第一篇：2016万达“去地产化”再发狠招
2016万达“去地产化”再发狠招
王健林万字工作报告解码“巨头之舞”：
2016万达“去地产化”再发狠招
2016年01月18日
新华网消息 每年的万达集团年会都是观察这个极具代表性的超大型中国民营企业集团的最佳窗口。作为万达第四次转型的关键期，2015年的经营数据与2016年的战略布局则被赋予了更多的价值。
作为万达集团的舵手，王健林亲自执笔的万字工作报告披露了这家“巨头”将如何继续“起舞”。
王健林在报告中最牛的一个数字是“100%”:2015年万达集团旗下所有系统完成年度计划均超过100%，最高有超过600%。从收入结构上来看，万达商业地产的收入增速放缓，但是文化、金融产业成为新的增长极。
在报告中，王健林多次提到“全球最大”——万达已经成为全球最大不动产企业、全球最大电影企业、全球最大体育产业企业、全球最大儿童娱乐企业、全球最大电影院线、全球最大五星级酒店业主；还将努力打造全球最大旅游企业，努力打造全球最大商业O2O平台。
像万达这种体量的公司，转型都会是一个异常痛苦的过程。但回顾万达的几次转型，却鲜有那种壮士断腕的悲情或瞻前顾后的迟疑，反而表现得有条不紊、平滑流畅——这在大公司的转型过程中是非常罕见的样本。
以下为王健林在西双版纳的万字工作报告：
今天，我们在美丽的西双版纳，在自己打造的度假区召开万达集团2015年年会。昨天与会的各位同仁都参观了度假区，体验了许多内容，相信仍沉浸在震撼与喜悦中，在此我谨代表万达集团13万名员工，向参加年会的各位代表表示热烈的欢迎！
今年报告分两个部分：
一、2015年主要工作成绩
2015年，中国和全球经济都持续恶化，全球又面临着新的恐怖主义的重大威胁，可谓问题重重。在这样艰难形势下，万达集团依靠集团董事会的正确决策、丁总裁为首的执行层的出色工作，更重要的是依靠全体员工的共同努力，2015年依然取得优秀成绩。
（一）超额完成年度任务
2015年万达集团资产（按成本法数据）达到6340亿元，同比增长20.9%；收入2901.6亿元，完成年计划的109.3%，同比增长19.1%；预计净利润（未经审计）也同比大幅增长。
万达集团旗下万达商业2015年收入1904.5亿元，完成年计划的101.3%，同比增长4.4%。其中地产业务合同收入1640.8亿元，完成年计划的101.5%，同比增长2.5%；新开业万达广场26个；万达广场租赁收入144亿元，完成年计划的101.1%，同比增长30.7%，这是非常可喜的；由于租金大幅增长，租金收缴率及物管费收缴率达到100%，租金利润占万达商业利润比重预计超过35%，比2014年提升5个百分点；万达商管已连续三年实现100%收租率。开业酒店10个，酒店总客房数21961间；酒店收入52.4亿元，完成年计划的101%，同比增长22.5%；酒店业主利润7.1亿元，完成年计划的119.7%，同比增长22.4%。新增持有物业面积475.5万平方米，累计持有物业面积2632.1万平方米（不含万达集团持有物业面积），继续保持全球领先地位。万达广场及飞凡合作商业中心年客流量46.2亿人次，其中万达广场年客流量20.3亿人次。成功举办第九届万达商业年会，3000多家商家、超万人注册参会；万达商业年会已从一个公司的会议升级为行业盛会和线上线下融合的开放平台，做到完全对外开放。今年万达商业年会是第十届，逢
五、逢十是大节，希望商管认真办好今年的万达商业年会。万达商业其它收入67.3亿元。
万达文化集团2015年收入512.8亿元，完成年计划的114%，同比增长45.7%。美国AMC超额完成全年计划。万达院线收入80亿元，完成年计划的120.4%，同比增长49.9%；票房63亿元，同比增长49.6%；“万人迷”会员超过5,000万人，增长超过50%，每月增加超过200万会员。票房收入65%来自线上，说明万达院线已是典型的互联网+企业；会员消费占比超过80%，说明万达院线稳定收入占大头；新增屏幕941块，累计2,557块银幕；万达院线上座率是行业平均的1.9倍，单屏幕收入是行业平均的2.1倍。
万达影视传媒公司票房61.5亿元，收入5.8亿元，完成年计划的180%，同比增长36.1%，影视公司成立仅两年，票房及收入两项核心指标均位居国内民企第一；投拍的《煎饼侠》、《滚蛋吧，肿瘤君》、《寻龙诀》等电影获得口碑票房双丰收。
五洲电影发行公司发行票房67亿元，占国产电影市场份额的四分之一；收入16.5亿元，完成年计划的183.7%；五洲发行成立仅一年，票房及收入就排名民企第一。
在此，集团要对院线、影视、发行三家公司以及分管副总裁叶宁的出色工作提出表扬，年会前已对这三家公司的总经理给予提拔。万达有句老话:在万达工作好就是最好的关系。万达有人才管理的五条原则，人际关系简单化是其中一条，所以在万达工作好就会被提拔。这里号召集团所有系统向三家公司学习，万达年会总结已经好几年不单独表扬公司和个人，但他们的表现确实非常出色，所以破例点名表扬。
万达旅业收入120.1亿元，完成年计划的111.7%，同比增长59.8%。
万达体育控股收入58.7亿元，完成年计划的132.7%。
万达儿童娱乐新开业51家店，累计开业60家店，收入2.2亿元，完成年计划的103.6%。文化集团其它收入38.1亿元。
万达金融集团收入208.9亿元，完成年计划的697%。由于金融集团刚成立，这次年会对金融集团各公司的情况就不一一分列了。
万达百货收入230.5亿元，完成年计划的102.3%，同比增长11.1%。集团其他收入45亿元。
让人非常高兴的是，集团所有系统没有一个掉队，全部超额完成任务。在中国经济困难情况下，能够做到这样就充分证明万达的执行力。希望在座各位继续努力，每年年会时都能开心参加。
（二）企业转型初见成效
1、服务业收入大幅增长。2015年万达服务业收入占集团收入达到43%，服务业收入占比比2014年提高十个百分点。房地产收入保持平稳，几乎没有增长。
2、商业租金大幅增长。商业租金增幅超过30%，利润占比预计超过35%。照此速度，很快万达商业租金利润占比就会超过50%。
3、轻资产打通道路。首先是开启合作万达广场模式。以前万达都是自己买地自己投资，物业和租金全归自己。去年推出轻资产战略后，大批投资者上门，愿意出地出全部投资，万达出品牌，负责设计、建设、招商、运营；租金七三分成，投资者占七成，万达占三成。这种分成比例在世界商业领域很罕见，一般做品牌管理，分成最多15%—20%。万达商业2015年已在北京、大连等地签约3个采用这种合作模式的项目。这让集团和万达商业管理层认识到，万达品牌是值钱的，决定将合作万达广场模式作为今后万达商业轻资产的主攻方向。这种模式有两大好处：一是零风险，地是净地，钱别人出，而且我们要求合作项目建设时，施工队伍必须是万达指定的队伍，所有设备必须使用万达品牌库中的优秀品牌，避免建设品质不好影响后期运营管理；二不用资本化。只管建好管好项目，不用考虑资本化。
其次是将建好的万达广场成本价卖给投资者，收回投资，租金也是投资者和万达七三分成。今年开业的25个轻资产万达广场，20个已签署协议。投资者为什么愿意接受七三分成？因为轻资产万达广场是中国市场上的稀缺资源，收入稳定、风险极低。轻资产万达广场的租金收益超过两位数，投资者表面看只拿到7%左右的回报率，但投资者自己买地投资可能还不如万达7%的租金回报率高。万达之所以能做到这么高的回报率，一是因为万达品牌有影响力，到哪里都受欢迎，拿地便宜；二是万达成批施工、集中采购，使建设成本大幅降低；三是重新设计了轻资产万达广场平面布局，以前万达广场的使用率55%左右，现在超过60%，增加了可租赁面积。
（三）文化产业高速增长
1、万达已成为行业龙头。万达文化集团成立仅三年，每年收入都以百亿数量级增长，2015年万达文化集团收入已是行业第二名到第十名的总和，而且今后差距还会进一步拉大。万达文化集团已成为中国文化产业当之无愧的领军企业，无论是品牌影响力、收入规模，还是国际化程度都当之无愧。
2、形成四个产业板块。万达文化集团已形成影视、体育、旅游、儿童娱乐四个产业板块。四个板块中，除旅游是中国第一，其他三个行业论收入规模都是世界第一。体育产业通过并购成为世界第一；儿童娱乐本来也没有超级规模企业，所以第一也正常；万达影视并购美国传奇影业后，2016年收入也将成为世界电影产业收入最大的企业。万达旅游产业我们已定下目标，2020年收入超过1000亿，旅游人次超2亿，成为全球最大的旅游企业。靠什么实现目标？万达正在全国打造大型旅游目的地，已经开业三个大型文旅项目，除武汉外，其它两个都在相对偏远的地区，交通还有点困难。但今年开始，我们就要在发达城市、交通干线沿线开业大型文旅项目，旅游人次将大幅增长。有这么多大型旅游目的地，万达旅游2020年一定要坚决实现世界第一的目标。
形成四个产业板块并不意味着万达文化集团今后不再发展其他产业，如果有好的资源出现，不排除通过并购方式进入新的产业板块。
3、线上线下融合发展。非常可喜的是，2015年万达文化产业开启了互联网+发展模式，线上线下融合发展。比如影视产业，电影制作、发行、放映，加上时光网；旅游产业，大型旅游目的地、中国最大线下旅行社，又投资同程旅游。儿童娱乐也按照集团指示开始探索实体店加网络加动漫制作的模式。发展儿童娱乐绝不是在全国开几百家店、简简单单卖点会员卡就可以，还要结合动漫制作，进行线上服务、开发IP产品销售等等。
4、获得大量知识产权。2015年万达向中国以及世界各国政府和相关部门申报专利及知识产权470件，获得中国以及其它国家专利及知识产权1330件。去年申报470件，却获得1330件批准，说明以前申报了很多专利和知识产权。目前万达已累计在中国及全球获得专利及知识产权4219件，其中绝大多数是文化类知识产权，这就是万达文化产业发展腾飞的根本保证。
5、完成两件大事。一是万达院线成功上市，成为中国院线第一股。从1月上市到年底，股价涨了10.2倍，成为全球市值最大的院线，入选沪深300成份指数。我看到脸谱上一个美国人写道：“世界上最好的公司就是万达院线，可惜美国人买不到”。但万达院线也别太骄傲，除了你们自身努力因素，能取得这么好的成绩，根本原因是因为赶上了中国电影产业高速增长的黄金期。
二是西双版纳度假区开业。这是万达文化旅游的升级作品，跟武汉、长白山的文旅项目完全不同，西双版纳度假区的主题乐园、万达广场都具有浓郁的地方文化特色。万达在中国各地发展，每个项目都要体现地方特色。度假区的三个五星级酒店堪称世界山地度假酒店的极品。傣秀以及主题乐园中的两台节目都达到世界一流水平。2018年连接中国、老挝、泰国的昆泰高铁就将通车，高铁车站距离度假区只有两三公里距离。由于实现与中国高铁网络联通，从成都过来只要5个小时，重庆过来只要3个多小时，昆明过来只要2个小时，从广州、深圳过来也很方便。我相信届时万达西双版纳度假区一定会极其火爆，一房难求。
（四）成立金融产业集团
1、在上海注册成立万达金融集团，注册资本100亿，下设网络金融、飞凡科技、保险、投资等公司，很快金融集团还会增加新的成员。
