第一篇：【公司】管理者不得不面对：人情和制度如何在企业共存？
【公司】管理者不得不面对：人情和制度如何在企业共存？ 管理者不得不面对：人情和制度如何在企业共存？ 人情现象
案例1：我有一个曾在国企当老总的老领导，后来自己出来做企业，很多下岗或退休的员工来找他，希望进入他的企业，老领导很为难，但最后还是一一收留了这些老部下，面对多年的情面，他难以拒绝。老领导的企业里，氛围轻松自由，人员很稳定，企业也几乎不主动炒人，基本属于自然流失。大家似乎也都在忙着做事，但做事的效率不高。企业从事的是专属业务，有一定的垄断性，但规模始终徘徊在几千万到1个亿左右。在企业工作的朋友告诉我，呆他们企业，工资不高，压力不大，有点养老的味道，企业大概留下三分之一的人就能正常运作。在这个企业，老领导碍于情面，导致人浮于事，效率低下。
案例2：某企业上班铃打过10多分钟后，员工还三三两两地在操场上吃早餐，抽烟，聊天，老板和高管在走廊走来走去，但好像见怪不怪。刚进入企业帮助企业变革的咨询老师问老板，这样的情况怎么不管一下。老板说，想管但不敢管，因为怕一管，人就走了，所以只好睁只眼闭只眼，平时还得跟员工多说好话。更有员工在开座谈会时说，”我们张老板还是不错的，所以别的工厂开了6K的工资我都没去”。张老板听到此话心里不是滋味，似乎员工之所以还能勉强在企业呆着，完全是给张老板面子，不过好歹被员工认可，受到表扬。
案例3：我经常在培训课堂上做一个实验，让组长根据自己对其他人真实的好感程度，把100分好感分分给组员，可以多分，少分或不分，每个组长都参与了实验，结果几乎全部组长都是平均分配分数。个中原因是碍于情面，怕得罪人。人情法则
前面的案例中，都反映出工作和生活中的人情现象，人情现象的突出表现是怕伤面子，怕得罪人。为什么会广泛存在人情现象呢？这与中国人的传统息息相关。根据中国文化研究学者们的理论，中国人的社交人群可分为三类，一类是自己关系最亲近的老婆，孩子等，属于亲人社会；在亲人社会里，人们奉行的交往法则是需求法则。所谓需求法则，就是交往中按需索取，不会斤斤计较付出获得的公平性。比如父亲付出给儿子，老婆付出给老公，不会斤斤计较。
第二类人群是陌生人社会，这个群体之间的交往法则是公平法则，即按平等交易原则，按约定契约进行交往，相互之间可以不讲情面的斤斤计较。到市场上买东西，如果觉得不公平，可以理直气壮地指出来。
第三类人群是介于前两类人群之间的熟人社会，亲戚，朋友，同事，熟人之间都属于熟人社会。在熟人社会里，人们奉行的是人情法则。按照人情法则，相互之间要给面子，做人情，维持和谐的关系，形成人情的礼尚往来。你过生日，他做了人情给你，下次他结婚，你要做人情给他，这叫人情往来，也叫人情回报。你工作中的问题，他给你留了面子，没有当众人面指出来，下次你也要找机会回报他。如果在这种人情往来中，你断了链条，不合人情世故的原则，就会引起对方不满，甚至导致对方的人情报复。这些都是人情法则的内容。在熟人社会里，你好我好大家好的和谐是最重要的，而公平，正义，规则等都是次要的。比如广东人俗话讲，朋友或熟人之间，有矛盾争执，“不对”要讲到“对”为止。两个陌生人打架，如果有中间人认识双方，大事化小，小事化了，马上可以化干戈为玉帛。这些都是人情法则在起作用，总之，按照人情法则，交往中相互给面子，不得罪人，维持和谐和气成了压倒一切的任务，对错与否，是否公平，是否符合制度原则成了次要的事情。人情管理
既然人情法则是熟人之间交往法则，在企业里，人情法则就不可避免地要发挥作用。因为企业属于熟人社会。当企业管理者有意识地用人情法则来作为管理的工具和手段时，人情管理就出现了。几千年人情文化的教育和熏陶，使得很多企业管理者用起人情管理的工具来驾轻就熟，而且未必觉察。
所谓人情管理，就是利用熟人间彼此的情感关系来维持企业工作的开展和管理。本质上是管理者和被管理者之间人情往来转变为工作上的相互支持。
人情管理管理者一方的逻辑是：我对你好，给好处给面子不得罪你，维持好关系，你在企业好好做事。被管理者的逻辑是：如果我觉得你对我不错，我们关系好，我就要好好做事来回报你的人情。
这个人情管理的逻辑其实就是中国人的做人文化，我对你好，你还不好好干，那就是不会做人。或者，我为你的事这么卖力干活，你如果不对我好，也是人品很差。很多家族企业在初创期，往往就是靠亲戚朋友老乡之间的情感支撑。有老板曾经说，我当年跟朋友创业时，大家一起打拼，白天拼命干活，晚上一起喝酒，没有明确分工，也没有条条框框，虽然工作很辛苦，大家都很快乐，工作效率也高。如此说来，人情管理在一定阶段，也确实起到一些积极作用，但逐渐地人情管理的问题和弊端也显现出来。
人情管理的困境
人情管理虽然对企业管理有一定的价值和意义，但如果没有约束和限制，人情管理的固有缺陷会导致管理的困境，甚至成为导致企业死亡的陷阱。人情管理的弊端在于：
其一，人情管理是被动管理，丧失了主动权的管理。
在前面的案例中，张老板以对员工散漫行为不管，讨好员工的方式，换取员工留在企业和好好工作的回报。但是员工是否能认可张老板的好，是否会留在企业，是否好好在工作中表现，不取决于管理者，决定权在员工手中。管理者不敢对工作较真，不敢指出工作中的问题，不敢批评员工，所以管理者是被动的，管理丧失了主动权。其二，人情管理难于衡量。
曾经有个老板抱怨他一个核心下属，说我给他买了车买了房，但他还是不知足，还跟他耍脾气。而这个下属私下却说，我给他赚了多少钱，他给了多少我。言下之意就是老板回报给他的少了。可见老板对下属的好的标准，和下属理解的老板应该表现的好的标准，是不一样的，这些人情的衡量，都是主观感觉，没有客观标准，所以人情回报就可能变成人情报复。人情难以客观衡量，所以人情管理也难以如意。其三，人情管理导致不公。
表面上人情管理是你好我好大家好，但事实上却会导致不公，打击积极性。有个部门经理因为企业要求绩效考核必须评出末位，于是跟下属说，大家都是兄弟，谁当末位都不好，但公司要求没办法，这样吧，大家轮流坐庄。表面上对大家都公平，但一直表现优秀的员工，自然感到不公平，为了取得心理平衡，只好放弃积极努力，跟其他人一起随波逐流。
其四，人情管理阻碍了制度文化。
某企业制定了很多制度，但实际执行的很少。比如上班打卡制度，有些人不打卡，有些人代打卡，但因为是乡里乡亲，碍于面子，不论迟到，代打卡，还是不打卡，从来没有受到处罚，制度形同虚设。
企业是讲求做实事和讲效率的地方，办企业是为了生存发展，只有把事情办好了，效率提高了，有了竞争力能赚钱，企业才能很好地生存发展，所以事情永远是企业第一位的。但人情管理背道而驰，情面大于事情，虽然这不是人情管理的目的，却实际导致情面显得比事情和效率更重要。使管理者处于两难困境，最终使企业陷入生存发展的危机。人情管理的出路
既然人情管理弊端多多，如何摆脱此管理困境呢？先来看看人情管理误事的逻辑： 当工作出问题时：
如果照顾面子不较真---维持关系和谐---导致耽误事 当工作出问题时：
对事较真---被解读为不给面子---得罪人，伤害关系---员工消极怠工或走人---还是影响耽误事
导致管理困境的直接原因是人和事纠缠在一起了，要摆脱人情管理的困境，就必须把人和事分开。不让人情法则干扰事情和工作，使得大家能够就事论事地解决问题，就不能把对事情和工作的较真解读为对人的态度。这里关键是解决观念和心态的问题。摆脱人情管理困境的思路是人事分离，分离之后，事情需要按照相应的规律方法，需要制定明确的规则，需要严格较真地执行，这样才能把事情做好。一句话，需要科学制度化地管事。而人的管理，涉及人的情绪，面子，需要，心态，观念等，而且个性化强，所以人的管理需要有包容性，需要有耐心和爱心，这个管理，靠制度不能实现，只能靠管理者的影响和引导，所以称之为领导管人。人事分离，制度管事，领导管人。我们在企业管理变革咨询过程中，广泛应用了人事分离的理念，采用流程管事，领导管人的方法论，取得了良好的效果。人事分离的观念统一
