影楼难以长大的致命原因---“经营转型”离你公司还有多远？

第一篇：影楼难以长大的致命原因---“经营转型”离你公司还有多远？

㈠影楼难以长大的致命原因---“经营转型”离你公司还有多远？--刘素鹏

随着婚纱摄影行业的飞速向前发展，一部份经营比较成熟的影楼已经到了转型的转折点。如何实现转型，这是关系到这些影楼能否可持续发展或做大做强，并具有生存攸关的重大意义。作为投资人如果你不能够认识到转型的重要意义，势必很难走出经营的误区，在恶劣的市场竞争中，让自己身处疲惫的危险境地不能自拔。因此，以家庭式管理为代表的影楼必须接受时代给予的转型挑战，认真对待眼前的现实问题，不可躲避企业向前发展的道路选择，使企业朝着一个正确的发展方向迈步。

天下所有的企业，从出生到成长再到壮大都要经历六个发展级段，即：“初创阶段、成长阶段、积累阶段、发展阶段、调整阶段、拓展阶段”。有的影楼到了“发展阶段”却很难发展，还有一些影楼到“调整阶段”却无声无息的消失了，有的奋斗了几年下来也就到了企业的生命终点。例如：“当年行业最早规模最大的广州文苑婚纱摄影集团（全国六十八家店），湖南长沙樱花婚纱摄影（全省十六家店）等等。” 都是名噪一时的大公司大企业。不到十年工夫均叶落花损，消失在了历史的长河里。

市场经济的向前发展，这是企业竞争的动力。婚纱摄影也不例外，最终要完成三个发展阶段，即“初阶学习模仿阶段、市场大战营销阶段、企业文化建设阶段”。从广州文苑的教训，到长沙樱花的失败经验再次告诉我们，“一流企业做文化卖品牌，二流企业做管理卖服务，三流企业做营销卖产品。”

从上述情况来看，小型影楼要想长大，靠的是把握市场能力。中型影楼要想长大，靠的是企业管理。大型影楼要想长大，靠的是企业文化建设。2000年我从衡阳“台北风情”辞职到了沈阳一家规模较大的专业婚纱摄影公司出任一个分店的经理，刚到这家公司感到一切都很好也很新鲜，也想学点东西、并立志干一翻事业，十天的经历让我终身难忘，“炒鱿鱼”的帽子竟然戴到了我的头上，带着无所适从和一脸盲然我找到了老板。问一下为什么？老板一头雾水，急忙打电话问人事部„„通过协调我又被安排到了另一家店当经理，心里上的创伤可想而知，慆慆满志的热情熄灭了。从后来得知的情况上看，这是一家企业管理比较混乱，而且内耗严重的公司，说错话、跟错人都有可能被挤出公司的风险。在该公司二年的工作经历，让我学会了求生和顺从的本领。既然公司只追求业绩，那就把所有工 1 作重心放在搞活动做促销上，客怨和投诉能压就压，误件和返件家常便饭，客人找能推就推，大事交主管小事交员工，天天盯着业绩想点子搞活动„„

从这一经历看，类似这样的影楼，是行业内一个普遍现象，这也是这类影楼长不大，做不长的致命原因所在。技术第一，营销挂帅，集权专治、轻视管理是企业经营的大忌。公司发展到一定规模时，转型迫在眉睫，实践证明，公司制是适应社会化大生产要求的一种较为科学的企业制度，是现代企业制度的重要形式。通过建立决策层、管理层、执行层三层分立的管理结构，可以有效提高企业的经营效率和安全性。否则企业的角色转制将是困扰企业长大的一个重要问题。

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纵观国内影楼的基本现状和格局，可细分为多种影楼投资人。从主体上有夫妻合伙类型、家族合伙类型、朋友合伙类型、独资类型四种。

婚纱摄影行业历属服务行业，55%左右均在家庭形式的发展起来的。由于这些影楼起步较低，开店之初的企业规划和经营战略定位、发展目标和发展方向都相对缺乏。因此，在整体运营上就以注定了企业经营上要走的方向。就目前整个婚纱摄影行业而言，在经营上基本上分为营销型影楼、技术型影楼、管理型影楼和能人型影楼四种类型。营销型和技术型影楼所占比例最大，其次管理型和能人型影楼所占比例很小。就目前而言，不论哪一级市场当地一线品牌的影楼均是管理型和能人型的。而且他们已经进入到了模仿公司式管理和现代企业式管理的两个阶段。

