华为：推倒世界电信业的围墙专题

第一篇：华为：推倒世界电信业的围墙专题

出中国记系列报道之二：华为-推倒世界电信业的围墙

21世纪经济报道 丘慧慧 深圳报道

工号从001，变为十万多号——这是华为总裁任正非在2007年那场颇受争议的“华为集体自愿辞职运

动”之后，身份标识发生的显著改变。

打乱华为按工作年限、资历进行工

相关公司股票走势

 太平洋18.22+0.372.07%

号排序的做法，让自己“淹没”在华为10万雄兵之中，是任正非兑现自己在1998年提出的华为未来十年要实现“淡化企业家个人色彩，强化公司职业化管理”目标的最具符号意义的佐证。

1998，对十年后顺利实践自己“成为世界级领先企业”诺言的华为而言，注定是不平凡的一年。

这一年，历时三年、八易其稿的中国首部企业宪章《华为基本法》正式推出，于其发布之时，华为写道：“中国洋务运动开始的工业化历程，历经一百多年，至今还没有成长出一个世界级的领先企业，这个历史重任已经落在我们这一代人的身上”，彼时，刚满十岁的华为高瞻远瞩地将自已的使命定义为：探索一条在中国成长为世界级高科技企业的道路，这条道路将因为华为的出现而由混沌走向清晰。

也是这一年，任正非率队走访美国各大跨国公司，遍访了惠普、IBM、朗讯等IT巨头，并最终将目光锁定在IBM身上，以“削足适履”的精神，以及前后十年、超过十亿元的学费为代价，向IBM学习美国式的管理模式，从而为此后的国际化扩张之旅，提前进行了血液和灵魂的改造。

此后，华为内部形象地把《华为基本法》和引入IBM等跨国管理咨询之间的关系，描述为“道”和“术”的统一 ：《基本法》清晰地定义了华为未来发展的企业使命、愿景和价值观，被称为华为的“道”；而管理和流程的职业化改造则解决了华为未来产品和管理国际化发展的路径和方法，被称为华为的“术”。

“道”与“术”的有机结合，成为华为公司理性精神的内核，沿用发展至今。

但回顾历史，审视当下，令人唏嘘的是：华为2008年已实现合同销售额233亿美元，实际销售额183.29亿美元，72％的收益来自于海外——叩响“500强”大门之日已近在咫尺。

“将来的电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”1994年，华为在国内移动通讯领域甚至还谈不上有建树之时，任正非已经预见说。如今，华为已如愿打破世界电信业的围墙，进入“前三”之列，只是略有出入的是，随着竞争加剧，当年最被看好的西门子、阿尔卡特已经被迫于两年前分别与诺基亚、朗讯电信设备部门进行重组，至今仍徘徊在亏损的边缘。与此同时，同样在债务与亏损中挣扎的还有摩托罗拉，而当年的行业翘楚——北电网络——今年初已向美国政府申请了破产保护。

“烧不死的鸟是凤凰。”这句被华为人挂在嘴边的话，放到世界电信业的竞逐跑道上，同样意味深长。

抓住机会窗

华为如何在全球实力最强、巨头最为集中的电信业围墙外，找到了一扇机会的窗口？回顾十年前，华为初探海外市场时，关于这个问题的答案几乎是一片茫然。

1998年负责到俄罗斯打前站的华为老员工李杰至今仍然记得，华为真正走向国际化的首站——俄罗斯市场，斩获的第一个合同仅仅只是几块电源，总额为38美金。此后一场亚洲金融危机紧随而至，更是冰封了华为试图将俄罗斯市场作为国际化开局的脚步。

在此后的两三年间，李杰看到的是满目仓夷：当地运营商纷纷倒闭，原先聚集在俄罗斯的数家电信设备巨头亦在一片混乱中撤退回国。“于是，我不得不等待，由一匹狼变成了一头冬眠的北极熊”，于杰在其回顾文章《莫斯科不相信眼泪》中说道，“98年，我们一无所获，除了告诉俄罗斯我们还在；99年，我们还是一无所获，但是我们郑重告诉俄罗斯：我们不仅还在，而且还要继续加大在俄罗斯的投入。”

等待、坚守，加大投入，成为1997－2000年三年间包括李杰在内的华为海外人员的主题词，因为显然，作为世界通信设备市场上的一个后来者，如果华为国内的成功必须走“农村包围城市”的道路的话，海外市场，巨头们忽略的边缘市场——东南亚、中东、俄罗斯等，也必然是突破口。

