第一篇：8组织行为学(二)00938 专题8 压力与冲突
专题八 压力与冲突
第一节 压力
压力：是一种动态情境在这种情境中个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。
压力具有两重性：即有积极的一面，也有消极的一面，但一般讨论的是其负面影响
压力同机会、限制和要求的联系：一般说来压力总是与各种机会、限制和要求相联系的“机会”是一种客观的存在，“限制”是指阻碍一个人做自己想做的事的各种因素，“要求”是指自己的主观上渴望达到的目标。因此当你在学校考试或在工作岗位上参加全年工作绩效评估时你会感到有压力。因为你要面对各种机会、限制和要求 好的绩效评定结果可能导致晋升，更大的责任，更高的报酬，相反，结果是不同的。
潜在压力变成现实的条件：（1）活动结果具有不确定性（2）这个结果很重要。
第二节 压力产生的原因
压力模型：产生压力有三方面：（1）工作的（2）组织的（3）其他方面的，这几个方面的因素是否导致现实压力感的形成将取决于（1）个体差异（2）工作经验（3）个人认知，当个体体验到压力感时其表现症状有，（1）生理症状（2）心理症状（3）行为症状。
工作上的压力：（1）工作性质不适合个人的兴趣和能力（2）多余环境不利于工作的顺利开展（3）角色模型（指个人在组织中扮演不明确的角色给他带来的压力。）（4）工作岗位因素（5）人际关系因素（6）挫折因素。
组织上的压力：（1）组织的管理方式（2）组织结构因素（3）组织领导作风（4）组织运行的周期（初创、成长、成熟和最终衰退。）
其他因素（非工作因素）产生的压力：（1）环境因素（2）个人因素。
产生压力的环境因素：环境的不确定性不仅会影响组织结构的设计，它也会影响组织中员工的压力水平这些环境因素有：（1）经济环境因素（2）政治环境因素（3）技术环境因素（4）社会环境因素。
产生压力的个人因素：员工每周工作时间一般在40小时左右员工在每周其他120多外小时的非工作时间内的经历及所碰到的各种问题也不免影响到员工的工作因此在考虑工作压力时同时应考虑到员工的个人生活因素一般来说这些因素：（1）家庭中的人际关系（2）家庭的经济开支（3）个性特点（A生理特点B动机冲突C心里偏见D心里矛盾E目标期望）
第三节 压力的反应及后果
影响压力反应的因素：（1）个人认识（2）工作经验（3）社会支持（4）控制点观 念（5）人格类型
有两种人格类型：一种是A型人，一种是B型人。A型人：总是不断地驱动自己要在最短的时间里干最多的事情，并对阻碍自己努力的人或其他事情进行攻击，他们处于高度的焦虑状态中，总为自己制定最后期限，并且投入到长期的不停的争斗中。B型人：该类型的人从来不曾有时间上的紧迫感和其他类似的不适感，充分放松和休闲。
压力反应的表现形式：（1）愤怒的攻击（A直接攻击B转向攻击）（2）不安（3）冷漠（4）退化
压力缓和剂：人们遇到压力时所表现的反应各不相同，有人能向压力挑战，百折不挠。克服困难；有人却一蹶不振，精神崩溃，对压力的适应能力即受到压力时避免行为失常的能力。
影响压力缓和剂的因素：（1）顽强的性格（2）对压力的知觉判断（3）生理条件（4）过去的经验与学习。
压力产生的后果：（1）生理症状（2）心理症状（3）行为症状.（行为特征具体表现在：攻击、固执、冷漠、退化。）
压力与绩效的关系：压力与工作绩效有一定的关系可以用倒U模型来解释根据倒U模型理论压力感低于中等水平时它有助于刺激机体，增强机体的反应能力这时候个体的工作会做得更好、更快并且个体也更具有工作热情对个体施加过大压力对员工提出过多要求和限制时会使员工绩效降低。
倒U模型的理论基础是：首先，压力太小和压力太大都不利于绩效的提高，只有当压力感低于中等水平时，个人的绩效最高。个体更具工作热情，增强肌体的反应能力；其次，持续性的压力强度会拖垮个人并将其能量资源消耗殆尽。以上理论提示我们在工作实践中，压力不足时要增压，压力太大时要降压，把压力控制在一个正常的水平上有助于组织绩效的提高。
第四节 减轻压力
员工个人减轻压力的途径：（1）科学管理时间（2）加强体育锻炼（3）进行放松训练（4）扩大社交网络。
组织方面减轻压力的途径：（1）加强人事遴选和工作安排（2）设置现实可行的目标（3）重新设计工作（4）提高员工的参与程度（5）加强组织的沟通（6）增加身心健康项目（7）改善人际关系（8）改革管理制度（9）完善管理方式（10）进行必要的心理治疗（精神发泄法是最常见的治疗方法）。
第五节 冲突
冲突：从静态看，是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致性（差异）。从动态看，是指一个过程这个过程起源于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极 影响或将要产生消极影响。
冲突观念的变迁类型：长期以来，对于组织中的冲突有着三种不同的观点。第一种冲突的传统观点：认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调，我们称之为冲突的传统观点由于这种观点认为冲突只能有害处，而没有好处，所以又称为“单一”观点。第二种观点为冲突的人际关系观点：即认为冲突时任何组织不可避免的必然产物，但它并不一定会导致不幸，而是可能成为有利于组织工作的积极动力。由于这种观点认为冲突是不可避免的，所以又称为兼职者观点。第三种相互作用观点：也是最为新型的观点，认为冲突不仅可以称为成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效运作是绝对必要的。我们称之为冲突的相互作用观点。
冲突类型：功能正常的冲突和功能失调的冲突。
冲突的三种观点：（1）传统观点（2）人际关系观点（兼职者观点）（3）相互作用观点
冲突的传统观点：认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调，由于这种观点认为冲突本身只能有害处而没有好处。
冲突的人际关系观点：认为冲突是任何组织不可避免的必然产物但并不一定会导致不幸而是可能成为有利于组织工作积极动力由于这种观点认为冲突是不可避免的也叫兼职者观点。
冲突的相互作用观点：认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力而且其中一些冲突对于组织或组织单元的有效动作是绝对必要的。
冲突的三个层面：人际冲突、部门冲突、群体冲突。人际冲突：指个人与个人之间的冲突，这是各种冲突的基础。
部门冲突：指一个内部组织、不同部门之间或者部门内部的冲突，是群体冲突冲突的一种特殊情况。
群体冲突：包括群体之间的冲突和群体内部的冲突两种情况。群体内部冲突有以下几种表现形式：身份的矛盾、开放的矛盾、信任的矛盾、个性的矛盾、权威的矛盾、退化的矛盾、创造力的矛盾。
冲突的类型：以冲突对一个组织是否有利分为：（1）功能正常的冲突（2）功能失调的冲突。
功能正常的冲突：是指支持群体的目标、能够提高群体的工作绩效、具有建设性的冲突通常是有益的冲突。
功能失调的冲突：是指阻碍群体的工作绩效具有破坏性的冲突，通常是有害性的冲突。
决定冲突的功能的标准是：他对群体的影响。而不是对任何群体成员的影响。冲突的原因：1由于价值观的不同而引起分歧与争论 2各个个体或群体只考虑本位利益而引起利益冲突 3人们的知识、经验不同而对同一事物有不同的看法 4由于 追逐权力而引起冲突 5各个部门由于争夺有限资源 6由于工作中存在着竞争而引起冲突 7由于人际之间或群体之间缺乏信息交流、互相不了解而造成隔阂 8当组织变动 9组织风气不佳而带来的冲突。
冲突的后果：1有害的后果，剧烈的冲突常常会造成组织资源的错误分配，给整体效果带来损失还会浪费不必要的时间和精力，当冲突者的立场走向极端时破坏协作使整个组织不能正常运转影响组织目标的实现 2有利的后果，冲突促使人们表明自己的观点促进了意见交流，正常的冲突有利于暴露群体中存在的问题促进管理制度的改进等。
冲突的过程，共五个阶段：（1）潜在的对立或不一致（产生的原因：沟通、结构和个人因素。）（2）认知和个性化（要注意两点：合理界定冲突的性质、情绪对知觉的影响有着重要作用）（3）行为意向（4）冲突行为（5）冲突结果（功能正常和功能失调的结果。）
处理冲突的行为意向示意图，共五种方式：
竞争。是指一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。这方面的例子有：试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的，而他的则是错误的；出现问题时试图让别人承担责任（自我肯定但不合作。）
