企业战略管理作业

第一篇：企业战略管理作业

第一次作业

一、简答题（共 5 道试题，共 100 分。某企业经营烟酒业务，其厂址在华北某市，销售市场在华北、东北、华东及西北各省。产品以高档酒为主，企业最近有如下几件事需要解决；请问：以下事件中哪些是企业战略层次应该研究的问题，哪些不是，请一一列举理由。）

1.经调查研究，认为今后一段时期内东南地区对本企业具有重要意义，有人建议并购当地的一家酒厂以便开拓东南市场。

答:其主体是营销部门，由营销部门提出的一个方案，其针对市场的需求量提出了适于企业生存和发展的方案，其具有长远性的规划，“今天的努力是为明天的收获”、“人无远虑、必有近忧”。兼顾短期利益，企业战略着眼于长期生存和长远发展的思考，确立了远景目标，并谋划了实现远景目标的发展轨迹及宏观管理的措施、对策。其次，围绕远景目标，企业战略必须经历一个持续、长远的奋斗过程，除根据市场变化进行必要的调整外，制定的战略通常不能朝夕令改，具有长效的稳定性。所以是企业战略层次应研究的问题。

2.董事会研究决定收购南方一家酒厂，现就有关收购的法律问题、收购的价格及被购企业的人员及财务问题进行调研与磋商。答:是购买设备后的履约问题。

这不是企业战略层次应研究的问题。企业在购买设备前可能会涉及到决策和战略，但在决策后的履约合同仅只是一个实施过程，并未涉及长远性、全局性的谋划或方案，这也能从战略的概念和特征上去理解

3.与一家商场就货款问题发生争议，对方已诉至法院。

答：这不是企业研究的战略层次问题。可能涉及到公司信誉和履行合同方面的一些战术问题。从企业战略的概念和特征上可知，企业在市场经济，和激烈竞争环境中，总结历史经验，调查现状，预测未来基础上，做出长远性，全局性计划。因此它不是企业战略性研究的问题。

4.西南某制酒企业在西北市场在春节期间开展买二赠一促销活动，本企业西部市场负责人请示总经理审批春节期间的促销活动。答:这只是一种促销方案的选择审批问题，是战术选择问题。促销只会使销量一定程度增加，不会涉及到企业整体经营状况的改变

5.当地一条街道、当地一列进京列车分别邀请本酒厂参加冠名活动，企业正在考虑是否参加竞标。

答:这不属于企业战略层次应该研究的问题。

冠名活动只是一种广告措施而已。企业可能原来已经有广告预算，只是没有具体到采取何种方案而已。所以只是战术的选择。

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一、单项选择题（共 5 道试题，共 10 分。）

1.对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（）。A.某旅游点发生地震

B.旅游景点居民收入水平逐年提高 C.国家允许国人出境旅游 D.国内居民用于旅游的消费支出增长明显

满分：2 分

2.迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（）

A.政治法律因素 B.经济因素 C.社会文化因素 D.技术因素

满分：2 分

3.原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（A.交易量 B.产业集中度 C.转换成本

D.卖方产品标准化程度

满分：2 分

4.你认为手机行业最主要的特征是（）A.产品高度标准化 B.规模经济不太明显 C.产品技术更新比较缓慢 D.行业的进入/退出壁垒都高

满分：2 分

5.对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（）。A.价格 B.规模经济

C.转换成本

。）D.库存成本 满分：2 分

选择你周围的一家书店，分析其外部环境。写一个1000字以内的分析报告。

要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。答：

《我身边的一家书店》

一、书店情况

我身边的这家书店位于无锡市新区旺庄路宝龙城市广场家乐福店内。业务范围：品种相对为报刊、人文、生活、居家、哲理类图书为主。

资金力量：资金力量一般。它是属于店中店的一种类型，在无锡，这样的书店类型，还是有很多的，比如南京的沃尔玛，家乐福，金润发苏果大型社区店等等，那么据我的观察，这样的书店的特点是，依据大社区的客流量，带动本书店的销售情况，这样的顾客占据了此书店销量的大部分，约在83%左右的份额。并且，单独为到这样书店去买书的顾客反而是极少数的。

二、市场情况

这个类型的书店，确实是图书市场的一个补充，无锡的整个图书市场，有几大类型：

（1）是新华书店正规的大型的图书市场，这样的书店，规模大，实力大，图书品种和规格比较全面。

（2）图书批发市场，这几个图书市场，也是半专业图书市场，图书品种相对比较多，价格比新华书店灵活，可以打折。

（3）是大街道门店和高校周围专业书店，这些书店，规模相对小很多，以1-2个门面为主，图书品种相对较少，基本都是面向专业类型的，比如建筑书店，法律书店，计算机信息类书店等。

（4）是本文做详细说明的书店：店中店类型书店。这个书店书的品种相对为人文，生活，居家，哲理类图书为主，图书价格相对比较便宜，常为图书全价的3－5折左右，因此还是比较能吸引顾客的。

三、宏观环境：

（1）该企业地处开放的新区，居民的可支配收入水平较高，随着无锡新区的进一步的人才引进政策的推动，对人才的培养也已引起家庭的非常重视。

（2）图书基本不是按图书原本标价销售，也不是按统一的打折价格销售，纵观该店内全部图书，在价格方面，基本都在4－6折左右，价格相对比较便宜，图书的种类也是比较靠近百姓的生活，基本没有专业书籍。

（3）社会文化环境强烈地影响着人们的购买决策和企业的经营行为，书店在图书的供应上已经转向适应居民需求的书籍上来。

（4）满足了一部分老百姓的图书文化需求，不专业、每日生活所需、价格便宜。它的宏观因素就在于是生活的必须的，随时可以翻翻，不需要专业知识，是普通居家就用的着的，老百姓看到就觉得和我们自己的生活有关，就有了购买的欲望，而且就在家乐福这样的大型购物店内，比较贴近生活。