摆脱人情管理的困境，首先要做好人事分离，制度管事，领导管人的理念宣传，观念统一。
首先要让人明白，对事严格较真不是冲着人去的。
在某企业的管理变革项目中，有一次项目组给董事长下了提供某份资料的任务书，检查任务时，发现董事长没有按时提交，于是对董事长进行了处罚。当时项目组就抓住这一事件，在管理变革例会上进行宣传引导：要求按时提交一份资料这件事，不论是谁做，都要检查，没有完成，就要按照规则处理。这不是冲着人去的，因为谁也不愿得罪董事长，这是就事论事。不要把对事的认真跟对人的态度和关系对应起来。后来项目组还把此事件做成案例报告，张贴在宣传栏，让大家意识到，对事和对人是两回事，不在工作上遮遮掩掩，领导都能抛开面子，员工更没有必要在事情上抱住面子不放。由于董事长起了很好的带头作用，企业的人很自然地接受了人事分离，对事较真的管理理念。
人事分离，就事论事的观念，要结合企业的案例反复讲，领导和干部要带头接受和支持。如果企业有一批人带头支持并在工作中落实，企业就会形成人事分离，流程管事，就事论事的氛围和风气，久而久之就能带动更多的人认同和遵守。
除了人事分离，流程管事的观念宣传外，还要让员工认同和接受，在工作中的较真，冲突和矛盾，不应过分影响人与人之间的关系。某企业的领导和干部就给员工们做了很好的表率，在管理例会上，大家经常针对工作问题，真刀真枪地争论，甚至充满火药味，但中午吃饭时，老总又带领大家一起用餐，谈笑风生，晚上还一起打球，时不时还开展家属联谊活动，老总经常跟大家讲，工作上的较真与生活的融洽关系并不矛盾，关键是大家的心态和角色要转换调整好。制度与人情的结合
流程管事，制度管事，并没有排斥人情管理，实际上，人情法则在管理人心上有其特有的价值，甚至人情管人是流程管事的必要平衡和补充。
董明珠讲过一件事，公司规定上班时间不准吃东西，有一次她发现有员工在吃东西，按制度规定她要处罚员工50元，员工说是某某给他们吃的，于是她又处罚提供食物的员工100元。当时员工的工资也就800元的样子，而且那个提供食物的员工家庭条件不好，被罚了100元是个很大的损失。下班后，董明珠找个这个人，从自己钱包拿出100元给了他，告诉他说，我知道你家庭条件不好，但公司制度必须遵守，违反了制度必须受罚，我补回你100，是因为我觉得你不容易，我想对你的困难提供帮助。用制度管理上班不准吃东西，这是制度管事，为员工的困难提供帮助，这是人情管人，制度管理和人情管理可以有机地结合起来。流程管事，领导管人 人事分离，制度管事，人情管人的理念在企业管理具体落地时，我们还提出了流程管事，领导管人的方法论，流程管事意味着管理者要懂得理顺工作，建立流程制度，让事情按照流程制度的要求运作和管理，而且管理的职责由流程规定的角色担当，未必一定是管理者领导者。这样领导者可以有更多时间做培养人激励人的工作。管理人其实主要是对员工心态，情绪，习性，状态，能力的影响。
流程管事，领导管人的方法论，如果应用得当，可以大大降低管理的难度。在企业管理变革咨询的过程中，我们通常会帮企业梳理工作的流程，建立工作管理的制度标准，按照流程规定，将管理的权力分配到过程和员工中去，也就让员工履行工作执行和管理的职责，领导从很大程度上被抽离出来，以便有更多精力从事人和团队的管理。
流程管事，领导管人，往往能取得更好的管事管人的效果。
有个企业的采购员，按采购管理制度，他必须每天填写一份采购管制表，在该制度实施初期，他不习惯觉得麻烦，不愿意填写，稽核人员（负责检查的岗位）检查发现他没按要求填写，于是要他乐捐，他很生气，摔出100元，冲着稽核员说：拿去买药吧，就当我这几天都没填，罚完再来找我。稽核员按要求没有跟他纠缠，而是把此事报告给了采购经理，采购经理当天下午把采购员请进了他的办公室，态度和气，而且还给他泡了一杯茶。下面是他们俩的对话。“孩子上幼儿园的事，怎么样了？” “还在办。”
“我老婆认识那个园长，我让我老婆给她打个电话，加快点进度” “那太感谢了，经理！” “听说上午跟稽核员发脾气了？” “我当时正在忙，他们来添乱，很烦人！” “其实他也只是履行他的工作职责而已” “„„”（默不作声）
“填采购管控表，是为了更清楚更清晰工作的状态，其实是对你有用的呀，这个你清楚的，你也参加了讨论和培训的呀” “我只是不习惯每天都填，有点麻烦”
“开始是会不习惯，慢慢就会习惯的，来，喝茶” ”好，我知道了”
“以后，别对人家稽核员，那么凶，人家也不容易的” “你放心，经理，我以后不会了” 上面的案例中，采购经理针对采购员不愿填写表单，与稽核员发生的矛盾，以第三方调解员的身份，与之谈心沟通，不仅平复了情绪，引导了工作心态，还为员工的实际困难提供了帮助，使得事情的矛盾顺利解决，同时也起到了帮助下属教育下属激励下属的作用。流程管事和领导管人有机地结合起来，取得了很好的效果。制度管事也可有人情味
虽然流程管事，制度管事，制度执行有刚性特点，但制度本身可以人性化，有人情味。有个公司的业务人员常年在外出差，会耽误家庭的一些事情，于是有人提议是否可以给业务人员回公司后的上班时间给出弹性，该公司的出勤制度执行比较严格，于是公司调整制度规定，对于业务人员，在回公司后，每月可以有1天额外的带薪假期，处理家庭事务。制度执行虽然严格，但制度也照顾到了员工的需要和困难，显得有人情味和人性化。
企业既可以制定人性化，有人情味的符合实际情况的操作性强的制度，又可以刚性严格地执行制度，制度作用于事情的管理，人情作用于人心管理，制度和人情并不一定形成矛盾冲突。
中国企业管理的特色和出路。
中国传统文化的核心是人情文化，人情文化对中华民族的凝聚起到了巨大的作用，在企业管理中完全去除人情文化的影响既不现实，也不必要，而是应该设法有机结合和应用。
制度管事，人情管心，流程管事，领导管人。管事较真严格，管人用情弹性。制度管的是事，目的是保证事情的效率，公平，公正。人情管的是人心，是对面子，人情，关系等人情世故的尊重。二者并行不悖，甚至可以预料，在相当长的时期里，制度管理和人情管理的结合不仅是中国企业管理的特色，也是中国企业管理的出路。
第二篇：中层管理者在企业中的地位和作用
、中层管理者在企业中的地位和作用
就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层（或执行层）和操作层。组织的层次划分通常呈现为金字塔式。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
不同层次不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者最重要的角色是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经历处理决策。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的作用。他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：
1、中层管理者是企业战略的执行者
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决正确的决策与有效的执行,二者缺一不可。中层管理者作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
2、中层管理者是企业战术决策的制定者
由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥其作为一位领导人的影响力,通过有效的战术决策，提高方案的实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