民营企业“做大做强”最难以逾越的问题是什么？从影楼发展历史进程来看，还是管理问题。根据我多年的企业管理经验，我把影楼管理基本（民营企业均如此）分成四种类型，即“家庭式管理的企业、家族式管理的企业，模仿公司式管理的企业、现代企业式管理的企业” 共计四种类型。由于公司规模大小不同，经营方式不同，在管理上也就确定了经营方式的差异和不同。因此在管理方面、营销方面、用人方面、培养人才方面、存在着很大的差异。

家庭式、家族式、模仿公司式经营管理——让你的企业还能走多远？这是一个值的研究的问题，下面就这个话题我们做一个深入的阐述。

二、大公司小公司何时转型说问题：

根据中国企业管理机构的研究，约有70%的家族企业未能传到下一代，很多家庭式企业和家族式企业昙花一现，匆匆产生又匆匆凋零。其面临的主要问题就是人才的制约和管理的缺陷。

作为婚纱摄影行业，家庭式企业、家族式企业和模仿公司式企业，面临的首要问题是思维转变和企业管理转型的不确定问题。在企业创始初期，很多的家庭成员都不会想到他们能发展到如此规模。影楼大了，公司员工多了，企业规模的不断壮大，涉及的问题愈来愈多了，营销活动、企划设计、前台销售、财务控制、运营管理、安排、客户服务、技术保障等等问题的出现，让企业管理和资源整合显得尤为突出。这些问题不加以解决，就会带来一连串的经营问题出现，如：“投诉、客怨、返件和误件而引发的顾客不满，日积月累以致养客转介绍将成为一句空话„„

作为家庭式企业、家族式企业和模仿公司式企业，在经营管理上会出现什么样的问题呢？效率低下、决策弱化、成本增高，这主要是集权式管理（或称大企业小管理）的问题造成的。在如今的市场背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家庭、家族和个人的智慧，必然被市场竞争所淘汰。随着中国婚纱摄影企业的发展和完善，很多企业已经初具规模。因此，必须拥有和培养一支高层管理人员队伍。如再用家长式的一言堂和思维求同管理模式来经营企业，会让企业进入一个人才难留，商业秘密难保、员工频繁流动的恶性怪圈。“老板”对“管理人才”的无视和轻视，让企业发展到了一定的规模后就不再有发展的现象也是突出问题之一。由于激烈的市场竞争，把影楼压得喘不过气来，许多老板一天也不敢离开企业，一旦离开电话24小时不能关机，归结为九个字：“不放心、不安心、不省心”。这样的不放心让影楼难以做大，更做不强，只能做“维持现状”。一天天在不安心中看到企业由大变小，由强变弱走向倒闭„„

一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。自古以来能成大业的刘备、曾国藩等无一例外都是身边聚集了一批能人，来帮助自己成就大业。

由于驻店培训工作的原因，2010年11月23日我受宝坻一婚纱影楼老板之 3 约前往天津驻店做客服系统植入和管理培训指导工作。这是一个典型的家庭式企业，刚到宝坻之初，老板热情的接待和介绍，让我对影楼有了一个大概的了解。

该店老板头痛的问题也是和大多数影楼出现的管理问题同出一辙。由于该公司在当地是一个前三名的大公司，店多、员工多（写真、儿童、礼服），现任总经理管理能力有限，加上缺少自律，“不放心、不安心、不省心”不敢离开企业是该公司老板最大的体会。没有财务部，没有客服部，没有人事部„„人管人加上制度管人交叉操作，我建议老板设立这些部门时，得到的回答是：“要这么多人搞管理那每个月要发多少工资呀”！价值理念的问题直接导致公司管理构架的残缺。说到底这一类型的影楼发展过程中难以长大的致命问题，就是投资人思想问题、观念问题、格局问题。站在这样的高度和如此的胸怀去指挥企业，这个企业的角色转换（转制）将成为一个大问题。