四、行业特点：填补了百姓生活中的一个文化空缺，对自己的日常生活有了书籍的专业知道，做了一个专业书店看不上的一个图书市场，这个市场，竞争性相对竞争对手少，逛店的群众既看既买，购买欲望较高。也是一个比较好的市场卖点了，从几年前出现到现在，市场依旧存在就可以看出，这个市场还是有很强的生命力的。

五、所在行业的竞争特征：

大型综合类书店、专业类书店、教辅类书店、考试/自考类书店、网络书店各种都有自身特点和优势，竞争激烈。各种产业竞争中最残酷的一面不是竞优而是竞次，不断击穿竞争对手的底线。此时的竞争只可谓低水平低层次的竞争。日前，很多业内专家呼唤中国的图书零售业应尽快转变意识，更新观念，依靠服务、管理、品牌提高整体效益，使书业走得更远。

首先，所面对的核心问题就是如何满足新时期读者的阅读需要。价格战不过是现阶段书业竞争的形式，书业竞争最终比拼的还是管理和人才。

其次，有些书店衰败的重要原因是管理分散，营销不统一，同时缺乏技术支持。就图书销售而言，必要的价格竞争的确会刺激企业不断提升管理水平。从这个角度来看，现实中的价格战并非一无是处。

另外，按消费者的消费行为、消费模式不同而划分为不同的专业店，各店应该具备统一的管理平台和技术平台，同一集团旗下的书城和大卖场如果能够充分调动集团的各项资源，在硬件和软件的建设上、在树立品牌形象上、在产品推广与营销上互相配合，互相促进，形成合力，必然可以做到事半功倍。

最后，国外图书零售市场的发展历程及经验也可以成为借鉴。国内的很多从业者在考察过发达国家的书店运营状况时，发现是消费者的消费习惯决定了其图书的供应方式，并且国外书店不拼折扣拼服务。

六、主要竞争对手：

竞争对手如无锡新华书店、院校旁的考试书店，随着电子商务的兴起，一批以网络为平台的图书销售渠道对书店产生了一定的影响，当当网、卓越网这样的在线书商，也与实体书店形成了直接的竞争，具有实体书店无法比拟的优势。

七、竞争能力分析：

家乐福店内书店具有地理优势（新区附近没有大型的书店）和经济优势（地段的居民收入较高）及价值观优势（开发区人才较多，重视知识爱学习的人较多），利用好企业的优势并充分了解竞争对手的情况有利于企业应对各种情况，才能在竞争中立于不败之地。

03任务_0018

一、单项选择题（共 5 道试题，共 10 分。）

1.一家经营婴儿奶粉的公司正准备进行多元化经营，你认为最优先考虑的业务领域是（）A.婴儿服装 B.青少年奶粉 C.孕妇装 D.鲜奶 满分：2 分

2.西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有部分顾客抱怨商场的装修档次太低，商场里的椅子太少。有人建议商场进一步装修、多放置椅子并提高名牌商品的比例，并力求使名牌商品物美价廉，请问这种建议有什么问题？（）

A.建议的措施方案与企业目标不一致 B.建议的措施与企业领导的想法不一致 C.建议的措施符合顾客的需求，可以实施 D.建议的措施可能会降低商场的利润

满分：2 分

3.如果你是从事运动鞋生产的，你的企业使命应表述为（）A.为顾客提供最大的价值

B.生产为大众消费需求的脚上用品 C.以顾客行走舒适为己任

D.提供制造足以可以和汽车比美的鞋子

满分：2 分

4.某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（）。A.同心多元化 B.水平多元化 C.集团多元化 D.一体化

满分：2 分

5.美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（）。

A.企业使命 B.企业愿景 C.企业目标 D.企业价值观

满分：2 分

二、作品题（共 1 道试题，共 90 分。）

1.假设你是你所在的城市（区、县）的一家房地产开发企业，试为其制定一个企业使命、战略目标及实现该战略目标的措施。要求你的方案与所在地的房地产开发企业相符。字数控制在1000字以内。

答：

南京雨花城镇建设开发有限公司，是南京的一家有南京雨花台区城建办公室，雨花区供电公司，南京雨花区经贸有限公司，等多家企业事业单位共同出资成立的一家以房地产开发为主营业务的一家股份制房地产开发企业，自公司2000年成立以来，已经在南京陆续开发了多家中面积在6－10万平方米小区，在雨花台区建设系统中，企业排名在前3位以内。如今企业的发展势头良好，得到了雨花区政府的高度赞扬和大力支持，在今后的新的一轮房地产开发热潮中，公司也将获得更大的发展。企业使命：

为广大市民和家庭都拥有一个温馨的家，生活和居住条件和品位的改善和提升。企业的战略目标是：

企业的房产项目开发实力和经济实力，跃居南京市前5位，每1－2年就开发一个50万平米以上的超级大盘项目，实现战略目标的措施：

企业要实现战略目标的措施，企业要实现自己的战略目标，目前还有很长的路要走，主要有多个方面：

一、要继续搞好和政府部门的关系，依托本公司事业单位股东的关系，继续和雨花区政府以及南京市政府保持良好的关系，保质保量的完成区和市政府的形象工程。和区和市政府规划部门保持良好的合作关系，在项目规划和城区改造上，获得更多的政策支持。

二、要继续搞好和银行的关系，房地产企业，企业的血液就是需要有银行来提供支持的，是企业发展的重要支柱。依托企业的事业单位背景，希望能从银行获得更多的资金支持。同时企业做好自身的资金管理工作，力争实现更好的企业资金流动性，满足企业跨越式发展的资金需求。

三、和房地产开发的上下游产业企业开展良好的合作，保证供货质量，保证公司开发的房产项目，各个都是样板工程，都是百年工程，在百姓和同行中，树立良好形象。

四、做好企业自身的发展管理工作，积极落实和执行公司ISO9000质量管理认证，积极做到操作有规范，管理有制度，行为有规章的企业运作。

04任务_0013

一、单项选择题（共 5 道试题，共 10 分。）

1.重点集中战略中的低占有率集中战略非常注重（）A.成长目标 B.竞争对手多少 C.利润 D.形象

满分：2 分

2.1956年宜家开始试用平板包装，这个举动当初只是为了节约运输空间，而今天却成为了宜家竞争优势的一个构成部分。宜家这是采用了（）。

A.服务差异化战略 B.产品差异化战略 C.人事差异化战略 D.形象差异化战略

满分：2 分

3.奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型的是（）A.成本领先战略 B.差异化战略 C.低成本集中化