3、中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。
二、中层管理者的特点
中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下中层管理者在观念、素质、能力、作风上与企业的要求差距比较大，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。企业中的中层管理者的特性，主要体现在以下几方面：
1、经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。
2、知识层次上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性。
3、从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。
4、从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重职责，这就形成企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。
三、中层管理者的能力要求
中层管理者是公司管理的中坚力量，也是公司普通员工的直接管理者。中层管理者除了具有管理职责、岗位职责以外，还起到员工与公司决策者上传下达的作用，如果中层管理者不能发挥其应有的作用，则会对公司的管理和决策的贯彻带来很大的阻碍。中层管理者除了具备相应的岗位技能和良好的人品以外，还要注意是否具备下述四个能力：智力能力，管理能力，人际交往能力和自我控制能力。
1.智力能力
智力能力可分为概念化能力，判断力和逻辑思维能力三个方面。
概念化能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的内在联系，并从系统的角度进行分析。概念化能力有助于管理者把握全局，并能深入的系统地分析问题和解决问题。判断力是通过管理者对已知信息的处理，对事物发展趋势进行方向性把握的能力。判断力有助于管理者在进行部门规划和工作计划时，提高工作效率和准确度。逻辑思维能力是指管理者对一些事物进行的符合常理的判断。较强的逻辑思维能力有助于提高管理者实际工作行为的有效性。
2.管理能力
管理能力可分为规划能力和行动能力。
规划能力是指充分调配现有资源制定达成工作目的计划的能力，中层管理者应该具有达成本部门工作目标的规划能力。行动能力是指在工作中采取积极主动的行动策略的能力。在实际工作中，很多事情在行动之前不可能进行100%的充分的准备，这就需要中层经理能够在有很多不确定因素存在的情况下，对环境进行客观、正确的判断，并采取积极的行动。
3.人际交往能力
在工作中，人际交往能力可分为对上级交往能力，平级交往能力和对下属交往能力。对上级的交往主要是接受上级的任务和对任务的向上级的反馈，平级交往主要是部门协调及部门沟通，对下属的交往主要是布置工作任务及进行工作指导等。不论是对哪一级的交往，沟通的能力非常重要。
4.自我控制能力
自我控制能力包括情绪控制能力，自我估计能力和环境适应能力。对管理者而言，情绪化的语言和行为并不能解决任何工作中的问题，反而会让其他员工丧
失对你的认同。所以，控制好自己的情绪，理智、客观的对待工作中的各种问题，就显得非常重要。自我估计能力的强弱体现出了管理者是否有自知之明，没有自知之明的管理者不可能是一个明智的管理者。由于职务或者工作环境的变动，管理者是否能够继续有效地进行工作，胜任自己的岗位，这体现了管理者适应能力的高低。
四、中层管理者现状及普遍存在的问题
1、大部分企业缺乏针对中层管理者的有效管理和激励机制，中层管理者流失问题已成为各类企业中存在的普遍性问题。由于中层管理者通常具有强烈的自我发展需求，所以，如果企业不能通过有效手段满足他们的这一需求，就很容易造成中层管理者的流失。而中层管理者的流失会对企业战略执行的一贯性造成影响。
2、中层管理者普遍缺乏管理经验。中层管理者的来源大多是普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色而由技术骨干提拔起来。这些技术骨干在公司工作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理者人选。但是他们虽然是基层工作中的佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。
3、中层管理者缺乏变革转换意识和能力。很多中层管理者在被提拔后，在心态意识、行为角色上转变速度没有跟上，还是以过去的思维模式和行为方式开展工作，把自己错位成一个“自然人”，茫茫碌碌的投入到具体的工作中去，而忽视了重要的管理工作，逐渐导致在中层管理岗位感到无所适从，失去信心。好的员工没有转变成合格的中层管理者，这是员工的不幸，也是企业的不幸。
4、中层管理者缺乏有效的执行能力。企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效等方面问题。中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。
5、没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。造成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中存在“架空”中层管理者的问题；令一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。
6、中层管理者的局限性思维对企业的负面影响。企业高管层一般是站在经营者或所有者的角度来看待成本、利润、发展，而中层往往没有高层看得远、深，也往往没有高层有责任心。中层管理者雇佣思想比较严重，我是打工的，你给我钱，我就替你干活，较少能把企业看成是自己的事业。有些中层心态比较消极，归罪于外，归罪于上司、下属，往往都是别人造成的。很多中层说“老板怎么样、公司制度怎么样”所以我没办法，其它部门不配合，我也没有办法，归罪于外。中层管理者的角色定位决定了多数情况下只考虑部门利益、小集体利益，不从全局利益考虑问题；存在“等、靠、要”思想，不去创造条件，而是等条件具备了再说等现象，这些现象在企业中普遍存在。中层之间比较理想的处理关系是“内部客户关系”。很多企业反映中层之间关系难处，公司希望大家相互配合、理解、尊重，但往往都是不配合、不理解、不尊重，甚至互相拆台。公司里中层之间的矛盾、冲突是最多的，也最让老板们头疼的。在高度重视工作绩效的今天，由于中层管理者局限性思维更是成为企业提高绩效的绊脚石，是企业绩效低下的重要原因。
五、中层管理者的心态修炼
综合以上分析，我们不难看出中层管理者重重困难和危机，这其中固然存在企业方面的原因，但更突出的是中层管理者自身的问题导致了其在企业中的困难局面。本次培训的主旨为“管理从心开始”，从心态方面给广大中层管理者提出了职业发展的建议，愿公司中层管理者和致力于成为中层管理者的员工从中得到启示：
1.灵活贯通的关照
中层管理者的首要素质不是所谓的学习、创新、执行力等，而是对上层领导、下层员工和同级别其他职能管理者灵活贯通的关照。这项素质要求中层管理者对所有的同事都给于充分的关心和照顾，能根据不同人的具体情况进行赞扬和鼓励，包括对各个层次人员的事业发展、生活琐事、学习计划都给予关注，站在他人的立场关心他人的长远发展上，替他们筹划谋略。这样作的效果是更多的同事会在工作中保有一颗“感恩的心“。在感恩之心的包围中，每位同事都会站在你的立场中，协助你完成计划，主动的努力工作，积极的解决困难，形成一个良好的工作环境和高效率的工作团队。