“土狼突围”成为华为进军海外市场最初几年的形象比喻，因为正如华为董事长孙亚芳在若干年后一次华为董事会工作报告中所说，跨国巨头林立的通信设备市场“过分依赖国内市场对公司来说是相当危险的”，纵览世界，没有一家专注于国内市场而成功的企业，因而国际化是华为的战略选择。

然而，如果说1997年华为国际化早期的动机来自于“土狼”攻略的直觉的话，让华为真正理性认识到，在戒备森严的世界电信围墙上，有机会打开一扇窗户的，是2001年骤然而至的一场全球IT泡沫。

这一年，在上世纪九十年代中一路高歌猛进的欧美IT企业，大多数陷入十年高速增长以来的首次业绩衰退，90年代的明星公司北电网络更是首现巨亏，欧美市场运营商纷纷收缩开支，设备商们开始感受到来自外部的市场寒意同时，也首次感受到了来自内部的成本压力。

这让嗅觉灵敏的华为，闻到一丝市场的先机。

就是从这个时候开始，华为员工们在此后的七八年间，经常听到老板任正非不厌其烦地重复着的他对未来IT业竞争趋势以及竞争规则改变作出的判断：信息资源的无限性，和信息消费能力的有限性的矛盾，最终会导致信息产业供给的严重过剩，从而使信息产业的利润率向传统产业回归，甚至比传统产业还低。因此，未来以电信行业为首的IT制造业的竞争规则，将毫无疑问地从以技术制胜的产业，转向以质量、服

务、成本的综合能力制胜。

这意味着，1988－1998年间，华为在国内市场的异军突起的经验——依靠成本优势以及优于竞争对手的快速反应能力，走一边开疆破土，一边技术积累的道路——同样可以复制到海外，因为外部环境越是恶劣，竞争越是惨烈，对成本与服务能力的要求就越高，而这是“土狼”华为的优势。

认识到这一点，华为在蛰伏海外市场三年之后，开始发出猛烈攻击的炮火声。2001年1月，任正非在公司“欢送海外将士出征大会”上发表了那篇著名的《雄赳赳，气昂昂，跨过太平洋》的讲话，他说，“我们没有像朗讯等公司那样雄厚的基础研究，即便我们的产品先进也是暂时的，不趁着短暂的领先尽快抢占一些市场，加大投入来巩固和延长我们的先进，一点点领先的优势会稍纵即逝。”

彼时，华为也利用了经济低迷带来的机会，从2001年以后提高了海外业务进攻的姿态。这其中，最具代表性的是2002年9月23日孙亚芳代表华为在摩洛哥马拉喀什举办的第16届ITU（国际电信联盟）代表

大会上有针对性的一场发言。

在云集全球运营商的会场上，孙亚芳一针见血指出，由设备巨头们盲目追求高技术、高利润给运营商带来的伤害。“如果设备制造商不是基于运营商的投资保护，进行新的技术开发，坚持跳跃式地不断推出新技术，不断更新设备，会使运营商增加很大的成本。”

她同时也颇具意味提醒竞争对手们说，“靠技术壁垒封锁市场，获得高盈利的时代一去不复返了。电信

业将逐步回归到具有一定合理回报的传统行业。”

在2001年，对还只是一个销售额刚刚突破200亿元、海外收益仅有1.28亿美元的公司而言，这样的表述，无异于向数十倍于自己的巨头们发出挑衅。

压强原则

2002年以后，在俄罗斯市场“守得云开见月明”的李杰，至今仍记得1998年在冰冷的亚洲金融风暴中，任正非与自己开的一个玩笑：“李杰，如果有一天，俄罗斯市场复苏了，而华为却被挡在门外，你就从这个

楼上跳下去。”

李杰答曰：“好”，从此开始了长达数年的蛰伏、等待和深耕。2003年，在许多跨国电信设备商还来不及在回暖中的俄罗斯重建销售体系之时，华为俄罗斯当年销售额达到3亿美元，成为华为当时最大的海外

产粮区。

“海外市场不相信机会主义”，任正非说。从1995年在俄罗斯建立办事处，1996年首度参加俄罗斯电信展，到1997年在当地建立合资公司“贝托”，直至经历1998年金融危机、2001年全球经济危机过程中的等待、蛰伏，并且持续加大投入，俄罗斯开拓样本只是华为每一个海外站点历程的缩影。