D.差异集中化

满分：2 分

4.对ＧＥ的塑料产品事业部来说，在考虑其竞争战略时应该考虑的问题有（A.是否应该发展金属制品产业

B.如何开展塑料产品在亚洲的市场开拓 C.确定采取降价策略还是个性化策略

D.确定塑料产品年度发展重点是在亚洲还是欧洲

满分：2 分

5.当前，一般而言，以下哪种产品比较适合采用成本领先战略。（）A.日光灯 B.汽车）C.手机 D.面包

满分：2 分

二、作品题（共 1 道试题，共 90 分。）1.牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。

牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：

（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。

（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。

（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。

（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。

（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。

（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。

（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。

根据以上信息，试分析：

（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。

答：

(1)：属于合作营销中的品牌合作.(2):中国工商银行得到的利益： a增加顾客群：在保有已有信用卡主要功能的前提下，拓展衍生服务，使顾客数目增加。同时增加了盈利的可能性。（据测算，当信用卡发行银行的发行规模达到1000万张以后，信用卡部门才能开始盈利。）

b可以固定顾客群：车辆对燃油的需求是必须的，通过利用在中国拥有14000多家加油站企业的平台，持卡人无后顾之忧，实现无盲点加油。

C 增加盈利能力，银行信用卡的盈利主要靠三方面，免息期以外的滞纳金，年费，以及从合作商家刷卡消费所得佣金（一般在0.5％），所以刷卡加油能为工行带来利益。

d带动其他消费：有车族相对来讲是收入较高的群体，也是消费水平较高的群体，除了刷卡加油，还可能刷卡购物，餐饮等。中国石油得到的利益：

a增加顾客群：工商银行是中国最大的商业银行(全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用)，网点众多，用户广泛，持卡人加油，给予一定优惠，吸引持卡有车用户加油需求。

b固定顾客群：把持卡加油用户固定，人们不会到其最大的竞争对手（中石化）加油。C增加盈利：顾客群增加，顾客群固定为中石油带来稳定与可观利润。d品牌推广：能借助工行平台做品牌推广，使“中石油”更深入人心。(3):合作成功的条件：

a:一个是中国最大的商业银行，一个是中国最大的石油化工企业，强强联手，在各自领域又拥有最多的网点，获取各自的利润。

b：可以降低品牌推广费用，互相利用渠道，实现品牌资源利用的最大化，扩大各自领域的品牌占有率。通过品牌的强强合作,双方的品牌知名度得到进一步提升,极大的增强了双方的竞争优势.C:巩固已有市场，拓展新市场，给加油持卡人的一些小利益：加油优惠，加油积分，道路救援等优惠措施固定顾客，吸引顾客（人的本性是贪婪的）。

d：作为持卡人来讲，在已有信用卡功能的前提下，又有其他增值服务，更愿意选择用此卡。提供金融服务功能又兼有加油服务。也是人们愿意的选用的理由。

e：两大企业都有国资背景，也是合作成功的一大要素

05任务_001

一、作品题（共 1 道试题，共 100 分。）1.总结一学期的学习收获，在所属教学点的网上发贴交流学习体会，在此基础上将教材第四章的内容进行总结。

要求：本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。

特别提示：本次任务的评分网上发贴情况占20%，指定内容的总结占80%。

“企业战略管理”是管理学科工商管理类各专业的一门主干课程，通过本学期的学习，使我了解到企业战略管理相关内容、目标、管理办法及应用等，使我充实了关于这方面的知识内容，收益菲浅。学习了解到企业战略管理是企业的高层决策者根据企业的特点和对内外部环境的分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展总体谋划的动态过程。它包括企业总体战略和产品组合、商场竞争、技术创新以及企业文化、企业形象和人力、财务等战略，基本上涵盖了企业产生和发展的全过程。在工作中遇到问题能从企业战略管理课程中学习的知识去加以领会和理解，有助于提高自己的管理知识和水平，提高自身的职业道德和职业素养，从而更好地服务于企业。

认识战略管理的地位和作用，不断地重视企业的战略管理，有助于决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；有助于用战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞争中，获得更大的发展。

教材第四章战略目标设定，主要内容有确定企业使命、战备目标体系、企业战略目标制定三个方面。其中基本知识点是：

一．企业愿景、企业使命和企业战略目标的构成及其三者之间的关系 二．企业使命表述主要内容

1:企业使命的含义;2:企业使命的界定;3:企业使命的作用;4:企业使命的表述;5:企业使命的调整

三．企业战略目标的制定原则

1:关键性原则;2:平衡性原则;3:权变性原则 四战略目标的内容

1:利润目标;2:产品目标;3:市场目标;4:竞争目标;5:发展目标;6:职工福利目标;7:社会责任目标 五.战略目标的特征

1:可接受性;2:可检验性;3:可实验性;4:可挑战性

企业愿景的含义:是企业战略家对企业的前景和发展方向的高度概括的描述.企业使命的含义:企业使命是管理者为企业确定的较长期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。

企业使命德表述有：1企业的生存目的2企业经营哲学3企业形象

总之，战略决策者从各种可行的战略选择中找到一个最佳的选择。在这一决策过程中，主要采取一些定量的方法，但并不是定量方法比较即能达到目标，因为他们决策过程，必将受文化、政治、董事会因素的影响。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。作为企业经营者，第一个应当考虑并着手解决问题，就是“先定必胜之计”，把主要精力放在企业带有全局性的战略问题上，进行战略思考和谋划，确立战略目标，制定战略规划，实施战略决策。