2.坚定不移的执着
执着是成功者的通行证。对中层管理者来讲，坚定不移的执着尤为重要。相信很多管理者的成功秘诀就在于关键的时刻还有自己一如既往的执着。执着就是要对组织的长远目标清晰认识，对领导的战略规划坚决支持，对部门的各项事务合理安排，对下属的具体工作不厌其烦的指导，更为重要的是对自己和所在部门设定的目标要自始至终的坚持，面对诸如市场状况的变化、组织结构的调整、人力资源的整合等现象，大胆的声明自己在事业中的执着态度，决不放弃个人和组织既定的目标。
3.必不可少的宽容
睚眦必报者不能管理。所以，作为中层管理者还要有必不可少的宽容之心。这里强调的必要的宽容是对同事和下属的疏忽大意、不重细节、方法迟钝甚至妄言是非的宽容，但又不能无限制的宽容，尤其是不能对那些消极应对、满腹牢骚的工作态度予以宽容。方法不先进可以磨砺，态度不端正确不能容忍。在必要的宽容中，以极大的耐心帮助周围的这些方法落后人，以坚定的勇气批驳那些态度倾斜的人。不但如此，中层管理者还要宽容那些团队中性格张扬、才华卓越的人的某些做法，无论是不拘小节言语唐突，还是能力非凡气质昂扬，其实需要的恰恰是别人的宽容，给他们必要的宽容则收获惊诧的成就。
4.合理适度的创新
中层管理者不是优秀的技术人员，也不是精英式的市场人才，更不是一呼百应的企业领袖，侧重于日常经营的常规性工作。所以，要在工作中以创新的思维开创新鲜的思路和方法，但不能过分的追求创新的程度和数量，保持合理适度的创新，既活跃了工作的基本程序，又不会靡费太多时间。把创新交给钻研创新的人去，把精力放在耗费精力的事上。
5.近乎偏执的仔细
近乎偏执的仔细是中层管理者的一件法宝。管理者，管人理事也。管人无大事，理事不可轻。对工作的仔细，近乎偏执的仔细就是“不放过任何一个细节（松下幸之助语）”，从细节中关注每位员工的工作态度和情绪，从细节中分析任何一件事务的处理方法和效果。对于企业制度的建设、企业文化的锻造、突发事件的处理、危机管理的实施，我们不能粗劣地对待任何一个环节。
6.长期共同的学习
学习型组织和学习型个人的概念决非一个时髦的词语，而是要管理者无时无刻不管注的一种理念。对中层管理者而言，只有长期不断地学习才能保证自己地管理方法先进、管理技巧灵活，能亦合乎时代的思想启发上司、带动下属。另外，我们更关注的是管理者带动全体的共同学习思潮，特意组织和安排相关的人员参与集中式学习，在日常工作中采取多种手段实施日常化学习，让组织及其成员感受到时代的气息和学习的巨大能量。
7.融洽欢畅的沟通
中层管理者的日常工作之一就是沟通，应该如此讲，能否在一种融洽欢畅的氛围中和上下层进行沟通反映出管理者的基本能力。工作计划的传递、执行困难的反馈、日常经营的现状都必须在沟通中反映出来，更要在沟通中不断地加以解决。融洽欢畅就意味着思路开阔、代表着不急不躁，管理者要运用各种方法进行协调，创造沟通中地融洽和欢畅。
8.决不彰显的奉献
面对各种升迁、学习和表彰的机遇，中层管理者要能够表现出决不彰显的奉献精神。其实奉献是一种精神，但决不彰显的奉献就是一项难能可贵的素质。从组织整体的发展来讲，这种奉献素质有利于协调整体的利益，增强组织成员的工作动力。但是，我们中层管理者必须重视的是——不彰显，否则容易被别人误认为故作姿态、炫耀而已，非但达不到奉献的目的，甚至有可能弄巧成拙。
9.大智若愚的智慧
领导者自有谋略，管理者无缺智慧。对于广泛接触各个层面的中层领导者
而言，更需要智慧，而且是一种大智若愚的智慧，而不是精明算计的智慧。这种智慧表现在对上层保持本色不谄媚，对下属中正仁和不摆谱，对惊喜之事由衷地欣赏不遮掩，对烦扰的事保持冷静不厌烦。体现出这样地智慧会让所有的同事都坚信你在管理岗位的合适和必要，既能找到和睦的归属感，又能看到组织环境的稳定。
10.勇敢沉着的果断
中层管理者应处事果断，风格鲜明，决不拖泥带水。日常工作中的果断体现在对制度的熟悉和坚持，对责任的分析和承担，对不合理现象的明确和批评，尤其是在关键时刻，作为直接面对员工、外界甚至危机的直接责任人和处理者，必然要求中层管理者具备勇敢、沉着、果断的作风，给内部因素和外界环境一个赏罚分明、有章有度、责任明确的形象。
第三篇：关于印发龙岩市企业和企业经营管理者权益保护联席会议制度的通知
关于印发龙岩市企业和企业经营管理者权益保护联席会
议制度的通知
龙政办〔2009〕185号
各县（市、区）人民政府，市直各单位：
《龙岩市企业和企业经营管理者权益保护联席会议制度》已经市政府同意，现印发给你们。请按照联席会议制度的要求，各负其责，共同维护我市企业和企业经营管理者合法权益。各县（市、区）人民政府要根据《福建省企业和企业经营管理者权益保护条例》建立相应的联席会议制度，组织做好维护企业和企业经营管理者合法权益工作。
龙岩市人民政府办公室
二○○九年八月六日
龙岩市企业和企业经营管理者权益保护联席会议制度
根据《福建省企业和企业经营管理者权益保护条例》（以下简称《条例》）的要求，为进一步维护我市企业和企业经营管理者合法权益，建立龙岩市企业和企业经营管理者权益保护联席会议制度。
一、联席会议的主要职责
（一）分析研究企业和企业经营管理者权益保护工作的落实情况；针对存在的问题，提出阶段性工作目标和任务。
（二）协调解决企业和企业经营管理者权益保护工作中出现的难点、热点问题。
（三）听取各职能单位开展企业和企业经营管理者权益保护工作的情况汇报，通报工作进展情况，提出需要市政府研究决定的重大事项。
（四）研究制定企业和企业经营管理者权益保护工作措施。
（五）落实市政府交办的有关工作。
二、联席会议组成单位
龙岩市企业和企业经营管理者权益保护联席会议成员单位由市经贸委、市公安局、市监察局、市民政局、市财政局、市劳动和社会保障局、市国土资源局、市建设局、市交通局、市外经局、市卫生局、市国资委、市地税局、市环保局、市发改委、市工商局、市质监局、市食品药品监管局、市国税局、龙岩市出入境检验检疫局、市安监局、市政府法制办、市总工会、市企业与企业家联合会组成。市经贸委为召集人单位。
三、联席会议成员单位职责分工
各成员单位要负责推动本系统开展企业和企业经营管理者权益保护工作，贯彻落实《条例》的相关规定，结合本部门工作实际，制定出台本系统保护企业和企业经营管理者合法权益的具体工作措施，完成联席会议
交办的工作任务。
市经贸委：负责召集成员单位研究企业与企业经营管理者权益保护的有关问题；完善企业和企业经营管理者权益保护联席会议有关工作制度；建立涉及企业和企业经营管理者权益保护法律、法规、规章的执行情况的监督检查制度和协调督促机制；负责协调、督促各成员单位及时处理侵害企业和企业经营管理者合法权益行为的举报、投诉；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为。
市公安局：规范公安机关行政执法行为，依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为；在企业经营管理者涉嫌违法犯罪，被依法采取限制人身自由的强制措施时，兼顾保护企业的正常经营，避免企业陷入管理无序状态，努力实现办案的法律效果和社会效果的有机统一。
市监察局（纠风办）：协调、督促有关部门，对《条例》贯彻执行情况进行监督检查；受理群众对政府机关及其工作人员侵害企业和企业经营管理者权益问题的投诉，并协调、组织有关部门进行调查处理。
市民政局：规范和监督管理社团组织对企业会员的会费收费行为；会同市财政局、市物价局规范和监督管理社团组织对企业会员的事业性收费和经营服务性收费行为；规范和监督管理社团组织开展的各类评比、达标、表彰活动；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为。