这也是华为“压强原则”集中体现之一。这是一条华为创业之初即针对市场、研发建立的战术原则，简言之，即多次被任正非引用的“集中优势兵力打歼灭战”。

从市场战术而言，“压强原则”不仅体现在对某一区域市场的长期持续投入上，还体现在对客户持续、坚持的渗透上。

根据海外报道，华为对最为强势的3G标准WCDMA大本营欧洲的突破，始于2004年为一家名为Telfort的荷兰最小运营商的WCDMA建网合同。这家仅有250万客户的小运营商不会给华为带来大生意，但华为对这笔欧洲3G商用开局的“小生意”投以了重力，针对这家为爱立信“不屑”的运营商作了个性化的解决方

案，为对方节省了1/3的建网成本。

更大的生意随后而至。两年之后，荷兰最大运营商KPN成功收购Telfort，鉴于华为在此前“小生意”上的良好表现，华为晋升为KPN的核心网设备供应商。

2005年，是为华为国际化业务的突破年，这一年里，华为进入了两个世界顶级运营商BT（英国电信）和沃达丰的入围采购名单。这意味着，一直在欧美高端市场外围周旋的华为，终于迈入了欧美市场的大门。

华为的压强原则，还集中在其研发策略上。

根据华为数据统计，华为每年研发费用的投入都达到销售额的10％以上，在2002年甚至高达16％。这为华为每一次抓住市场机会、快速打开局面做了最为充分的准备。

譬如，1993年，华为将前6年积累的资金全部投入到C&C08万门程控交换机的研发中，为华为快速打入中国电信、在中国突然爆发增长的固话业务中分得一杯羹打下基础；

再譬如，任正非说，华为从上世纪90年代中期开始投入研发移动二代技术GSM，“每年近十亿元的研发投入，已经坚持了七八年”，在国内市场迟迟没有大的斩获之后，最终在海外市场打开了局面；

又譬如，3G标准WCDMA的研发，华为前后投入已超过50亿，为华为“从2G时代的跟随者，成长为

3G时代的同路人”，夯实整体实力。

“幸福不会从天降，天道酬勤。”任正非说。

走职业化之路

难以想象，一群桀骜不驯的游戏队，在丝毫不具备主场优势、军备优势的前得下，还可以与国际正规军们在旷日持久的决战中获得最后胜利。多年以来，任正非一直在思索着，如何在急速的扩军中，打造一支既骁勇善战，又兼具全球眼光和职业化运作经验的一流国际之师。

华为1987年创立，1990年员工人数仅为600人，到1995年，华为启动国际化之前，员工也只上升至1800人。而1998华为步入海外市场后，人员快速激增到1999年底的12000人，至今已达10万人，如何平衡人员极速膨胀与管理效率、保持人均效率的稳步提升之间的矛盾，围绕着华为创业后的第二个十年。

实际上，华为创业前十年，也是“英雄主义”的号角推动下前行的十年，这段时期，华为文化中鼓吹的“英雄气质”——包括个体的狼性，以及任正非提得最多的“献身精神”带动了业绩的增长。

而1998年之后，仍然靠精神与气质上的意气，与管理规范的全球顶尖运营商打交道，这种简陋的市场

突击模式已远远不够。

任正非彼时也曾忧虑地说 ：“我们的游击作风还没有褪尽，而国际化的管理风格尚未形成，员工的职业化水平还很低，我们还不具备在国际市场上的驰骋能力，我们的帆船一驶出大洋，就发现了问题。”而他对华为这个青涩少年的贸然出击，挑战摩托罗拉、爱立信的百年老店，也有着充分的理性认知：“我们总不能等到没有问题才去进攻，而是要在海外市场的搏击中，熟悉市场，赢得市场，培养和造就干部队伍……若三至五年之内建立不起国际化的队伍，中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”

抓住机会窗的时间差，一边打仗（抢市场），一边练兵（管理变革），这成为华为早期国际化的显要

特点。

可以说，从1998－2008，华为国际化进程的十年，同时也是华为管理逃离创业时期的草莽化、英雄化的十年，国际化、职业化成为其发展目标。其中，关于华为之“道”——《华为基本法》，以及华为之“术”——全面职业化管理变革——的梳理，成为这十年当中，华为倾力为之的两件大事。

《华为基本法》起草参与人吴春波说，直到《华为基本法》成稿，华为才“从懵懂和亢奋中清醒过来”。

与此同时，《基本法》也为华为确立了其管理文化中最具特色和活力的部分——“尊重人才，而不迁就人才”。根据“尊重人才”价值观，华为从1998年开始大规模施行内部员工持股制度（2002年后，改为内部虚拟受限股），成为刺激华为员工斗志最有效的一支兴奋剂；而与此同时，作为“不迁就人才”的观念，华为又长期奉行了“干部能上能下”，“人岗匹配，易岗易薪”等人力资源政策。这也是此后，华为多次发生“干部集体辞职”“下岗再接受公司再挑选”的源头，它也成为保持公司内部活力的重要手段。

