建立节点管控体系,强化过程管理,科学均衡推进小型基建项目建设

第一篇：建立节点管控体系,强化过程管理,科学均衡推进小型基建项目建设

建立节点管控体系，强化过程管理，科学均衡推进小型基建项目建设

专业名称：配套保障-小型基建项目规范管理 日期：2017年8月 填报单位：国网甘肃省电力公司 [摘要]：

乡镇供电所虽处于电力系统中最末端，但是扮演着重要的角色。由于甘肃电网负债率高，电网投资能力十分有限，多年来由于乡镇供电所的投资规模不够等种种原因制约，乡镇供电所基础条件落后。为改善乡镇供电所基础条件，针对小型基建工程点多面广、前期工作政府审批程序繁琐、施工环境复杂等特点，进行深入分析，总结近年来的工程管理经验，集思广益，逐渐摸索出以项目储备管理为基石，加强工程过程管控的典型经验，通过对工程实施中在征地、政府审批、安全质量管理、造价控制等可能存在的问题进行提前介入，最大限度的将问题消除在萌芽阶段，保证小型基建工程的顺利实施。

一、管理目标描述

1.1专业管理的理念或策略；

1.1.1工作前移，实现科学化计划管理

加强可研与初设的衔接，充分发挥经研院（所）的专业优势，突出属地公司综合协调作用，在项目确定后，对可研阶段的规模、造价等方面重点评审，更多从工程实施角度进行论证，使方案更加可行、可操作，保证提高后勤保障功能水平。

提升计划管理水平，主动与发策、物资及属地公司等部门的对接沟通，在编制小型基建建议计划时充分考虑项目前期条件、外部环境、施工难度等因素，紧密结合物资招标批次安排，提前做好计划沟通，综合考虑合理工期及均衡投运要求，实现建设计划的科学管理。1.1.2 合法合规，实现标准化建设开工

按照工程依法开工条件和标准化开工的要求，紧密联系设计单位、积极配合属地公司办理相关行政审批手续，加快项目核准、可研、初设、项目策划进度、项目前期支持性文件的办理，确保工程按计划合法合规开工建设。

明确与属地公司的职责分工，在开工手续的办理上进一步明确配合的范围及要求，特别是对需要建设单位提供相应资料的规范性和时间要求进行明确，从而能更好的发挥属地公司的作用，在开工行政许可手续上尽量简化流程，压缩审批 1 时间，缩短许可时间，合情、合理、合法地处理好各种关系，为小型基建建设创造良好的外部环境，尽快开工，尽早发挥效益。

在项目实施阶段加强管理，是控制整个小型基建总造价的关键。为避免施工方：一是以次充好赚取差价，二是多做工程变更提高造价，三是隐蔽工程私自覆盖让甲方多签证，四是隐蔽工程不按图施工、偷工减料。甲方必须在该阶段加强过程管理，实现质量好、成本低的目的。1.2专业管理的范围和目标；

1.2.1落实措施，实现有序化项目推进

根据每月上报的小型基建建设工程实际进度报告，定期召开建设工程暨安全质量周例会及月度例会，不定期召开重大事项专题协调会，畅通信息互通渠道，加强内部沟通协调。以现场蹲点签到、落实“三统一”要求，全过程、全方位管控公司建设项目的安全、质量、进度，及时跟踪工程关键节点进度的偏差情况，上下齐心、群策群力，限期采取有效措施进行强力纠偏，对影响工程推进久拖未决的问题建立“挂牌督办”制度，做到日跟进、周汇报的方式督促落实，直到解决为止，确保项目按计划有序推进。1.2.2管控节点，实现均衡化投运目标

按照《国家电网公司小型基建项目管理办法》的通知(国家电网企管〔2014〕1210号)的合理规定，从项目需求的紧迫性及工程建设的一般规律出发，将项目计划分解至从项目核准、初步设计及审查、施工物资招标、工程施工及物资供应计划节点的管控表及流程，通过有效管控节点，从整体上提高小型基建项目管理的工作效率，实现均衡投运目标。1.3专业管理对应的指标及指标提升情况。1.3.1 依法开工