2、探索网络金融模式。万达的O2O这两年一直在探索，也走过弯路，现在内部已经达成共识，先把网络金融搞起来。现在其它企业的O2O都是烧钱，依靠股东不断投钱才能维持。我曾经说过，不管什么行业，靠股东投入来维持运营，一定不行。万达搞网络金融，要有收入和利润，能养活自己。首先要把“飞凡一卡通”做大规模，这是连接所有网络金融业务的核心节点。飞凡卡规模做大了，再发展别的领域，不要一起步就什么都做。飞凡去年开启对外合作模式，10月份启动，不到3个月时间对外合作签约大型商业中心470家，加上130多家万达广场，飞凡网络商业中心已突破600家，2015年到店消费人次46.2亿，飞凡O2O已覆盖超过1亿的消费人群。
3、落实与大型金融机构合作。去年达成了与超大型金融机构的合作，把信用卡功能叠加在飞凡卡上，飞凡卡具有网上预定停车位、订座位、排队等很多应用功能，再加上优惠、积分互换、存贷、汇兑、个人账户信用卡等多种功能，成为全球第一张集多种功能于一身的全新金融一卡通产品。
(五)企业并购成绩显著
1、并购优质资产。2015年万达跨国并购了盈方体育、世界铁人公司、澳洲HOYTS院线、传奇影业，投资西班牙马德里竞技足球俱乐部等，海外总投资额超过50亿美元。截至2015年12月30日，万达集团海外投资总额已超过150亿美元，其中美国就投资100亿美元。2012年万达并购AMC，我去美国时说了一句话，“未来十年万达至少要在美国投资100亿美元”。美国一家著名媒体报道时加了个标题：“希望王先生兑现他的承诺”，意思是别忽悠美国人。现在才过去3年，我们在美投资额就超过100亿美元。我准备让记者再写一篇文章在美国发表：“万达已提前兑现在美投资承诺”。在国内，万达并购百年人寿、世茂院线等一批企业，投资同程旅游、时光网等，国内投资额超过100亿元人民币。万达在国内外并购的都是优质资产，有些还是稀缺资源。比如盈方体育，它代理了足球世界杯亚洲区的转播权，特别是在冬季运动领域，盈方与世界七个主要国际联盟，包括滑雪、滑冰、冰球等都是独家合作，拥有这些组织赛事的营销权、转播权。世界铁人公司拥有世界唯一的“铁人”三项赛事品牌，占据全球长距离三项赛事90%以上的市场份额。随着国际并购的增多，“国际万达”的影响逐步显现。比如与美国总统、英国首相等多国政要单独会晤，会见了美国高盛CEO等一批国际顶级企业家，有幸被美国哈佛大学聘为其全球顾问委员会唯一的副主席。特别是万达并购传奇影业，在全球引起超出预期的巨大反响。中国外交部新闻发言人表示，希望以万达并购传奇影业为契机，进一步扩大中美文化交流。
2、并购产生协同效应。并购盈方体育开启了万达进军体育产业的大门，让万达认识到体育产业该如何做。不是像一些国内企业那样，弄个俱乐部，猛往里投钱，万达是向体育产业链上游扩张，收购国际品牌赛事。万达投资同程旅游、时光网，都与万达现有产业形成巨大协同效应。在电影产业，万达是全世界唯一拥有制作、发行、放映、网络全产业链的企业；在旅游产业，万达是全中国唯一拥有大型旅游目的地、线下渠道、线上网络的企业。但要让互联网+的威力发挥出来，还需要影视控股、旅游控股的同志好好做功课，不是有了互联网就等于有了互联网+，这是两个概念。
3、并购企业运行良好。开年会前，万达已经落实铁人三项国际赛事在中国三个城市落地。受铁人公司运营能力所限，不能一下子在更多城市落地赛事，只选了三个，签了协议，今年就会在这三个城市举办大型国际铁人三项比赛。盈方体育也很快会增加在中国的两个重大比赛。传奇影业与文化集团达成有担保的五年运营目标，澳洲院线今年将赢利。万达投资的百年人寿，之前亏了八年，但万达有运气，去年投资今年就能赢利。
这些并购企业运营态势良好，因为万达是一个巨大的商业生态系统，而且有强大的执行力。如果预期很好，万达可以有暂时亏损的企业，但不允许有长期亏损企业，一定要赢利，赢利才是支撑企业生存和资本市场价值的根本原因。没有赢利，靠讲故事是不能长久的。
（六）公司管理持续进步
1、管理水平升级。2015年由丁总牵头，组织集团八个部门，启动了商业地产BIM工程管理。BIM是工业领域的专有技术，万达在全球首个将工业BIM技术移植到工程管理项目，实现工程项目全周期的智能化管理，这是对全球不动产行业的一次管理革命。通过去年的实验，万达商业管理人员减少了10%，节省开支10多亿，做到了减员、增效，而且更主要的是堵住管理漏洞。
2、商管招调商制度改革。实现品牌库管理、招商、运营的三权分立，大幅降低自由裁量权。慧云系统升级到2.0版本，在保证运行安全性、操作便利性的前提下，做到优化升级。这个系统很牛，通过一个手机APP，全世界任何地方、任何时间都可以进行对万达广场的管理。万达商业到美国路演，美国人问万达在中国有这么多广场，分布范围比欧洲还大，怎么管理？万达商管的同志当时就把手机拿出来，不管是哪个广场，想看收入、人流还是安防，马上就能看到，美国人当时就晕了，他们没有想到中国商业管理现在这么先进。
3、影视制作项目开发内部竞争。影视公司内部项目开发实行多部门竞争机制，实现优胜劣汰。项目开发不是影视制作单方决定，而是由制作、发行、院线等共同投票决策，大幅降低开发风险，所以万达影视2015年投拍的电影全部赢利。其实这就是好莱坞的电影制片模式，刚开始实行这种制度时，业内还有人笑话我们，“拍电影，爷说行就行，爷说不行就不行”；还有人说：“万达不签演员，不搞经纪公司，拍电影还要投票，这是电影企业吗？”但万达用事实证明商业模式的先进，万达影视已拉开与第二名的距离，而且领先优势还会进一步扩大。
4、文旅院被科技部、财政部、税务总局认定为国家高新技术企业。中国有几万家规划设计企业，万达是首家也是唯一通过自主创新获得国家高新技术企业认证的规划设计企业。汉秀、傣秀虽然请了外国导演，但建筑、设备主要是万达自己研发。从南昌万达城开始，主题乐园重大设备和其他文化类设备全部由万达文化旅游规划研究院自己研发，具有全球专利。
5、人才结构发生改变。万达集团现有高管中三分之二是非房地产专才，外籍高管已达10人，占比近四分之一。万达几年前开始，每次开半年会、年会、重大会议都要安排同传翻译，也就是国际化的小小证明。
（七）带头承担社会责任
1、就业。2015年万达新增10.5万个服务业岗位，其中大学生4万人，万达新增就业岗位与大学生就业均占当年全国新增就业的约1%。
2、创业。支持57名大学生创业，创业成功率超过95%。成功率高是因为万达有专门创业指导部门，服务好。
3、纳税。2015年万达集团纳税302亿元，同比增加10%，在中国，纳税超过300亿的企业屈指可数。
4、慈善。2015年万达现金捐助3.6亿元。
5、扶贫。去年万达签约贵州丹寨县，在全国首创“企业包县，整体扶贫”的企业扶贫模式。去年已落实投资3亿元、2000人规模的职业大专学校，已获得项目土地，今年3月就会开工。这是全国第一个县级职业大专学校。
2016年万达取得很好的成绩，也存在不少问题，比如个别员工贪腐，机关人浮于事、大公司病、报喜不报忧现象依然存在，希望各级高管重视并逐步解决。由于时间关系，年会就不细讲，这些问题我们将专门召开专题会研讨改进。
二、2016年主要工作安排
（一）2016年主要收入目标
2016年万达集团资产达到7500亿元，收入2543亿元；同比2015年下调12%，收入目标下降的主要原因是万达商业较2014年主动下调房地产收入640亿元，如果按以往每年增长10%比例计算，万达商业下调房地产收入超过800亿元。但万达集团服务业收入目标大幅增长。
万达商业2016年计划收入约1300亿元，虽然收入目标下调，但净利目标将保持两位数增长；房地产合同收入约1000亿元；竣工入伙收入约1100亿元；开业55个万达广场，数量相比2015年翻番；租金收入约195亿元；开业14个酒店，收入61.4亿元；新增持有物业580万平方米；新发展项目71个，其中文旅项目1个、重资产万达广场3个、轻资产万达广场54个。我看到一篇文章，说首富要退出房地产，其实万达不是退出房地产，只是不再把房地产作为主导产业，不再作为万达收入和利润增长的主要来源。因为房地产是周期性行业，好几年，坏几年。而且全世界房地产的发展规律，只要城市化率达到75%，自有住房率超过80%，房地产行业就会萎缩。万达要追求长期稳定的现金流，就必须转型。房地产万达还会一直做下去，只是把收入规模稳定在千亿左右，不再扩大规模，增长主要靠其它产业。
万达文化集团2016年收入目标666.4亿元，同比增长30%。如果实现这个目标，万达文化集团将进入世界文化企业十强，这是非常振奋人心的。其中AMC和万达院线收入都会稳步增长，不是我不讲数字，是他们不让我讲实际数字。新开业影城77家，新增屏幕（不含并购）698块；传奇影业计划收入40.2亿元；万达影视传媒计划收入10亿元，同比增长71%；五洲电影发行计划票房90亿，收入17.6亿，同比增长10.6%；五洲发行目标很低，你们是不是想先报低点，年底好超额完成。万达旅业计划收入161.7亿元；万达主题娱乐公司计划收入17.7亿元；万达儿童娱乐计划收入7.8亿元；万达体育控股计划收入70亿元；文化集团其它收入7.3亿元。
万达金融集团2016年计划收入211.8亿元；其中网络金融收入44.6亿元，活跃会员超过1亿，飞凡卡发行5000万张，飞凡合作大型商业中心新增1000个；这是飞凡公司他们自己提出这个目标，真做到也不简单。
百年人寿计划收入165.2亿元；快钱收入40.1亿元；投资公司完成3家较大海外、2家国内（不含院线）较大并购。
万达百货2016年计划收入175.3亿元，今年实现整体盈利，为自己将来IPO打下基础。集团其它公司计划收入49.2亿元。
（二）基本实现企业转型
一个世纪来，全球大型房地产企业没有一家转型成功。万达就要改写世界经济历史，成为世界首家大型房地产企业成功转型为服务业企业的样板。万达转型决不是口头说说，样子做做，而是说到做到。2016年是万达转型关键年，有三个标志：
1、集团服务业收入、净利占比过半。万达集团2016年服务业收入和净利润两项指标占比要超过55%，力争到60%。到2016年底，万达将不再是房地产企业，而成为综合性企业。预计到2017年，万达超过三分之二的收入和净利润将来自服务业，比原计划提前一年实现转型目标。
2、万达商业利润结构发生变化，力争2016年万达商业50%以上的利润来自地产之外。
3、海外收入较大增长。2016年万达集团海外收入占比力争达到20%。
（三）重点发展文化产业
1、调整发展目标。万达文化集团2012年成立时定的目标是2016年收入达到400亿，2020年收入达到800亿，结果去年收入就超过了500亿，现在看这个目标定低了。经过研讨，我们将2020年文化集团的目标调整为收入1500亿、净利120亿，实现这个目标要5年，但关键看今、明两年。5年后，万达文化集团一定会成为世界行业领袖，目标是进入世界文化企业前五强。
2、创新与知识产权。万达文化高速增长，关键靠创新和知识产权。2016年以文旅院为核心，包括商业规划院、酒店设计院以及文化集团系统各公司，都要把自主创新放在第一位。特别是今年开业的南昌、合肥两个万达城的主题乐园和四台演艺节目要实现超越。昨天晚上大家都看了傣秀，效果很好。南昌、合肥万达城的节目要做到开场就有掌声和喝采声，那才叫水平。
3、办好重大赛事。2016年体育控股公司至少在中国落地三大类赛事，注意不是三个赛事，而是三大类赛事。而且要达到唯一性、世界级两个标准，要么赛事在中国具有唯一性，要么中国有此类赛事，但我们是世界水准，比原来的高。现在铁人三项落地三个城市已经确定，另外还要落实两项重大赛事，因为正在谈判，还不能公布。这两项赛事或者万达拥有IP，或者与国际体育组织共同拥有IP，也就是在中国重新创立世界级赛事。