回避。指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。这方面的例子有：试图忽略冲突；回避其他人与自己不同的意见等。（不自我肯定且不合作。）
协作指的是冲突双方均希望满足两方利益，并寻求相互受益的结果。在协作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点。（自我肯定且合作。）
迁就。是指一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之上。换句话说，迁就指的是为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。（不自我肯定但合作。）
折中也称为妥协，当冲突双方都放弃某些东西，而共同分享利益时，则会带来折中的结果。在折中中没有明显的赢者或输者。他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。（自我肯定性与合作性均处于中等维度。）
行为意向：指从事某种特定行为的决策，它介于个人的认知、情感和外显行为之间。
合作程度：指一方愿意满足对方愿望的程度。肯定维度：一方愿意满足自己愿望的程度。
冲突行为：是指冲突双方为实现各自的愿望所开展的活动和表现的态度等，这些行为往往带有刺激的性质过火的行为又常常由于判断错误或缺乏经验而偏离原本的意图。调和－冲突模型：布坎南-哈克任斯基认为组织内部冲突的产生和解决大致经历（1）组织中差异（活动重点是进行分工）（2）调和差异（重点是强调协作）（3）认知和感知（4）管理冲突。
第六节 冲突管理
处理冲突的步骤：了解管理者自身的冲突处理风格、审慎的选择索要处理的冲突、评估冲突当事人、找出冲突的原因、选择解决策略
选择解决冲突的策略：（1）回避：指从冲突中退出或者抑制冲突的一种做法。（2）迁就：目标是把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上，从而维持和谐关系。（3）强制：又称为竞争。（4）妥协：将要求每一方都做出一定的有价值的让步。（5）合作：是一种双赢的解决方式
处理冲突的方法：（1）第三者裁决（2）妥协（3）拖延（4）和平共处（5）压制冲突（6）转移目标（7）教育（8）重组群体。
激发冲突的方法：（1）树立冲突合法的思想（2）重新建构组织（3）运用沟通渠道（4）任命一名批评者（5）引进外人。
预防冲突的技术：（1）群体活动必须以群体的目标或任务为中心，以增进对群体的贡献为宗旨而不能以个人为中心建立人际关系（2）要注意满足成员的个人需要（3）群体内的上下级以及同级间形成同志式的平等与友爱关系（4）不断对群体成员进行思想政治教育，以保证群体目标与个人目标的不一致性（5）对群体内的人际关系进行训练。
群体关系：指群体成员之间的相互交往关系。
影响人际关系的因素：（1）距离的远近（2）交往的频率（3）态度的相似性(4)利益的一致性（5）需求的相辅性。
良好人际关系的标志：（1）群体有较强的内聚力（2）成员在群体内能得到应有的尊重和信任（3）在群体内形成坦率、信任和谅解的气氛。（4）群体成员的集体主义意识浓厚（5）群体成员有较高的士气和工作效率（6）群体的领袖得到群体成员的用户和爱戴。
管理冲突的重要措施--------谈判。
谈判：是指双方或多方互换商品或服务并试图对他们的对换比率达成协议的过程，是解决意见分歧和处理冲突的重要措施。
谈判类型：
（1）分配性谈判：分配性谈判是对于一份固定利益谁应分得多少进行的协商，在其中双方都追求利益最大化并希望对方损失最大，又被称为赢输情境或零和情境。之所以叫“零和”情境，亦即一方的所得等于另一方的损失，总和为零。在这样一种谈判中，我所获得的任何收益恰恰是你所付出的代价；反之亦然。（2）综合性谈判：综合性谈判是一种旨在激励谈判双方获得双赢前景的谈判过程，这就是通常我们所说的双赢情境。与分配性谈判相比，综合性谈判基于这样一种假设，即至少有一种处理办法能得到双赢的结果。
阻碍有效谈判的偏见：（1）承诺的非理性增加（2）虚构的固定效益观念（3）固定与调整（4）构建谈判（5）信息的可得性（6）成功者苦恼（7）过于自信
提高谈判技能的策略：（1）研究你的对手（2）以积极主动的方式开始谈判（3）针对问题，不针对个人（4）不要太在意最初的报价（5）重视双赢的解决方式（6）以开放的态度接纳第三方的帮助。
谈判的特征：（1）谈判双方或多方彼此之间存在着利益冲突（2）关于冲突的解决方式，没有固定的规则或程序可供遵循。（3）谈判中的各方，期望达成协议，而不是公开竞争。
影响谈判成功的因素：（1）谈判各方是否认识到各方利益的相互依赖性（2）谈判各方之间彼此信任或不信任的程度（3）谈判各方清楚地表达自己意图并且说服或强制对方接受自己观点的能力（4）参加谈判人员的个性特征与特质（5）谈判各方的目标和利益（6）谈判人员的相关准备是否充分。
第二篇：《组织行为学》试题(二)
高等教育自学考试《组织行为学》模拟试题
（二）课程代码：00152
一、单项选择题（本大题共25小题，每小题1分，共25分）
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1．在相关分析中，其度量的具体指标是(C)A．相关度 B．相关比 C．相关系数 D．标准差 2．霍兰德认为个人的个性类型有(C)A．四种 B．五种 C．六种 D．七种
3．最为简单、花费最低的管理群体间互动的方法是(D)A．组建工作团队 B．成立特别工作组 C．制定计划 D．构建规则与程序 4．在组织运行方面，形成所有领导活动基础的是(C)A．领导行为方式 B．领导类型 C．决策 D．领导素质 5．以下关于传统组织理论的观点的表述虿孽碜的是(A)A．重视非正式组织的作用 B．重视人的物质需求，忽视人的社会心理需求
C．重视工作和制度，忽视人 D．把组织看作是一种权责分配和制度管理的体系
6.最早发现工作群体的重要性的是(A)A.霍桑试验 B.莱维特的研究 C.维卡的研究 D.马斯洛的研究 7.组织认同感与员工辞职率的关系是(B)A.正比关系 B.反比关系 C.方差关系 D.无相关关系
8.他人认为个体在一个特定的情境中应该作出什么样的行为反应是(C)A.角色同一性 B.角色知觉 C.角色期待 D.角色冲突
9.取消正强化，对职工的某种行为不予理睬，以表示对该行为某种程度的否定，这种强化方式是(C)A.积极强化 B.负强化 C.自然消退 D.惩罚 10.日本的自主管理(JK)活动的理论依据是(C)A.需要层次理论 B.公平理论
C.双因素理论 D.期望理论 11.最早提出“组织科学”这一概念的是（C）A.莱维特 B.梅奥 C.维卡 D.泰勒
12.把性格划分为A型、B型、C型、D型和E型，其分类的依据是（B）A.某种倾向性 B.人的行为模式 C.何种心理机能占优势 D.思想行为的独立性
13.人们见面的次数越多、越熟悉，越可能相互喜欢。这个结论的得出者是（B）
A.伦林 B.扎琼克 C.费斯廷格 D.奥斯卡普
14.领导决策的效力必须有一定的时间限期，这称作领导决策的（A）A.时效原则 B.数量原则 C.周期原则 D.效率原则
15.组织的基层管理层负责实施上级所安排的具体计划或工作，因此基层管理层也称为（D）
A.战略层 B.计划层 C.业务层 D.作业层
16.分别研究个体、群体和领导的心理与行为规律的是(C)A.行为科学 B.组织科学
C.微观组织行为学 D.宏观组织行为学 17.组织内部的个人工作等级职位的升降是事业生涯的(A)A.纵向变动 B.横向变动 C.向核心变动 D.斜向变动
18.组织行为学所研究的人际关系主要是指人们之间的(C)A.交际关系 B.利害关系 C.心理关系 D.互动关系
19.基于个体身体内部生理平衡的变化而产生的生理性动机是(A)A.物质动机 B.原始动机 C.习得动机 D.精神动机 20.下列不是现代组织结构理论代表人物的是(D)．．A.巴纳德 B.西蒙 C.钱德勒 D.韦伯
21.以下不属于组织行为学所使用的实验法的是(C)．．．A.现场实验法 B.实验室实验法 C.心理测验法 D.准实验法
22.群体规范可以规划一个人在群体中的行为方式，这是群体规范的(B)A.标准功能 B.导向功能 C.评价功能 D.动力功能 23.有效领导的基础是(A)A.领导的权威 B.领导的素质 C.领导的能力 D.领导的职位
24.动机会由于良好的行为结果而加强，使该行为重复出现，这是动机的(C)A.始发功能 B.选择机能 C.强化机能 D.导向功能
25.从组织应达到的功效来看，以下不属于组织变革和发展应达到的具体目标的．．．是(D)A.使组织具有各种合理的规章、制度和条例