第二篇：企业战略管理作业

便利店拥有的资源和能力

1、距离的便利性：便利店的商圈辐射半径一般不会超过500米，顾客徒步5—7分钟即可到达。

2、时间的便利性：大超市营业时间一般是8：00－23：00，便利店却是“Anytime”式24小时营业，一周7天开放，可在顾客急需的任何时刻都能及时满足，有时甚至打个电话即可。

3、商品的便利性：便利店经营面积一般50－200平米左右，在有限的空间内要满足目标顾客的各种需求，商品的配置应采用广、窄、浅组合，即品种多，一般2000－3000种，但可选性少，单品可能只有一两个畅销品牌，同时同一商品库存量少，以争取更大的陈列空间。

4、拿取的便利性：商品陈列布局上力求考虑目标顾客如老人、小孩拿取方便，且商店陈设一目了然。

5、交易的便利性：由于采用超市类的电子收款机，员工操作熟练，不会出现排队等候现象，使顾客购物时间缩短，一般顾客平均逗留时间5分钟左右。

这种差异化竞争优势可以使便利店有足够的信心在与其他业态竞争的环境中生存。然而，便利店生存面临的不单是竞争业态的压力，更多的还是来自同业竞争者的威胁。

一般来说，在一个行业的幼稚期，弱势企业应主攻市场的某一点，营造避风港，形成市场区隔，随着这小块局域市场的成长而壮大，强势企业则可迅速规模扩张，以形成成本领先优势。但中国便利店竞争，大小企业不约而同地选择了同一条路：规模扩张、数量制胜。在市场容量增长有限的空间里，竞争企业数量的激烈竞争直接导致了竞争环境的恶化。便利店作为零售业态最为灵活的分支，具有网络资源分布最广的显著优势，这使它成为了外界各种企业实体的战略传导枢纽。便利店内外资源的相互借势，使其商品和服务所具有的竞争优势足令其他竞争业态望尘莫及，同时这种与外界资源嫁接程度的差别，也对同业竞争者形成了结构性区隔。

再之，便利店:没有准确的地理位置观，方正就是接近更完美。省时省力且价格平等，为特色。竞争战略：开便利店一般都是熟悉的客户在其店做生意，所以按照贪图小便宜为主，过节有活动，平常创方便。良好的口碑就是最好的战略。

大型超市拥有的资源和能力。

（一）价格优势。

大型超市一般具有物种齐全，品牌效应比较强烈。消费者能够在大型超市中购买自己喜欢牌子的产品，选择性较多。相对而言的是，一般来说，在大型超市里面购买产品是拥有价格优势的。

（二）信誉优势。

信誉是商业中的一笔巨大无形资产，大型超市，特别是国有大中型零售企业的信誉好，这是小型零售商或个体户所无法比拟的。信誉好的企业无疑对消费者具有很大的吸引力，特别是在假货泛滥的时代，信誉就几乎成为质量的保证。消费者能否买得放心，已成为促使他们在不同零售商、不同品牌之间进行选择的重要因素。在我国现有的商业行为中，制假、售假的现象层出不穷，假货的制造水平越来越高，仅从外观已是很难辨别真伪。消费者不可能个个都有“王海”的本领，所以常常“弄假成真”。既然消费者自己不能有效地识别假货，他们就把这一主要职责交给中间商来承担，他们总是喜欢到信得过的商店去购物。而信誉好的大中型零售商在这一方面普遍让人放心，这些零售商如果采用中间商品牌，由于有信誉作保证，加上价格较低，消费者定会踊跃购买。

（三）自主优势。

零售商通过开发自有的中间商品牌，就可以取得商业竞争的自主权，可以取得价格制定的主动权，不但取得了商业利润，还取得了加工制造利润，增强了抗击市场**的能力。零售商如果都是经营生产者品牌商品，这种“搬砖头”式的经营方式就会在价格上受到生产商的限制，从而使利润也受到厂家的限制。而且，近几年来，专卖店、专卖柜、独家代理等如雨后春笋般地密布于大街小巷，大家经营的商品品种雷同，价格竞争异常激烈。各零售商为吸引购买者，纷纷被迫降价让利。同时，许多生产者也纷纷建立自己的销售网点，意在向流通领域内伸展触角——“分一杯羹 ”，所以零售商在与同行业竞争或与生产者竞争的过程中，常处于不利的被动地位。为了能够扭转这种局面，零售商应积极推出自己的品牌，让生产商按照特定的要求来制造和包装商品，从而能够以更低的价格来与生产者展开竞争。一旦中间商品牌打响后，零售商就不再被动地从生产商那里接受商品，而成为市场营销活动的积极参与者。如同一个零售商所说的：“我们认为我们是顾客的生产代理人，而不是厂家的销售代理人。”

（四）柜台优势。

一种商品的销售业绩如何，除有好的质量和巨额的广告支出外，还与商家把该商品摆放在哪一位置有很大的关系。在有限的商店货柜中，有位置醒目的地方，也有较少受到消费者目光注意的地方。研究表明：如果两种商品的品牌和质量差别不大时，便利性、价格和商品陈列就成为影响消费者选择商品的主要因素。如果零售商开发了自有的中间商品牌，就可以把自己的产品摆放在较优的位置，通过科学的商品陈列、优良的销售环境来强化消费者的购买欲望。在这一方面，零售商具有生产商所无法比拟的优势。

（五）把握市场需求优势。

相对而言，中间商比生产商更能准确地把握消费者需求的变化。现代市场营销观念的核心就是如何去满足消费者的需求，而消费者的需求是变化的。每一个生产者总想力求把握这种变化，并据此开发产品来迎合消费者的需求。在把握消费者的需求上，零售商具有天然的优势。生产者主要通过销售业绩和中间商的信息反馈来大致了解顾客的需要，而不象零售商那样无时无刻不在直接跟消费者打交道。如果零售商拥有自己的品牌，就可以根据顾客的需求来要求生产者生产，这样往往能领先生产者一步。一些零售商通过自己的研究开发部来进行产品的研究开发，甚至跑到了潜在的生产者前面。例如，在马克斯——斯坦索公司的食品研究开发实验室，就有约 200 名雇员在工作。