4、做大旅游产业。全球企业中只有万达建立了完整的旅游产业链，拥有多个大型旅游目的地、线下旅行社、线上网络平台，做到了互联网+，现在就差一个航空公司。2016年万达主题娱乐与旅游控股要做的是提升效益，特别是把西双版纳、南昌、合肥三个项目做旺。南昌、合肥项目条件较好，一是两个城市都通高铁，而且都是区域交通枢纽；二是位于中部地区，全国各地去这两个城市都比较近。关键是西双版纳，现在交通还不太方便，要创新思维，不能用传统办法。另外要完成两家旅游企业并购。
5、做好南昌、合肥万达城开业。5月份南昌万达城开业、9月份合肥万达城开业，时间很快就到。不仅要按时完成工程，而且要保证质量，文旅项目中心的奖金必须与质量、进度挂钩。开业要做到万无一失，开业前所有设备都要求拿到美国、欧盟和中国认证。美国和欧盟的认证是最严格的，一定要确保拿到，这对质量是保证。要做好开业计划，确保成功开业。
6、文化品牌走向国际。今年万达文化旅游城要落户1至2个发达国家，而且是轻资产模式。现在项目已基本确认。这是中国首次向发达国家出口重大文化产品，对中国文化产业都是重大突破。全世界除了美国的迪斯尼，还没有其它国家的重大文化产品能向全球出口。而且迪斯尼做了半个多世纪，全部项目加起来没到两位数。万达城品牌一定要超越迪斯尼，走遍全世界。而且万达去任何国家都绝不套用在中国的打法，一定是到哪个国家，就体现哪个国家的文化特色。为什么争这口气？就是要改变中国某些地方官员崇洋媚外的毛病。上海迪斯尼终于宣布今年要开业，一个项目前后花了20年时间，成本不知增加多少。无锡和广州两个万达城一定要做好，在旅游人次、收入两项核心指标上超过迪斯尼，广州万达城要超过香港迪斯尼，无锡万达城要超过上海迪斯尼。中央电视台有个节目叫《焦点访谈》，口号是“用事实说话”。万达也要用事实说话，证明中国人可能过去不如外国人，但现在特别是将来不比外国人差，甚至比外国人强，这就是我们的万达精神。
（四）创新网络金融模式
1、发挥自身优势。万达搞O2O，不能照搬他人，一定要利用万达线下资源的巨大优势，创出独特模式。万达的优势首先是拥有海量线下商户和客流。2015年超过46亿人次客流，今年客流有可能超过100亿人次。互联网企业的最大问题是必须花钱导流，而且不稳定，稍不维护顾客就流失。万达的客流都是走顺了腿，天天来。其次飞凡有云收款系统，掌握商户现金流入口。第三，万达在中国各地都有落地的执行团队，万达庞大的商管体系就是执行能力的保障。资源都有，现在就要看能不能把优势转化为产业优势和利润，金融集团要好好研究把线下资源和网络加起来。
2、成为一流征信公司。万达拥有海量商户和顾客消费大数据，这是万达做征信的天然优势。而且万达的消费数据链比电商更完整。数据显示，万达顾客人均每年到万达消费超过50次，平均每周一次，不仅是购物，还包括吃喝玩乐。而电商主要是购物，很多购买还是一次性的。
3、开展网络信贷。到2020年，万达O2O将与5000家大型商业中心合作，拥有200万商户，覆盖7至8亿城市消费人群。即使部分商家和个人使用万达网络信贷，总额也不可小视。现在网贷需求很大，核心问题是要解决贷款资金来源，降低资金成本。飞凡网络中的商家大多是中小商家，都愿意贷低成本资金，解决这两个问题，就不愁做大。
4、创造全新一卡通。飞凡一卡通将优惠、积分互换、存款、汇兑、信用卡多种功能集于一身，现在又有大型金融机构支持，2016年要力争发放5000万张飞凡卡。发卡量大，就能为网贷资金提供来源。飞凡要向余额宝学习，可以提供比余额宝略高一点的存款利率，吸引资金进来。中国的宝宝类支付平台是拿着钱找不到投资路径，只好存在银行里。万达有上百万商家、上亿顾客，掌握数据随时可以发放贷款。只要把卡发起来，做大规模，一定能为解决许多问题找到办法。
（五）持续开展企业并购
1、继续买。外界老说万达买买买，那我们就继续买。2016年要完成3宗较大规模的国际并购和2宗国内并购（不含院线）。特别是万达院线要利用自身在资本市场的优势，加大对国内院线并购。
2、买得对。要买相关性强、能增加万达竞争力的业务，不是什么便宜就买什么，要买得对。比如盈方，万达买来后，开启了体育产业大门，找到了体育产业的发展模式，很快做到世界前列。而且我要提醒一下，今后尽量不以万达名义出面买，现在外界一看是万达来买，马上抬价。
3、地标性。可以每年在全球主要城市地标地段投资1至3个持有物业，但要强调回报率测算，要达到回报率才可以投。海外持有物业的管理也要竞争，管理公司要招标。
（六）不断提升企业管理
企业竞争归根到底靠管理。再新的技术、再好的模式，最终都要靠管理才能落地。管理不到位，就没有竞争力，也不会长寿。现在很多中国企业一天到晚研究技术，一说就是互联网+，一提就是创新模式，我看其中存在泡沫成分。不是不要创新技术，也不是不要创新商业模式，但归根到底要看管理能力，看有没有利润。企业竞争不仅看现在，更要看企业十年、二十年后是否还能存在，能看到长期现金流的公司才是优秀公司。
1、以净利为核心。今后万达不以收入论英雄，要以净利、市值论英雄，谁创造的净利高、谁的市值大，就提拔谁，就给谁位置。今年年会对搞电影产业的四位同志给予表扬和提拔就是例子。
2、控制成本费用。去年丁总牵头搞的编制调整很好，今年要继续推行。万达逐渐从地产转向服务业，控制成本费用就是增加盈利，就是增加核心竞争力。搞房地产一个项目投资几十亿，多花几千万看不出来，搞服务业不一样，所以要特别注意控制成本和费用。我们设定了一条红线，所有公司成本费用增长幅度不能超过收入和利润增长幅度。每个公司都可以申请更高费用、更高成本，但幅度不能超过收入和利润增幅。
3、推行BIM工程。今年1月试点，四季度完善所有细则，2017年1月起正式施行。实行BIM以后万达基本就没有招投标了，一个项目根据所在地区和产品等级，成本按照样板计算就可以，使管理更准确。BIM工程除了减员增效、管理便捷外，还能减少腐败机会。
4、慧云升级到3.0版本。2016年将慧云3.0版本研发完，2017年与BIM工程一起正式运行，要将慧云3.0版本打造成全球规模最大的“云架构”智能商业管理系统。
5、强化审计监督。一是平时要以预防、堵漏洞为主。二是加大审计力度，该处分就处分，该开除就开除，该追刑责就追刑责。三是在网站上公示除名和追究刑责人员名单，不能让腐败分子宰一刀走人，要断了腐败分子的财路。
（七）持续带头承担责任
1、就业。2016年新增就业岗位10万人，其中大学生4万人。
2、创业。支持100名大学生创业。
3、纳税。全年纳税300亿元。
4、环保。实施《万达绿建节能工作规划（2016-2020）》。万达已经完成2011-2015年绿建节能规划，所有目标完全达到。从2011年到2015年，万达获得的绿建设计和运行认证占全国总量的三分之一，远远走在其它企业前面。今后万达所有项目都要按新的规划要求，获得国家绿建设计和运行认证。
5、捐助。2016年慈善捐助金额4亿。
6、扶贫。3月丹寨职业技术学院要开工，确保2017年上半年开学。扶贫基金正式运作，今年发放扶贫基金利润。为什么要设立扶贫基金?因为总有一些孤残人士，没有劳动能力，无法靠产业脱贫。关于产业扶贫项目，一季度我会再次赴丹寨现场开联席办公会，确定后力争年内开工。
集团董事会衷心感谢万达集团全体员工2015年的努力工作，在万达工作是比较累，但付出才会有回报，我们也获得了超常的增长和成绩，每一年都能看到万达新的巨大的变化。
同时感谢西双版纳度假区全体员工，特别是万达文华酒店、皇冠假日酒店和希尔顿逸林酒店的全体员工为年会所做出的辛苦工作。
猴年即将到来之际，我借年会机会向在座各位，也通过你们向万达全体同仁祝猴年吉祥!恭喜发财!
谢谢大家!
第二篇：宜化地产简介
宜化地产简介
宜化地产于2010年成立，注册资金5000万元，主营业务为房地产开发与经营。公司现有在职员工近百人。拥有各类经济、技术职称人员55人，公司下设综合办公室、财务部、采购部、产品研发部、策划部五大职能部门，拥有独立运营的建筑公司、景观公司和物业公司，在北京、武汉、重庆、贵阳、宜昌、内蒙等地设立了九大项目公司。
公司秉承“实事求是，从严治厂，艰苦奋斗，争创一流”的宜化企业精神和“服务追求精益求精，质量追求尽善尽美”的质量管理理念，以“构筑中国百强，打造百年宜化”的文化愿景为核心价值和神圣使命，依托宜化集团先进的文化优势、厚重的品牌优势、丰富的资源优势和科学的管理优势，以“用心创造美好生活”为发展理念，誓言打造中国房地产著名品牌，倡导“人性化设计、艺术化创造、标准化施工、精细化管理”，引领高环保、全生态、立体景观的品位住宅时尚，为客户创造价值。
一年来，公司先后在湖北宜都、宜昌、武汉、仙桃、重庆、北京、内蒙等大中城市繁华地段拥有土地近2000亩，其中宜都“宜化〃绿洲新城”项目一期工程已经全部封顶，2010年6月该项目在宜都市盛大开盘，开盘当天认购量占房源总数的50%，实现销售收入5000多万元，逆市创造宜都房地产市场的多项奇迹。宜昌城东项目、仙桃项目、武汉项目已完成规划设计，即将相继开工建设，2011年公司将实现10亿销售规模。
“积跬步以致远，纳百川而自华”，激情的宜化置业人将以“务实、创新、标准、高效”的敬业精神，向着“双百”目标乘风破浪、奋勇前进！
第三篇：去电信化
“去电信化”：摆脱禁锢 孕育新生
中国电信集团公司 韦乐平
上世纪90年代中期以来，电信业赖以生存的各个方面都在经受空前严峻的挑战：大量互联网新业务的出现，使得电信运营商的话音业务和有限的增值业务不断贬值与被边缘化；智能手机、平板电脑和智能电视等大量新型终端的出现，在带来巨大的网络流量和信令压力的同时，引领了信息通信业务的发展，也使得运营商的传统主导性和重要性逐渐降低；产业链的重点和利润向上层业务与终端转移，以苹果、谷歌为代表的新型、轻型运营商凭借技术、业务和商业模式的创新，大举进入电信服务业，并获取了大部分利润。
“去电信化”的14大趋势
更新观念。由贵族化、资金密集型、高门槛的垄断行业，走向开放、竞争性的行业；从一贯的产业链主导控制方转变为平民化的产业链参与者。
拓宽视野。从封闭的以本地网为基础的传统电话公司向开放的、全网集约运营与本地化服务相结合的全业务公司转变。从传统电信服务向大通信、大行业、大融合的大视野转变。
开拓经营新领域。由电信（Telecom）向信息服务（Information）、信息娱乐服务（Infotainment）延伸，即需要实现向两种规律（电信和传媒）、两个平台（流量经营平台和传媒平台）、两次销售（流量价值上的二次开发和销售）的新经营理念转变。当然这将涉及本身传统基因的改良和优化，外部基因的引人以及合作模式的创新。需要注意的是转型是A→A＋，而不是A→B。即只有充分利用电信资源和渠道基础上的创新才有可能有较高的成功概率，纯粹的同质化的互联网应用很难有成功机会。
业务应用互联网化和流量IP化。不到十年的时间，以互联网业务应用为主体的非话音业务已远远超越话音业务，网络流量已基本实现IP化，传统电话流量在骨干网中已降到1%。
网络架构的扁平化与分布化。现有复杂分层的电信网有多少层面、设备、接口与协议，没有几个人能说得清。
业务平台的融合化和集成化。现有数千个垂直集成的封闭的大小业务平台，难以快速提供全网统一的业务融入互联网世界。这就需要一个或数个集成的、低门槛的融合业务平台。
