实我认为关键在总公司的董事长怎么处理了。

我要是那个销售总监就必须要把现在所出现的情况完完全全的反应给他。

反正我也是一个目的。想把关系搞好，把公司的业务管理好。一切是为了公司的利益 如果老板很开通的话。那就让他放权。和提前和他的分公司经理沟通好。如果老板碍于面子，那没办法干下去了。

项目负责制，也就是项目老总说了算。这种情况项目老总因为对项目利润、销售进度、工程进度负责，所以营销的主体在项目公司，集团只是销售信息的统计、营销合同的监控、营销方案的支持、检查、指导，以及对项目公司营销情况的评估，每个月应有定期的评估检查分析报告和整改报告。集团营销副总的主要职责就是制定相关的营销制度流程进行作业规范，对项目公司的营销方案进行评估建议、跟踪、检查，提出整改报告，另外对营销费用、营销目标的执行情况、营销合同、销售信息、销售作业情况进行评估分析、以及专业的支持指导建议，帮助项目公司完成预定的财务目标。这个时候，营销副总就是一个教练，营销教练，同时也有点类似于消防员，要训练一批专业队伍。项目公司营销出了问题，如果营销副总没有指导或者没有提出意见，也就是不专业看不出问题的话，就是营销副总的问题了，看出问题并提出了指导意见，但项目公司没有整改，项目公司的责任。这方面，还有一个突破口，那就是品牌客服，这方面没有下放，从这方面进行管理，也能起到较好的作用。

营销在集团，不下放，集团营销副总对项目公司营销人员有直接的考核权，项目公司销售执行。当然这样争得集团老板的同意。这种情况下，集团营销副总主要是从营销方案的审核、营销合同的审批、营销费用的控制、营销人员的安排、营销目标的考核、营销工作评估等方面进行管理，这样的话，集团营销副总的压力也很大，需要和项目公司老总进行经常性的沟通，解决不了上到集团层面进行讨论。但往往面临着一个问题：就是自己既是裁判，同时也是运动员，谁对你进行考核，集团老板吗，呵呵，自己压力真的很大啊。最重要的是获得集团老板的支持，展示自己的专业度，对项目的销售起到较大的作用，不然的话，就要走人了。)

我个人认为：是不是你们集团公司董事长需要搞一个从企业管理角度出发搞战略企划了，这个是不需要策划专业人士，需要的是专业管理人士来任此职，所以建议朋友赶快充电补充完善这方面的内容．比如和万科或者是我这样的朋友聊聊之类，嘿嘿

分公司是建议权,决策权在总部.分公司是前台,总公司是后台.营销方案的审核最终权是市场

你需要找个机会 找一个子公司，他们方案明显有问题的，你也做一个，同时报出来

当然采用他们那个，市场检验不理想再采用你们这个，那就体现出你们实力了，本帖热门回复

方法1：

跟董事长谈一下这个问题

弊端：容易引起部分分公司老总的不满

方法2：

经常下去巡查，每个分公司配备一位营销经理，注意抓大放小

方法3：

在总部制定一系列的规章制度、方式方法包含文件审批制度、审批流程等

本来分公司就山高皇帝远，在加上分公司的总经理的资历都很老，即使营销副总在有一定的能力和管理水平，管理起来也是一件难事．

营销管理中心成立：监察部：市场监察＼财务监察．以集团总公司董事长的名义成立，名义是董事长直接管理监察部各项管理工作，但实际上是由营销副总全权操控．市场监察主要出差去对分公司进行检查和规范指导（政策的执行＼员工的工作情况＼等等）

财务监察和市场监察一起进分公司．财务监察主要对分公司的公款和各项财务报表进行审核．跟据市场监察查的各项问题进行审核．

但市场监察和财务监察对总公司的各项规章制度＼政策一定要相当的熟悉．上岗头三个月就是研究公司的各项方针政策．然后进行考核． 市场监察和财务监察就是董事长的眼睛和耳朵，是卿差大人．有问题可以直接汇报董事长然后在由营销副总拿出处理办法． 就简单说这些．可能有偏差

1、A必须理清目前集团和子公司的事权划分

2、合理划分集团营销部门和子公司的职能范围，建立合理分工、协调统一的管理体制

3、实行项目负责制，但要合理明确子公司财务支出权限和人事罢免权限

4、集团营销部门应着重于对子公司营销能力的提示和监控

5、建立电子报表系统，要求各子公司对核心数据进行日报

要下班了，就先说这5点吧

仅供参考，若感到还有点道理，还请赏几个币

听起来，楼主的官衔还不小。理论上，您的职责还挺多。自以为，价值还挺大。细想想，还挺迷茫……

呵呵，实际上你没有必要烦恼。因为…………

1.你就是一个虚职，很多公司都这样；

2.你很难插手地方的营销，因为你不了解情况，你的发言会被人家认为无知； 3.你就是个汇报专员而已，把地方的情况给董事长一说就得了。认清你的位置，就别瞎想了

自古以来中央集权，地方分权这种现象就一直存在。从案例来讲，A要制约（调控）分公司相关业务开展，这要一系列动作，而不是一个或若干个单独动作。而且，这一系列动作要环环相扣，要做到行云流水！我个人认为，A暂时不要在控制上入手，具体步骤如下：