市财政局：为联席会议及其办公室的正常工作运转提供经费保障；审核新增涉企收费项目的立项；会同物价部门清理不合理的涉企行政事业性收费项目。
市劳动和社会保障局：推进协调劳动关系三方机制建设，开展劳动关系和谐工业园区与和谐企业创建活动，对涉及劳动关系的重大问题进行研究、协商和调处，依法维护企业和劳动者双方合法权益，促进劳动关系和谐稳定；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为。
市国土资源局：规范国土资源系统行政执法行为；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为。
市建设局：规范建设系统行政执法行为；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为。
市交通局：规范交通系统行政执法行为；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为。
市外经局：做好应对国外反倾销、反补贴及维护国内产业安全的相关工作，指导企业利用世贸规则赋予的权利维护合法权益；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为。
市卫生局：规范卫生系统行政执法行为；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为。
市国资委：依法履行出资人职责，维护所出资企业及其经营管理者的合法权益；对其他组织和个人侵犯所出资企业及其经营管理者合法权益的行为，依法向有关部门投诉、反映或协调解决。
市地税局：规范地税系统行政执法行为；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为；保障落实税收优惠政策；公开办税程序，优化纳税服务；监督税务代理机构规范服务。
市环保局：规范环保系统行政执法行为；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为。
市发改委：规范和监督管理各类涉企收费行为；负责清理各种不合理的涉企行政事业性收费项目。
市工商局：规范工商系统行政执法行为；加强市场监督管理，查处不正当竞争案件，维护良好的市场秩序；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为。
市质监局：引导企业实施技术标准战略，培育品牌产品；打击生产和经销假冒伪劣商品违法行为，在生产领域为企业创造一个公平竞争的经营环境；规范质监系统行政执法行为；规范产品质量安全检验、检测收费；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为。市食品药品监管局：规范食品药品监督管理系统行政执法行为；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为。市国税局：规范国税系统行政执法行为；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为；保障税收优惠政策的落实；公开办税程序，优化纳税服务；监督税务代理机构规范服务。
龙岩出入境检验检疫局：规范检验检疫系统行政执法行为；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为。
市安监局：规范安监系统行政执法行为；依法查处本系统工作人员侵害企业和企业经营管理者合法权益的行为。
市政府法制办：协调各部门之间在涉企执法工作中的矛盾和争议；参与或组织行政执法检查和监督，推进行政机关依法行政；做好涉企行政复议工作；推进行政机关综合执法工作。
市总工会：参加市协调劳动关系三方机制，对涉及劳动关系的重大问题进行研究、协商和调处；开展创建和谐企业活动，形成企业关爱员工、员工回报企业的良好氛围。
市企业与企业家联合会：引导企业和企业经营管理者依法生产经营和履行社会责任；反映企业和企业经营管理者的意见建议及合理诉求；参加市协调劳动关系三方机制，对涉及劳动关系的重大问题进行研究协商，提出解决问题的意见和建议。
四、联席会议工作制度
（一）市经贸委为联席会议的召集人单位。联席会议召集人由市经贸委分管领导担任。联席会议下设办公室，挂靠市减轻企业负担领导小组办公室，负责联席会议的具体工作。各成员单位确定1名分管领导为联席会议成员，确定1名科级干部为联席会议联络员，负责日常联络工作。
（二）联席会议原则上每年召开一次，也可根据实际需要临时召开。联席会议可由全体成员出席，也可根据会议议题由部分成员出席或邀请非
成员单位代表出席。
（三）联席会议以会议纪要形式明确会议议定事项，会后印发各成员单位，并抄送市政府办公室。相关部门负责落实联席会议确定的工作任务，市联席会议办公室负责督办。
（五）联席会议各成员单位应主动向联席会议办公室通报工作开展情况包括联席会议议定事项的落实情况。联席会议定期、不定期汇总各成员单位的工作情况并上报市政府，同时抄送各成员单位。
五、联席会议成员名单
召集人：许阿平市经贸委党组副书记、纪检组长
成员：陈铁成市公安局副局长
曹祥发市监察局副局长
邱远梁市民政局副局长
吴永荣市财政局副局长
康迁市劳动和社会保障局副调研员
冯添桂市国土资源局党组副书记
张冶平市建设局副局长
陈思书市交通局副局长
陈松寿市外经局纪检组长
林国清市卫生局纪检组长
杨星市国资委副调研员
李钰福市地税局副局长
游建华市环保局纪检组长
吕廷明市发改委副调研员
李景培市工商局副局长
施文旭市质监局副局长
苏湘汉市食品药品监管局纪检组长
杨林市国税局副局长
陈珂龙岩出入境检验检疫局副局长
刘铭文市安监局纪检组长
吴德新市政府法制办副主任
蓝建英市总工会副主席
黄炜市企业与企业家联合会会长
联席会议联络员名单
联络员：王宏亚市经贸委监察室主任
黄开德市公安局经侦支队副支队长
张跃桢市纪委监察局纠风室副主任
邹昌松市民政局社团民非办主任
翁水深市财政局企业科科长
何春芳市劳动和社会保障局劳动监察和劳动工资科科长张发生市国土资源局法规监察科科长
陈水洋市建设局法制科科员
罗海庭市交通局法规科科长
孙榕华市外经局贸管科科长
李发金市卫生局疾控科科长
邓志强市国资委综合科科长
江长荣市地税局征管科副主任科员
关力市环保局规划法规科科长
吴幼芳市发改委收费管理科科长
邹育文市工商局法制科科长
邱鸿栋市质监局监督科科长
周去非市食品药品监管局办公室主任
曹溪和市国税局法规科副科长
杨爱民龙岩出入境检验检疫局动植实检疫查验科科长邓政宝市政府法制办复议应诉科科长
陈一峰市安监局监察室主任
张开锦市总工会保障与法律工作部部长
肖健芬市企业与企业家联合会秘书长
第四篇：产品经理是在企业和公司中专门负责产品管理的职位
产品经理是在企业和公司中专门负责产品管理的职位。自从乔布斯和苹果手机广为人知以来，产品经理的权力和影响力也越来越大，很多人在大学的时候，就希望自己之后能够从事产品经理的工作。
但很多最杰出的产品经理最初工作的时候，并没有知道自己手上所干的事情就是产品经理的工作，而且是产品经理中伟大者所干的工作。
在中国，这些杰出产品经理包括网易总裁丁磊、腾讯总裁马化腾、小米总裁雷军等。
一、网上流行的看法
现在人们谈及产品经理，总会先定义产品经理的职责和新思维以及能力模型等，并从各个方面将产品经理所需要掌握的知识和能力进行模块化处理。仿佛产品经理应该成为一个用户心理学博士，才能够应对日常的工作。
比如关于用户场景，我们需要知道用户在何时何地做什么，关于用户需求挖掘，需要从各种用户反馈中分析并挖掘出用户的本质需求等等。这些已经教条化的理论，就像现在的成功学一样。