三、说事实举案例剖析四种类型企业利与弊：

民企最容易被困扰的问题就是企业管理。瓶颈问题的难以突破，转制问题不能有效解决，往往在不知不觉中陷入了业绩不佳而导致经营不好的问题出现。被一种无形的力量控制着的企业老板，感到非常迷芒„„路在何方？转行！转让！不干了！思来想去，开始了有病乱投医。今年上海展会有课路过，第二天我匆忙赶到了设在世界贸易展览中心七楼的培训公司展位，通过认真观察发现了一个有趣的现象，顾问公司愈来愈多，竞争愈演愈烈，所推的产品愈来愈雷同。想找一个能帮助中、小影楼，解决突出在管理问题上的顾问公司少之又少„„ 其实，中、小的影楼在激烈的市场竞争中一直处在劣势的地位。由于专业的企业管理能力有限，很容易陷入经营受阻、服务滞后的问题。一旦陷入这两种问题，影楼就像魔鬼附体一样，很难改弦更张，形成市场竞争力，影楼发展也就走到极限了。为什么那么多公司忙于搞促销，做活动。长期的管理滞后，直接的影响了业绩的提升。由于服务和流程管理的欠缺，给影楼所带来的客人数量逐年减少的弊端就显而易见了，尤其是今后要想提升影楼的市场地位，进入到一线品牌阵营更是举步维艰。等到有一天人力、财力、物力被耗散尽了的时候。缺少精气神的影楼，就象一只病入膏肓的老牛，连呼吸都觉得累，也就到了死亡边缘。

下面就“家庭式管理的企业、家族式管理的企业，模仿公司式管理的企业、现代企业式管理的企业”在营销上、管理业、技术上、用人上、培养人才上到底存在着哪些不同和利弊关系，我们来逐一分析。1.营销方面举例说明：

㈠家庭式的企业：把价格战当作唯一的经营手段，基本吸引低端市场低端客人。

㈡家族式的企业：经营战略和经营思想混乱，靠量取胜、高中低端市场客人均抢。

㈢模仿式的企业：经营目标明确，市场细分撑控差，整合资源能力尚存较大距离。

㈣现代式的企业：经营目标准确，市场细分清晰，高端市场与中低市场划分经营。

2.管理方面举例说明：

㈠家庭式的企业：让管理处在事情亲情人情之中，采用人管人，制度化多余。㈡家族式的企业：重视制度建设，但缺乏完善方法，亲情+人情＞原则，毫无公平可言。

㈢模仿式的企业：强调制度和细节，执行力不强，缺少管理方法，基础制度建设缺乏。

㈣现代式的企业：系统+文化+精神建设规范完善，标准化专业化规范化制度化健全。

3.技术方面举例说明：

㈠家庭式的企业：强调：技术+创新+创意+个性，投资人承担主力操刀手。㈡家族式的企业：重视市场架接+对接流行趋势，以外部技术势力主导公司。㈢模仿式的企业：紧跟流行强调硬件主导市场，高薪聘请空降兵主控技术。㈣现代式的企业：硬件+服务+技术综合运用，重视技术人才团队建设培养。4.用人方面举例说明：

㈠家庭式的企业：把员工当家庭里的一个成员，让员工感觉是温馨的家园。㈡家族式的企业：把员工当作能干活的机器，让员工感觉是苦难的工作场所。㈢模仿式的企业：强调纪律把员工当军校的学员，让员工感觉是压抑的场所。㈣现代式的企业：把员工都当作公司的主人翁，让员工有公平有前途有归夙感。

5.培养人才方面举例说明：

㈠家庭式的企业：把培养家庭成员轮为重点，封闭思想＋观念陈旧式人才观。㈡家族式的企业：只培养亲朋好友和身边人自己人，公司格局小＋半封闭式人才观。

㈢模仿式的企业：有培养人才意识但无方法可言，常年缺少人才＋年年闹人才危机。

㈣现代式的企业：把培养和挖掘人才放为重点，让方向培养和储备人才交叉并举。通过上述举例说明，让我们看出了四种类型企业存在利与弊的问题，从四种类型企业定性上，也同样分为四个发展阶段。现代式的企业己经到企业的的最高阶段。而模仿公司式企业己经发展到了过渡阶段。家族式的企业己经过渡到了初级阶段。而家庭式的企业却处在原始的状态。