而耗资超过10亿美元引入IBM管理咨询，则是华为职业化管理进程当中，表现得最有决心、最彻底

也最耗时耗力的一场内部革命。

1998年2月，任正非写下了《我们向美国人民学习什么》一文，为华为定下了义无反顾师从IBM的管理变革目标。在这场此后被任正非定义为“革自己的命”的管理转型之路中，任正非运用其强大的个人感召力和影响力，力排众议，定下了“削足适履”，以及“先僵化，再优化，再固化”的目标进程，从IBM引进代表美国先进流程和管理模式的集成产品开发（IPD）及集成供应链管理（ISC）体系，以建立一种与世界对

话的“语言”。

有两个视角，足以窥见华为在此次“革自己命”中的坚决：

据说，1998年－2003年5年间，至少先后有50位IBM的顾问进驻华为，按照每年人均顾问费用20万美元计算，仅顾问费用一项华为5年的投入是超过5000万美元；与此同时，华为还为此组建了数百人规模的管理工程部，有华为内部统计称，仅这五年，华为为IBM主刀的流程变革所支付的代价不低于10亿

元。

此外，在IPD和ISC实施最为深入、投入也最大的2002年，受当时IT业衰退的影响，华为当年还出现了创业以来的首度业绩滑坡，销售额下降了17％，利润和成本都受到了挤压；更雪上加霜的是，受公司业绩增长压力以及流程变革带来的阵痛影响，2001－2002年，有为数众多不适应新的管理流程的核心研发

团队相继离职。

但是崇尚要“把聪明人规范起来”的任正非顶住了压力，华为在2003年之后，感受到了管理变革以及与世界用同一种管理“语言”沟通带来的乐趣。2002年，华为销售额整体虽然下降了17％，但是当年海外市场却增收了210％！2000年－2004年，华为海外复合增长率为122％，至2004年，华为快速地恢复了元气，整体销售额达到460亿元，净利润50亿元，大于当年TCL、联想、海尔的利润总和。

除了IBM之外，华为同时还引入英国HAY集团的“职位与薪酬体系”，以及将英国国家职业资格管理体系（NVQ）打造华为企业职业资格管理体系；2008年，全球成本竞争加剧，华为与Accenture顾问公司在CRM（客户关系管理）上再次展开合作，以进一步优化华为从产品到客户的全流程，提高全球化运作效

率。

第二篇：华为“大视频”联接世界

在经历了语音短信基础业务被数据流量迭代的惶恐与不安后，运营商战略转型的路似乎正变得宽阔起来。

视频业务的战略地位正在凸显。因为空间广阔、拉动流量能力极强的特点，视频被认为将成为继语音、短信、数据之后的电信基础业务。在2016华为全球分析师大会视频分论坛上，与会嘉宾的共识是，如果运营商的管道与内容脱离，管道化、边缘化、低值化将继续困扰运营商发展，运营商将错过最好的转型良机。

华为运营商业务bg在去年的分析师大会上提出了“大视频”的战略方向。“大视频”超越传统的视频定义，视频业务是运营商未来的杀手级应用。结合视频大数据，用户能够随时随地体验高清片源、个性化运营、高清视频通话等业务。

视频业务究竟有怎样的前景，让电信运营商以及设备厂商如此看重？在视频业务中，行业引领者华为是如何定位的，将在哪些方面推动行业发展？作为运营商最佳合作伙伴，对于电信运营商的视频业务发展，华为将提供哪些重要支撑？

管道“新引擎”

中国移动2015年数据业务收入规模首次超过语音业务，在通信服务收入中占比达到52.0%。至此，数据业务在三大运营商收入中占比均超过半壁江山，可以说基础业务已经彻底迭代。

此前，来自华为的数据显示，网络流量中70%左右来自视频，并且占比仍在提升，移动网络发展近几年虽迅猛，但80%的移动流量其实来自室内，各种终端设备已经或将会把固网和移动网拉在一起，fmc（固移融合）已经成为重要趋势。

移动视频主导数据流量，lte高速率满足移动高清视频大带宽需求，进而提升业务收入。以高清/4k为核心的数字媒体服务将服务于65亿数字新生代、近10亿数字家

庭与数百万数字企业，未来10年，视频相关业务收入将突破1万亿美元；发挥联接优势，培育运营能力，在视频领域大有可为。

无疑，视频业务已经成为运营商管道的“新引擎”。可以看到，在三网融合持续推进和移动互联网多屏互动的驱动下，继集团客户和公众客户之外，家庭客户正成为运营商刻意经营的另一重要客户群体。