滑稽的是成功学里面所总结的成功学人士特质，是那些最伟大的成功者，并没有刻意去训练的。而真正刻意去训练成功学理论和方法的人，都并非最伟大的成功者。或者他们根本就不够成功。
二、本质上只是一个节点
产品经理依然只是整个产品在生产销售环节上的一个节点罢了。不可否认，这个节点非常关键，而且会对其他生产销售环节形成巨大的影响。但本质上，它依然只是一个节点。
而且我们会发现，在过去人们根本可以忽视这个节点，因为在过去的传统时代销售，比营销重要。而在互联网时代，产品思维之所以重要，是因为在互联网上并没有一个能够随机应变的销售，跟在产品后面。于是就给，让那些或内向或怪异的人，一种崛起的机会，他们可以单纯凭借产品本身的吸引力来吸引各种用户。从这个意义上来说，产品经理也是一个时代的产物。
三、归根到底是人性
其实说一千道一万，无论干任何事情，包括从商，包括做产品经理，其底层都是对人性的深刻把握。惟其如此，你学到的任何知识才能更好的发挥其应有的功效。
而这些知识是暗知识合暗技能并不一定会被写在书本上。这需要一个产品经理实时用大脑和身体去感悟整个市场的变化，去感悟用户语言背后的种种细节，来判断整个市场的趋势，调整自己的产品，来赢得市场最终的青睐。
从这个意义上说，能够从产品上直接调动客户购买欲望的知识，包括那些人性阴暗面的知识，才是一个产品经理所需要体悟和运用的知识或者说精髓。为什么，快播曾经风靡一时？为什么，抖音等小视频那么火爆？这都是关于人性知识和精髓的经典具体表现。
2017年，对于很多产品经理而言，是在寻找方向，也是更加趋于焦虑的一年。
在这一年，曾经让无数人艳羡的“产品经理”这个岗位不再那么火爆。相反，“产品经理”这个号称入门容易、得到难的岗位，通过快速的发展与扩张已经趋于成熟，再不是那个野蛮生长，群星闪耀的阶段了。
确实，随着上一个创业风口的结束，功能产品经理呈数量级增长，功能产品市场已经逐渐饱和，一个只能够画画原型、写写文档的产品经理，已经是一个几乎没有什么核心竞争力的产品经理了。对应的，市场细分加剧，对产品经理的要求越来越高，对应技能的要求也越来细分，再加上人工智能浪潮下，大家纷纷充满了“被机器替代”的恐惧。
这个时候，有很多人已经意识到，行业越来越细分，应该往一些更精细的领域内深钻，掌握一套核心技能，但是却无从下手。
我们也许需要回答两个问题——
1）对产品经理来说，什么才是核心技能？
2）要如何才能掌握它？
我们正在经历什么变化
理解何为“核心技能”之前，我们不妨再往下走一小步，先来看下我们正在经历着什么样的变化。
首先是宏观的、行业的层面——众所周知，随着硬件迭代和基础设施的完善，我们进入万物互联的时代，并致力于消除这个世界所有的信息不对称。
当我们收集的信息越来越完善、越来越丰富的时候，那么越来越多的简单重复的人工工作，逐步被机器替代，这就是我们通常说的产品化过程。而且，某种意义上，这是个不可逆过程。这是大的行业趋势，或者说是这个世界变化的趋势。
接下来，我们再来具体看一下，在每个公司中，在每个人的工作岗位中，我们在经历着什么。我做了一张图，下面这张图横轴是时间，纵轴是互联网行业内的创业公司数量。可以看到，14年是开始繁荣的一年，是大家作为用户和从业者都非常开心的一年，补贴补贴，融资融资。这个繁荣持续到2015年到达了顶点，然后回归理性、回到现在。
这是竞争非常激烈的几年，最后在竞争中活下来的互联网公司，组织架构发生了非常大的重组，我将这种重组抽象为两类。
第一类变化，我用三个词来概括，叫做工具化、统一化、第三方化。1）工具化：
在效率的驱动下，核心业务环节中以往很多低效的人工的工作开始由产品工具来替代或是提高效率，从数据工具、运营市场工具、甚至技术开发工具，于是我们看到了类似很多GrowingIO，积分商城工具，H5生成工具等等。2）统一化：
竞争年代，一些公司的各个业务线为了跑得足够快，重复造了很多轮子，极端来举例，比如说阿里的闲鱼、淘宝、天猫、飞猪等等这些业务，可能在竞争时期都会各自做一套自己的商品管理系统、促销系统、营销工具、积分系统等等。而等到竞争结束后，这些轮子开始下沉统一到同一个部门来take，这里典型就是阿里为首的一些一线互联网公司提出的大中后台策略。3）第三方化：
企业发现一些不是自己核心竞争力和壁垒的工作交由第三方去做反而效率更高，各类第三方地推、客服、设计、市场、法务等B2B服务大量兴起，巨头们也把原本服务自己的东西开放出去，比如各类云服务，最近美团的大象从内部开始开放。这一切都是在顺应之前提到的大趋势，为了效率，所有基层简单重复的工作开始集中化，并被机器取代。
第二个组织上的变化是，许多公司成立了很多以业务目标为导向的团队。
这些团队是怎么来的呢？开始为了应对竞争，公司以项目攻坚的方式成立了很多跨部门的虚拟战斗团队。后来发现，这种组织形式确实可以更好调动资源，更好地达成业务目标。战争结束后，这些虚拟团队开始固化下来成为了长期团队，比如在很多公司开始出现growth增长团队。
这些团队中的人，可能原来隶属于市场、运营、产品、技术等等完全不同的大部门，彼此所做的事完全不同，然而现在他们突然发现，一群原本职能上完全不相干的人，居然成了同一个部门的同事。这预示着另一个核心趋势：对于中层员工来说，工种间的界限变得模糊。
你原本可能是一名技术，但是你特别牛，于是你开始负责增长，反过来，原先的运营和市场可能开始向你汇报——这不再是不可思议的笑话，而是在很多互联网公司内开始真实发生的事情。
因此，互联网公司中，中层的竞争愈演愈烈，危机感开始变强。这就是我们每个人在这个时代变迁的节点所必须面临的挑战。
在效率的驱动下，基层简单重复的工作将被机器取代，我们不希望自己被淘汰，我们期望自己成为驾驭机器的人。因为有了以业务目标为导向的团队结构，中层工种间的界限变得模糊、竞争更加激烈，我们期望自己拥有更强的目标达成能力，在竞争中胜出。
到这里，或许可以试着总结一下了——我认为，在这样的趋势面前，对于产品经理们而言，可能存在两类可以称之为是“核心能力”的能力：
1）能够更好驾驭和影响各种高效机器、复杂系统的能力； 2）拥有更强的业务目标达成能力。
在新的环境和语境下，拥有这两类能力的产品经理，可能是无需担心“被替代”的问题的。
如何掌握核心能力
那么，身为一个产品经理，如何才能更好掌握上述两种核心能力？ 就这一点，答案或许会很五花八门，也许有人会说我们最好需要对于业务的理解更深，也许有人会说我们最好能够参与更多更大更复杂的项目，也许还有人会说我们应该需要更多拥有一些“自己独立对于某项业务负责”的经验。
这些答案其实都没错，但它们好像都只给了一个方向，而没有给出一条让我们能够顺利到达彼端的路径。所以，如果是我要试着给一个建议，我会给一个更加贴近实际，也更落地，更具有指导意义的建议——我会建议，这个背景下，所有的产品经理们都应该一定程度上让自己具备一些“策略思维”和“策略产品能力”。
我认为，一个具备了策略能力的产品经理，一定会比普通的功能型产品经理更能够高效达成业务，也更容易能够去驾驭和影响机器。那么，策略到底是什么？
如果要试着下定义，策略其实是一种数据驱动的，提供更精细化、更动态高效的产品解决方案的手段，它往往由一系列规则和机制构成。在各类希望更好、更高效地满足用户需求的产品上，都多多少少有策略的存在；任何一个产品达到一定体量的时候，也一定都会面临一些问题需要策略手段来解决。不妨举几个例子——
一个大用户体量的新闻产品，给每个人展现更个性化更符合他兴趣的内容以匹配更多用户的需求，这时候藏在后端的这一套如何针对不同用户推荐不同内容的规则就是我们的推荐策略；
一个产品进入到了快速增长期，用户来源多种多样，需要针对各个渠道/不同用户层设置不同激励留存方案以实现最高的roi，这套如何根据不同用户匹配激励留存方案的规则就是我们的增长策略；