著者：刘素鹏老师

㈡影楼难以长大的致命原因---“经营转型”离你公司还有多远？--刘素鹏

四、说经营论管理让企业核心竞争力帮助你：

什么是企业核心竞争力？说白了还是企业管理。中国的婚纱影楼行业经过二十多年的发展，为什么没有向“超市行业、餐饮行业、美容行业、美发行业、服装行业、宾馆行业”等服务行业一样迅速的扩大、发展而行成全国连锁经营呢？说白了是整个行业管理层和投资人素质问题。我们婚纱摄影行业的文化底蕴太浅、人才太少吗？我看未必。问题出在哪？恕我直言“那是我们价值取向出了问题”。“功利”二字早以把投资人，那一颗颗浮燥不安的心搅乱了！营销还是营销，活动还是活动，店内秀，酒店秀，秀场不断。大案子，小案子层出不穷。顾问公司乘机推波助澜把大老板、小老板的大脑给洗的干干静静，胃口吊的高高的。什么企业管理！什么服务和流程！什么产品质量„„先抢市场，抓抓业绩再说吧。一个店少了再开几个分店和接单点吧。从此开分店PK又拉开了序幕„„

由于我托管的几个公司业务需要，去年8月12日在西安上课期间，为了体验“海底捞”管理与服务，我们一几个人，驱车来到了”海底捞”大雁塔店，切身体验了“海底捞”在企业管理、专业服务和规范流程上的专业经营之道„„ 咱们看一看，餐饮行业的代表型企业”海底捞”，怎样用现代企业管理，经营火锅店的，并每年产生净赚3个多亿利润奇迹的。

“海底捞”成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主、融汇各地火锅特色为一体的大型跨省直营餐饮品牌火锅店，全称是四川省简阳市”海底捞”餐饮有限股份公司。十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。

一个来自四川简阳的火锅店，它是如何从极其平凡的火锅大战中异军突起的，它是如何从竞争惨烈的京城餐饮混战中立稳脚跟的，服务管理乃是其独特杀手锏之一，”海底捞”对于服务的重视已经渗透到了他运作的各个环节之中„„ ★让等待充满快乐：通常而言，就餐排队是大家极其厌烦和讨厌的，一是快节奏的社会生活已经让我们或多或少失去了应有的耐心，让“急性子”不愿意将宝贵的时间浪费在吃饭的等待上；二是传统的等待只是干坐在餐馆的椅子上干等，稍微好点的能够奉上一杯水或者一块西瓜。反观”海底捞”却反其道而行之，通过一系列创新性举措，让这个原本怨声载道的苦闷等待成为了一种洋溢着快乐的等待。当你在”海底捞”等待区等待的时候，热心的服务人员会立即为你送上西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供）。此外，你还可以在此打牌下棋和免费上网。更令人惊喜的是，女士可以享受免费修指甲，男士可以免费享受擦皮鞋。原本枯燥的等待就在这些吃喝玩乐中悄然而逝了，也正因为此，排队等位也成为了”海底捞”的特色和招牌之一。

★每个环节洋溢着服务的光芒：从停车泊位、等位、点菜、中途上洗手间、结账走人等全流程的各个环节，”海底捞”处处体现了对服务的重视和对服务人员培训的投入。

★节约当道的点菜服务：如果客人点的量已经超过了可食用量，服务员会及时提醒客人，试想可知这样善意的提醒会在我们的内心形成一道暖流；此外，服务员还会主动提醒食客，各式小食品都可以点半份，这样同样的价钱我们就可以享受平常的两倍的菜色了

★及时到位的席间服务：服务员在席间会主动为客人更换热毛巾，次数绝对在三次以上；会给长头发的女士提供橡皮筋箍头、提供小发夹夹前刘海；给带手机的朋友提供小塑料袋子装手机以防进水，带戴眼镜的朋友如果需要的话还可以免费送上擦镜布；当然给每位进餐者提供围裙更是一道靓丽的风景线，无论男女老少都穿着同样颜色的围裙端坐一桌，那样的阵势是多么的宏伟。此举也充分反映了”海底捞”的细心和为客户考虑的周到，穿围裙一是可以避免不小心溅上顾客的衣服上，二是可以部分拦截火锅的味道，免得衣服上散布着火锅的味道。★暂时充当孩子保姆：带孩子上餐馆经常是父母的两难，有时候淘气的孩子会破坏就餐的氛围，会让原本美味的食物陡然间索然无味。为此，“海底捞”创建了儿童天地，让孩子们可以在这里尽情玩耍，暂时让父母全身心投入到品尝美味之中；二是服务员可以免费带孩子玩一会儿，还可以帮助给小孩子喂饭，让父母安心吃饭。