第三篇：企业战略管理作业

企业战略管理

比亚迪汽车公司战略介绍

策划目的：

学以致用。在战略规划课程学习中，学会分析企业的战略如何制定、如何发展、如何实施，了解其过程，学习其经验，掌握其技巧，为以后进入企业打下良好基础。

特以此案例与大家分享，供大家相互学习和交流。

一、公司发展背景

比亚迪股份有限公司

创立于1995年，现拥有IT、汽车和新能源三大产业群的高新技术民营企业。目前稳居全球第一大充电电池生产商地位，镍镉电池、手机锂电池出货量全球第一。2003年，从IT电池领域进入汽车制造业，并快速成长为最具创新的新锐民族自主汽车品牌，更以独特技术领先全球电动车市场。比亚迪成功推出了太阳能电站、储能电站、纯电动车，引领着全球新能源的变革。目前已建成广东、北京、陕西、上海、长沙等十一大工业园，占地面积逾1,500万平方米，并在美国、欧洲、日本、韩国、印度、中国台湾、中国香港等地设有分公司或办事处，全球已拥有逾18万员工.二、公司的发展史

1）2003年，比亚迪收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车有限公司”），正式进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。

2）2008年10月6日，比亚迪以近2亿元收购了半导体制造企业宁波中纬，整合了电动汽车上游产业链，加速比亚迪电动车商业化步伐。

3）2008年9月27日，美国著名投资者“股神”巴菲特以每股8港元的价格认购比亚迪2.25亿股股份，约占比亚迪本次配售后10%的股份。

4）2008年12月15日，全球第一款不依赖专业充电站的双模电动车——比亚迪F3DM双模电动车在深圳正式上市。

5）2009年7月25日，比亚迪以6000万元的价格，收购总部位于长沙的美的三湘客车，获得客车生产准许证。同时，比亚迪与湖南环保产业园管理委员会及长沙经委订立投资合作协议主要从事汽车及汽车零部件生产，计划年产量为40万辆。

6）2010年3月内瓦汽车展上，比亚迪与戴姆勒签订电动车和零部件领域合作备忘录，双方计划结合比亚迪在车用电池和驱动电机方面以及戴姆勒在传统汽车制造领域的经验开发电动车。

三、公司现状介绍

至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海、长沙五大汽车 产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及 汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车等。代表车型包括F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、速锐等传统高品质燃油汽车，S8运动型硬顶敞篷跑车、高端SUV车型S6和MPV车型M6，以及领先全球的F3DM、F6DM双模电动汽车和纯电动汽车E6等。

四、公司企业文化

核心价值是：公平、务实、激情、创新

核心目标是： 立足能源，发展汽车；

实现包括镍镉、镍氢、锂离子电池、LCD、精密注塑等的电池产业群第一；

实现包括电动汽车和传统汽车的汽车产业群的全国第一

企业精神是：质量为本、信誉为魂、追求卓著

五、公司战略概要近期规划：333发展规划

第一个三年：打基础，建平台（顺利完成）第二个三年：扩产品，抢份额（当前进行)第三个三年：新技术，做主导（未来目标）

远景规划： 2015年成为“中国第一”的汽车生产企业 2025年成为“全球第一”的汽车生产企业

六、公司战略分析 1.业务层战略 一）集中化战略

比亚迪在发展过程中专注于新能源、中低端汽车的市场，先后开发出全球的F3DM双模电动汽车和纯电动汽车E6系列车型。做各种中、低端系列省油耗的轿车中，引导新能源制造清洁能源的汽车产品，尽可能地避免如丰田等国际大企业的直接竞争。

（二）成本领先战略

作为自主品牌的汽车生产制造商，比亚迪奉行低价取胜的发展模式。利用中国大量的廉价劳动力，严格控制生产成本

战略转型：比亚迪创始人王传福曾说“公司未来重点是新能源业务，但也兼顾传统汽车和电子产品业务”

2.企业并购战略

2002年7月，与北京吉驰汽车模具有限公司资产重组； 2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司；

2010年，比亚迪收购日本大型模具生产企业——日本荻原公司旗下一家工厂。

比亚迪汽车作为汽车领域的年轻者，使其加快发展的最快途径就是实行收购战略，以加快缩短与其它竞争对手的差距。3.战略联盟

1.2010年3月，比亚迪与戴姆勒签订电动车和零部件领域合作备忘录，双方计划结合比亚迪在车用电池和驱动电机方面以及戴姆勒在传统汽车制造领域的经验开发电动车。

2.比亚迪与奔驰就电动车及其零部件合作并计划联合推出新品牌。电池技术与电力驱动技术是比亚迪汽车的长项，而奔驰方面则在整车制造相关技术以及资金方面实力雄厚，双方的合作将体现了优势互补。3.比亚迪利用全球最便宜的研发人员，把丰田等的汽车非专利性技术拿过来加上自己的技术，这种的商业模式就是创造性模仿。通过创造性模仿，比亚迪成为一个颠覆者。