1.先找平衡。或者所谓的和谐期，在这期间，A先生在和谐的气氛下掌握各子公司的相关情况，优点在哪里，缺陷在哪里，做到心中有数，同时，理清人脉关系.2.再找差异。等A先生理清人脉关系后，取大同，存小异，对付一个敌人总比对付一群要简单的多。在这期间，A先生找大朋友，数小敌人。3.逐步下手。（这个我就不多说了，下手要狠，但理由也要足够充分。随便胡说几句，请A 先生参考！

楼主是李战洪老师吗？如果是你，金科那趟水，你要小心点趟哟。江湖险恶，一路走好

此案例在现实很多民营企业中存在.新上任的副总一定揣摩老总的意思,和老总保持一致甚至做老总的枪手你才可以稳固你的副老总位置.放权给你信任你..你们公司的情况看来,对分公司的考核一般是形式.你可以找个关系相对薄弱,业绩较差的分公司,做为实验区.做出可让老总信服的管理模式,在经过老总同意,最好有老总提出在各分公司推行.1.首先取得董事长的支持因为民营企业往往是董事长非常强势且董事长的意思很容易被执行

2.个项目派驻营销策划专员配合项目工作。营销策划专员的工资在分公司发放。考核以营销策划中心为主

3.营销副总去各个项目考察 以自己的主业水平征服个项目管理人员 4.针对效益不好的项目制定专案 给各位管理层下马威

楼主的问题以前我们公司也遇到过!公司的组织架构不明晰,职能模块描述不清楚,再加上“将在外,军令有所不受!”这就使得项目公司或区域总经理更加持权自大.我公司当初为此还找过专业的咨询顾问公司梳理，据说是给万科梳理组织流程和架构的。于是公司将之前的营销管理中心分离，将其分为投资策划部和销售管理部。投资策划部负责整个集团公司的所有区域项目前期定位和产品设计。

而销售管理部的总经理就相当A的角色，负责协助投资策划部的工作和整合资源，给子公司的项目做宏观战略和销售指标的制定。

至于子公司的销售策略什么的可以在投资策划部给出的基础上修改，报提。这样关于销售策划方面的分歧就不是个人与个人之间的矛盾，而是分项目和总公司部门之间的沟通问题。组织层面一旦大化到管理层，就相对好妥协些。总比组织内部矛盾好解决！

更何况子公司也不可能和总公司一个部门对着干！除非不想干了！

呵呵！不知楼主如何认为？

本人以前从事过类似的工作，也有过相同的工作环境。这个问题是现阶段中国房地产多数发展商成长的阶段。作为我们经理人来说，怎样读懂这个阶段，怎样顺应这个阶段，发挥自己的价值是十分重要的。我从我个人的观点说说：

1、还是应该站在自己的角度去思考这个问题，上面兄弟提出了改革公司的一些制度或者架构，这是有想法的。但实施起来却是不现实的。因为一个公司的架构不是随意好改变的，再加之开发公司人际关系复杂，就更加难以实施。

2、营销副总，也是刚刚进去。凭什么整个集团公司的营销权就直接交给你。就算你有这个能力，那你对公司的文化、老板的意向、甚至忠诚度都是需要一段时间去经历的。我建议：

1、多去跟项目公司总经理去沟通，了解每个项目的进展，还有他们项目公司营销的难点和面临的困难在那里。中国地产黄埔军校，藏龙卧虎，海量免费资料，实操为要，思想交锋，广拓人脉，商机无限。

2、根据不同的项目、开发的不同阶段需要解决的不同难点，去应对。

中国地产黄埔军校，藏龙卧虎，海量免费资料，实操为要，思想交锋，广拓人脉，商机无限。

3、逐步去理清，开发前期、筹备期、销售期、尾盘期、滞销期的工作流程。派驻不同的人去解决相应的问题。

+同时，更重要的是要体现自我的价值，因为我们都知道，一般的项目营销管理人员更注重的是营销执行而不是营销策划和营销诊断、营销分析。所以在前期的营销定位、滞销期的营销诊断上更应该体现集团的技术力量。

需要考虑的问题点：

１．新聘职业经理人与创业子弟兵的矛盾，总部内阁大臣与外地的封疆大吏的矛盾？ ２．老板的领导管理风格及对营销管理的重视程度？ ３．各地的营销管理水平与人员素质？

４．总部营销中心的专业职能线建设与定位（个人建议，项目运作放到各项目或各项目公司区域，而集团公司品牌运作，销售管理工作．客户服务工作等放到总部）； ５．集团总部的定位与各子公司或各区域公司的权责管理体系与管控模式，理制度，建流程，定表单等；

６．先服务（如培训）后管理，管理也是偏于战略型，不做保姆，而做老师，我个人认为，针对目前这个事件，解决起来要分几步走：

一、出入职在深刻了解公司情况及浅规则的情况下，对总部（您所在总公司）营销工作进行整体梳理，制定规范操作流程（包括财务审批、人员任用、报告及提案审批、核准流程、规范报告，模版）等系列工作。

二、建议集团实行区域管控体系，财务、人力、营销管理等，加强总部集权程度

三、强有力的执行力推动整体规范流程的执行。

四、区域公司推广。

五、核心决策人绩效考核