★星级般的WC服务：”海底捞”的卫生间不仅环境不错，卫生干净，而且还配备了一名专职人员为顾客洗手后递上纸巾，以便顾客能够擦干湿漉漉的手。★不时给些小恩惠：一般的餐馆吃晚饭后会送上一个果盘，但在“海底捞”，如果你给服务员提出再给一个果盘的要求，他们都会面带笑容地说没问题，随后立即从冰柜里拿出果盘奉送给你。此外，服务员有时候还会给你一小袋或者两小袋豆子。虽然这些小恩惠都不值几个钱，但服务人员的舍得却会在我们的心里留下满意、欣喜和感动，会在我们的心里种下“下次还来”和“告诉朋友”的种子„„

阿里巴巴老板马云讲的好：“少开店,开好店, 别急着做大, 只有先做好再做强业企才会变大。” 马云讲的多好，阿里巴巴正是在他的经营思想下，按着马云的市场价值取向和定位，让阿里巴巴如日中天，成为一个世界知名的品牌网站帝国的。只有加强企业管理，加强企业文化建设，才能把企业作强作大。科学的论点告诉我们，企业缺少“强”再大也是一时的，当年行业的开山鼻祖广州文苑和长沙樱花婚纱摄影集团庞大“帝国”轰然倒塌，淡出舞台，告诉我们的道理和警示：“盲目扩张和多开店战略、缺乏现代企业管理及对分店的监督、考核和失控，是导致他们退出历史舞台的必然结果。时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。正如之前我们提到，企业管理水平的差异，导致企业结局的不同。文苑的决策失误和管理失控，播下了日后衰落失败的种子。

五、大格局才能孕育大企业、转观念才能强企业：

对企业而言：“真正的财富不是数字，而是思维方式、价值取向、观念意识和科学管理。”要想使企业做大做强，首先要提升企业在市场上的竞争力，有了竞争力你才会有驾驭市场的主动力，而这种竞争力实际讲的就是企业管理能力。

下面我们来看一下，作为企业，怎样让企业产生这种力量呢？我们用五种竞争力来剖析企业在企业管理上产生的巨大效果。

1、控制力：即设在企业的各职能管理部门（系统）。作为企业所依赖的通常不是某一个管理者和投资人的知识和能力，而要更多地依赖管理群体，亦即管理组织。可以这样说，一个好的组织应该是永动机。但由于企业规模的问题，企业的投资者经常面临的是“自己管理企业还是邀请职业经理人管理企业”两难选择的困扰。一般而言，当企业成长到一定规模，任何企业所有者都不可能仅仅依靠自己、家族的力量实现对企业的全程管理。组织是适应于目标的需要而存在的。只有当一群人有一个共同目标，而这个目标单个人又不可能完成时，这时组织才能产生和继续存在。有了组织，就必须设计制约结构，这个结构就从理论的设计上讲它包括三项内容：“职能结构、框架结构和协调方式结构。”

①职能结构：“确定企业应具备的运营职能部门，以确保在正常经营活动下对各项工作能够顺利有效的开展。”

②框架结构：“组织框架的一般模式是金字塔形，分为纵向结构和横向结构。纵向结构按性质分为三个层次：高层是决策层、中层是管理层、基层是执行层。层次确定以后，一个层次里面分多少个部门，就是横向结构设计，即部门设计。” ③协调方式结构：“框架设计实质是研究分工，即整个管理系统如何分工：“纵向分层次，横向分部门”。有分工必然有协作，这就是协调方式的设计。” 有了组织管理层次和职能部门，工作质量和效率就会得到全面的提升，自然而然公司管理就会得到加强。

例如：一般80人以上，中型（私营）企业设置的管理构架图。

2、生命力：即企业要搭建规范的服务、流程和产品质量控制体系（建立客服部和产品质检部）。例如：“企业的服务环节设计、流程和产品质量标准确定，执行人和监督人安排，上级的定期抽检。员工和干部服务质量、服务境界、服务理念、服务价值、服务信条的思想教育、引导、贯输、培养和培训。服务标准和产 品质量标准的等级设定、操作执行，管理人员的责、权、义的确立等等。” 对于这个系统工程的建立，如果没有一定信念、指导思想和决心，对一个投资人来讲，再缺乏专业知识，是很难完成的，这也是“家庭式管理的企业、家族式管理的企业，模仿公司式管理的企业” 很难长大的致命原因。