项目必须满足工程开工必要条件：即项目核准、可研批复、开工暨投资计划下达、初步设计（预）评审意见下达、施工招标完成，结合依法开工的要求，实现合理合法开工的目标。

目标值：按计划完成年度小型基建项目管理建设项目月度开工率100%。1.3.2 有序推进

按照程碑计划目标，坚决贯彻落实各项管控措施，确政府立项审批、招标、施工等关键转序节点按计划完成。

目标值：政府立项审批按计划完成率100%； 招标按计划完成率100%； 施工按计划完成率100%。1.3.3 均衡投运

按期完成设计招标、工程初设、物资招标、施工、监理招标、物资供应、安全文明施工策划、开工、工程施工、竣工验收、档案移交、决算等全过程管理。目标值：在小型基建建设过程中，保证各个阶段金拨付均按计划进行，保证总进度计划节点按时完成，实现里程碑进度计划。在工程按计划开、竣工的基本目标上，保证具有合理建设工期的前提下，实现依法开工、有序推进、均衡投运。

二、专业管理的主要做法 2.1专业管理工作的流程图

小型基建规范化管理国网公司省公司地市公司县公司开始县（区）政府相关机构NN1.1项目规划与计划项目前期审批Y初审YNN可研评审YN初设评审YY初设初审Y可研初审1.2 编制小型基建项目建议书1.4列年度综合计划1.3用地储备2.1编制可行性研究报告N2.3工程初步设计2.2项目立项批复2.5地质勘察N2.4 施工图设计Y2.4.1编制招标控制价2.4.2审核招标控制价图纸审查2.4.4 参与招投标2.4.3招投标活动用地批准规划许可安监手续质监手续施工许可会同设计、勘探、施工、监理、施工、建设进行图纸技术交底安全监督质量监督工程前期2.5 签订合同，确定施工方案开工工程管理3.1 进度管理3.2按图施工管理3.7工程进度月报3.7工程进度月报3.3 质量管理3.4 安全管理3.5施工关键点监督3.6施工图变更控制与签证实施阶段现场监理旁站监理竣工验收报告竣工验收备案竣工验收报告竣工验收备案竣工验收报告竣工验收备案4.1 竣工验收4.1.1竣工验收备案规划验收消防验收竣工验收竣工阶段竣工结算书4.2.1竣工结算书4.2.1竣工结算书4.2 竣工结算4.1.2档案馆存档5.1 交付使用投运保修5.2 保修结束小型基建规范化管理流程图 2.2主要流程说明

2.2.1 加强标准化开工条件落实和取得合法建设的支撑性文件的配合工作，提前办理完成工程标准化开工的有关内、外部手续。业主、施工、监理三个项目部组建完成，并由建设管理中心核实开工条件，按时录入后勤管理信息系统，并报送省公司备案。

2.2.2 各业主项目部按照要求实现标准化开工后，项目部与施工、设计单位密切配合，在施工前三个月开始与属地单位落实“三通一平”各项条件，提前开展工程“三通一平”工作，开始办理有关开工相关手续的工作。

2.2.3 各业主项目部根据建设管理单位制定的小型基建建设总进度计划，制定每项工程年度项目一级网络进度计划表、项目设计计划表、工程物资供货协调表和工程停电计划表，于计划下达后10个有效工作日内上报建设管理中心审核。2.2.4建设管理中心组织业主、施工、监理三个项目部加强后勤信息化管理，所有开工、投运等数据应及时、准确录入后勤管理系统，并保证录入和施工进度同步，确保小型基建后勤管理系统正确反映工程进度。

2.2.5定期召开建设工程暨安全质量周例会及月度例会，不定期召开重大事项专题协调会，每月印发《工程建设简报》，通报各项目进度计划执行情况，督促总进度计划的执行。

2.2.6加强现场蹲点签到管理，实时跟踪项目进度情况，靠前协调指挥，提高项目建设管理效率，有效确保计划执行。2.3.确保流程正常运行的人力资源保证 2.3.1小型基建工程项目管理组织机构

分管领导对小型基建工程建设总负责，建设管理中心作为小型基建工程项目主管部门，本部职能部室为专业支撑部门，各管理分部为区域管理协调部门，物资供应中心是物资供应协调管理部门，属地供电公司是建设外部关系协调部门，业主、监理、施工三个项目部执行现场管理和工程施工的各项具体工作。建设管理中心每月在公司月度例会上对进度计划完成情况进行通报。