视频业务是运营商家庭业务的核心，tv视频被视为固网宽带的核心业务，三大运营商分别推出以之为核心的家庭业务品牌，中国电信“悦me”、中国移动“魔百和”、中国联通“智慧沃家”，并且投入了巨大的资源推动其发展。

中国联通市场营销部融合业务处处长杨晓春此前接受《通信产业报》（网）记者采访表示，10个月的时间，“智慧沃家”已有超过1200万的家庭用户和超过2100万的手机用户。2016年，智慧沃家业务目标要达到2300万用户。

近期，中国联通成立了“4k超清视频产业联盟”，从集团层面明确将视频业务作为基础业务发展。中国电信完成了2016年iptv招标，按照此次招标规模，2016年中国电信也将新增1000多万iptv用户。

但如果想要成为家庭互联网的主导者，仅仅靠电视规模是不够的，运营商还需要开放平台以培养生态系统，实现内容运营。

积极实践

运营商近年来在一些地方就视频业务展开了积极的尝试。其中，四川电信与华为在4k视频业务上的深度合作颇具意义。

2013年，四川电信提出了“012”的转型战略重构商业模式，“0”指高清影视免费看，是业务发展的发动机；“1”指一根光纤，是业务发展的核心；“2”指两部手机，是业务发展的增长点。整个战略的核心就是围绕家庭用户需求，以电信电视为圆心，做大视频用户规模，带动光纤宽带及天翼手机业务的发展。

四川电信与华为在2014年发布了国内首个4k电信电视商用网络，并在2015年实现了全球首次百万用户4k超高清节目直播。四川电信能够首开先河，在视频创新上取得重大突破，一方面取决于四川电信对视频的深刻理解和战略投入，另一方面其先进的视频和网络平台也得益于其多年来在华为等产业链合作支持下进行的跨越式网络建设和资源投入。

引领者思维

4k、vr、ar等正迅速从概念走向产品落地的新颖服务，不断拓展着视频业务的想象空间。但是华为运营商bg marketing与解决方案销售总裁王盛青认为，新型业务对带宽的需求十分高（4k业务需要至少50m以上，而vr更是需要5.2g），未来视频业务将从内容为王向管道为王转变。

但是，在视频流量爆发的当下，视频业务仍然存在着许多挑战。王盛青将其总结为如何构建多赢生态、保障用户体验、提供持续盈利的商业计划三个层面。

华为运营商bg所提出的“大视频”战略，就是要打造最佳体验的视频生态圈，联合合作伙伴共同助力电信运营商实现最佳体验的视频业务，驱动运营商客户的商业成功。如果说roads定义了新的用户体验标准，华为运营商bg所提出的“大视频”战略则是如何在视频业务上实现roads。

在2016华为全球分析师大会视频分论坛上，华为隆重介绍了u-vmos（video mean opinion score）的最新进展。u-vmos是华为2015年面向全球发布的电信级视频体验

衡量体系评价标准。

u-vmos标准体系通过对主观视频体验的样本调研和技术研究分析，定义了一套衡量的体系，从而形成完整的视频体验客观评价标准体系。该体系的建立，为视频业务体验提供了一个完善和统一的评估标准，为运营商和视频产业链提升用户体验给出了切实的指导建议，可以从多个角度解决一直困扰视频产业高速发展的难题。

在“大视频”战略中，华为有着自己清晰的定位。王盛青表示，华为希望成为视频生态的贡献者、提升云管端能力的践行者、行业标准的推动者。

作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，凭借着25年的ct领域经验和10年的it领域经验，成为运营商的最佳合作伙伴提供全球内容聚合、本地辅助运营与平台建设支撑。现场工作人员介绍，u-vmos是免费提供给合作伙伴集成。

王盛青表示，华为将提升云管端战略，搭建以用户体验为中心的架构、平台以及管道，不仅仅是智能手机，多彩的终端来支撑用户体验，并且积极参与行业活动，努力推动视频业务标准建立，让视频业务可以衡量。

两年前，华为提出了“全联接世界”的愿景。王盛青表示，大视频时代正在来临，在未来人们的生活中，视频将如同空气和水一样重要。打造一个联接百亿用户、千亿终端的全新网络。用视频联接世界，创造美好“真”生活正是华为大视频的愿景。