3、凝聚力：即优质企业文化的建设是从小企业开始的。一谈企业文化许多小影楼总感觉好象离他们很远。因此从骨子里就没有认认真真的去学习去研究它。什么是企业文化呢？所谓的企业文化，就是指的企业制度、企业精神、企业战略、企业的道德规范、企业的道德思想等等。

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是企业理念形态文化、物质形态文化和制度形态文化的复合体。企业文化是企业持续发展的灵魂，21世纪企业间竞争在很大程度上取决于“文化力”的较量，正如孙子兵法所说：上下同欲者胜。企业文化是无形与有形的结合，有形在于企业文化通过企业的各种规章制度、行为方式、标识等方面表现出来；无形在于企业文化能够起到规章制度、物质激励等有形的管理起不到的作用。

太原苏菲亚是一座投资300万，面积近5000平方米的婚纱摄影股份制企业（七个股东），当年在太原市场的影响力可见一般（斑），这个在太原面积最大的婚纱影楼，从投资那天起就以抓业绩、做促销为重点，不建任何管理部门，近二百人左右的企业竟没有管理部、客服部和人事部„„这与大公司的形象相比形成了如此大的反差，真是让人触目惊心、感慨万千。营销和促销，业绩还是业绩，公司只注重眼前效益，七年后的今天倒闭的恶运落到了它的身上，让人感慨万千。

企业文化就像人的思想和观念一样，只要有生命存在，它就存在，并左右着企业的发展。像太原苏菲亚这类缺少企业文化的公司，从诞生那天起，就埋下了倒闭的种子„„因此，在这里要讲，企业文化是公司所有成员共享的价值观，这是企业文化的基本内容。企业存在与持续发展的过程，实质上就是从主观上对其包括价值、观念、道德、思想等不断追求的过程，以最终实现自身文化的形成。10 企业文化不是企业与生俱来的产物，它是伴随着企业发展、文化思想建设与价值观念转变的积淀过程，无论企业规模大小，企业都必然拥有自己的独特文化，这是发展与生存之本。

通过企业文化的建设使企业文化成为员工与企业之间形成一个紧密的心理契约，从而有效地调动人的自觉性和积极性、主动性和创造性。作为企业不论大小，谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。世界500 强胜出的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力。

一般而言，企业文化建设要经过几个阶段，首先是：“自发形成阶段→塑造阶段→培育阶段→巩固阶段→创新阶段→培育巩固阶段”。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的初创时期，大部分影楼老板只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。如果，影楼建设一开始就高瞻远瞩，重视企业的管理制度建设、重视员工道德思想的培育、重视企业奋发向上的斗志和精神、重视员工的思想状态等等。来塑造一种强势和个性的文化氛围，那时文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的影楼却只是昙花一现的道理„„

4、延续力：即人力资源是企业延续和发展的保证。市场经济的核心就是将产品放在一个市场上销售。影楼就像产品，市场上多了，从而打破了供求关系的平衡，自然导致了竞争的发生。不论影楼大小它是一个企业，进入市场也就免不了与别人争夺顾客，价格战也好，创新战也好，广告战也好，品牌战也好，主动也好，被动介入也好，总而言之，这商业竞争行为，谁都逃脱不了。你争来我争去，究竟在竞争什么呢？企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争。知识经济时代人才极其重要，吸引人才进入企业，靠得是薪金待遇、企业内部环境、以及个人发展空间。众所周知，人的行为是由其思想所决定的，老板所做出的各项决定，影响企业内部人事环境的各项决定，自然是由老板的管理思想所决定的，而人的思想又由思维习惯决定的，一个人的思维习惯一定形成后，往往是终身都很难改变的，我们常说的江山易改，本性难移，其实也就是这个道理。因此，影楼里缺乏好的 人文环境，很难留住人才和员工的。人才和员工不是机器，机器是不需要考虑环境问题和思想的，但人需要考虑这些因素，并且，越是好的人才，对这些环境因素越是敏感，这就像养金鱼一样，越是名贵的金鱼，对饲养环境的要求便是越高，而这饲养环境，则是金鱼的主人决定。因此，在这里要讲，企业的延续力，是要靠人力资源系统去整合、架接和搭建的。少了人力资源系统的工作内容，影楼也就少了竞争的动力。