B.使组织具有先进可行的经营目标和工作目标 C.使组织具有科学、合理和系统的组织结构 D.使组织具有足够的持续性
二、多项选择题(本大题共5小题，每小题2分，共10分)在每小题列出的五个备选项中有二至五个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。
26．群体结构变量主要包括(ABD)A．正式领导 B．群体规模C．群体任务 D．群体构成E．群体能力
27.依据归因论，人们一般可作出的归因内容包括(ABDE)A.努力程度 B.能力大小 C.工作环境和工作内容 D.任务难度 E.运气与机会
28.能力按其适应性可分为（ACD）A.智力 B.才能 C.专门能力 D.创造力 E.智商
29.影响人际吸引的交往因素有(ABCD)A.邻近B.相似 C.互动 D.互惠 E.互利
30.创造性行为的特点包括(ACDE)A.有用性 B.有效性 C.适应性 D.多变性 E.主动性
三、名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分）
31．态度
答：是个人对某一种现象所持有的评价与倾向。
32.创造性行为
答:创造性行为是指人综合各方面的信息后形成一定目标和控制或者调节客体过程中产生出前所未有的并具有社会价值的新成果的一种行为。
33.组织的管理层次
答：组织管理层次是指因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。
34.激励机制
答：激励机制是为了达到激励员工而采取的一系列方针政策，规章制度，行为准则，道德规范，文化理念以及相应的组织机构，激励措施的总和。
35．投射
答：投射就是以己度人的思想方法，有的人往往就是以自己的想法去猜测别人也是这种想法，而实际别人不是这样想的，这是一种主观主义的错误知觉。
四、简答题（本大题共5小题，每小题6分，共30分）
36．简述组织认同感对组织的作用。
答：1 有认同感的员工很少离开自己的工作岗位 有认同感的员工工作表现出色 3 有认同感的员工坚持支持组织的政策 4 有认同感的员工视组织为自己家。
37.事业生涯设计应遵循的原则是什么? 答：1 应遵循个人与组织相结合的原则
组织对职工的事业生涯的设计与开发的主要内容是建立事业阶梯，制定培养计划以提高组织的工作效率与效益。
38.动机与行为之间关系的复杂性主要表现在哪些方面？ 答： 1 同一动机可以引起种种不同的行为 2 同一行为可以出自不同的动机
好的动机可能引起不合理甚至错误的行为 4 错误的动机有时被外表积极的行为所掩盖
39．简要说明组织行为学的性质与特点。
答：
组织行为学是一门多学科、多层次相互交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科。一边缘性 二两重性 三应用性。
40．影响从众行为的环境因素有哪些？ 答：1 群体的气氛 群体的竞争性 3 群体的凝聚力 4 群体成员的共同性 5 群体目标 6 群体的规模
五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）
41.如何根据个性差异实施有效的管理? 答：
（1）、知人善用。通过研究个性差异可以使各级领导者重视了解职工的不同个
性，从而根据不同的个性安排相适应的工作，这样就可以做到用其所长，避其所短，量才录用，发挥最好的效益。
（2）、配备合理的领导结构。通过研究个性差异可以使各级领导班子的配备合理，除了要考虑合理的年龄结构、知识结构、专业结构外，还要安排合理的个性结构。
（3）、选择有效的领导方式和管理方法。研究个性差异，可以是管理者考虑不同职业人员的个性特点，从而采用相适应的领导方式和管理方法，调动每个人的积极性，提高工作的成绩和效果。
42.试分析领导威信的特点与作用，并谈谈提高领导威信的方法。答：领导威信的特点：（1）内在性（2）持久性 领导威信的作用：
（1）决定领导者影响力的强弱（2）提高领导效能的重要条件（3）有利推进组织改革
（4）有助于融洽领导者与被领导者的关系（5）有利于吸引人才 提高领导威信的方法：
（1）优秀品质是领导者建立威信的第一要素（2）渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础（3）工作实践（4）以身作则
第三篇：组织行为学综合练习(二)
组织行为学综合练习(二)
第二章 个体行为
一、单项选择题 1．B 2．A 3．B 4．D 5．C 6．C 7．B
1．一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和是（）。A．气质 B．个性 C．能力 D．性格
2．决定人的心理活动动力特征的是（）。
A．气质
B．能力
C．个性 D．性格
3．弗洛依德认为个性中不受社会道德规范约束的部分是（）。A．自我B．本我C．超我Ｄ．以上都对 4．老心理分析论的代表人物是（）
A．莱格
B．阿德勒
C．麦迪
D．弗洛依德
5．具有高水平的专长，善于在活动中进行创造性思维，引发灵感，活动成果突出而优异的人属于（）。
A． 能力低下
B．一般能力
C．天才 D．人才 6．明确目的，自觉支配行动的性格属于（）。A．理智型 B．增绪型 C．意志型 D．中间型
7．通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大为他的整体行为特征，这种知觉属于（）。
A．知觉防御 B．晕轮效应 C．首因效应 D．定型效应
二、多项选择题
1．AC 2．ABCDE 3．ABCDE 4．AC 5．ACD 6．ABCE 7．ABC 8．ABD 9．ACDE 10．ABCDE 11．ABCD 12．ABCDE 13．ABC 14．ABC
1．影响人的行为的两大因素（AC）。
A．个人主观内在因素 B．心理因素 C．客观外在环境因素 D．生理因素 E．人群团体因素
2.人的行为特征有（ABCDE）。
A．自发的 B．有原因的 C．有目的 D．持久性的E．可改变的
3．个性的特点是（ABCDE）。
A．社会性B．组合性C．独特性D．稳定性 E．倾向性 4．个性影响因素主要有（AC）。
A．先天遗传因素 B．家庭 C．后天社会环境因素 D．文化传统 E．社会阶级和阶层
5．特质论的代表人物有（ACD）。
A．阿尔波特 B．莱格C．艾森克 D．卡特尔 E．弗洛依德 6．希波克拉特划分的气质类型有（ABCE）。
A．多血质 B．粘液质 C．胆汁质 D．黑胆汁 E.抑郁质 7．气质差异主要应用于（ABC）。
A．人机关系 B．人际关系C．思想教育 D．人员选拔 E．行为预测 8．气质差异的应用应遵循的原则是（ABD）。
A．气质绝对原则 B．气质互补原则C．气质合理安排原则 D．气质发展原则 E．阈值原则
9．按何种心理机制占优势来划分，可把性格分为（ACDE）。
A．理智型 B.内倾型C．情绪型 D．意志型
E．中间型
1O．斯布兰格按何种生活方式最有价值，把性格分为（ABCDE）。
A．理智型 B．政治型和审美型 C．社会型 D．宗教型
E．经济型
11．社会知觉主要包括（ABCD）。
Ａ．对人知觉 B．人际知觉 C．角色知觉 D．因果关系知觉 E．自我知觉
12．知觉偏差主要表现有（ABCDE）。
A．知觉防御 B．晕轮效应 C．首因效应 D．近因效应
E．定型效应
13．当出现认知不协调时，认知主体消除不协调的方法有（ABC）
A．改变行为 B．改变态度 C．引进新的认知元素 D．不予理睬 E．重新进行角色定位
14．一个人在组织内的职业生涯变动，一般是向（ABC）。
A．纵向变动 B．横向变动 C．核心变动 D．不规则变动 E．外围变动
三、名词解释
1．个性 个性是指一个人整个的心理面貌，是经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和。
２．气质 气质是人的心理活动的动力特点。气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。神经过程可分为兴奋过程和抑制过程。
３．能力 能力是个人完成某种活动所必备的心理特征。任何一种活动都要求参与者具备一定的能力。
４．性格 性格是个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。
５．知觉 知觉是当前直接作用于感觉器官的整个客观事物在大脑中的反映。当一个客观事物的某一种属性对有关的感觉器官发生作用时，通过一系列传入神经，把这一感觉信息传入大脑相应的感觉中枢。引起相关的一个感觉信息组合的活动，因而得以反映当前该整个事物的存在。