七、战略意见和看法

通过对比亚迪战略认识和相关的知识，我们给比亚迪汽车战略以下几条建议：

1、继续加大力度开发推广电动汽车和混合动力汽车。

2、增加市场的品牌投资并且提高产品质量。

3、加大开发新产品开发力度，提升研发能力，加强中级车的投入和研发。

4、在兼顾自主研发创新的基础上，坚持原有的模仿战略。

5、专注于国内市场，扩大市场在中西部地区的投入，力争获得更大的市场空间 加紧二三线布局抢占新机。

6、专注于小排量、经济型家用轿车和中端商务车，暂时不轻易发展高端业务。

7、不断创新。注重对新生代消费者消费心理的研究 生产出创新而富有号召力的产品。

8、改善管理，在不影响企业长远发展的前提下降低成本。

9、公司在实行国际化战略时，应考虑到实行国际化，资金会吃紧。技术、时机还不太成熟。

八、未来战略展望 1.品牌战略

比亚迪在品牌战略上比不突出，现在主要靠价格跟新能源在市场上占有一席之地。但在今后的发展过程中必须打造自己的品牌。2.全球化战略

在立足国内市场后，比亚迪要想在2025年成为世界第一的目标。必然会走上全球化战略。公司在实行全球化不仅要把产品国际化，还要使技术等国际化。

第四篇：企业战略管理作业

作业

哲学与历史文化学院11级哲学班 王聪聪201107010

1第一次： 查阅资料，了解“中联重科、三一重工、江麓机械、江南制造”这四个公司的发展历程，从战略管理的角度说明为什么中联重科和三一重工能够后来居上。

江南制造，成立于清政府末期的1890年，前身为湖北枪炮厂。现在为中国兵器工业制造大型骨干公司。

江麓机械，始建于1958年，系国家大型一类企业，国家重点保军企业，同样隶属于中国兵器工业集团。

上述两个企业都算有悠久的历史，曾为国家现代化建设做出过杰出贡献，收到党和国家的多次嘉奖。但是它们的发展后劲却远远不足。原因如下：

①它们的定位仍只重要局限于兵器。众所周知，在中国，民众是不能随便拥有兵器的，所以它不能广泛生产，而其产品只能是为国家军队和公安服务，在某种程度上，“消费者”群体较小。

②兵器要求先进，科技含量极高，投入人力财力巨大，只有这样才能在竞争激烈的世界兵器生产中占有一席之地，从而保卫国家安全。

③核武器的研究在世界上愈演愈烈。以后国家间及世界性的战争可能不需要动用一兵一卒，而是通过高科技的核武器，这也使得江南制造的兵器受到限制。④国有企业，受国家的政策束缚太严重，改革收到重重阻力。股份公司已经成为企业的主流形式，国有企业有其自身的弊病，活力不足。

⑤民用产品的竞争力太小，并且不是其主要的产品，更新换代速度远远不及其他民营企业。同时它生产的各类专用机床制造、模具等只是用来辅助国家级综合大型企业，而不是作为产品面向社会需要，这样也使得竞争力比不上年轻的民营企业。

中联重科：中联重科股份有限公司创立于1992年，主要从事建筑工程、能源工程、环境工程、交通工程等基础设施建设所需重大高新技术装备的研发制造，是一家持续创新的全球化企业。短短的20年中联重科就发展成为全球最大的混凝土制造企业、全球最大的起重机械制造企业、全球最大的城市环卫机械制造企业，“全球工程机械50强”。

那么它成功的战略原因何在呢？

①根经济形式的变化来不断革新。中联重科根据社会形式的变化，完成科研院所企业化制—国企改革—国家化的改革三部曲，实现了完美的蜕变。积极响应党和国家的号召和政策引导，从而与国家机关部门的关系甚好，得到国家领导人的关注。

②战略性的收购与重组，并成功实现其加法和乘法，使得企业不断壮大，实力不断增强，从而活力不断增强，发展的势头也越来越猛。同时根据中国城市化的发展需要，大力发展建筑工程，能源工程和交通工程，积极满足社会发展的机械需要，从而占据国内的这些市场。

③自主创新是保持企业旺盛生命力的源泉。中联重科拿到国家很多专利权，是国家级企业技术中心，自主研发能力强。

④多元化文化战略。中联重科企业文化核心理念“至诚无息，博厚悠远”。核心理念意涵“诚信、创新、执着、包容、责任”。在核心理念统领下，形成了中联“一元，二维，三公，四德，五心，六勤，七能、八品”的价值观体系，这是中联重科的价值标准、道德标准、能力标准和企业品格的集中表述。

⑤全球化大战略：随着经济全球化的发展，中联重科积极走出去。其国际战略：融入当地人文，做本土化企业，打造总部在中国的全球化企业。并且具有完整的全球化路径——充分利用国内国际两大融资平台，用“两条腿”走路。一是海外并购，在全球范围内进一步整合资源。二是自建海外研发平台、装配基地、合资工厂、市场渠道、构建跨国运营体系。

三一集团:三一集团有限公司始创于1989年。二十多年来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。三一集团现在已是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。那么三一集团迅速发展的原因又何在呢？大体和中联重科的战略相似。

①公司层战略：为使各部门之间协调工作，以面对出现的新事物和新部门，多年来一直实施“早餐会”、“周例会”、“月例会”、“部门之间协调函”等制度。如今。早餐协调会已成为三一重工非常重要的决策工具，它加强了组织内的沟通，让公司的经营状况一目了然，透明度很高。

②人力资源管理战略：“帮助员工成功”是其核心经营理念之一，也是三一人力资源管理工作的关键和中心。根据马斯洛的五层次需要理论，在满足前四种需要的同时致力于满足员工自我实现的需要，更能激励员工，使其发挥最大的才能，并且给员工最大的归属感，从而留住人才，不断发展。

③全球性战略：在经济全球化的浪潮下，三一重工也是积极走出去。现在在全世界建有12个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品出口到110多个国家和地区，使得三一重工的国际影响力不断增强。同时，选址打入美国，并且在受到不公平待遇的时候敢于起诉奥巴马政府，更加提高了影响力和知名度。④行动战略：一升二降三加强。一升——全面提升质量水平；二降———降低成本和降低库存积压；三加强———加强营销服务力、加强应收账款管理、加强流程优化。

⑤竞争战略：对国内竞争者采取差异化战略，重点是产品的差异化、品种的差异化、品质的差异化和服务的差异化，从而增强了产品的市场占有率，更有别的产品所不能取代的优势。

综上所述，我们可以发现，中联重科和三一重工之所以能后来者居上的主要原因是他们能够根据社会经济形势的变化而不断改变自己的发展战略，与时俱进，不断创新，敢于迈出国门，走向世界。同时辅之以优秀独特的企业文化，让领导者及员工拥有极强的归属感和集体荣誉感，从而能够不断地为企业创造财