5、爆发力：市场营销的能力是考验影楼今后能否生存与发展的问题。不论大小影楼均要把营销促销放在首位。因此，作为企业建设和组织好一支优秀的销售团队显得格外重要。2001年我有幸进入到了广东色色集团任哈尔滨店经理，几年的经历让我学到了很多企业营销的专业知识，让我深刻的领悟到营销对企业有着十分重大的意义。从影楼的六个发展阶段来看。即：“初创阶段、成长阶段、积累阶段、发展阶段、调整阶段、拓展阶段”。每个发展阶段如图所示：

从影楼发展的总体情况来看，初创阶段要1年时间，成长阶段要3年时间，积累阶段要8年时间，发展阶段要5年时间，调整阶段要1年时间，前四个阶段（即：初创阶段、成长阶段、积累阶段、发展阶段）影楼应处在营销阶段。因此，在这四个阶段里经营重心可以放在营销上。一但公司成型，而又越过了前四个发展阶段，这时企业战略和经营重心就必须进入到管理阶段上来（调整阶段、拓展阶段）。从“调整阶段和拓展阶段”来划分，“调整阶段”里主要强调的是企业规范管理，“标准化、专业化、规范化、人性化”是管理目标和操作要求。到了“拓展阶段”的企业主要工作和经营重心是作企业文化建设，缺少文化的企业，能作强作大是缺乏科学依据的，蒙牛企业文化口号“一屋不扫何以扫天下” 讲的就是这个道理。为此，企业发展到什么阶段，一定要做什么事，否则企业将走上一条漫长的弯路。

六、观念差意识薄强企业之路漫漫其修远兮：

企业长大就象孩子一样，是一个漫长而努力学习的过程，如果其中某一个过程和环节出现问题，那将对孩子的一生所带来的成长和影响是巨大的。因此，对企业也是一样的。

咱们来分析一下影楼在成长过程中，到底有多少种制约长大的致命的原因，而让其极早结束了生命的周期。

⑴ 缺乏组织能力，大小问题虽有分工但不明确，缺乏执行力。

⑵ 对于企划营销专业技巧和知识缺乏，坐等靠心态严重，没有竞争意识，以一种做到哪里是哪里的心态经营。

⑶ 一人堂、唱独角戏，用家长制方法经营公司，下属只带身子不带脑子，靠执行不靠思想来工作，大小事老板一人说了算。

⑷工作中缺乏活力，缺乏激情。经营中缺乏创新，缺乏调整。员工没有责任心，干部缺乏向心力。

⑸没有授权和分权意识，公司所有人把能量消耗在不重要的事情及小问题上。⑹启用干部素质差，靠个人自身某点业务能力从事管理工作，不善人际关系，私心重，挤压下属，造成内耗严重。

⑺员工凝聚力不佳，团队能力弱，干部不团结，不配合，拉帮结派搞小团体。⑻ 员工的使命感、责任感和奋斗目标不够明确，公司与员工价值观有差距。员工积极性不高，教育培训机会少

⑼技术能力差、服务能力不足，产品更新慢，服装饰品陈旧，公司卖点不够突出。⑽情报资讯少，闭门造车、坐井观天，行业交流学习不多，老板观念陈旧、信息意识不强。

⑾员工招聘把关不足，经验方面缺乏，整体员工文化低素质差，不上进不学习，工作能力不够。

⑿公司内部人文环境，工作环境，生活环境，薪金分配，提成方案等较差。难以树立员工归属感，造成员工流动频率高。

⒀技术第一，营销挂帅，突出业绩型人才，忽视管理型人才，只重短期效果不重长期规划。

⒁有规章制度，有管理条例，但不够健全；有作业流程，有工作方法，但无人坚持执行到底；

⒂整体专业服务能力和服务意识差。常从公司表面看无投诉、无客怨和服务好划上了等号。

⒃日常经营中有服务和产品质量标准，但不设监督考核。有划分责任区域，但无人坚持抽查。形同虚设的标准摆设，常有危机发生，导致执行力下降。⒄经过十几年的发展，公司规模基本成型后，还认识不到分权管理的重要性，重要管理部门建设滞后，培养干部方法和能力差。

⒅虽然公司己经成型，但观念和意识形态作怪，对建部门做系统怕花钱和多养人开支大而不去作此项工作。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索” 我将这句出自屈原的名作《离骚》中的一句话，作为这篇文章的结束语，祝广大的中、小影楼一路走好。

著者：刘素鹏老师

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