网络设备的低成本化。摩尔定律揭示了两个方向：高性能与低成本。电信业重前者，而IT行业更重后者。20年来以存储器为代表的IT成本降了4个量级（平均每年降58%）；路由器降了接近4个量级（50％）；传送和移动等传统电信设备仅降了约3个量级（30％）。原因除了光器件和软件不遵守摩尔定律外，主要是过度复杂性（Over engineering）和封闭架构。这种高成本路线在垄断时代可以生存，但在互联网时代难以为继。未来设备的大方向是低成本为主，高性能为辅。这不是权宜之计，而是战略大方向。当然，低成本不是靠价格战，而是靠技术进步和技术创新来实现。
网络硬件的IT化、标准化、虚拟化、低值化。遵循摩尔定律低成本路线，实行标准化、虚拟化和IT化，可以有效突破电信设备的成本底线。
网络质量的合理化。“电信级”的典型标志是50ms的保护时间和99.999%的可用性，来源不清，代价很高。1999年我国传送网保护时间从50ms放宽到100ms，至今未有任何问题。全球70%的IP路由的可用性不到99.99%，也没有什么问题。根深蒂固的“电信级”指标已经严重束缚了电信业的发展。
网络成本的最优化。由注重网元的高性能和全功能转向注重网元的低成本、必要的功能和合理的性能；从关注单个网元成本转向关注整个网络的成本最优化。
网元架构形态变化。从大量单一用途的、软硬件紧耦合的昂贵设备转向软硬件解耦隔离，硬件通用化、IT化、虚拟化，软件开放化、个性化，可编程组网，平滑演进，低成本的软件定义网络（SDN），加速网络的开放和互联网应用的创新。
业务开发合作共赢。从以自己为主逐渐转向专注提供开放的、低门槛的开发平台和环境，汇聚广大开发者共同开发。
商业模式创新。从单纯的前向收费向更加灵活多样的混合模式转变，创建基于应用环境、消耗资源、相应价格三要素的新型商业模式。我们发展智能管道的主要目标就是为了实现这一新的商业模式，而不是仅仅为了流量管控这一低层次目标。
组织架构调整。对于互联网业务的开发和运营而言，应该下决心从传统的以地方为主的三层架构向独立的、垂直一体化的扁平化架构演进。需要注意的是应该避免与普通互联网公司进行同质化竞争，要依托大网的特点、资源，同时充分发挥互联网的灵活性。沃达丰开发的三个业务之所以失败，就是因为其脱离了大网的优势，与互联网公司业务同质化所致。
破解“量收剪刀差”难题
在可以预见的未来，究竟困扰运营商的最大难题是什么？我们可以罗列出一长串问题，我认为最大的问题是收入增长幅度小，技术进展缓慢，而流量增长飞快，成本随着流量增长也很快。这种量收剪刀差越来越大，任何一个企业都难以长期在这种扭曲的状态下生存，全球电信业的中心工作就是如何解决剪刀差不断扩大的问题。
业务收入增幅不大怎么办？我国电话普及率已达90%，居民电信消费占可用总消费收入的比例高达8％，提升空间有限。到目前为止，新业务中还没有特别新颖的，对收入的贡献有限。新的商业模式尚未真正建立。在可预见的未来，收入可能增长的幅度不大。
技术进步的空间有限怎么办？一是摩尔定律还能沿用6年。2007年45nm工艺开始引人高K栅介质工艺后，解决了漏电流引起的功耗问题，使摩尔定律至少可沿用至2018年。二是有线带宽已趋近香农定律的极限。本世纪以来，光通信容量的年增速已从过去的超摩尔定律的80%降到20%左右，赶不上互联网流量40%的年增速。单纤频谱效率已趋近香农定律和非线性极限，必须靠空分复用等新技术，但是十年内难以商用。三是无线频谱效率也已趋近极限。近十年，无线技术的频谱效率的改进速度已从过去的35%降到20%左右，赶不上移动互联网流量80%的增速，单天线频谱效率也已趋近香农定律极限，继续大幅度改进的空间不大。四是路由器的容量增速也已经从15年前的年增长260％回落到50%～70％，依然高于互联网的40％，尚可应对。但是容量的扩展性开始遭遇硬件路由表和软件进程数的制约，也同样期待着突破性技术。
如何降低成本，控制流量？相对而言，降低成本、控制流量是更加靠谱的应对剪刀差的策略。降低成本主要靠引入新技术，例如硅光子技术就可大幅度降低光器件的成本和减小尺寸。引入新架构也是重要举措，例如采用异构网就可能再扩容5到10倍。其他可行的措施包括低频段扩展、频谱聚合、分组化、资源优化等。
如何实施网络层智能管道？靠智能管道实现流量管控，提供差异化业务与服务是运营商可能掌控的重要技术措施，也是实现新商业模式的基础。
应用层如何优化？靠应用层的众多应用从源头就控制流量和信令的过度消耗是最有效的,可惜运营商对于应用开发者影响力不大。当然，运营商也不应该完全不作为，也可以采用一些技术优化对策，降低对于网络流量和信令的过度消耗。
生存还是死亡
在面临外部挑战的同时，电信企业内部也开始面临增长乏力的发展困境，不但固话语音业务收入大幅度减少，而且固网宽带、移动互联网这两个被视为最重要的业务增长点，无论国内外都面临着增量不增收或增量减收、量收剪刀差持续扩大的被动尴尬局面。尤其是在移动互联网领域形势格外严重。美国思科VNI预测全球未来五年移动互联网流量年增长将达到80%，而过去10年移动技术的发展轨迹则显示频谱效率年增长仅为20%，在缺乏突破性技术的前提下，未来几年的频谱效率增长率大致不变，而收入年增长率仅为10%。频谱效率年增速是流量年增速的25%，收入年增速是流量年增速的12%。
面对“内外交困”的局面，电信业唯有转型才有出路，否则，死路一条！
电信业的转型涉及百年形成的基因的改良与转变，绝不是一蹴而就的，需要有更深层次的思考。2008年，笔者提出电信业要“去电信化”才可能顺利实施转型的观点。要成功实现这么大行业和企业的历史性转型，小修小改小变是无济于事的，必须首先实现“去电信化（De-Telecom）”改造。除体制和机制外，需要从观念和理念上实施一系列深刻的转变，摆脱上百年的从观念到实践的种种禁锢，才有可能比较顺利地实现成功的转型。
需要注意，这里的所谓“去电信化”不是抛弃电信的一切，而是哲学意义上的“扬弃”，在保留其合理内核的基础上，要抛弃的是过时的、过分的、不必要的累赘和禁锢，轻装上阵，才能顺利实现转型。
以下原因决定了我们要“去电信化”。
外部环境日益恶化。我们不仅面临日益无理性的运营商之间的竞争、制造商之间的竞争，以及IT和有线电视业的挑战，而且，更重要的是面临日益严峻的互联网业务运营商（OTT）的挑战，这种挑战才是深层次的、触及灵魂的。
业务主体发生了根本性变化。100多年来电信业赖以生存的语音业务收入已发生根本性动摇，日趋边缘化、免费化。而爆炸式增长的数据业务耗尽了网络资源，却不能带来相应的收入和回报。
如前面所述，资本市场持续不看好电信企业，电信企业在资本市场的地位日趋低值化。
电信业引以为豪的“电信级”业务在体现高质量、高可靠的同时，也意味着高复杂度、高成本和高浪费。如：电路交换机的2000多个功能仅用了不到1%，我们当初努力开发的100多种智能业务只用了主叫号码识别和呼叫转移两项；传输电路的实际平均业务量是总带宽的三十分之一；路由器网管的告警只有0.01%是有意义的；厂家开发的设备和板卡70%是没人用的；运营商的几十万种套餐80%的使用者不到10人，50%是零用户，浪费了大量昂贵的IT资源；作为软交换和IMS核心的号称简单IP信令的SIP信令，为了所谓后向兼容，增加了100多个RFC规范要求，使得Simple（简单）变成了Stupid（愚蠢）。如此等等，不胜枚举。
流量增长与收入增长的剪刀差日益扩大，未来几年的差距可能达10倍以上，企业难以长期健康发展。商业模式落后。传统电信业单纯前向收费的商业模式在互联网冲击下逐渐失效，而新的商业模式尚未建立。
创新乏力。电信运营商正面临体制僵化、技术理念落后、包袱沉重、创新乏力的被动尴尬局面。尤其在移动互联网应用领域屡战屡败，几乎没有值得一提的成功案例。沃达丰2000年进入移动互联网领域后的三次失败就是典型的案例。
综上所述，只有“去电信化”，转变观念，消除臃肿，实施技术、业务和商业模式的全面转型，电信业才会在未来实现更好的发展。
互联网带来挑战
互联网从开始商用发展到今天，遇到的一系列挑战与瓶颈，是我们的互联网先驱们始料不及的，却需要我们来深入地思考和解决。
商业模式难持续。一是“接入收费＋业务免费”的商业模式不能长久维系。二是技术进步和业务收入增长无法支撑流量无节制的疯狂增长。
产业链关系失衡。作为建网者的运营商入不敷出，收入和利润都很低，而互联网应用商的收入和利润快速增长，利益向上层转移，底层电信运营商被边缘化、低值化，他们很难保持建网积极性。
可管可控可扩可信能力缺失。可管、可控、可扩和可信是商用网的基本特征，而互联网并不具备这些特征。电信界一直在努力改进互联网的技术创新成果，建设基于IP的下一代网络，引入各种可管、可控、可信技术，对IP网络进行一定程度的控制管理。
服务质量难以保证。只有在资源分配、准入控制和合理调度三个方面都能实施有效控制，才可能实现真正的QoS,即所谓“硬QoS”,否则只能实现所谓“软QoS”。试想连信息传输的路由都不确定，怎么能保证其延时，提供QoS？本质上互联网是无法确保支持实时业务的。
路由器架构封闭、复杂、昂贵、耗电。控制转发一体化导致复杂无序、昂贵（接口比同样速率的传输接口贵4～5倍），功耗增长速度快于设备容量增长速度，远高于低层设备。
安全性差。网络对用户透明，用户对网络不透明，造成网络犯罪成本低，防范和执法成本高。而缺乏路由鉴别机制导致的路由信息和路由行为的可信性问题是路由安全的最大隐患。
地址的空间限制和真实性。IPv4地址已接近耗尽，而向IPv6过渡的复杂性、时间跨度和风险都令人望而却步，进展很慢。三层的普适性挑战。三层功能的强大、灵活性、标准化使其应用不断向边缘延伸。但三层又是最单薄的，是互联网体系架构的瓶颈。首先，巨大的流量增长已使得核心层没有必要再在IP包级别上实施费力不讨好的不必要处理，而在MPLS层、OTN层乃至将来的全光层处理效率更高、性能更好、功耗更低。其次，三层向边缘的延伸也不是越远越好，其复杂性、必要性和成本将成为最终制约。
网络与网元体系架构的变革。诸多技术问题的症结在体系架构。现有封闭无序的网络体系架构和封闭的网元架构注定了网络行为，即路由、流量、传输性能的不确定，而一个行为不确定的网络难以支持QoS，难以负荷扩展性、安全性、可管、可控、可信任等电信级的要求，为此，必须对体系结构进行调整。例如：身份与位置的分离、核心与边缘的分离，以及控制与转发的分离等。
移动互联网与IP层的匹配问题。网业分离的互联网业务设计理念使得业务的开发门槛很低。然而，基于IP承载层设计的移动互联网业务应用与基于集中调度的移动网是天然不匹配的，基于IP层平等理念的业务应用开发导致了大量网络容量和信令资源的浪费，但互联网和移动网这两边谁也动不了。现在的一些办法治标不治本，只能有限地降低网络容量危机造成的影响。
IP承载网是软肋
IP层的封闭架构制约。转发与控制一体化的体系架构带来了封闭、不确定性、安全性、扩展性以及反应慢等问题；从地址看，IPv4地址将耗尽，而IPv6发展很慢；从扩展性看，路由器容量从Tb提高到数十Tb后，硬件和软件能力都开始受限，主要是庞大的路由表和软件进程数制约了性能；从安全性看，这是先天缺失，路由可信性是安全的最大隐患；从可管可控可信任的要求看，也是先天缺失；从QoS看，一个连路由都不确定的网络，怎么能保证网络质量呢？特别是跨域QoS更难得到保证；从可用性看，全球仅30%路由的可用性达99.99%，平均故障恢复时间为3分钟，离电信级的50ms目标相差甚远；最后，封闭复杂的控制机制也导致了高成本，事实上路由器是所有电信设备中最昂贵的。