６．社会知觉 社会知觉是对社会对象的知觉，包括一个人对另一人、个人对群体、群体对个人、群体对群体的知觉，以及个人间、群体间关系的知觉。
７．自我知觉 自我知觉是指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己。
８．知觉防御 知觉防御是指人们保护自己的一种思想方法倾向。这种倾向使人比较容易注意观察能满足需要的那些事物，而对那些与满足需要无关的事物，视而不见，听而不闻。
９．晕轮效应 晕轮效应是指通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大成为他的整体行为特征。晕轮效应的关键在于对个体某一行为特征形成了突出印象，因而掩盖了对其他行为特征的知觉，导致以点代面的结果。
1０．定型效应 定型效应是指人们对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉发生强烈的影响。这也就是所谓社会刻板印象的作用。定型效应一般是指对一类社会对象而言，对于个人也是适用的。
1１．首因效应 在进行社会知觉的整个过程中，对象最先给人留下的印象，往往“先人为主”，对后来对该对象的印象起着强烈的影响，这是首因效应。1２．价值观 价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、物、事）的意义、重票性的总评价和总看法。对一个人来说，他认为最有意义和最重要的客观事物，就是最有价值的东西。
1３．态度 态度是指个体对人对事所持有的一种具有持久而又一致的心理和行为倾向。
1４．职业生涯 职业生涯是表示一个人在某种职业、职业岗位上所渡过的工作活动的整个经历。
四、简答题
1．人的行为有哪些特征？
①自发的，人的行为是自动自发的。②有原因的，任何一种行为的产生都是有一定原因的。③有目的的，人类行为不是盲目的，它不仅有起因，而且有目标。④有持久性的，任何行为在目标没有达成以前，是不舍终止的，也许会改变行为方式，或由外显行为转为潜在行为，但总是不断地向着目标进行。⑤可改变的，人类为了达到目标，不仅常改变行为方式，而且经过学习或训练而改变行为的内容。
2．影响人的行为的因素有哪些？
任何事物的运动都有其内部原因和外部原因，人的行为也不例外。影响人的行为的因素我们可以从内、外两个方面去寻找原因。影响人的行为的个人主观内在因素包括生理因素、心理因素、文化因素、经济因素。影响人的行为的客观外在环境因素包括：组织的内部环境因素、组织的外部环境因素。3．个性有哪些特点？
个性具有社会性、组合性、独特性、稳定性、倾向性、整体性等特征。4．影响个性形成的因素是什么？
个性的形成要受很多因素的影响，形成每个人个性的原因也不完全一样。研究成果表明，有些个性特征几乎纯粹是先天的，如神经类型的特点、气质等；另一些个性特征又几乎是后天的，如个性特征或性格特征．但是，大多数个性特征是先天和后天这两种因素共同影响下形成的，而且主要是在后天的社会郊境影响中形成的。后天因素主要有家庭影响、文化传统因素影响和社会阶级、阶层影响等。
5．个性理论在管理中的应用。
任何一个个性理论对于一个组织有没有实际应用价值，主要看它能否说明、预测和控制个人的行为和绩效。实践证明，个性对于人的工作成就、健康状况和管理水平都有重大的影响作用。我们应当正确地运用个性理论，来提高我们的工作成就、健康状况和管理水平。为了在工作中取得更大的成就，为国家和人民作出更大的贡献，我们必须人尽其才，并在实践中不断培养和改造自己的个性性格。
6．简述气质的差异的应用范围。
各种气质类型往往都有积极的和消极的一面。许多行业，尤其是某些特殊的行业，对人员的气质行为有更高的要求。如果人们能够从事较适合其气质特征的工作，则能扩大气质类型积极的一面，而缩小其消极的一面。这样，就能更好地发挥人们的积极作用，从而保证工作的安全和效率的提高。
因此，应当应用气质的差异，妥善地安排人们的工作。可以从人机关系、人际关系、思想教育等方面考虑应用气质差异。
（1）人机关系。一般说来，在现代社会的许多行业中的各种工作，都存在着人与机器；（或仪器）的关系问题。机器的操纵要求人员具备某些气质特征。与人机关系有关的气质特征，主要的是对工作的胆量和忍耐力，行为的强度、速度、灵活性等。
（2）人际关系。人际关系是影响工作效率的一个重要因素。管理人员应当了解每一个职工与人际关系有关的气质特征，主要是心理过程的倾向性，即外倾性与内倾性。
（3）思想教育。在对职工进行思想教育中，如果必须采取批评教育时，也要考虑到国气质差异而运用不同的批评方式。
此外，要选拔和培训某些特殊专业的人员，也必须运用气质差异，以提高培训效果。
7．简述性格的应用原则
（1）性格顺应原则。为了工作的开展，顺应人员的某些性格特征，采取相应的措施，叫做性格顺应原则。
（2）性格互补原则。在处理人际关系时，应考虑到与其相关的性格问题，使能起到人们的不同性格的互补作用，以利于人际关系的发展，这就是性格互补原则。
8．在能力的应用上应遵守哪些原则？
（1）能力阈限原则。每一项工作所要求的最起码的能力水平，叫做能力阈限。在录用人员时，必须坚持被用人达到能力阔眼，这就是能力阈限原则。
（2）能力合理安排原则。在安排职工的工作时，不仅要坚持能力阈限原则，而且要根据个人的兴趣和特长。合理地安排他们的工作。这就是能力合理安排原则。
（3）能力互补原则。与气质互补原则相似，也有能力互补原则，指安排职工的工作时，应考虑到他们的能力有可能相互补偿和促进的问题。由于能力上存在着差异，可以取长补短，起到互补的作用，并促进彼此能力的发展，因而有利于集体工作效率的提高。
9．影响知觉选择的因素是什么？
在知觉过程中，为了清晰地反映对象，我们总是从许多事物中被动地或主动地分出（选择）知觉对象，这就是知觉的选择性。这种选择性受客观因素和主观因素所制约。
客观因素包括：知觉对象本身的特征、对象和背景的差别、对象的组合等；主观因素包括：需要和动机、兴趣、性格、气质、经验知识等。1O．价值观有何作用？
价值观不仅影响个人行为，而且还影响整个组织行为。进而影响企事业单位的经济效益和社会效益。在同一客观条件下，对于同一事物，由于人们的价值观不同，就会产生出不同的行为。为了获得好的经济效益和社会效益，企事业单位的领导人在选择组织目标时，就必须考虑到与企事业单位有关的各种人员的价值观。在我国社会主义市场经济的条件下，一个有效的经营管理者更必须十分重视价值观的变化，以及其对经营管理和经济效益的影响作用。为此，一方面要使经营管理工作适应人的普遍存在的价值观，另一方面又要树立和培植新的价值观。
11．影响态度形成的因素有哪些？
态度的形成与改变受如下一些主客观因素制约：
①社会因素。②个性因素。主观的个性因素含个性倾向性因素和个性心理特征因素。③态度系统特性因素。12．什么是工作态度？
工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向。它作为工作的内在心理动力，影响对工作的知觉与判断、促进学习、提高工作的忍耐力等。13．什么是职业生涯设计与开发？
职业生涯的设计，就是对个人今后所要从事的职业。要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。
职业生涯的开发，是指为达到职业生涯设计所列出的各阶段的职业目标，而进行的知识、能力和技术的开发性（培训、教育）活动。14．研究职业生涯设计与开发有何意义？
研究职业生涯的设计与开发，对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义。
①有利于明确人生未来的奋斗目标。一个人的职业究竟应向哪个方面发展。可以通过制定职业生涯的计划明确起来。
②有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术。在制定职业生涯的设计与开发的计划时，能扬长避短，选择合适的职业和职务。
③有利于组织和本人制定出有针对性的培训开发计划，鼓励自我控制自已前途和命运。
④有利于人尽其才，避免人力资源的浪费．个人所制定职业发展的目标和职业生涯开发的计划能否实现，除了本人的努力外，还需要组织创造条件，特别是在我国目前的条件下，许多人的工作主要还是由组织上安排的。因此，作为组织上应该了解每个人的气质。性格、能力、兴趣、价值观和理想等特点，特别要了解每个人自己的职业发展的计划和设想，从而为他们创造实现职业目标的环境和条件。这样才能为组织、为社会做出更大的贡献。
五、论述题
1．试述个性理论的具体应用。
要点：个性对于人的工作成就、健康状况和管理水平都有重大的影响作用。我们应当正确地运用个性理论，来提高我们的工作成就、健康状况和管理水平。