组织机构图

2.3.2 人力资源配置及说明

建设管理中心是保证项目进度计划执行的主管部门，负责小型基建建设项目的综合管理、监督、检查、协调、平衡，确保项目按计划推进。为此，应有以下人力资源保证：

1)建设管理中心配置后勤设施工程管理建设进度计划管理专责，负责每月小型基建建设进度计划收集、整理和通报。

2)设计单位配置工程设计人员，每个工程设立设总、工地代表，负责按时提供初步设计、施工图设计等。

3)施工单位配置现场管理人员、技术人员、施工人员、质检人员、安监人员、资料人员等，全面保证现场的安全、质量、进度以及工程档案的齐全完整。

4)监理单位配置经验丰富的总监、安全监理、专业监理及其他监理人员，负责工程全过程监理旁站。

5)公司物资供应中心在业主项目部配置物资协调代表，及时跟踪厂家按时到货及现场服务，防止发生由于设备材料等原因而延误。2.4保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制 2.4.1 绩效评价的指标体系

1)安全、质量指标：实现“七个不发生”目标；达标投产率和优质工程率。2)标准化开工指标：全面落实标准化开工的条件。

3)小型基建建设进度计划节点指标：初步设计完成、物资招标、施工、监理招标、三通一平、工程开工、竣工投产送电、工程结算。

4)任务指标：线路工程投产率、变电工程投产率、工程结算按期完成率、电网建设进度计划完成率。2.4.2 绩效评价及说明

1)由计划经营部按照基建综合评价进行考核，主要考核指标有：工程投产指标、开工指标、工程安全、质量指标、工程造价控制指标、达标投产指标、优质工程指标、同业对标指标以及电网建设进度计划节点指标等。

2)设计单位：按照签订的设计合同和省公司设计激励评价实施细则，由建设管理中心对其实行激励考核。

3)监理单位：按照签订的监理合同和省公司施工监理激励约束评价考核实施细则，由建设管理中心对其实行激励考核。

4)施工单位：电网建设进度目标纳入工程施工合同管理考核范畴，按照签订的施工承包合同和省公司施工监理激励约束评价考核实施细则，由建设管理中心对其实行激励考核。2.4.3制度清单

《国家电网公司非生产性技改、大修项目管理暂行办法》的通知(国家电网企管〔2014〕1210号)

三、评估与改进 3.1评估结论

截至2017年8月，按照国家电网公司下达的甘肃省电力公司的小型基建项目已全部里程碑计划计划实施，很好的完成了时间的进度计划，实现了“依法开工、有序推进、均衡投运”的目标。3.1.1后勤专业管理能力显著增强

规范开展2017年公司小型基建项目评审、计划下达、工程实施工作，2017年小型基建项目11项，全部按计划有序实施，高效完成国网公司小型基建项目清理规范任务，后勤项目管理能力有效提升，后勤支持一线乡镇供电所成效显著。

公司创建“小型基建项目分析报告”机制，以计划执行和预判为基础，按月分析项目进展。对滞后的项目进行警示督办，要求施工单位提出切实有效的改进措施。实行“销号管理”，整改一件，销号一件。加强施工队伍组织，优化施工方案，强化进度控制，尽快扭转进度滞后的局面。

强化通报考核制度。运用“小型基建项目分析报告”及时掌握和了解项目建设进度计划执行情况，建立了综合服务中心与相关职能部门、参建单位的小型基建项目月度协调会议制度，重点分析项目进展、现场安全质量巡查和成本应用情况，及时协调解决建设过程中出现的问题。对项目执行情况实行月通报，对影响重大的安全、质量问题进行考核。3.1.2促进供电业务发展

严格落实各级安全责任，强化小型基建风险管控，圆满完成乡镇供电所建设任务，保障了电力可靠供应。推进与利益相关方的合作共赢，协调政府有关部门解决库区移民农业排灌用电问题。打造城市“十分钟缴费圈”，推进农村地区“村村有缴费点”建设，着力解决服务群众“最后一公里”问题。3.1.3形成了一批可推广的典型经验