富。当然，一个民营企业的茁壮发展离不开政府的支持，所以要想让企业永续发展，在社会和平时期必须要和政府部门及领导保持友好的关系，只有这样才有助于企业的发展。

第二次：请根据08年的三鹿的三聚氰胺污染事件，企业辉煌走向没落，09年2月宣布破产，这个案例，从战略角度分析三鹿集团破产的原因。

战略思维是指战略管理者能够着眼于企业的长远发展，站在全局的角度来制定和决策和实施管理，能够灵活多变的企业经营环境而具有强烈的开拓意识。在此基础上，企业还必须要承担一定的社会责任，包括对环境的责任、对投资者的责任以及对所有消费者的责任。现在我们反思三鹿事件，会发现三聚氰胺只是一个导火索，而事件背后的运营风险管理失控才是真正的罪魁祸首。

破产原因：

①内部控制环境失败——股权相当分散，三鹿第一大股东是石家庄乳业有限公司，96%的股份由公司的900多名老职工拥有。第二大股东是新西兰恒然集团，43%的股权。分散的股权造成的责任分配不合理，内部推诿严重，这样就造成了企业的唯利是图，而忽略效益及诚信在企业竞争中的重要地位。

②风险意识薄弱，风险评估缺失——对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制，同时为了迅速占领市场份额，获取更多的利润就需要降低收购奶源的门槛，辅之以必要的降价。只不过这样使得企业的利润激增，高层管理人员暂时被高利润冲昏了头脑，沉浸其中，而没有提高自己的风险意识，更别说建立科学有效地风险评估系统。

③控制活动不到位，缺乏内部监督——同高管一样，普通的管理者也是被暂时的利润冲昏了头脑，他们没有加强奶源管理建设，只注重原奶的供应商，而不保证保证原奶质量，更可气的是工作人员极度不负责任，集团的反舞弊监管不力，缺少强有力的内部监督，行业“潜规则”出现，并且质量控制严重不合格，流入市场的奶制品更是隐患重重。

④信息沟通不畅通——作为21世纪信息化的时代，三鹿在这方面做得尤其不好。根据数据我们可以很清楚的发现，2008年6月份已发现奶粉中非蛋白氮含量异常，然而到2008年的8月2号才上报石家庄政府，2008年9月8号，石家庄政府才以书面报告形式上报河北省政府。对此类涉及万千生命的重大事件的反应速度实在让人不愤怒。

⑤战略领导力不足，忽略道德底线——在激烈竞争的当代社会，一个企业要向健康长久的发展必须要建立道德准则，勇于承担企业的社会责任。而三鹿董事长田永华在发现三聚氰胺之初没有及时的召回，尽量降低危害到的人数。而是一味的掩盖事实，这样“伤天害理”之事实在让人们无法忍受。在这巨大危机下，他们处理不当而导致风险失控，残局到无法弥补，不可收拾的地步就只能走到破产这一步。

第三次：2007年的吉利提出转型，试分析吉利转型战略的前景。

2007年5月，借助全新车型远景上市之际，吉利在静波《宁波宣言》，宣布吉利正式进入战略转型。战略转型的概述性表述即从低价取胜到技术领先、平直领先、客户满意、全面领先。当然转型不可能是一蹴而就的，吉利将自己的转型分为三个阶段：

第一阶段（2007年6月-2009年）吉利汽车成为“有知名度”的品牌，转型初见成效；

第二阶段（2010年-2012年）吉利汽车成为“有影响力”的品牌，转型基本完成；

第三阶段（2013年-2015年）吉利汽车成为“有竞争力”的品牌，企业实现完全意义上的脱胎换骨，现在正在努力。

我们从上述阶段可以看出吉利的想法是好的，我认为从长远来看，吉利的战略转型是完全正确的。

下面我将从吉利汽车转型的基本内容来说明它转型的前景

①紧跟时代步伐——随着我国经济的进一步发展，中国消费者手中积累的财富多了，中产阶级的人数进一步扩大，同时人们的消费观念改变，提前消费、享受的观念正在深入人心。并且，现在人们更多的注重环保，节能减排，所以企业使命的转变（造老百姓买得起的好车—到遭罪安全、最环保、最节能的好车），这正是紧跟时代的需要的表现。

②技术和服务是王道——中国汽车市场的新陈代谢速度极快，带来的是价格战的尴尬，当企业陷入无节制的降价中，无异于慢性自杀。统计数据表明，汽车降价往往与汽车质量投诉成正比，降价不会让消费者获得真正的实惠，范儿可能对他们造成更大的伤害，要想在本行业取得长足发展，技术和服务才是王道。吉利公司通过改变管理手段，独立自主、大胆创新、广泛合作、产学研相结合地提高技术水平从而使自己的技术和服务无可挑剔。

③现代化的趋势不可阻挡——管理手段从传统信息传递到信息化和数字化传递，这样可以提高办事效率，保证信息传递的畅通无阻。与此同时，企业架构由五大体系相互独立到三链协同，以用户为中心，使得各个环节紧紧相扣，以此提高各部分的质量，从而提高总体的质量。

④积极走出去，引进来——处在经济全球化的浪潮下，吉利积极的走出了，收购沃尔沃，更勇于引进来，由原来的低价就地取材到现在的国际化、高品质、高技术。充分利用世界各地的优秀资源，以发展自己。

⑤发展战略更具有可操作性——总体跟随，局部超越；重点突破，招贤纳士；合纵连横，后来居上。这样就给吉利以指导性的战略发展，使之在复杂的汽车竞争环境下重视人才的作用，能有目的有意识的去采取这些方针，有条不紊的发展壮大。

综上所述，我们可以发现吉利的转型正是瞄准市场经济中的各个有利条件，使自己能够在激烈的竞争环境下采取适时的措施，符合时代发展的潮流，同时有自己的特色，注重人才，注重技术创新，同时敢于承担自己的社会责任。我认为转型后的吉利前景一片光明。