①运用个性理论提高工作成就。在组织的管理过程中，应根据不同人的个性特点配备不同的工作岗位，使人尽其才，提高人们的工作成就。
②运用个性理论提高健康水平。好的个性与身体健康有密切的关系。一个人的个性应该是开朗乐观，对生活充满希望，沉着，善于摆脱烦恼和忧虑。这已被认为是保持身体健康、抗拒衰老的有效办法。
③运用个性理论提高管理水平。各级领导在安排工作时，应当考虑到被用人的个性心理特征问题。不同的工作对个性心理特征有不同的要求、越是高级的职业，对这方面的要求就越高。为了搞好本职工作．管理人员应当很好地掌握每个职工的个性心理特征。
领导者了解职工的不同个性，并根据这些不同个性安排每个职工的工作岗位，安排合理的领导结构和采取不同管理方式方法，就能最充分地调动每个职工的积极性、主动性和创造性，就能不断提高我们的管理水平和社会经济效益。2．试分析管理者的知觉对管理方式的影响？
要点：管理者的社会知觉怎样，直接关系到他们采用的管理方式。
①人际知觉与“人群关系”管理方式。如果管理者能够重视与职工交往，并与职工建立友好的“人群关系”，那么他们就能获得丰富的人际知觉，从而领会到人际关系的重大意义，形成相应的意识。这样，他们就能自觉地采用和执行与“社会人”假设相适应的“人群关系'”管理方式。
②自我知觉与“自我实现”管理方式。如果管理者善于在各种社会知觉中进行自我知觉，从他人的行为，特别是他人对待自己的态度中发现和了解自己，并形成了某种“自我实现”的需要（意识），那么他们就会倾向于采用和执行“自我实现”管理方式。
③对人知觉与“应变”管理方式。管理者如果能够经常与职工接触和交往，参加职工的一些活动，跟职工交谈一些问题，他们就能获得充足的对人知觉，了解到人的各种个性心理特征，形成相应的意识，把人作为一个“复杂人”来看待，从而采取和执行相应的“应变”管理方式。这种管理方式总的要求根据企业和职工的不同情况，采取灵活多变的管理方法。
④角色知觉与责任制管理方式。如果管理者善于进行角色知觉，掌握各种角色的行为标准，形成相应的意识，那么他们就会发现，人们都具有一定的角色意识，即责任心。这种责任心自觉地表现在相应的行为中。据此，他们可能倾向于利用人们的责任心，实行责任制的管理方式。按职责严格要求所属的每个职工，以利于充分调动人们的积极性。
管理者应当善于进行各种社会知觉（包括自我知觉），并能自觉地消除可能产生的知觉偏差和主观消极意识的影响，这样才能综合地利用各种管理方式，取得积极的效果。
3．一个人如何进行自己的职业生涯设计？应注意什么？
要点：一个人如何进行自己的职业生涯设计？应注意以下几个方面： ①制定职业生涯设计中要留有余地。在制定职业生涯中要留有余地，职业的目标和方案可有高、中、低三种。在具体实施过程中，就可能根据当时的环境和提供的机会灵活选择。②要给予职工择业的权利和自由。个人在做职业生涯计划时，是计划从事发挥自己优势的职业，而且要毕生精力献身于该职业。因此，作为组织和整个社会环境就应当给予职工个人选择自己真正想做的又是职工能做得更好的职业的权利．允许自由择业。所谓择业权，就是职工自主选择职业、工种和单位的权利。其中包括两方面的含义：一是劳动者在就业前，可对将要去的工作的地区、部门、单位及具体的职业和职务进行自主选择。另一方面，是已经在某处工作的劳动者，还具有调离、辞职、重新择业的权利。③必须为所有成员提供平等就业和就职的机会。假如不具备平等机会，对有些人来说制定职业生涯只是一纸空文，就毫无价值可言。要遵循公开招聘、平等竞争、合理考核等原则。④既要了解自己又要了解专业。既要了解自己的长处与短处，也要掌握专业特点，以避免在择业时的盲目性。⑤两种生涯的结合。一个组织在聘用工作人员的过程中，对实现夫妇双方的职业生涯计划具有较多的控制权。夫妇俩的任一方事业生涯的变动，往往都会导致另一方工作的变动。两种生涯结合也要求组织把收新成员时，必须为想要受聘的夫妻的另一方找到合适的工作。
第四篇：组织行为学
《组织行为学》论文
题目：关于提高干部素质问题的初探
教学院系：经济管理学院专业会计学
学生姓名：沙补干
指导教师：田小华
学号：20101253069
提交日期：2013年6月9日
关于提高干部素质问题初探
摘要：干部是一个单位的中心骨，对其发展起着主导作用。因此要建立完善的选拔制度，同时，要采取一系列的措施来提高他们的素质，以达到一个干部所具有的优良品质。
关键词：干部素质的重要性干部能力建设的措施选拔机制干部应具有的素质
前言
“变”是这个时代永恒的主题，也是政府机关和企事业团体所必须面临的问题。而他们中的干部在面对这些变化时，起到了关键性的作用。干部素质的高与否，能否适应这个改变的环境，直接影响到各单位的发展。因此，加强干部素质建设具有前所未有的重要性和紧迫性。加强干部素质和能力建设的重要性和迫切性。
1.1国情的变化对干部的素质提出行的要求。
随着改革开放的深入和社会主义市场经济的发展, 我国社会经济成分、组织形式、就业方式、利益关系和分配方式日益多样化, 新情况新问题层出不穷。这必然会给我国政治、经济、社会、文化生活带来深刻影响, 给干部提出新的更高的要求。充分认识和准确把握我国社会已经和正在发生的这些深刻变化, 对加强领导干部领导素质与领导领导能力建设具有重大现实意义。
1.2 思想意识的改变
随着我国社会主义现代化建设进入一个新的发展时期，科学发展观、可持续发展、构建社会主义和谐社会、社会主义荣辱观已成为新时期思想潮流。现在人们的经济关系、生活方式、思维方式、生活内容都走向多样化、多元化，企业思想工作的环境、条件、内容、形式等也都与过去发生了较大的改变。就要求干部队伍必须具备更高的综合素质。
2提高干部素质的措施
2.1面对当前快速发展的形势，领导干部必须不断提高学习力
在现实工作中，有些干部之所以找不到解决问题的办法，畏难发愁，甚至束手无策，出现了不同程度的“知识恐慌、本领恐慌”，很重要的原因就是平时不重视学习、不善于学习，欠缺良好的学习力。领导干部必须提高学习力，提高学习力，应该着重把握三个环节：
2.1.1要自觉学习，有动力。
我们每一位领导干部要做好本职工作，就必须培养学习兴趣，把学习作为一种自觉、一种快乐、一种责任、一种追求，不断增强学习的内在动力，始终保持
学习的钻劲、挤劲和韧劲，在学习中拓宽视野、提升能力、增强本领、提高修养、增强党性。
2.1.2要坚持学习，有毅力。
在知识经济迅猛发展的今天，干部只有以顽强的毅力，不断坚持学习，才能紧跟时代发展的潮流，才能保持思想上的先进性，这既是履行职责的需要，也是事业发展的需要。可以说，不坚持学习，就会失职；不坚持学习，就会有辱使命。
2.1.3要善于学习，有方法。
作为干部，不论工作多忙，任务多重，都要挤时间学习。要深入实际向实践学习，深入到基层一线，向周围的人学习请教自己所不懂的问题，善于总结他人的经验，善于取别人之长补自己之短。这样，我们才能成为胜任本职工作的行家里手。
2.2面对构建和谐社会的重任，领导干部必须不断提高执行力
领导干部的执行力就是贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力。简单说，就是落实能力。处于干事创业重要阶段的干部，执行力是领导干部核心、最重要的能力。提高执行力，要在三个方面下功夫：
2.2.1要讲效率，追求一个“快”字。
在现实工作中，作为领导干部必须树立强烈的效率意识，对研究决定的工作，要立即干、马上办，对可预见的工作要早安排、早动手，做到主动服务、超前服务、高效服务。
2.2.2要求实效，讲究一个“细”字。
在工作方法上，就是要大处着眼、小处着手，从具体问题抓起，使每一项工作都有具体的方向和标准。所以，只有在大政方针确定后抓好细节，才能真正使我们的各项工作取得实效。
2.2.3要抓作风，突出一个“实”字。
领导干部作风建设要做到“实”，必须做到讲实话、察实情、干实事，切实解决职责范围内，改革发展中的突出问题，认真贯彻落实推动经济社会发展的政策措施，解决价格改革和民生问题存在的矛盾和问题。
2.3面对纷繁复杂的社会矛盾，领导干部必须不断提高协调力
协调力是协调各个方面共同完成工作任务的能力，是一种自我修正能力和推动部门各项工作落实情况的掌控能力。因此，领导干部所处的重要位置，决定了协调力是必备的主要能力之一。
2.3.1要做好对上协调。
在工作中要坚决支持上级领导的工作，坚决服从上级领导和指挥，注意多向上级领导请示汇报工作，坦诚地向上级领导亮明观点、表明态度，真诚地汇报思想、交流看法、疏通感情，紧密结合本部门的实际，创造性地开展工作，尽职尽责地完成上级交给的各项任务。
2.3.2要做好对下协调。
要善于把自己身边的干部团结在自己周围，集中大家的智慧，形成思想统一、精神振奋、务实高效的工作作风，为下级部门发展和普通干部成长创造良好的环境和条件，领导干部要通过自己的带头表率作用，从思想上、工作上、作风上带出一支战斗力较强的队伍，保证工作意图的实现和工作任务的完成。