而一个互联网金融产品，随着用户的增加，在账单催收方面效率降低，于是希望通过挖掘用户信息得到相关联系人、针对不同用户类型设置定义了几套不同的催收方案，从而提升催收效率，这则是一套催收的策略。
有心的人可能会发现，近一两年时间，业内一个叫做“策略产品经理”的工种开始慢慢热了起来，尤其在各类中大型互联网公司内，对ta的需求在逐年增加。并且，在未来几年内，我相信这个职位还会更火。
而策略产品经理要干的事，就是利用“策略思维”和“策略产品能力”，撬动让相同的资源能被用的更有效率，让同样的钱花的回报率更高。某种意义上，如果你掌握了“策略产品能力”，那很可能是你能够“驾驭机器”的开始。
如何做好“策略”
那么，怎么才能做好“策略”，让自己拥有良好的“策略思维”和“策略产品能力”？ 我认为可能存在几个关键步骤——
1）要时刻围绕目标进行精细化分析，找到影响核心目标达成的要素，并判断这些要素周边是否存在资源分配不合理+资源浪费现象；
2）寻找上述影响要素与当前的用户行为或用户特征之间的相关性，并设计出基础的精细化运营方案； 3）依据自己的经验、拆解和验证，进一步把你的精细化运营方案落实成为某些能够在不依赖于大量人力投入的情况下帮助你实现效率最优的规则，并把这种规则交付给机器； 4）赋予规则“自我进化”的可能。不妨来看个具体的例子。
某个APP，经常给用户推送消息，但打开率一直一般。有一天老板找过来，跟你说别人家其他APP推送的消息我就很喜欢，但你推的我从来不看，听说人家的推送打开率已经是我们的三倍了，你怎么搞的？ 这个时候，一个普通的产品经理或运营会怎么想？他可能会想：老板，他们花两万招一个文案，你每个月给我八千，我写不出这种调调。或者：他们天天打五折，我们不打折怎么能做好推送？
然而，假如是一个具备“策略思维”的产品经理和运营，他也许就会进入上面我们的第一个思考步骤中——他会想，既然我们的目标是要提升推送的打开率，那么我们是否可以提炼出来一些会影响转化率的基本要素呢？这里要注意，我们找出来的基本影响要素一定要是我们能够一定程度上控制和影响的。于是，他至少找到了两个基本影响要素——推送内容和推送时间。
找到基本影响要素之后怎么办呢？我们应该去做一些进一步的分析和判断去看看在这两个影响要素的维度下，我们当前是否存在资源分配不合理和浪费现象。
比如说，你也许发现，你们现在是统一时间面向所有用户推送统一的内容。那这里有没有问题？显然是有问题的，这么多用户，怎么可能都喜欢一样的事情？而如果你推送的东西跟大量用户的需求和喜好是不匹配的，这就形成了最典型的资源分配不合理+资源浪费。那么我们具体应该怎么办呢？
还是回到那两个影响要素上，我们或许可以先看看不同的用户喜欢什么，比如： 用户A：之前买过纸尿布，应该推送一些婴儿产品的促销信息；
用户B：经常浏览一些新上市的电子产品，像这次锤子新品上市的新闻就可以推给他。再看下推送时间，统一的时间可能也有问题：
用户C：坐标在财政局，应该是公务员，午后有比较久的休息时间，最好1点左右推送；
用户D：在软件园上班，T恤一买就是一沓，估计是程序员，早上起得晚，应该9点推送，他正好在无聊的上班路上。
于是，这个时候你就可以围绕着目标提出了较为精细化的优化方案——定义出来几种不同的用户类型，以及几个不同的典型推送时间段，然后再依据不同的用户类型，在不同时间段推送给他们不同的内容。但可能问题又来了，你可能会说：这哪是效率优先啊，我本来就只是写一条文案直接推就好了，现在这样可能要写300条文案，这还不得从早推到晚？ 到这里，我建议大家一定要记住：
1）第一，效率的对象是目标和结果，效率是为结果负责的；
2）第二，我们在信息革命的时代，经历了PC到移动到物联网，我们连接和获取了这么多信息，就是为了能让机器替代人去做这些大量而重复的事情。
不怕做不到，只怕想不到，要知道，阿里都可以让机器做海报，腾讯都可以让机器写新闻了，科技浪潮滚滚向前。
所以，这个时候，我们就进入了第三个步骤——要依据自己的经验、拆解和验证，进一步把你的精细化运营方案落实成为某些能够在不依赖于大量人力投入的情况下帮助你实现效率最优的规则。这个时候，我们要做的，就是将工作中的经验沉淀抽象为效率最优的规则，并交付给机器。
以刚才的“生产推送文案”这件事来看，我们或许就可以具体去分析去思考，我们过去写的那么多推送文案里，有没有一些是特别有效的，我们是否能从中抽象出一些规则性的东西？
比如说，如果你发现一个用户对于一个自己所关注的商品的限时限量折扣极为敏感，打开率极高，我们也许就可以据此抽象出一个文案模板——“你种草了很久的XX商品限量50件超低价甩货，还不快来！” 如果我们拥有了大量这样的模板，你会发现，我们只需要给出我们的商品名、折扣额度或是限量件数等条件，就已经能够做到批量生产我们的推送文案了。
这就是我们所说的：把经验抽象出来，形成让效率最优的规则，然后将规则交付给机器，最后做那个驾驭机器的人。
当然这个对于很多人来说可能很难，因为我们得时刻跳出原有的角色，原来的能力范畴，站在一个上帝的立场，相信自己无所不能，不断细化地去看这些问题。但是难归难，但是面临这样一个时代变革，这是我们不得不去做的事情，只有越早形成这样的意识，越多地在工作中进行这样的思考，才能越好地将经验沉淀成规则，成为那个最早站出来，最先去驾驭机器的人。这是一个不进则退的时代。
产品经理这个职位应该说是随着互联网的行业发展而变得火热的。例如大家都熟悉的微信之父张小龙就可谓是互联网时代超级产品经理的代名词。另外，2010年的时候，还有本畅销书，是一个阿里巴巴的产品经理写的，叫《人人都是产品经理》，进一步传播了产品经理的职位理念。那么想成为一名产品经理，到底要具备什么样的知识和技能呢？
总体而言，一个好的产品经理，一定是具备强大的综合技能的。首先包括对行业和用户需求的深刻理解；其次最好是技术出身，具有技术背景，毕竟理念最终还是要靠技术来实现的；再就是管理团队和协调以及解决问题的能力。
不少产品经理原来都是技术出身的，懂技术可以说是一项很大的优势，但同时也应该转变自己的思维方式。要建立基本的产品观和用户同理心。要站在用户的角度去分析一个功能或者诉求，究竟能解决用户的什么问题，对用户产生多大的价值。因此站在用户角度去思考问题是成为产品经理的第一步。产品经理还需要掌握一些硬技能，首先是把想法输出成文本，这就需要有写文档的能力。要在一个文档里富有逻辑地清晰列举对用户需求的分析、市场上的竞品分析、成本和盈利分析、产品功能描述等等。另外就是题目中讲到的会使用Axure和一些别的脑图工具，去画用户流程图、界面框架图和交互设计方式等；第三就是产品经理和项目经理有很多共同之处，要学会项目管理的一些基本理论和方法，例如产品开发周期、项目里程碑、团队管理、问题解决等等；最后，产品经理需要有一定的数据分析能力，对运营数据和市场分析数据有敏感度。
总之，产品经理是一项对综合素质要求很高的职位，要做好的产品经理，需要学习的地方非常多，只掌握一个Axure工具是完全不够的。
第五篇：浅谈面对国际金融危机,企业在贯彻实施《劳动合同法》,构建和谐劳动关系上的方法和措施
浅谈面对国际金融危机，企业在贯彻实施《劳动合同法》、构建企业和谐劳动关系上的方法和措施
摘要：2008年是《劳动合同法》施行的第一年，国际国内经济形势发生了重大变化。原材料价格上涨、人民币升值、出口退税和利用外资政策调整、银根紧缩、劳动力成本上升等多方面因素影响，对许多劳动密集型中小企业带来了很大的成本压力，企业经营遇到困难；国际金融危机迫使中国进出口贸易萎缩，大量的出口型企业订单减少，企业停工停产甚至倒闭。在此背景下，广大企业特别是国有企业，更应该正确认识问题本质，认真贯彻实施《劳动合同法》，尽全力构建企业和谐劳动关系，维护社会和谐稳定。
关键词：金融危机
贯彻劳动合同法
构建和谐劳动关系