第三篇：《华为世界》读后感董金鹤

<<华为的世界>>读后感

董金鹤

最近读了《华为的世界》一书，感触和体会颇深，和身边的同事也赞不绝口，在这里也想谈谈自己的感受。作为任正非一个当了14年兵，一个寒门学子，一个2.4万元起家,一个到2005年已经年营业收入达到600多亿元的企业,一个迅速崛起的国际知名企业，能有今天的作为不是我们想象的那么简单。在他把麦克阿瑟将军的一句话，军人要有责任、荣誉、国家，改成责任、荣誉、事业、国家时候，我能感觉到他内心深处一个企业带头人对自己人生的规划。

此书给我印象最深的就是书中描述的华为以巨大的代价，通过向IBM等西方公司学习，实现对“华为特色”管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。从1998年8月，IBM全球服务部负责的IT 战略与规划项目启动后，50 位IBM 顾问在华为一呆就是5 年，按照人均顾问费20 万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000 万美元。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10 亿元。这个期间华为的平均营业收入大概是200 亿元左右，而且还经历了2002年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。

“寒门”出生的任正非用知识改变了自己的命运，同样也是用知识改变了华为这样一个靠做代理起家，没有任何背景和资源的“寒门”企业。“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”这是《华为基本法》中的一条，从中可见任正非对知识、对人才的重视。而任正非自己对知识的渴望、追求也是令人叹服的，当他已经六十多岁时，公司同仁们仍能经常听到从其办公室传来一阵阵朗朗的英语读书声„„。

“没有先进的管理方式，不仅没有效率而且浪费资源，浪费是以死亡为代价的。”任正非曾多次这样说道，从中我们不难着看出他对世界先进管理方法的渴望和执著追求，正因如此，华为肯花10个亿的巨大代价，历时五年时间虚心拜世界IT顶级制造商IBM为师，削足适履，学习、改革华为的技术管理流程和标准，屏弃了华为曾为之自豪的“人民战争”。改革是要下大决心的，也是痛苦的，但成果是非常丰硕的。虽然华为拜IBM为师付出了世界级的学费，也经历了痛苦的过程，但回报是让华为站到了世界级的“舞台”！

“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正因为这样华为才活了10年。”这是任正非在一次干部大会上讲的话。而且他常常这样与同仁说；“比尔?盖茨讲微软离死亡只有120天，而我考虑的是华为明天就可能死亡，但正是因为我们建立起了这种危机意识，也许华为才不会死亡。”正是任正非这种强烈的忧患意识和居安思危，才使华为在前进的道路上不断战胜困难和挑战，走到了今天。这与中国许多民企和企业家形成了鲜明对照！

??? 任正非感慨，中国的问题是中国人“太聪明”，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的“聪明”规范起来，5000年都受穷。其实，中国的问题同样可以说是因为中国人“太勤劳”，同样因为无法把这种个体的“勤劳”规范起来，5000 年都受穷。走遍全世界，哪个国家的人像中国人过得那么辛苦？

《华为的世界》披露一个让人深思的细节：1996 年的时候，华为人几乎天天加班，但企业的人均销售才57 万元；到了2005年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销售收入却接近150 万元。华为终于走出了一条不靠个体的“聪明”、“勤劳”来生存的新路子。

所以说华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华

为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学习华为”的最大价值。任何一个企业都要经历复杂的变化过程，在国际电信运营与设备供应这个竞争异常的市

场，华为是怎样证明自己有足够的实力和能力为世界顶级的客户提供产品、服务以至整体的解决方案，在法国、英国、荷兰、西班牙等欧洲国家的市场拓展历程说明了华为走国际化道路的艰辛和价值，正是企业领袖这一坚定的信念支撑今天的国际化的华为。

第四篇：《华为世界》读后感董金鹤

<<中原突破>>读后感

郑方正

1经过两个星期对<<中原突破>>的阅读以及学习，让我认识到了一个？、职位——杨海福，了解有关他的一些故事，及作为他作为公司领舵在整个河南邮政中举足轻重的作用。这里非常的感谢我们的我们的厂长曹主人，在百忙之中为我们挑选的一批有思想、生动及鲜活的读物，让大家深入学习。并通过对书籍的学习，使大家达到认识思想的重要性，及只有靠不断的学习，才能为提高自身文化素质水平，促进超越自身，为以后工作能力的提高、更好的服务公司、帮助他人、造福社会积极做准备。

读了有邮政改革艰辛历程的一本书——《中原突破》，感触和体会颇深，身边的同事也赞不绝口，在这里也想谈谈自己的感受。作为杨海福一个当了7年兵，一个寒门学子，一个从基层干起,一个到2005年已经年营业收入达到600多亿元的企业,一个迅速崛起的国际知名企业，能有今天的作为不是我们想象的那么简单。