2.3.3要做好同级协调。
处理同级之间的横向关系，有助于领导干部获得一个良好的人际关系环境。在心理上要以诚相待，与人为善。在工作上要相互支持，积极配合，强化“补台”意识，杜绝“拆台”思想。在方法上要讲究艺术，巧妙应对。只有这样做，遇到问题才能得以妥善解决，同级之间不但不会伤和气，反而会在新的基础上，建立起更加牢固的团结关系。
2.4 面对又好又快的发展要求，领导干部必须不断提高创新。
江泽民同志指出：“创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。”[1]创新力是现代领导的必备能力，是领导干部基本素质的综合反映。要具备足够、恰当的创新力，我觉得主要应从以下几点改进：
2.4.1要解放思想，更新观念。
领导干部提高创新力，要从解放思想，更新观念人手，实现思想观念的更新，思维方式的变革，精神状态的振作。比如，当前，我们价格部门面临机构改革，在工作、生活和发展中会出现许多不确定性因素，作为单位一把手是否能够研究新情况，是否有应对各种挑战的能力，思想是否解放，这都对价格工作的发展具有重大的影响。领导干部在解放思想、更新观念方面应着重解决好以下几个问题：一是认清差距，克服小成即安、小进则满、盲目乐观的思想，增强又好又快发展的紧迫感。二是与时俱进，克服怕担风险、因循守旧的思想，努力在推动科学发展上取得新成效。三是攻坚克难，克服害怕困难、缺乏胆识、没有魄力的思想，树立开拓进取、昂扬向上的精神状态。只有解决好上述问题，才能形成聚精会神谋大局、全力以赴办大事、持之以恒求发展的良好氛围。
2.4.2要博采众长，开阔视野。
这是提高领导干部创新力的重要条件。要做到博采众长，开阔视野，一是要向历史学习，学习前人所创造的知识，学习他人积累的经验，获取各种有价值的信息；二是要向先进发达地区学习，学习考察掌握发达地区的先进思想理念、科学管理方法，拓宽我们的思维，创新我们的思路。三是要向同行学习，建立同行之间的横向联系，注意学习同行的好做法好经验。
2.4.3要勇于探索，善于总结。
只有不拘泥于传统思维和做法，在尊重事实和科学的基础上，创造性的开展工作，才能称之为有较强的创新力。领导干部既要勇于探索，又要善于总结。只有这样才能发现问题和差距，才能发现和掌握规律，把工作水平提高到一个新的高度。领导干部综合素质的提高是一个相对漫长的过程。“十年树木，百年树人”。作为领导干部必须不断提高自己的学习力、执行力、协调力和创新力，以推动的科学发展、实现率先发展做出应有的贡献。
3营造良好的用人环境，逐步完善选人用人机制
3.1加强对各项工作监督控制，建立严格有效的监督机制。
制定制度不执行，等于搭了空架子；制度不完备，但执行一些基本的制度很有效果，很受群众欢迎，这就像“小米加步枪打败日本鬼子”一样，值得人拍手称快。所以，在落实各项工作制度的同时，要对其进行全程监督，做到未雨绸缪、防范于未然，确保选准用好优秀人才，建立一支高素质的干部队伍，为国家及企业现代化建设事业提供坚强的组织保证和智力支持。
3.2推行干部任前试用，建立群众信任、领导放心的任用机制。
在正式上任之前，给几个月的试用期。这个试用期，实际上就是一个考察期、缓冲期，可以充分考察一个人，看他有没有能力、是不是适合这个岗位，能否担起这副担子，防止用错人的现象发生。对于干部使用期满后的考评内容，可以由三部分组成，对群众评议、领导评价、完成工作情况三方面情况分类汇总，从而得出符合实际的考评成绩。
3.3扩大选拔干部工作中的民主制度，建立公开、公平、公正的竞争机制。
当前“逢进必考”的公务员考试制度就是防止用人不正之风的有效制度，将选拔职位、任用条件、选拔程序公开；选拔完成之后将选拔过程、选拔结果公开，使之全程接受群众的监督，努力打造一个平等竞争、择优录取的平台，从而杜绝跑官买官现象的发生，确保“优中选优”。“百里挑一”、的选进干部必然具备良好的素质，是干好本职工作，提高行政效率的重要条件。
3.4完善干部考核制度，建立能上能下的进出机制。
干部队伍要保持活力，必须做到优胜劣汰，解决“能上不能下”、“只进不出”的问题，否则，将是一潭死水。因此，要细化、量化干部工作考核的有关制度，同时建立相应的引咎辞职和末尾淘汰制，切实保证制度的落实，从而激发干部队伍的生机与活力，保持积极身上的进取精神
4领导者应具备的素质和条件
作为一个领导者必须具备一些基本的因素和条件。我们认为领导者的思想素质业务素质和身体素质应符合下列条件。
4.1 思想素质
领导者应具有强烈的事业心责任感和创业精神；有良好的思想作风和工作作风，能一心为公，不谋私利，谦虚谨慎，戒骄戒躁，不文过饰非，深入基层，善于调查研究，工作扎实细致，实事求是，不图虚名；艰苦朴素，与群众同甘共苦，有较高的情商等。
4.2 业务素质
4.2.1 应懂得市场经济原理，与时俱进的掌握建设中国特色社会主义的理论和思想。
4.2.2应懂得管理的基本原理和方法及各项专业管理的基本知识。
4.2.3应懂得生产技术和有关自然科学技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展方向，本企业产品的结构原理，加工制造过程，熟悉产品的性能和用途。
4.2.4应懂得政治思想工作，心理学，人才学，行为科学，社会科学等方面的知识。
4.2.5能熟练应用计算机，信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。
4.3身体素质
领导者负责指挥，协调组织活动的能力，这些工作不仅需要心智，而且需要
消耗大量体力的工作，因此，必须有强健的身体，充沛的精力。[2]
4结束语
一个组织或团队的成功，在很大的程度上取决于领导的质量。不论是在商业政府教育医疗卫生还是宗教机构中，组织领导的质量决定了组织本身的质量。成功的领导者期待变革，寻求机遇，激励下属绩效水平，纠正不良绩效，最终带领组织实现目标[3]。这就需要领导干部有过硬的素质，也需要选拔最优的人才。
5参考文献
[1]江泽民.党的十六大报告学习辅导百问[M].北京: 党建读物出版社, 2002: 11.[2]周三多陈传明鲁明泓.《管理学》第五版第十三章领导与领导者p403复旦大学出版社
[3][美]斯蒂芬.p.罗宾斯《组织行为学》第七版p347中国人民大学出版社
第五篇：组织行为学
组织行为学
一。古井酒厂案例分析（王效金厂长）
1.读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法? 答：王效金厂长的管理风格是善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反
思，总结出了发展中的“五大失误”;其次相信群众，通过学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一思想，为企业再创辉煌打下坚实基础。2.这个案例对你有哪些方面的启示? 答： 1)搞好企业的领导工作,领导者必须有战略的眼光;2)搞好企业的领导工作,领导者必须善于总结,及时反思;3)搞好企业的领导工作必须发动全体员工,充分调动他们的积极性;4)搞好企业的领导工作,领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质.3.你认为王厂长应怎样做才能提高领导工作的有效性? 答：王厂长要提高领导的有效性，应从以下几方面入手: ①从领导者自身入手。即明确组织对领导工作的要求、科学配备领导班子(集团）不断地
提高领导者的素质和掌握领导艺术等。领导者是领导活动的主体，是集权、责和服务为一体的 人。领导者要用好职权(惩罚权、奖赏权、合法权)，充分发挥权威(模范权、专长权)的作用。按 照特性(素质)理论的要求，不断地提高自身的素质，使自己在政治素质、知识素质、能力素质和 身心素质等方面具有较高的水平。具体要注意组织对领导工作的要求、加强领导班子(集团)结构建设提高整体效能、科学地运用领导艺术等三方面的问题。
②从被领导者入手，不断地提高他们的素质，使他们不断地从不成熟到成熟。
被领导者是领导活动的基础。光有高水平的领导者而没有一定水平的被领导者与之相配
合，领导工作也不会达到有效的。领导者应根据被领导者的个性、能力、经验、知识、价值观、对 自主的要求、职业倾向、期望和士气等不同，采取多种多样的措施和不同的领导方式来调动被 领导者'的自觉性、主动性和积极性。
③从环境入手，不断地创造一种和谐的环境。环境主要包括任务结构和组织情境。
二。利民公司组织结构图改革（唐文，唐济）
1.唐文为什么要把组织结构改成图2的样子，原先的结构有什么问题？