IP层是网络体系中最“单薄”的层面。在整个网络协议体系中，上层是一大堆协议，底层也是一大堆协议而且还在发展，而中间的IP层需要与上下层那么多协议打交道，十分复杂，负担很重，是个瓶颈。这个瓶颈若仅在骨干网还好，如果将IP层推广到全网，到汇聚层和接入网，那么全网端到端都成了瓶颈，问题就严重了，得不偿失。
IP层是网络功耗最大的层面。网络设备功耗随网络层次变化，层次越高功耗越大。路由器最耗电，其次是以太网交换机，第三是SDH和OTN，全光层最省电。为了降低全网功耗，应该尽量将功能推向较底层，乃至底层。也就是说，能完成同样的功能，宁用低层不用高层，高层比低层复杂得多，且功耗大、成本高。这应该是网络设计的一个基本原则，可惜还不为人们所广泛接受。
待跨越的四座大山
去电信化面临着四大难题。
一是遗传基因难改。电信业百年形成的基因已从观念、流程到实践深深印刻在全球数千万电信从业人员的脑海。
二是体制和机制难改。电信业无风险决策要求，漫长和随机的决策，只做加法不做减法的习惯已经形成。例如：我们制定的标准往往是世界上最复杂的，不仅综合考虑了全球主要标准的要求，而且又有全国各个省份地区的所谓特殊需求，不管这些要求是否有价值、有必要，而这些都是要付出代价的。
三是涉及整个生态链的协同改造。“去电信化”不是单一环节或单一公司能有所作为的。
四是生存危机意识不强，许多人认为还没有到非改不可的境地。
所以，笔者认为“去电信化”改造将是一个漫长而痛苦的过程，进展速度主要取决于外部竞争环境的压力和变化。但这一步一定要迈，要从5～10年乃至更长的时间跨度看待这个问题。
“去电信化”也要把握分寸
早在2011年年初，中国电信总经理王晓初就提出中国电信未来要成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。这一定位后来被称为中国电信的“新三者”战略。中国移动也明确表示，要抛开电信业，融入互联网。潜台词即中国移动要提供智能管道、开放平台、特色业务、友好界面。虽然两大运营集团的说法略有不同，但实质表达了一个意思——“去电信化”，进互联网。那么，如何“去电信化”，在多大程度上“去电信化”呢？
创新思维，彻底摒弃制约开展互联网业务的传统思维模式。与其说“去电信化”是形势所迫，不如说是企业自身发展的需要。一方面“去电信化”是电信运营商进入互联网领域的先决条件;另一方面，电信运营商是基础企业，其所提供的业务当然最好也是基础性的，因为只有这样才能最大程度地发挥运营商的优势。所以从这个意义上说，“去电信化”要有分寸，完全抛弃不行，也不可能。理想的做法是从经营观念上学习互联网企业的创新思维、经营模式、体验式销售甚至获取客户的手段。换言之，“去电信化”的首要任务是解决理念问题，是要去掉那些不适合开展互联网业务的传统的思维和经营模式。扬长避短，充分利用网络优势，夯实平台基础。众所周知，发端于2005年的中国各大电信运营企业由传统网络运营商向综合信息服务提供商的转型已实施七八年了。经过不断自我完善，转型取得了长足进步——运营商从单纯地搬运信息逐步进入浅层次地处理信息。比如，中国电信的光网城市，中国移动的无线城市，中国联通的智慧城市，都是在全力地搭建参与处理信息的综合业务平台。这种既能发挥电信运营商优势又能跳开传统业务的综合性平台别人是做不了的。像支付、视频等业务，运营商能做，别人也能做，而且人家的机制更灵活。所以需要指出的是，电信运营商在提倡“去电信化”的同时，千万不要忽视自身已经具备的天然优势，那可是互联网企业觊觎的宝贵财富。
正视现实，勇于淘汰老化业务，大胆尝试新业务。自从通信行业进入存量经营时代，电信运营企业的收入增长点就越来越少，如何摆脱疲软状况一度成为各大运营企业尤其是原来的固网运营企业亟待解决的课题。3G牌照发放后，全业务运营给他们带来了机遇。目前，融合业务正成为中国电信、中国联通的新优势，而本来日子最好过的中国移动却似乎遇到了发展瓶颈。但是，无论是具有捆绑优势的中国电信和中国联通，还是尚未具备全业务规模的中国移动，都需要加快进入互联网领域的步伐，因为那里蕴藏着太多的机遇和太大的市场。由此，电信运营企业应该敢于正视现实，做到在黏住忠诚客户的同时，勇于淘汰老化业务，倾力、大胆地尝试新业务。也只有这样，电信运营企业才会有未来。
总之，进入互联网领域，对电信运营企业来说“去电信化”是个前提，但是，在转变身份的同时，切莫犯矫枉过正的错误。
运营商补短互联网思维 去电信化助转型入深水区
面对移动互联网时代带来的挑战，运营商正加速转型。日前，中国联通与网易公司签署合作协议，而这仅仅是运营商内外兼修根植互联网基因的一个缩影。随着移动互联网时代的深入演进，电信业的转型正步入深水区。
改革贯穿十年发展，构建世界最大的通信市场
通信业改革发展一直是国民经济各行业的排头兵，从2002年至今的“黄金十年”，电信业由一个国家垄断产业发展成为世界最大、最具影响力的手机和互联网通信市场，三足鼎立的竞争格局逐渐形成。可以说，日新月异的技术和不断深入推进的改革造就了中国电信业的十年嬗变。2002年中国电信业南北分拆，形成“四大两小”的竞争格局；随着中移动“一家独大”趋势的不可抑制，从2004年开始酝酿第四次电信业重组，到2008年5月“三足鼎立”格局的沉埃落定，三家运营商进入了全业务竞争时代。电信业飞速发展，对国民经济发展的拉动作用日益凸显，成为稳定拉动GDP增长的基础支撑产业。从电信业自身来看，无论是业务收入、用户数量还是产品种类，都发生了巨变。
业务收入方面，2002年底，我国电信业完成业务总量5052亿元，业务收入4116亿元；2011年底，电信业务总量累计完成11771.5亿元，主营业务收入完成9879.8亿元。
用户方面，2002年底我国电话普及率25.9部/百人，电话用户33184万户，其中固话18193.1万户；2012年9月，移动电话普及率达每百人80.6部/百人，移动电话用户累计达108474.4万，3G用户数突破2亿；截至9月底，使用4M及以上宽带产品用户比例达59%。
产品种类方面，过去仅有固定电话、移动电话等产品，如今，手机已成为大众消费品，宽带、无线上网、云计算、物联网已成为电信业新的热门词汇，用户选择日益增多，电信业与人们日常的工作、生活、娱乐融合程度正不断加深。
根植互联网思维，运营商主动变革破管道化危机
3G牌照发放后，中国进入移动互联网时代。飞速发展的移动互联网在给运营商带来巨大机遇的同时，也带来严峻挑战。一方面，移动互联网为本已饱和的电信市场开拓了新的增长空间；另一方面，移动互联网也改变了电信业传统的商业模式，运营商面临着产业链内外的竞争，过去的“龙头”地位受到挑战，“管道化”威胁日益加重。
面对新挑战，运营商主动变革、加快转型，在业务、网络、机制及运营模式方面展开积极部署。
战略目标上，中国电信二次转型锁定“新三者”，即智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者；中国移动则从“移动通信专家”转变为“移动信息专家”，进而提出“智能管道、开放平台、特色业务、友好界面”的发展移动互联网的十六字方针。
业务层面，运营商正不断加大开发力度，推出种类繁多业务产品。云计算、物联网、手机阅读、手机支付、手机动漫乃至智慧城市的建设，让用户可以随时随地享受便捷的移动互联网生活。
产业链方面，运营商以开放的态度聚合产业链上下游。如中联通与网易公司在基础通信服务领域、互联网及基于WCDMA制式的3G无线互联网增值业务领域全面合作。此外，运营商也与国美、苏宁等渠道商开展合作。而对运营商影响最为深刻则是在机制方面的改革，其中最值得关注的就是中电信旗下八大业务基地的公司化运作。半年时间内，已有三大基地宣布独立运作。以天翼视讯为例，通过私募以及移动互联网和互联网视讯产品的自主经营，成功探索出用户付费观看的商业模式。这足以说明，运营商正积极转型，为自身根植互联网基因，以适应新挑战。
市场驱动运营模式之变，电信业改革步入深水区
从十年的重组改革，到如今以市场为驱动力的整个行业探索商业模式变革，电信业改革正步入深水区，这也说明，电信业实现可持续发展，不仅要加快改革步伐，而且在很大程度更要依赖运营商自身的转型。
一方面，流量经营是运营商把握竞争话语权的基础。数据业务正重塑全球移动通信市场，电信业增长走向已从移动话音转向为宽带、移动数据和移动增值。数据显示，移动数据业务拉动作用持续增强，移动数据流量资费年均降低12-15%，流量年均增长45-55%。这要求运营商必须加大对流量经营的研究，开发出基于流量经营、且能获得用户和市场认可的业务产品。
另一方面，运营商自身要加“去电信化”步伐，尽快适应移动互联网的新要求，这包括运营商自身的转型，以及努力向互联网公司学习，并以开放合作的态度，与产业链各方共同做大市场蛋糕。这一点已得到运营商自身的充分认可。中国电信创新业务事业部总经理肖金学指出，运营商有必要向互联网企业学习，进行“去电信化”改造，以互联网人的身份寻求更多合作；中国移动数据部副总经理刘昕认为，在移动互联网时代，运营商需要以开放的姿态获取更多合作；中国联通宽带在线有限公司总经理何华杰提出，运营商在布局移动互联网发展的过程中，一定要结合自身优势、转变角色。
移动互联网正加速向纵深演进，中国电信业面临一系列新课题，惟有加快改革转型步伐，方能适应新挑战，实现新发展。
警惕！互联网业务电信化
升级的即时通讯（IM）软件Kik（基于手机通讯录的即时软件）、网络电话等应用软件如同雨后春笋般冒出来，它们毫不掩饰地直指短信、彩信、语音这三项电信运营商主要收入来源的基础性业务。对于互联网业务的电信化，电信运营商警惕但不恐慌，因为在这些基础性业务的运营中电信运营商有着不可取代的作用，并且电信运营商已经加入到这个趋势中，推出“自救”的措施。
谁在挖运营商墙脚？ IT正在毫不留情地冲击CT！中国工程院院士李德毅给电信运营商敲响了警钟。互联网企业已经把手伸向了传统电信业务。近日，腾讯推出了QQ通讯录，这个应用捆绑了Q信业务，可以让用户快速向联系人好友发送信息推荐使用QQ通讯录。一旦朋友安装了这个应用，QQ通讯录会建议用户直接使用Q信联系。这种Kik的应用基于本地通讯录直接建立与联系人的连接，并在此基础上实现免费短信聊天、来电大头贴、个人状态同步等功能，是一种具有信息推送技术的即时通讯软件，去年10月在苹果商店和安卓市场上线后的15天之内，就吸引了100万使用者。而类似功能的国产软件也如雨后春笋般出现，腾讯的微信、盛大的有你短信、小米科技的米聊、360的口信等都属于这类应用，用户可以借助这类应用通过网络快速发送免费的语音短信、视频、图片和文字，并支持多人群聊。显然，这种互联网业务把进攻方向直接指向了电信运营商的短信和彩信业务。
同时，Skype、UUCall、阿里通、19talk、掌上宝等国内外网络电话软件也竞相在我国语音通话市场上亮相，并获得了不少用户的支持。网络电话在短短几年内抢占了长途电话业务的半壁江山。据统计，2005年国内仅国际长途电话业务，由于网络电话而造成电信运营商流失的收入就超过10亿元。不完全统计显示，2009年国内网络电话用户数达1800万，而国际网络电话巨头Skype在中国的用户数已超过美国。网络电话蚕食的，是电信运营商语音通信的市场。