2此书给我印象最深的就是书中描述的河南邮政以巨大的代价，通过向IBM等西方公司学习，实现对“河南邮政特色”管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。从？年？月，IBM全球服务部负责的IT 战略与规划项目启动后，50 位IBM 顾问在华为一呆就是5 年，按照人均顾问费20 万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000 万美元。此外，华为还专门成立了一个配合IBM项目组的管理工程部，也有300多人。内部人士的估计是，整个变革项目的费用不低于10 亿元。这个期间华为的平均营业收入大概是200 亿元左右，而且还经历了2002年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。

（1）“寒门”出生的？用知识改变了自己的命运，同样也是用知识改变了华为这样一个靠做代理起家，没有任何背景和资源的“寒门”企业。“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标”这是《华为基本法》中的一条，从中可见任正非对知识、对人才的重视。而任正非自己对知识的渴望、追求也是令人叹服的，当他已经六十多岁时，公司同仁们仍能经常听到从其办公室传来一阵阵朗朗的英语读书声„„。

（2）“没有先进的管理方式，不仅没有效率而且浪费资源，浪费是以死亡为代价的。”任正非曾多次这样说道，从中我们不难着看出他对世界先进管理方法的渴望和执著追求，正因如此，河南邮政肯花？个亿的巨大代价，历时五年时间虚心拜世界IT顶级制造商IBM为师，削足适履，学习、改革华为的技术管理流程和标准，屏弃了华为曾为之自豪的“人民战争”。改革是要下大决心的，也是痛苦的，但成果是非常丰硕的。虽然华为拜IBM为师付出了世界级的学费，也经历了痛苦的过程，但回报是让华为站到了世界级的“舞台”！

（3）“10年来，我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许正因为这样河南邮政才活了10年。”这是任正非在一次干部大会上讲的话。而且他常常这样与同仁说；“比尔?盖茨讲微软离死亡只有120天，而我考虑的是华为明天就可能死亡，但正是因为我们建立起了这种危机意识，也许华为才不会死亡。”正是任正非这种强烈的忧患意识和居安思危，才使华为在前进的道路上不断战胜困难和挑战，走到了今天。这与中国许多民企和企业家形成了鲜明对照！

??? 任正非感慨，中国的问题是中国人“太聪明”，但因为无法用制度、流程、系统把这种个体的“聪明”规范起来，5000年都受穷。其实，中国的问题同样可以说是因为中国人“太勤劳”，同样因为无法把这种个体的“勤劳”规范起来，5000 年都受穷。走遍全世界，哪个国家的人像中国人过得那么辛苦？

（4）《中原突破》披露一个让人深思的细节：1996 年的时候，华为人几乎天天加班，但企业的人均销售才57 万元；到了2005年，完成流程变革项目的两年之后，加班现象越来越少，人均销售收入却接近150 万元。华为终于走出了一条不靠个体的“聪明”、“勤劳”来生存的新路子。

所以说华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学习华为”的最大价值。

任何一个企业都要经历复杂的变化过程，在国际邮政运营与设备供应这个竞争异常的市场，河南邮政是怎样证明自己有足够的实力和能力为国家顶级的客户提供产品、服务以至整体的解决方案，在法国、英国、荷兰、西班牙等欧洲国家的市场拓展历程说明了华为走国际化道路的艰辛和价值，正是企业领袖这一坚定的信念支撑今天的国际化的华为。3我们刚刚毕业或者毕业不到5年，还没有足够的能力去真正去理解书中提到的目标、权利、沟通、利益、心态这五个方面内容的实质。唐骏用10年在微软的工作当为学习，诚心诚意为公司服务希望对我们能够有启发，做事先做人，就应该有个简单+坦诚的态度。“欲取之，先予之”，中式教育没有使我们学会“社会”经验，更理解不到公司的“政治”，所以我们毕业不到5年的学生，应该抛开不满和抱怨，脚踏实地的在工作中学习，学习的面不只是技能方面，更多的是为人处事和管理。只有我们为公司付出，做出成绩，才能够有资本向公司提出要求。当我们在某个公司，某个领域，某种技能有一定资质的时候，我们才能考虑选择自己愿意的工作。