答：因为唐文为了便于自己对公司进行集中领导，有利于他实施控制和管理，所以要对以前的组织结构进行改革。改革后的组织结构是典型的直线职能结构：它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。且具有集中领导，便于调配人力、财力和物力：职责清楚.有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
原先的组织结构具有多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。
2.唐文改革组织结构可能遇到什么问题？他应当如何根据其制订好的变革策略来分布实施？ 答：唐文改革组织结构可能遇到以下问题：
①来自公司上下员工观念上的阻力②因地位变化产生的阻力③来自人们的生活习惯方而的阻力④来自社会环境方而的阻力，如人们的指责或批评等。
针对上述问题，唐文应该制订好变革的策略，并从以下几个方面予以实施：
①要开诚宜传教育活动；②要利用群体动力，发动群众讨论和参与组织绾构改革；③举办培训班，号召人们促进与支持改革；④奖惩分明，使用力场分析法,奖励先进、教育后进，增强支持改革的因素，削弱反动因素。
三。如何看待评先进工作者（高山，杨海）
1.高山为何想不通？请用公平理论来分析。
答：通过案例可以看出，一方面高山对先进工作者的认知观念，没有随该卑位对 评先迸工作者标准的改变而改变，从而他产生了不公平感觉^从亚当斯的公平理论来苕，如采 一个人的劳动投入和所得报丨讲的比值与另一个人的劳动投人和所得报酬的比伉相等，那他就 会感到公平，显然岛山认为自己认真扎实地工作，劳动投人大，就应该评上先进，结果却未被 评上；而杨海只是会写文章，并没有像他那样认真地工作，劳动投人不大，却评上了先进。他觉 栉两个人的劳动投入与所得丨。丨报之间的比值足不等的，所以他感到不公平。
2.主任应怎样才能做好高山的思想工作？请用认知不协调理论来分析。
答：商山的领导要想做好他的思想工作，就要协调尚山的认知，使之达到平衡状态，同时使 他感到公平。根倨菲斯廷格的认知不协调理论，主任蒞要帮助尚山里新认识先进工作者的评 选秘淮；或足阱助商山在继续搞好行政工作的同时，也多发表论文：或是下评选先进时广 泛征求大家意见，捉高评选标准，如既要肴其行政工作的效果，也耍吞科研成果的水平与数量
一、反思失误问题: 1.读了本文后,你对王效金厂长的管理风格有什么看法? 2.这个案例对你有哪些方面的启示? 答1: 读了本文之后, 首先我认为他的管理风格是善于及时总结,按科学管理的要求,进行深刻而全面的反思,总结出了发展中的”五大失误”;其次相信群众,通过学习讨论,在总结经验和吸取教训中, 提高了认识,统一思想,为企业再创辉煌打下坚实基础.答2: 1)搞好企业的领导工作,领导者必须有战略的眼光;2)搞好企业的领导工作,领导者必须善于总结,及时反思;3)搞好企业的领导工作必须发动全体员工,充分调动他们的积极性;4)搞好企业的领导工作,领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质.二、贾厂长的困惑问题: 1.贾厂长为什么会作出案例中的决定?请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?2.如果你的贾厂长,你该怎么办?答: 该案例中, 贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款,而对早退罚款的规定.改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性, 贾厂长取消了迟到罚款的规定受到职工的好评,这说明在这个问题贾厂是做对了.但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工作为什么会出现早退现象, 就做出了早退罚款的决定.他实际上是采用了利克特的领导行为理论方式2,即开权威式的领导方式.鉴于案例中出现的问题,为了能使新的贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,可采用方式3或4,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的行之有效的规章制度.为了解决工人洗澡排队问题,厂里就彻底改造女澡堂.这样,就扫清了新规定执行的障碍.三、建造”大家庭”问题 1:冯景禧是如何提高新鸿基证券有限公司凝聚力的?2:香港新鸿基证券有限公司采用了什么样的的激励措施?答1: 冯景禧是以民主的方式来管理企业,使职工感受到大家庭和温暖;他能做到知人善任,合理地使用人才,强调发挥人的积极性和创造性,以能有一个高素质的人才队伍而骄傲;他能以身作则,宽严相济,注重团结,营造出一种使人奋发向上的组织氛围.正是这些,使得新鸿基证券有限公司有很高的凝聚力.答 2:这个案例告诉我们,这个组织的领导人的管理哲学和管理方式对一个组织的发展具有何等重要的意义,在管理中,坚持以人为本的哲学,发挥人的作用是这个组织成功之体.香港新鸿基证券从职工需要出发,采取营造”大家庭”的激励手段,去满足职工对安全,人际交往以及成长和发展的需要,是内宽型激励理论在实践中的印证.四、王义堂现象说明了什么?问题1:王义堂现象说明了什么? 2)在当前,研究王义堂现象有何现实意义?答1:王义堂现像说明领导者个人的实际管理水平与素质,即真才实学很重要.同时还说明,王义堂采用的专制管理方式,在技术相对简单和成熟,而管理又比较混乱的情况下,具有很好的效力.答2:1)国企改革首先从企业领导人入手;2)国企改革的关键是管理创新,要建立科学的管理制度并严格执行,落到实处;并根据客观实际情况,及时改进领导人的管理方式;3)国企改革要进行制度创新,要在经营机制上指导领导人的个人利益同组织利益相结合.当然为了企来长足发展,还要加强技术创新等措施.五、爱通公司的员工关系问题 1:明娟和阿苏之间产生了矛盾的原因是什么? 2: 威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?3:本案例对如何处理人际关系有何启发?答: 1:明娟和阿苏之间由职权之争引发冲突,又因信息沟通障碍产生矛盾.2:威恩解决矛盾的方法是可行的,他采用了转移目标的策略,如给他们设置一个共同的冲突者马德,并促进明娟和阿苏之间的信息沟通,协调认知.3:改善人际关系一定要体现平等,互利和相容原则,让明娟和阿苏和平共处,互相谅解,个告知他们未升迁的利益更大,并使他们相信威恩的话.这一过程启发我们应该依据人际交往的原同,运用科学的方法,帮助下属正确处理好人际关系方面的问题.六、固定工资与佣金制:问题 1:小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释.2:小白能否算一痊高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明.答1:亚当期公平理论认为:一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,看期相对值.即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时,就感到公平,否则就觉得不公平.对现有的固定工资制,小白觉得自己的贡献越来越多,而报酬并未增加,这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等,致使小白产生不公平感,因此他不同意公司现有的付酬制度.答2:麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点:第一能够为解决问题担当起个人的责任;第二,善于在工作进程中调整取得成就的目标,使他能在切实可以达到的目标的工作中,不断获取成就需要的满足;第三对于好运引起个有高成就需要的人来说,他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价.这些可以判断小白算一个高成就动机者,因为他能承担起自己的推销工作,而且做得十分出色,并在工作中不断满足其高成就就要.但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况,所以他决定不在这家公司干了,而去寻找能满足其高成就需要的工作.七、魏亮老师为何想不通问题 1:魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析.2:高山大学经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析.