然而，从互联网企业近来的动向来看，上述的那些应用，仅仅是个开始。从微软收购Skype、苹果公司推出FaceTime网络电话系统等现象可以看出，全球IT公司正在试图进一步侵蚀电信运营商的传统业务市场。在中国，米聊、微信等应用正迅速蔓延，而且小米科技还专门设计定制手机，完成了大半个产业链的整合，就差运营商的网络这最后一块阵地。
花园围墙为何倒下？
一毛钱一句话，五毛钱一张图，异地电话还有长途和漫游费。尽管电信资费一降再降，还是追赶不上互联网的脚步——1M流量1块钱，可以发几千条文字消息，网络电话没有国内国外长途漫游费，即时通讯和网络电话软件还是免费的。价格，是撼动电信运营商花园围墙的一个重要力量。对于国内的大多数用户来说，他们不会关心是谁在运营这个业务，也不关心这个业务到底符不符合法律的规定，是否在监管范围之内，他们选择业务时，价格有着不可估量的导向作用。
互联网行业的激烈竞争，推动这类应用的技术不断成熟，这些应用花哨的外表、人性化的操作以及不断推陈出新的功能又让用户不舍得把手从它们身上抽离。让电信运营商头痛的是，这些应用软件还能绑定手机号，可以自动把通讯录选择加为好友，让用户陷入一个关系网中，这张网撒得越广，用户越被缠住不能自拔。有咨询机构推测，如果这类应用普及了，很有可能让短信发送量降低三分之一。而随着即时通讯软件中语音聊天的盛行，手机通话功能的地位也岌岌可危。而互联网的分享主义精神让国内外的技术应用交流迅速，国外的新应用转瞬就能在国内找到仿制的中文版。无论是微信还是米聊，它们要推倒的就是IT和CT之间的那道藩篱，从而把自己的版图扩张得更加广阔。
如果不是准入壁垒，互联网企业还会表现出更大的攻击性。互联网企业的这些产品都表现出浓郁的电信化特征，在逐渐蚕食电信运营商的短信和语音市场。众所周知，电信运营商的主要收入有三大来源：语音、短信和流量，这是电信运营商先天的优势，也是他们赖以生存的基础，这些应用的横空出世，让运营商只能收取可怜的流量费，在Wi-Fi环境下甚至连流量费也无法收取。
加入还是靠边站？
互联网业务的电信化，从一个侧面说明了IT与CT两个产业之间的融合渐深，这种你中有我、我中有你的趋势目前看来是不可阻挡的。
以网络电话为例，市场研究公司Point Topic报告称，预计未来5年时间里全球网络电话市场将增长一倍以上，至400亿美元。美国联邦通信委员会今年3月称，在截至2010年6月的一年中，个人消费者和企业对网络电话服务的使用量增长21%，对传统固线通话服务的使用量则下滑8%。但是，这项业务目前在我国还处于监管的“灰色地带”。专家指出，随着3G的普及，手机网络电话终端已完全可实现几乎免费的短信和通话，导致各类水货手机销量暴增。据保守估计，国内具有Wi-Fi功能的水货手机已经至少上千万。面对这种情况，我国主管部门已经对国产手机开放Wi-Fi并允许其与WAPI兼容。如此一来，用户无论使用Wi-Fi还是WAPI，都完全可以在手机上免费下载米聊、Skype，政策松动的信号已经预示着手机网络电话的发展取向。
对于这种融合，电信运营商应当持怎样的态度，是加入还是靠边站？网络电话是电信行业发展和转型的必然趋势，正如《电信法》起草专家咨询委员会委员阚凯力所说：“网络电话是大势所趋，政策总有一天要开放。”实际上，美国、欧洲、日本等主流市场已经开始尝试运营网络电话，仅北美地区网络电话市场规模（住家用户数）已达1890万。
事实上，我们也看到了电信运营商“加入”的态度。9月6日中国移动的即时通讯产品“飞聊”就正式对外发布公测版本，据了解，“飞聊”是在“飞信”产品的基础上研发而成的，与飞信不同之处在于增加了语音短信的功能，与微信、米聊等产品功能类似。中国联通即时通讯软件“沃联系”的升级版“沃友”也于今年8月商用。
“自救”良方何在？ 尽管电信运营商已经参与到即时通讯软件和网络电话的市场角逐中，但是，在互联网企业灵活的市场策略与快速迭代优化的竞争下，胜算几何？电信运营商并没有十足的把握。因此，优势的传统业务仍然不可丢弃。与网络即时通讯类应用相比，电信运营商的传统通信类业务有着不可替代的优势。
首先，短信和语音通话的协议是一致的，在所有手机上都能使用，而即时通讯和网络电话类应用只能在智能手机上安装，无法像短信那样成为手机的标配。其次，短信和语音通话的使用几乎没有操作门槛，而即时通讯和网络电话类应用需要经历下载、安装等步骤，有较高的使用门槛，并不适合低端用户、老年用户以及商务类用户。这种门槛同时也让即时通讯类应用相对局限在一个圈子里，用户群无法像短信、传统语音电话那样有庞大的用户基数和高普及率。此外，电信运营商的传统通信类业务有稳定性和安全性的保障，可以把这些业务植入企业信息化的流程中去，比如企业信息广播式发送、呼叫中心等，这种优势是即时通讯类应用无法匹及的，也是电信运营商让传统通信类业务老树发新芽的一个重要手段。
优势在手，并不意味着可以高枕无忧。比较遗憾的是，目前，无论是“飞聊”还是“沃友”都只能跨手机操作系统平台操作，但跨电信运营商网络的操作仍未实现。面对互联网企业的咄咄逼人，电信运营商必须清醒意识到花园围墙的倒下只是个时间问题。因此，电信运营商除了关注内部竞争外，还要形成同盟，共同面对市场的变迁。要实现产品三个运营商之间的跨平台互通，除了技术上的问题，各方之间的权益谈判是关键，例如，可以推动新的富媒体的标准，逐渐取代短信标准。这个富媒体可集图片、文字、声音、视频等业务于一体，在所有手机生产中就制定标准。
周光斌：广电电信化或致市场出现失序竞争
从2010年我国决定加快推进广播电视网、电信网和互联网三网融合开始，三网融合就一直是大家关注的话题。近期，三网融合“夭折论”的兴起，又将三网融合推上了风口浪尖。夭折论多少有些夸大其辞，不过，在CCBN2011中广电表现出的“电信化“趋势，让网友不禁感叹，三网融合你争我夺，发展目标何实现？那么，我国三网融合究竟需要什么样的竞争？工信部电信研究院退休老专家周光斌为我们作了解读。
广电电信化趋势明显
2010年1月份，温家宝总理主持国务院常务会议，决定加快推进三网融合，在争论不休十多年之后，终于“提出了推进三网融合的阶段性目标，2010年至2012年重点开展广电和电信业务双向进入试点”。
当时的舆论一致认为，我国的三网融合即将迎来大发展曙光，然而，事实证明我国三网融合不但无大进展，反而发展阴影日渐清晰。例如，业内人士认为，目前广电和电信都在建设各自的新一代高速互联网，以摆脱对方掣肘，广电的叫NGB网络，电信的则叫“光网城市计划”，如此各搞一套，与三网融合的本来目标日益背离。
据分析，继2010年1月13日国务院《推进三网融合的总体方案》发布后，广电业的电信化趋势就不断强化：2010年明确抛出宽带化战略，2011年再度深化面向综合信息服务转型的战略。在CCBN2011上，亦可见传统通信厂商的参展及推出的一系列解决方案，如此更加凸显了广电电信化趋势。
不恰当竞争让市场失序，或致重回老路
有媒体称，广电业的全面电信化，将不可避免地使三网融合所希望的适度竞争最终扭曲为恶性竞争，将三网融合引入低效发展的“弯路”。对此，周光斌分析到，根据国务院召开常务会议决定加快推进电信网、广播电视网和互联网三网融合(以下简称《决定》)要求，应整合有线电视网络，培育市场主体，加快电信宽带网络建设，推进城镇光纤到户，扩大农村地区宽带网络覆盖范围，从这个意义上说，广电和电信都在拼宽带，无可厚非。但周光斌认为关键是以下两点：
第一，《决定》实际上是要求：“充分利用现有信息基础设施，积极推进网络统筹规划和共建共享。”“就是说，不论是电信的„宽带中国、光网城市‟计划，还是广电的下一代广播电视网NGB计划，都不能关起门来搞发展，都不能回避三网融合。三网融合不仅仅打破垄断，更需要三网相互合作，从而能够更有效地利用资源、节约成本。如果在三网融合进程中，虽然经营主体增加了，竞争也有了，但彼此各干各的，就会回到过去的老路，市场只会出现失序的繁荣。”周光斌强调。
第二，广电发展三网融合的基本思路和市场目标是，到2019年让规划中的NGB覆盖全国3亿用户和连接2亿家庭、有线无线结合、支持物联网功能和业务，最终得以全面展开三网融合业务。
周光斌认为，这个目标实现起来不容易。第一，广电资金有限，融资渠道有限，不少省网也在运作借壳上市融资。于是，就出现了中央部门与地方争夺资金的情况。面对发展NGB所需的3000亿甚至以上的资金投入，广电如何解决？须知，过去的5年时间里，电信用于宽带的投资也只有1500亿元人民币。第二，这里说的3亿用户和连接2亿家庭应该理解为宽带用户，尤其是IPTV用户。IPTV内容比较分散，用户通过交互性自主选择节目，这一点与传统电视有很大的不同。
在三网融合环境下，市场三网分流，用户存在很大不确定性。实现三网融合后，用户可以利用电话、电视、电脑等任一终端，选择任一网络都可享受上网、视频、通话等服务和应用。如果不是广电一家垄断，广电不能提供足够丰富的内容，上述市场规模恐怕难以实现。须知，过去的5年时间里，电信累计发展宽带用户也只有6000多万。如果形不成设计的市场规模，广电的投资预期就值得考虑。
因此，广电此时再投巨资建设NGB欲打造集网络、内容为一体的服务，无疑是严重的重复建设，明显背离三网融合初衷。
建立融合监管机构，重组不可盲目行驶
那么，面对当前尴尬局面，我国三网融合究竟应怎么实现发展，如何引导竞争？回顾来看，最受关注的无疑是2月份社科院提出的所谓“第五次”电信改革方案。按照社科院方案，“广播电视网络集团公司”集网络、内容、服务、管理等于一身。那么，如此做法是否妥当？周光斌认为，此举将“产生纵向整合的垄断企业”，形成新的垄断体，这种垄断性企业并不是市场希冀的，也与互联网的基本特性不符。
周光斌认为，从概念上讲，IDC是一种基于INTERNET的网络，同时也是一种IT专业服务，是IT工业的重要基础设施。IDC构成了网络基础资源的一部分，就像骨干网、接入网一样，提供了一种高端的数据传输服务和高速接入服务。
IDC提供的主要业务包括主机托管机位、机架、VIP机房出租、资源出租如虚拟主机业务、数据存储服务、系统维护系统配置、数据备份、故障排除服务、管理服务如带宽管理、流量分析、负载均衡、入侵检测、系统漏洞诊断、运行服务，以及其他支撑，如支付，安全，保障等。因此，IDC远不是一个带宽的问题，这些如果都交给广电来做，既有技术能力的困难，也有越权之嫌。
基于此，周光斌告诉记者，这些年我国电信业已经经历了4次重大改革和改组，并为此付出了不小的改革成本。直到现在，有的电信运营商还没有完全抚平改组带来的副作用。如此频繁的改动，除了上世纪80－90年代美国电信业有过这种现象外，其他国家很少见。而且，就是在美国，电信市场的改革也不是因为三网融合的缘故。
“如果为了推进三网融合，又对电信业进行大幅度重组改革，恐怕不是最佳选择。根据亚洲和我国的文化特点，还是建立融合的监管机构对广电和电信实行统一监管好。这个问题已经谈了好多年，现在该将过去的纸上谈兵变为实际了。” 广电过度电信化将筑新壁垒 单向准入背离初衷
三网融合的进一步推进必须从体制改革下手，如果不改变传统广电业6000多个独立的经济实体的现状，那么广电系在三网融合的竞争中，和电信系航母式作战的方式将难有匹敌之力。而单一依靠行政手段获得发展空间，其后期增长乏力，最终难免会黯然退出市场。如此一来，三网融合的大命题也就只能不了了之。