第五篇：世界知识产权组织公布去年专利数：华为超越高通居首（本站推荐）

世界知识产权组织公布去年专利数：华为超越高通居首

来自世界知识产权组织(WIPO)的数据显示，中国的国际商标和专利申请数在过去一年都有大幅增长。WIPO数据显示，2015年，通过WIPO专利合作条约(PCT)提交的专利国际申请增长1.7%，增至21.8万件，创下新的纪录。其中，中国创新企业专利申请活动的大幅增长也依然在总体增长中占较大比重。

此外，在2015年PCT申请人排名中领先的是电信公司，其中中国华为以3898件已公布PCT申请连续第二年居于榜首，较2014年多456件。美国的高通公司2015年位居第二，已公布申请为2442件，中国的中兴通讯则以2155件PCT申请位列第三。这三家公司的排名与2014年一致。

PCT专利申请

中国增幅明显

一周前的国务院常务会议，李克强总理部署，我国要促进消费品工业增品种、提品质、创品牌，更好满足群众消费升级需求。

作为联合国的一个专门机构，世界知识产权组织(WIPO)是一个推广知识产权政策、服务、信息和合作的全球主要论坛。WIPO全年收到的专利国际申请达到21.8万件。2015年，中国的专利国际申请排名全球第三，达到29846件。仅次于美国的57385件和日本的44235件。

“全球的知识产权申请，如专利、商标和工业品外观设计申请很好地显示了创新的发生和地点所在，”WIPO总干事弗朗西斯·高锐说。“我们通过这一迹象看到，当美国保持其领先地位时，创新的地理区域在继续向亚洲偏移和推进，尤其是日本、中国和韩国，成为占据主导地位的地理聚集区。”他补充说。

PCT体系为在多个管辖区取得专利权提供方便。它减化了在多国提交专利申请的过程，办法是推迟在申请保护的每个管辖区分别提交一份申请的要求。但是，是否授予专利，仍由国家或地区专利局决定，而且专利权也仅限于专利授权机构的管辖范围。PCT体系现在有148个成员国。

在PCT专利申请量排名前15位的原属国中，增幅显著的有中国(+16.8%)、韩国(+11.5%)、以色列(+7.4%)、瑞士(+4.4%)、日本(+4.4%)和荷兰(+3.6%)。像美国一样，芬兰(-12.1%)和加拿大(-7.2%)的申请量较前一年有所下降。而俄罗斯全年的专利申请仅有948件，不及奥地利(1387件)和比利时(1196件)。

在几十个技术领域中，计算机技术和数字通信2015年提交的申请最多，均超过1.6万件。计算机技术有16385件已公布申请，在PC T申请中占比最大，为总量的8.2%，其次是数字通信(8%)、电子机械(7.3%)和医疗技术(6.3%)。

教育机构的PCT申请人排名，前七名全部来自美国，前三分别是加利福尼亚大学、麻省理工学院和约翰·霍普金斯大学。中国的清华大学和北京大学分别排名第8和第12位。2014年，北京大学排名仅19位，清华大学排名第23位。

美国的惠普公司是计算机技术领域最大的申请人，其次是华为技术和高通公司。在数字通信领域，排名前三的申请人是华为技术、中兴通讯和高通公司。在电子机械方面，最大的申请人是日本的三菱电机株式会社，其次是另两家日本公司———松下知识产权经营株式会社和丰田自动车株式会社。荷兰的飞利浦电子、日本的奥林巴斯株式会社和美国的爱惜康内镜外科公司(E thiconE ndo-Surgery Inc。)是医疗技术类申请占比最大的公司。

马德里商标国际注册

中国申请数排名靠前

2015年，通过WIPO管理的马德里商标国际注册体系提交的商标国际申请量增长了2.9%，达到创纪录的49273件。美国和澳大利亚共占总增长的90%。

在排名前十的来源国中，澳大利亚(+32.3%)和美国(+11.3%)2015年出现了两位数增长，中国(+7.9%)和日本(+6%)涨幅也很强劲。相比之下，英国(-7.3%)、荷兰(-6.8%)和瑞士(-3%)均出现下降。西班牙、土耳其和奥地利也是马德里体系中较大的用户。

2015年，瑞士制药公司诺华公司以197件申请在申请人排名中居于首位，随后是德国零售商利得(LIDL)(152件)和法国欧莱雅(130件)。

中国(24849件)、美国(21996件)和欧盟(21721件)是国际注册中被指定最多的三个成员国。

马德里体系让申请人只需向该体系成员国/地区的国家或地区性知识产权局提交一份国际申请即可在大量国家申请商标注册。它降低了在申请保护的每个国家的知识产权局提交申请的要求，从而简化了在多国注册的程序。

来源：南都数据新闻 作者：高珈佳

编辑：IPRdaily 彭莹