答1:通过案例可以看出,一方面魏亮老师对先进教师认识观念,没能随学校对评先进教师标准的改变而改变,另一方面他也产生了不公平的感觉.从亚当斯公平理论来看,如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入报酬的比值相等,那他就会感到公平,显然魏亮认为自己认真仔细地教学,劳动投入大,就应该评上先进教师,强果却未补评上;而孙强只会写文章,并没能像他那样认真仔细地教学,劳动投入不大,却评上了先进教师.他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的,所以他感到不公平.答2:高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作,协调魏亮的认知,使之达到平衡状态,同时使他感到公平.根据菲斯廷格的认知不协调理论,系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准;或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时,也多发表论文,或是下评选先进时广泛征求大家意见,提高评选标准,招既要看教学工作的好坏,也要看科研成果的水平与数量.八、杨利平糯米美食厂问题1: 根据钱德勒的组织结构理论,杨家美食厂采用的是什么类型的结构?它适合于什么样的环境? 2: 汤正龙建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?答1:根据钱德勒的组织结构理论便发现,杨利平的美食厂采用的是一种职能制(或直线职能制)的组织结构.它的优点是能充分发挥各嘀咕门的专业管理体制作用,对于部门的生产,技术和经济活动进行有效的组织和指挥,以适应现代工业生产技术和管理分工的要求;缺点是科室和车间人员的职责和权限难以划分, 许多问题需要许多部门协同解决,终将影响效率和贻误工作,且不适合于企业大规模生产.这种组织结构比较适合企业成立和发展的初期.答2: 根据钱德勒的组织结构理论和权变思想,一个组织的外部环境的变化,需要有效地运用它的资源时,必须改变它的发展策略.新的策略应导致内部结构的改革, 否则策略将归于无效.汤正龙建议的产品型结构实质是一种事业部制结构.它认为如果杨家美食厂要发展,就应不失时朵的抓住市场需求,扩大生产规模,改变原有的直线职能制药的组织结构,实行按产品系列划分的事业部制结构.这种事业部制结构的优点是:便于专业化和仙部协作,最高管理部是强有力的决策机构,而各事业部能够灵活机动,适应性强,它按某种产品的特定要求,把每个独立核算,独立经营的事业部联系起来,在生产和销售,供求关系是展开竞争实行自治.加强了组织中纵向的和横向的联系,使集权和分权很好地结合在一起,适应于产品多样化的发展阶段.这种结构的缺点是机构重复,容易造成管理人员的浪费,由于各事业部独立经营,使各事业部之间人员互换困难,相互支援;各事业部经理考虑问题容易从本部门出发,忽视整个企业的整体利益.九、北京莲雪莲羊绒公司小苗的成长（又称北京雪莲羊绒公司的先进人物）问题：请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。答：麦克利兰的认为有成就需要的人对胜任和成功有强烈的要求，是一种主义者。北京雪莲羊绒公司的实例各告诉我们，小苗是一个高成就需要者，从他“人一辈子要能干出点贡献”的观点可以求证。另外，公司为他创造了高成就的机会，小苗在他为公司做出成就的，公司及时给予他必要的物质激励，就是说要把内激励和外激励有机地来结合起来，这也是我国公司激励问题的普遍做法。雪莲公司领导人的不仅考虑了成就激励，还考虑在人们做出成就以后，能够及时地给予物质鼓励。当然，在对人的激励过程中对于不同的情况要做具体的分析，可采用多种方法探讨到底如何调动人的积极性。从另一外一个角度来看，象小苗这样的人越多越好。因为具有高成就需要的人对于企业和国家都有生要作用。企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益。北京雪莲公司在小苗这样的人员攻关下，终于在955年研制开发成功了BSLD—95工艺技术，并达到国际领先水平，为企业带来可观的经济效益。由此看出，如果一个国家拥有这样的人越多，国家就必定越兴旺发达。
1、苗晓光认为“一辈要出点贡献”根据马斯洛的理论，从苗晓光在北京雪莲羊绒公司的先进故事中可以看出，他在那方面的需要更强烈一些？（自我实现需要）；
2、麦克利兰认为希望干出一番事业的人，是具有那种需要的人（成就需要）
3、提出双因素论的是（赫兹伯格）
4、赫兹伯格认为，激励员工的关键在于（设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务）
5、根据弗鲁姆的期望理论，北京雪莲羊绒公司的李总对小苗的科研成功所设置的效价是（精神表扬和晋级、职称、工资待遇、奖金、住房等物质奖励）
十、大连三洋制冷公司的企业文化建设问题：1．大连三洋制冷公司的企业文化是怎样构成的？它对公司的经营管理起到什么作用？2．大连三洋制冷公司成功的文化建设例子告诉了我们什么？答1．组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理的有效循环。2．大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，做好组织文化的建设工作，是组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值，把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。要搞好企业文化建设必须做到以下几点：⑴领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。⑵领导者对重大事件和企业危机和反应。⑶领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。⑷合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑸科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。案例1 骨干员工为何要走
张经理是A公司的人力资源部负责人,近段时间他却烦恼透顶,两位他所看重的公司业务骨干要走.主要原因是该员工认为他现在所做的贡献远大于回报,而且事实的确如此.而公司则认为他们所取得的成绩是因为有公司作后盾,离了公司他们什么也不是,又怎么会有作为 相持之下两人一气走之.问题:请你用有关激励理论分析此案例.案例分析提示: 从某种意义上来说,企业的竞争就是人才的竞争.谁拥有企业发展所必须的优秀人才,谁就掌握了竞争中制胜的法宝.因此,在人才竞争十分激烈的今天,吸引和留住优秀人才,就成为企业领导者们所面临的一个至关重要的问题.该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰.而这个问题也正是激励理论所要解决的问题.你可以运用需要层次论,公平理论等对这个问题进行分析.案例2 公司领导为何头疼 案例分析提示: 公司规模扩大以后,管理的问题日益突出.初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势.就激励的形式而言,公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求.为改变这种状况,企业必须采取灵活多样的激励方式.案例3 《反思失误》问题: ⒈读了本文之后,你对王效金厂长的管理风格有什么看法 2.这个案例对你有哪些方面的启示 分析提示: 1.读了本文之后,首先我认为他的管理风格是善于及时总结,按科学管理的要求,进行深刻而全面的反思,总结出了发展中的“五大失误”;其次相信群众,通过学习讨论,在总结经验和吸取教训中,提高了认识,统一思想,为企业再创辉煌打下坚实基础.2.这个案例对我们有以下的启发: ①搞好企业的领导工作,领导者必须有战略的眼光;②搞好企业的领导工作,领导者必须善于总结,及时反思;③搞好企业的领导工作,领导者必须善于发动全体员工,充分调动他们的积极性;④搞好企业的领导工作,领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质.
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