通过小型基建项目管理的实践，激发了各单位的主动性和能动性，形成了一批可推广的典型经验。

如张掖公司的板桥、鸭暖、平川、倪家营四个供电所工程全面应用国网基建管理标准，采用国网标准工艺库选取适合的35条标准工艺，按照基建管理制度及标准进行管理，由粗放到集约，极大地提高了工程质量和安全。对施工过程中的关键工序和隐蔽工程，进行数码照片的采集。细化数码照片资料采集整理。制定数码照片采集整理目录，在建设工程中严格按数码照片采集与管理工作要求，开展数码照片采集与整理检查工作。坚持数码照片收集整理前期策划、过程控制、同步归档、专人管理、分阶段移交。此外，张掖公司积极与临泽县政府、临泽县发改委等单位沟通交流。通过市县级领导与政府各部门的协调，召开了以临泽县发改委牵头的联席会议，召集与基建项目相关的单位，明确了各单位审批手续的时限，开设审批绿色通道，简化工作流程，缩短审批时限。张掖公司安排专人负责审批手续办理，积极完善各项审批资料，与政府相关部经办人员无缝衔接，大大缩短的审批时限。同时四项工程建设实现同批次建设，同一家设计单位，统一管理。并且制定了自己的规章制度，采取了有力的措施和办法，创造了仅用67天即竣工的历史记录。为省公司乡镇供电所典型设计积累了丰富经验，在对下一步深化推广典型设计奠定了基础。

此外，张掖公司全面将小型基建项目管理融入“三集五大”实践开展的乡镇供电所项目建设优质示范工程、临夏公司结合小型基建以“五小”促“四率”倾心打造职工家园的活动，都给各单位小型基建项目管理提供了可供借鉴的经验，能够有力的推动公司系统各单位进一步提升全面社会责任管理水平。3.2专业管理应重点关注的问题

3.2.1项目前期工作滞后是制约项目按计划开工的主要因素，进而影响整个项目推进的合理工期，可能导致赶工期引发的安全、质量、造价等一系列问题。3.2.2 设备供应厂家供应能力参差不齐，而建设环境的变化对工期影响时有发生，对物资供应提出了更精细、更动态的管理要求，工期调整影响交货安排，引发各个环节的问题。

3.2.3项目管理人员特别是各分部人员，由于基本是从属地公司，在人员配置上未能与项目规模进行匹配，业主项目部人员组成对项目推进也带来一定制约。3.3今后的改进方向或对策 3.3.1加大提前对接项目前期的力度和深度，积极配合国网公司及相关项目主管部门开展工作，真正做到项目开工前各项前期手续齐全，为工程依法合规建设、依法治企奠定良好的基础。

3.3.2巩固规范标准化开工管理和电网建设进度计划管理体系，完善“依法开工、有序推进、均衡投运”的长效工作机制。

3.3.3一如既往的加强与属地公司的紧密联系，加强沟通与联系，狠抓现场安全文明施工，建设“环境友好性、资源节约型”智能坚强电网，创造良好的电网建设外部环境。

3.3.4针对经研院全省项目地区性分布密度与人员配备不对等的现状，进一步深化项目建设“集约化、扁平化、专业化”管理水平，以工程项目需求为导向，加大建设管理中心直管项目宽度、力度，探索跨地区项目交流的大区域管理模式，进一步调整、优化人力资源，为“大后勤”体系建设提供强有力的支撑。

四、推广应用可行性分析

4.1本典型经验是在国网公司小型基建规范管理总体框架下，在加强乡镇供电所建设具体工作中通过实践积累和总结产生的，适用于公司系统乡镇供电所建设，资金投入依据小型基建项目规划及储备开展，通过优化调整专项管理，分析经营状况，持续强化项目储备过程管控，确定小型工程建设规模，编制小型基建项目建议书和可行性研究报告，估算项目的工程概算，概算力求全面、精准，严控低效投资，杜绝无效投资，使得乡镇供电所建设起到雪中送炭，为持续提升乡镇供电所基础条件不断夯实基础。

4.2从项目建设管理的总体策划、计划入手，跨前一步谋划，积极与属地供电公司对接，综合分析储备项目、后勤保障运行需要、项目开展的外部环境情况，结合项目核准与可研批复的进展情况及预期开展乡镇供电所建设建议计划预安排，为项目投资计划提供参考和建议。

4.3把“五小”（小公寓、小食堂、小浴室、小书屋、小菜园）创建作为重要抓手和支撑，并将“四率”竞赛和“五小”创建融为一体，同步推进，相辅相成。通过“五小”创建以改善乡镇供电所环境为基础，倾心打造“五小”职工家园。制订里程碑，逐步完成。乡镇供电所职工休息、就餐、学习等场所，配备相应的设施，提供了干净、整洁、方便的办公生活环境，为一线员工更好地开展工作提供了必要保障，为公司健康和谐发展提供更加坚强的保障。