让市场化的脚步来得更快一些
只有市场化的竞争才能促进三网融合持续健康快速的发展。也只有市场化的道路，才能壮大广电系的实力，产生出世界级的大企业。
从广电企业近些年的发展不难看出，市场化运作带来了大量的好处。湖南卫视通过改革在市场竞争一炮走红全国，成为极具影响力的媒体。紧随其后，上海卫视、江苏卫视、浙江卫视等省的广电集团也开始整合资源融入市场竞争，形成了今天百花齐放的局面。
在这背后，仍有许多单位不思进取，背靠政府吃政策粮，尽管生存无忧，却也难有发展。三网融合的大时代里，这样的做法就犹如逆水行舟，不进则退。
目前，在全国范围内，广电系拥有超过6000多个的经济实体，如果直接将这些单位企业丢入市场竞争中，互相竞争尚可，但是要和已经跻身世界500强的大型电信运营商PK，显然不是一个级别的。因此，必须将现有的6000多经济实体加以整合，零星作战远不如团队作战。市场化、集团化是广电系参与三网融合最为关键的立足点。
问题是在运营体制方面，传统广电业6000多个独立的经济实体怎样整合成一个统一实体绝不是一件简单的事。事业编制，政策保护，国家发钱，长期以来形成的这种整存模式使得广电系的这些经济实体逐步丧失了市场竞争的冲劲、拼劲。在这样的机制体制下，把他们丢进竞争环境中去，无疑是危险的。要参与竞争，市场化是首先的。因此必须打破铁饭碗，让他们到市场中去找饭碗。唯有如此，才能锻造出有竞争力的广电企业。
市场化带来电信业今天
在短短的二十年时间里，电信业从手摇拨号、远远落后于世界，到今天跻身世界500强，成为国际竞争的参与者，这一切都是依靠市场化竞争得来的。
美国《世界政治评论》发表评论《中国电信业的崛起》文章称，在不到20年的时间里，中国电信业已经从一个原始的国家垄断产业发展成世界上最大的手机和互联网通信市场。这个改变是中国快速社会和经济发展以及国有电信企业越来越成熟的一个证明。
中国电信业的快速发展在很大程度上得益于市场快速扩张的巨大规模。目前中国市场的手机用户保有量达到了8亿、另外拥有3亿固话用户和将近5亿的互联网用户。其中世界最大的手机运营商中国移动通信集团公司有5亿多用户，而与之最接近的国内对手中国联通则有1.5亿多用户，中国电信手机用户也超过1亿。在普通民众的收入稳定增长和地域流动性越来越大的时代，中国电信企业得以依赖这些规模经济使自己成为令人惊叹的全球竞争者。
这种规模实际上得益于市场化，得益于经济改革。美国《世界政治评论》认为，中国国内电信业的变化是中国自1978年开始改革以来，该国经济发展最有活力和令人印象最为深刻的方面之一。
这种活力也为消费者带来了实惠。近几年，全国CPI上涨压力增大，电信行业综合资费水平却处于继续下降态势；经历了几次重组改革，电信行业在市场化、用户服务理念等方面走在我国国有企业前列；而在两化融合的背景下，电信业对于整个社会、经济的信息化水平的提升发挥了重要作用。
打破壁垒双向竞争面向未来
今天三网融合的市场大潮愈加汹涌，但是如果不敢下水又怎么能弄潮大海，直挂云帆？只有参与到市场竞争中去，按照市场的规律办事，三网融合才能带来真正的发展。这就要求市场要开放，要允许双向进入，要允许自由竞争。
如果只是单项进入，这样的三网融合就显得光怪陆离，其融合发展的意义也就当让无存了。电信业市场化程度高，广电在三网融合过程中却要一味电信化，但是实力不及电信运营商，就要政府保护其成长，三网融合是业务融合，互相取长补短，但是不能等广电完全壮大成一家与运营商实力相当的时候再开放市场。从竞争的正常推进看，广电政企合一的体制显然不利于整个三网融合市场的竞争。
正如韦乐平所说，竞争必须在同样的体制下竞争，企业和企业竞争，事业单位和事业单位竞争，一个企业和一个事业单位竞争肯定是没有结果的，而且胜负一清二楚。在拥有话语权的媒体跟进的情况下，国内三网融合正常的市场竞争有演变为舆论大战之虞。这从翼机通事件已可见一斑。作为物联网发展的典型代表，校园翼机通在推广方式上确实存在一定的问题，但是否因此就因噎废食全然否定其积极意义值得各方反思。从广电行业自身发展和双向进入来看，北京邮电大学教授阚凯力教授认为，业务双向进入的前提是网台分离。也只有在网台分离的条件下，才有可能打破地方广电部门的利益割据，实现广电网络全国性的整合。
今天的三网融合所面临的体制挑战包括监管体制、运营体制、法律保障。由于分行业监管的体制问题并未解决，已然成为三网融合的最大障碍。三网融合加快步伐，已经不单单是建立一个参与市场竞争的主体，加快全国网络的整合，最重要的是摆脱体制上的束缚。这才是重中之重。
广电电信化：冲动的魔鬼
《人民邮电》报近日发表署名的文章，质疑广电的全面电信化，与三网融合的初衷“背道而驰”，使广电业陷入“舍本逐末式非理性发展的„泥沼‟”。并认为“三无”广电搞电信，有点“不靠谱”，意欲规劝广电悬崖勒马，浪子回头。
3月22日，在中国国际广播电视信息网络展览会CCBN2011主题报告会上，国家广电总局副局长田进先生则明确提出，三网融合是“业务融合”，基础网络将长期存在，并耐人寻味地公布了全国“有线电视光缆干线达333万公里，有线电视用户达1.87亿，其中数字电视用户8799万，双向覆盖用户近5000万”的“骄人”数字。
可以看出，广电电信化，对于已经打得如火如荼的电信业来说，已经不是一个伪命题，也不再是一个研究机构的科研选题。进军电信业务，广电已经吹响了集结号，这只冲动的魔鬼已经被释放了出来。
而我们，需要的是探析造成广电电信化冲动的基础动因。
第一，电信行业利润率居高不下，是诱使广电电信化的首要经济外因。至少在过去的十年，高速成长的电信业及其高额垄断行业利润，给了广电业展望的基础。而当下，尽管竞争激烈，但是不管是统计数字原因还是实际行业运行原因，从三大运营商的财报看，电信业貌似还是有很多钱可以赚的假象给了广电业直接行动的基础。
第二，海外成功案例，是诱使广电电信化的榜样外因。美国有线运营商Comcast在VoIP及宽带上的非显著性成功，使得广电电信化有了比对坐标和行动的借鉴。
第三，强势政策优势，是诱使广电电信化的强大心理自信的内因。拥有道德审判和政治正确的最终影响力和裁断力，并借此布局的播控平台，使得广电相信自己在战略和战术上都拥有相比电信无可比拟的优势。自信控制内容就意味着一切的广电系，当然不会放弃自建网络的冲动，并延伸各类信息服务的想法。第四，弹性的预算约束。是不是有资本愿意进入广电的电信化支撑其巨大的投资，恐怕在这里并不会成为决定性的问题。根据张维迎教授的研究，在国有制的领域，过度准入和重复投资是必然现象。并且，在实际操作过程中，事业体制的广电还有不受预算约束的“影子”预算。
因此，广电电信化靠不靠谱的问题，并不重要，问题是如何应对被拉开的潘多拉之盒，因为他是否电信化，不是你说他不靠谱他就不干了的。问题是，面对这只冲动的魔鬼，电信业需要的是学会与狼共舞，并降低对魔鬼的期望。
寻道 求变
赴美韩电信市场调研后的思考
美国地域面积、人口分布、电信市场格局与监管环境都与我国相似，也是我国电信业一直以来所效仿的对象。而韩国与我国文化相通、地理相近，特别是其在宽带和3G/4G领域的先行先用，为我国提供了可贵的借鉴经验。本报今日邀请到一位日前赴美韩考察的作者，为我们总结了可供我国电信业参考的宝贵经验。
4G成果初现
美国和韩国均属全球较早商用LTE的国家，截至2012年第三季度，美国LTE用户数已达1650万，韩国LTE用户数突破1000万，两国LTE用户数约占全球LTE用户的70%以上。以美国Verizon为例，该公司的LTE网络仅用两年时间就基本覆盖全美75%的人口，其采取了激进的策略发展LTE，巨资拍得全国性700M频段的22M频率，停止对2G/3G的继续投资，加速布放LTE基站，采用双模双待终端过渡，手机补贴降低终端价格（与3G相当），提供与3G相似的业务内容，LTE数据流量上限提高一倍等，希望将用户快速从2G/3G转移至LTE。
韩国4G也已成主流。韩国LTE已覆盖人口超过98%，用户渗透率超过20%，SK电讯通过大力发展LTE继续保持其在移动市场的霸主地位，LG为抢夺更多市场份额也加快发展LTE，韩国电信LTE发展最晚，但其凭借虚拟化基站和固移融合业务等手段迅速跟进。随着视频多媒体杀手级业务和宽带、VoIP、IPTV等多业务捆绑，2012年年底LTE用户数达到1600万，普及率达30%。
3G渐成过渡
美日韩等国3G用户市场均趋于饱和，网络利用潜力几乎到底，流量提升空间有限，收入增长瓶颈显现，LTE成为运营商争夺用户和市场的新手段，SK电讯3G用户ARPU连续下降，发展LTE后用户ARPU高出3G用户81%，Verizon去年第三季度共发展LTE合约终端450万，拉动ARPU增长6.5%，无线业务利润率达50%；随着LTE在全球的快速部署，美日韩等国运营商已经开始停止3G用户和网络的发展，韩国电信甚至预言3年后将淘汰3G网络；而广大发展中国家，3G发展还未形成规模，随着LTE网络覆盖不断完善、终端品种不断丰富、用户数量不断增长，则会出现用户从2G跨越3G直接向4G转化的局面。虽然全球3G/4G两个网络可平滑延续和共存，但可以感觉到3G正逐渐成为一种过渡。
流量大行其道
——语音让位数据。进入3G+和4G时代，移动数据业务逐渐成为移动通信的主流业务，以美国市场为例，在无线业务整体收入增长良好的情况下，传统语音自2007年以来持续下滑，数据增长显著，成为拉动ARPU的主力，预计到2013年第四季度，数据和语音收入在ARPU中将各占50%，均为30美元左右。
——无限分享计划。在传统业务堪忧的情况下，美国运营商纷纷提出“语音+短彩信”无限量的业务套餐，如Verizon和AT&T的相关套餐均含无限通话和短信，两家公司都充分发挥LTE（包括HSPA+）在数据流量方面的优势，以数据流量包作为月套餐标准（1G~20G），辅以不同无线终端（智能机、功能机、上网卡、平板电脑）的加入费用，构成全新的无限分享计划套餐体系。
思考1：做好智能管道
——移动互联网的威胁。基于移动数据流量的新应用和新模式对运营商的传统经营带来巨大威胁和挑战，尤其是产业价值链的核心正逐步发生转移，更加剧了电信运营商的管道化、边缘化和低值化。死守以语音和短信为主的传统业务收入，结果必然是路越走越窄。出国期间，我们一行人的通信联络与信息浏览几乎离不开微信和微博，经济而便捷，就连在美国为我们开车的华人司机也使用这些业务。这些业务经过优化，流量使用非常小，不远的将来必然会撼动电信运营商的根本。各国运营商迫于传统业务被分流替代和收益下滑，纷纷转向移动互联网谋求新的增长点，一方面自身的网络和用户优势难以为继；另一方面进军创新的业务领域困难重重，势必造成顾此失彼的局面。
——网络质量是生命线。在与Verizon和韩国电信的交流中，对方都提及高质量的网络服务是电信运营商的生命线，也是其赖以创新和发展的基石，如果传统运营商连网络（管道）这个老本行都做不好，而只是一味宣扬新奇、炒作概念、招揽用户，即使坐拥再好的技术、再好的终端，也无法扭转市场颓势。如何在提升管道宽带能力的同时提升网络智能性，进而提升管道承载能力和管道价值，是摆在运营商面前的急迫问题。——做好管道是第一要务。Verizon公司自发展LTE后，就把高质量的网络服务当做核心竞争力，不但短时间内加速推进网络覆盖（两年基本达到3G水平），还在权衡利弊后选择单独组网，摆脱了网络演进兼容和网元融合共享所带来的系统和终端复杂度，既发挥了LTE的速率优势，又实现了良好的用户体验。