第四次：上网查阅“湖南林之神生物科技有限公司”的相关资料，通

过内外环境的分析以及该公司资源与能力的了解，为其提高核心竞争力提出对策。

外部环境：

（一）宏观环境——经济稳定，经济全球化为此提供更好的发展契机，；政府支持健康的油茶，这无疑是在很大程度上给其发展壮大的良好环境；人们的价值观开始变化，更加注重营养安全；虽然尚未进行第四次技术革命，但是现在科技发达，人才辈出，给技术的提高提供人才保障，能够不断提高亩产量和出油率；由于油茶树栽培周期较长，受气候影响大，全球变暖在某种程度上有利于提高产量。

（二）行业环境——随着人们逐渐认识到油茶的好处，需求会刺激生产，当然不可避免的会有新进入者；现有竞争者没有林之神公司的技术先进暂时产生的威胁不是很大；由于油茶树的栽培较难，地区之间有很大的差异性，可能茶农就会借此提高出售价格，使得公司的利润下降；至于消费者，人们一般会喜欢比较相似产品的价格，并且讨价还价的能力不断提高，这也会威胁到林之神现有产品的价格的变动从而影响其利润；目前市场上的食用油还是形形色色，大豆油、调和油、橄榄油、花生油等多种食用油都可以在某种程度上满足消费者的需要，所以林之神公司的油茶的替代品的威胁相对于其他行业环境显得更为重要。

（三）经营环境和竞争优势环境——目前来说 林之神 的油茶经营还是处于一个比较稳定的环境，毕竟进入者不多，竞争没有那么激烈，所以优势环境相对较多。比如说，政府的支持，竞争者少，同时相比其他种类的食用油更有不可比拟的优点。

内部环境：总体来说，林之神有限责任公司的内部环境还是很不错的——一从油茶良种繁育、油茶基地的建设到加工、经营、储备、技术研发及咨询服务等一条龙服务，这是其他弱小其他不能相提并论的。科研团队有着扎实的专业知识，有不畏艰难的精神，取得一个又一个的好成绩，获得中国国家级、省部级的众多奖项。通过科学技术培育良种，提高产量，从而成为全省乃至全国油茶行列，集油茶育苗、育林、茶油以及副产品精深加工于一体的龙头企业。

所提出的的对策：

（一）充分利用现在的优势，发挥规模经济的作用，使单位成本不断下降，从而使新进入者望而却步，比如集油茶育苗、育林、茶油以及副产品精深加工于一体，从而让自己拥有更多的话语权；

（二）使自己的产品通过技术创新不断实现和其他的差异化，比如通过对顾客的服务、有效的广告、定制产品等手段；

（三）树立诚信，使无形资产增色。面对激烈的竞争，企业必须要有诚信，主动承担社会责任，使人们信得过，吃得放心用的安心。这恐怕在现在这个社会尤为重要。

第五次：假如你是“湖南林之神生物科技有限公司”的总经理，请为公司提出愿景和使命。

愿景：成为人们餐桌上最安全最有营养的食用油，让人们吃得放心，用的安心。使命：在世界的任何角落我们都是食用油的领导者，人类生活因林之神茶油而更美好。

第五篇：企业战略管理--作业

名词解释

1.一体化战略（教材第5章第2节）

一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。

2.雷达图分析法（教材第3章第4节）经营分析用的“雷达”图，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营状态进行直观、形象的综合分析与评价的图。雷达图分析法是分析企业内部战略环境的一种方法。

3.增长型战略（教材第5章第2节）

增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。

4.增长型战略（教材第5章第2节）

增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。

5.企业使命（教材第4章第1节）

企业战略目标的制定从确定企业使命开始，企业使命即指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。

6.集中一点战略（教材第6章第2节）集中一点战略是主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

简答题

7.简述企业战略控制的基本特征。（教材第11章第1节）企业战略的相对性是的战略控制是一个动态的过程。企业战略控制的基本特征有：渐进性，一般来讲，总体战略是逐步演变而成的，并在很大程度上是凭直觉得到的；互交性，现代企业面临的环境控制因素的多样性和相互依赖，决定了企业必须与外界信息来源进行高度适应性的互相交流以及去利用所获得信息的有利刺激因素；系统性，有效的战略一般是从一系列制定战略的子系统中产生的。

8.企业战略环境的构成要素分成哪几类？企业内部环境战略分析包括哪些方面的内容？（教材第3章第2节和第3节）

企业战略环境的构成要素主要分成政治法律环境要素、经济环境要素、技术环境要素和社会文化环境要素。企业内部环境战略分析包括：

1、企业素质与经营力分析；

2、企业市场营销能力分析；

3、企业财务分析；

4、企业管理组织现状分析；

5、企业其他内部因素分析。

9.简述SWOT分析法。(教材第3章第4节)

SWOT分析法是将企业外部环境的机会（O）与威胁（T），内部条件的优势（S）与劣势（W）同列在一张十字星图表中加以对照，可一目了然，又可以从内外环境条件的相互联系中作出更深入的分析评价。SWOT分析法是一种最常用的企业内外环境条件战略因素综合分析方法。

10.简述企业战略计划系统的目标。（教材第10章第1节）从战略的深远意义来看，战略计划系统所要考虑的主要问题便是企业如何达成既定目标。结合斯坦勒的研究，可以看出企业战略计划系统所要达成的目标有：

1、调整与选定企业未来的经营领域；

2、加快增长与提高企业的盈利能力；

3、对企业成长的机会与威胁进行全面分析，协助企业战

略管理人员根据企业的实力与弱势更好地挖掘潜力；

4、能有效地将资源集中于重大项目上；

5、进行机会与威胁分析，是企业更清晰的认识自己的优

势与劣势；

6、有利于企业进行良好的内部协调活动；

7、建立与完善需要的、更切合实际的、可达到的目标；

8、培养企业管理干部，使之提高适应环境的能力；

9、考核与评判企业目前的经营活动，根据环境所需，及

时调整企业发展方向。