思考2：看清业务融合趋势
面对网络和业务的融合替代趋势，国外运营商的管理者反复强调当前行业面临的巨大挑战，提出针对未来变化要及早做准备。与其说是数据对语音、视频对文字、无线对有线业务的替代，其实更多是体现在融合与叠加上，未来技术、业务、终端、内容的界限越来越模糊，如固移融合、三网融合、四屏合一等。只要实现无论何人在何时、何地，用何终端、以何方式安全快速地接入网络，并实现无缝、无感切换和使用，即体现了未来信息融合的方向。
国外运营商强调，要学会创新扩展。评判一个电信企业能力和水平的高低，不能简单看其网络客户规模、收入盈利水平、经营发展能力，还要更多考虑多元化、国际化等创新扩展因素。面对行业的发展变革，国外运营商立足合作研发、资本运作、现金收购等方式实现扩展，如Verizon公司的创新中心面向开发LTE产品、业务和应用的第三方公司和合作伙伴，提供技术、人员、商用化以及资本支持，共同做大做强LTE生态系统；韩国电信公司收购有线电视、卫星电视公司，打造基于云的OTT服务，其还大规模扩展金融、广播、教育、租赁等非网络业务，已占到其总营收的29%（预计2015年达45%），2012年第三季度韩国电信的金融和租赁等业务增长达到4倍以上，有力拉动收入增长30%。
思考3：充分了解客户
——把握判断趋势。面对技术复杂、变化迅速的电信市场，电信企业只有准确把握和判断技术业务发展趋势，才能占得市场先机。以美国市场为例，数据成为驱动运营商收入增长的主力，数据收入在移动收入中的占比高达42%；快速部署的全国性LTE所提供的高带宽业务，可与固定宽带及WiFi媲美；智能机（含平板电脑）普及率高达60%；74.5%的用户使用短消息，48.8%使用网络浏览器，51.1%使用移动应用；应用程序成为流量的主流，80%的应用程序具有社交性或本地化特征，社交网站使用量达到36.7%，游戏使用量为33.5%，音乐使用量为27%；手机正在影响用户的购买行为，79%的用户有过移动购买行为；消费者对有价值和带来便利的手机广告持开放态度等等。
——跟踪了解需求。持续量化地跟踪了解消费者需求，可以提高企业的决策效率与质量。影响美国无线市场需求的主要因素是价格/推广、网络质量、终端赠送、支付选择、家庭套餐（捆绑）、客户服务等，如Verizon的LTE推广主要是3G资费标准、翻倍流量的价格优惠，其LTE网络也率先在全美覆盖。通过手机补贴降低终端价格（与3G相差不大），AT&T和Verizon推行家庭计划和无限分享计划后，不再针对个人用户计费，而是针对一个账户计费（包括家庭多个成员或个人多个终端），ARPU也随之变为ARPA（从五六十美元变为一两百美元）。
——市场超级细分。利用尼尔森公司一整套分析移动消费者需求的方法和工具，可以从收入水平、品牌感知、终端产品、网络体验、广告宣传、服务满意等方面进行市场超级细分和定位，并帮助运营商创新产品开发，优化产品组合，精确产品价格。基于各自不同的优势，获取不同收入、不同种族、不同职业、不同地域的细分群体用户，如AT&T、Verizon为全国性全业务运营商定位高端人群，T-Mobile、Sprint只提供无线的全国业务，Cellular定位城市近郊，打精致服务牌，metroPCS瞄准低端客户和无限量业务等。
思考4：巧妙流程再造
硬件设备起家的IBM公司，历经两位领导者（郭士纳、彭明盛）的持续努力，完成了一个跨国公司向业务转移扩展、再向全球整合共享转变的历程，其卓越的流程再造和企业变革值得我们学习借鉴。
——优化流程。面对组织机构庞大、业务流程复杂的大型企业，循序渐进的流程优化与统一，无疑是最好的变革之路。寻找几个容易突破、容易见效的项目，如供应链的集中化采购、人力资源的统一招聘与薪酬管理、数据中心的集中规划建设、部分业务流程的优化与共享等，既规避了风险又收到了回报，对组织、业务影响都比较小，同时又可获得内部人员和文化的认同。美国某领先运营商，通过业务流程的优化，降低了6%的运营成本和2%的客户流失率。
——共享服务。在流程优化取得成效后，可以进而实施集中化、模块化、标准化的共享服务，据IBM统计，采用共享服务中心模式，平均投资回报率和人员精简率可达25%，节约成本支出35%~50%。我们本身就处于ICT行业之中，比起行业外的企业更有条件、有基础充分应用IT技术手段来改造和优化业务流程，发挥规模优势，提高运营效率，提升管理水平，最终实现降低成本、创新价值。
——企业整合。追求创新是一个企业发展永恒的主题。除了技术、业务方面的创新，更要关注组织、管理的变革。企业流程再造与组织变革密不可分。我们众多的分子公司几乎复制了总部全套组织架构，难免会产生这样那样的本位主义，外界的评价是尾大不掉。先不说成本与效率的问题，就连战略的落地和执行也会受到影响。因此，企业最终的组织变革和架构整合直接关系到流程优化和服务共享。这要从领导层和中间层的认识转变开始，克服既有利益的影响，通过引导领导力转型进而实现全员创新和文化变革。在风险可控制、成本可承受的前提下，消除冗余，降本增效，促进企业横向和纵向的整合，推动业务增长并获得竞争优势。
思考5：把握移动互联的变革精要
移动互联难以取舍。全世界的电信运营商都在加快向移动互联网转型的步伐,一些实力较强的公司，从产业链层面积极引入内容合作伙伴，试图利用开放平台打造自己的产业链生态圈，如DoCoMo、AT&T等；一些全业务公司，利用固移融合优势，积极加强云服务能力建设，适时收购创新型企业，如沃达丰、韩国电信和中国电信等；还有一些实力较弱的企业，采取跟随和宽容策略，甘做管道资源，通过吸引用户和流量，保持稳定的收益。
我们如何推进自己的移动互联网战略，闭门造车还是开门迎客？也许我们还在为过去的增值业务模式所困扰，我们既不具备收购实体企业的条件（机制、文化、能力、风险都不具备），也不具备打造新的手机操作系统生态圈的能力（涉及硬件、软件、终端、内容等太过复杂）。中国移动也曾经积极拥抱互联网，推出过各种当今流行的移动互联网业务，却始终没能成为行业的佼佼者。在现实条件下，我们可以尝试依托庞大的客户群体，凭借核心网和管道的优势，围绕通信融合便捷、云计算存储安全、流量智能管控、内容中立开发等构筑特色生态系统（生态系统不拘泥于手机操作系统），引导合作伙伴和用户向有利于我们的商业模式聚集。
第四篇：万达400亿砸南昌文化旅游地产
万达举巨资开发南昌文化旅游地产 欲改城市定位近来，随着国内房地产的持续高温，许多地产公司都把目光集中的旅游地产这块蛋糕上来，以便用多头经营的方式来规避风险和寻找新的盈利点。
以中国商业地产“一哥”身份著称的万达地产9月8日在北京召开发布会，宣布总投资400亿元，建设南昌万达城项目。
与万达地产惯常在城市核心区开发“万达广场”模式不同，此次万达选择了在人气并不旺盛的南昌新城区开发这个名为万达城的项目，定位也改为文化旅游地产。
报告显示，南昌万达城位于南昌市九龙湖新区，总投资近400亿元人民币。其中文化旅游项目投资210亿元。项目规划有文化、旅游、商业、酒店、滨湖酒吧街五大内容，鉴于南昌旅游的现状，规划以室内项目为主。文化项目包括大型舞台秀、电影乐园、电影城等。室内海洋乐园由世界著名的美国TVSA公司担纲设计，是全球规模最大、创新最多的海洋馆，设置有“海底环游”、“鲨鱼码头”、“国宝中华鲟鱼馆”、“海洋剧院”等7个主题展示区。
南昌万达城室内商业中心建筑面积10万平方米，规划约200个商家，引进中部6省首个儿童主题馆，集教育、购物、美食、娱乐为一体。酒店区占地35公顷，规划9个度假酒店，包括1个六星级酒店，1个五星级酒店，2个四星级酒店和5个三星级酒店，共有4000间客房、6000张床位。酒店区还建有大型国际会议中心。滨湖酒吧街建筑面积2万平方米，计划引进20家国内外著名酒吧、音乐吧品牌。
万达集团董事长王健林表示，自2008年起，万达集团就开始主动转型，由商业地产向文化旅游产业进军。至今年上半年，万达已在长白山、武汉、西双版纳、哈尔滨和南昌规划开发五个重大文化旅游项目。
作为近30年来江西省投资规模最大的单个项目，南昌万达城计划2015年年底开业，将成为全国首个开业的万达城，直接创造3万个就业岗位，预计年收入50亿元，年纳税超过5亿元。南昌万达文化旅游城开业后，将成为南昌乃至江西的文化中心、旅游中心、商业中心、生活中心，改变南昌城市定位，使之成为中国文化旅游名城。
北京勇先创景规划设计院院长夏家勇认为：用文化旅游开发模式来作为商业地产模式的补充和接力，不失为一招妙棋，文化开发的关键是本地性和休闲性。
第五篇：万达地产商业运营模式
万达商业地产股份有限公司是全球商业地产行业的龙头企业，已在全国开业72座万达广场，持有物业面积1373万平方米，规模全球第二，计划到2014年开业110座万达广场，持有物业面积2300万平方米，成为全球规模第一的不动产企业。万达商业地产公司拥有全国唯一的商业规划研究院、全国性的商业地产建设团队、全国性的商业管理公司，形成商业地产的完整产业链和企业的核心竞争优势。万达广场
万达广场是中国商业地产第一品牌。城市综合体是万达在世界独创的商业地产模式，内容包括大型商业中心、城市步行街、五星级酒店、写字楼、公寓等，集购物、餐饮、文化、娱乐等多种功能于一体，形成独立的大型商圈，万达广场就是城市中心。
万达广场是企业效益和社会效益的和谐统一，产生四大社会效益：
一、提升城市商业档次；
二、新增大量就业岗位；
三、创造持续巨额税收；
四、丰富群众消费需求。万达商业管理公司
万达商业管理公司是亚洲最大的商业管理企业，管理范围覆盖全国所有万达广场，创造了连续多年租金收缴率超过99.5%的世界行业纪录。万达商业管理公司拥有丰富的商业资源、强大的运营管理能力，确保万达广场无论建在城市中心还是新发展区域，都能开一个旺一个，成为万达商业地产的核心竞争优势。万达商业规划研究院
万达商业规划研究院是中国唯一专业从事大型商业中心、五星级酒店、旅游度假区规划设计的机构，汇集了全国商业中心、五星级酒店、旅游度假区设计各专业的一流人才，是万达商业地产核心竞争力的重要组成部分。万达商业规划研究院担负着万达集团所有开发项目的方案设计、初步设计及景观设计、机电等业务，并全程参与产品定位、成本控制、技术支持等工作，每年承担的商业建筑设计任务超过3000万平方米。万达文化旅游规划院
万达文化旅游规划院是全国唯一专业从事文化旅游项目规划设计的机构，拥有众多国内外精英人才，聘请全球顶尖艺术大师加盟。万达酒店设计研究院
万达酒店设计研究院是世界领先的奢华酒店设计公司，汇集众多世界一流酒店设计精英，能独立完成奢华酒店及会所室内、机电、艺术品、标识、灯光等专业设计，设计的酒店涵盖世界五大酒店管理公司的一流品牌。万达学院
万达学院位于河北省廊坊市，占地200亩，总建筑面积12.8万平方米，可同时容纳3000名学员，每年安排万达集团高中层管理人员进行系统培训。万达学院由教学楼、行政楼、室
内体育馆、室外运动场、宿舍、餐厅等组成，并配备国内一流的教学服务设施，是中国最好的企业学院之一。
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