一、正确认识金融危机下《劳动合同法》的贯彻与实施 中国社科院世界经济与政治研究所副所长李向阳分析说，目前外需极度匮乏，国内消费需求上不去已经成为一个亟待解决的问题。他说，在这一轮金融危机之后，我国出口水平5到10年内都有可能恢复不到危机以前的水平，因此扩大内需就显得迫在眉睫。“扩大内需重点是消费需求，消费需求不足最根本的原因是我们的初次收入分配不合理，而初次收入分配的不合理是工资收益太低”。从这个意义上说，只有通过法律法规来调整国民收入的初次分配，增加劳动者的工资收入，才会增加大众的消费能力，从而更有力地拉动内需。《劳动合同法》的实施有其必然性和必需性。事实证明，《劳动合同法》实施一年多来，取得了明显的效果，劳动合同签约率与社会保险参保率大幅提高，劳动者合法权益得到进一步维护。2008年以来，中小企业裁减人员没有引发较多劳动争议，部分劳动者失业后基本生活得到保障，农民工返乡没有引起大的社会动荡，在很大程度上得益于《劳动合同法》对裁员、解除和终止劳动合同等有明确规定，较好地维护了劳动者合法权益，维护了劳动关系和社会的和谐稳定，促进了企业发展和经济平稳较快增长。因此，在当前形势下，更应当坚定不移地深入贯彻实施《劳动合同法》。
二、贯彻实施《劳动合同法》，国有企业责无旁贷 国际金融危机的大背景下，世界经济陷于衰退，中国经济增长减缓，特殊的环境给《劳动合同法》的贯彻实施带来很大考验。为了中国经济发展大局，在特殊情况下，对有困难的企业予以救助，是完全必要的，但这决不意味着可以随意损害劳动者的利益。企业当前遇到的经济困难并非是因《劳动合同法》造成的。建设法治国家，必须做到有法必依、执法必严、违法必究。贯彻执行《劳动合同法》，对构建和谐稳定的劳动关系、维护劳动者合法权益，具有重要意义。因此，《劳动合同法》必须坚决贯彻执行，而国有企业更是担负责无旁贷的义务。
为积极应对当前经济形势对劳动关系的影响，加强劳动关系协调工作，经国家协调劳动关系三方（人力资源和社会保障部、中华全国总工会、中国企业联合会/中国企业家协会）会议研究，提出《关于应对当前经济形势稳定劳动关系的指导意见》，号召企业通过加强管理、技术创新主动应对金融危机的影响，并根据实际采取在岗培训、轮岗轮休、协商薪酬等措施，尽最大努力不裁员或少裁员，特别是引导国有大中型企业带头不裁员。
危机当前，就业问题越发成为事关民生的头等大事。解决就业问题无非有二：一是开拓就业领域，增加岗位供给；二是减少在职员工的失业几率，保住现有就业水平。某种意义上说，后者甚为关键，如果它与前者形成此消彼长的关系，则纾解结业压力的难题更难破解。因此，“不裁员”是为最理想状态。但是，金融危机之下，经济性裁员是市场规律使然。企业是逐利的，“少裁员”或“不裁员”一旦与企业利益诉求形成对垒，则很难有强制力量逆转企业的人力资源调整决策。
当此之时，“带头不裁员”自然成为国企的责任和义务。从属性上看，国有企业属于全民所有制下的经济形态，掌握着国家经济命脉，理应为“全民”分忧。这不仅是经济责任，更是政治责任；再者作为国民经济的支柱，国有大中型企业享受了一系列政策优惠，在企业发展中更是得到财税支持，危机之时，有义务反哺社会，带头履行企业社会责任。虽然在这次全球性的金融危机面前，我们的国有企业也是在行顶风船，也遭遇到不少困难，承受着不少的压力。在这种情况下，“要保持职工队伍的相对稳定，尽力做到不裁员”确有很大的难度。但是越是在金融危机面前，越是考验企业经营者的品质；越是在困难时刻，越是考验企业经营者的智慧。作为国有企业来说，在这种危机面前，如果能够以大局为重，积极地承担社会责任，努力发挥减压阀和稳定器的作用，则不仅为国分了忧，为民解了难，还展示了自己的勇气和智慧，也会变“危”为“机”，提升自己的品质，树立自己的形象，为今后的发展聚集人气，赢得商机。
三、贯彻实施《劳动合同法》，构建企业和谐劳动关系的具体措施
在金融危机经济形势委靡和中石油集团公司“三控制一规范”（控制机构编制、控制用工规模、控制人工成本和规范薪酬发放秩序）以及中石油系统内工程概算大幅减少的多重压力下，我公司以国家大局为重，以国有企业承担更多的社会责任为重，以解决职工后顾之忧、构建和谐劳动关系为己任，以长远规划公司人力资源、建立人才储备为出发点，内强素质、细抓管理，在未裁员一人的情况下，着力进行企业内部人力资源的优化配臵和挖潜，盘活用工存量。通过大力挖掘公司内部的用工潜力，增强机组的施工能力和战斗力，建立一线有序补充退出机制，在保持一线队伍施工能力的同时解决安臵高龄一线工人的工作，为构建和谐的劳动关系奠定基础。
1、坚持尊重劳动、尊重劳动者的观念。
劳动创造了世界。劳动创造了财富。我国近30年改革和经济高速发展，离不开广大劳动者在各自的岗位上兢兢业业、勤奋劳动。不论科学技术如何进步，经济形式如何变化，劳动都是社会进步的原动力。公司作为国有企业，代表的是全体员工的利益，在金融危机这个紧要关头，更要以职工为本，更要认识到职工是企业发展的主体，摆脱困境离不开职工的支持和参与，促进企业发展离不开职工的创造和贡献，必须坚定信心，采取积极措施，与广大职工共度难关，共谋发展。
2、依法建立、完善劳动规章制度。我公司根据实际情况，积极研究、讨论，制定了适合企业的劳动合同制度的规章制度及具体操作的规范性文件，经职工代表大会团（组）长会议审议后执行，为公司人力资源管理及《劳动合同法》的贯彻实施提供有力政策保障。
一是建立健全了公司人力资源管理制度。根据《劳动合同法》制定了公司人力资源管理规定，明确劳动合同订立、履行和变更、解除和终止、劳动合同争议处理、劳动合同管理、劳务派遣用工、劳务分包用工等四大部分共十一章内容；明确了劳动合同双方当事人的权利和义务，明确了企业的用工类别、用工形式、用工程序、管理、使用、晋升及相关事宜。同时，为规范用工管理，细化业务人员具体操作，公司继而又制定了各类用工管理及各类用工手续办理及有关程序的文件，从而保障公司依法用工、规范用工。为企业用工指明思路、方向，还有一定可操作性。
二是建立了与之相配套的薪酬管理制度，包括工资管理办法、奖金分配管理办法、经营者考核奖励办法、经营责任制考核管理办法等。
三是根据法律法规，建立了企业员工劳动纪律及奖惩管理暂行规定、员工带薪休假管理暂行规定和劳动合同档案管理细则等。
3、开展企业用工清查并规范用工管理
根据《劳动合同法》和公司制定的规章制度，开展各类用工的全面清查，分别情况将所有用工纳入不同管理范畴。公司的具体做法是：首先将企业所有用工均纳入企业人事部门审批、管理的范围，严把用人关；其次，根据制订的人力资源规章制度的指导方向，分别情况将各类用工加以区分，确定用工方式，便于开展用工管理；第三，依法用工、规范管理，为各类用工办理相应手续。
4、依法与劳动者订立劳动合同
公司自用工之日起即与劳动者建立劳动关系，订立书面劳动合同。依法与劳动者订立劳动合同包括以下几个方面：
（1）劳动合同文本合法。劳动合同文本包括必备条款，采用的是上级部门和地方政府部门统一印制的劳动合同文本。
（2）订立劳动合同时间合法。公司严格执行自用工之日起一个月内与劳动者订立劳动合同。
（3）订立劳动合同原则合法。公司与劳动者订立劳动合同，遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。
（4）订立劳动合同期限合法。试用期包含在劳动合同期限内，且与劳动者仅约定一次试用期。
5、依法为劳动者建立保险
依法为劳动者建立各项社会保险，是维持和谐稳定劳动关系的需要，是培养劳动者忠诚度的需要，也是企业稳定发展的需要。公司为每位员工建立了基本养老、基本医疗、工伤、生育、失业保险和住房公积金，建立了企业年金和补充医疗保险，同时，公司还为员工办理了团体意外伤害保险，最大限度的保护劳动者的权益，真正做到了依法用工，规范管理。
6、加强“五定”工作，为科学合理配臵人员提供依据 “五定”即定编、定岗、定员、定责、定上岗规范，旨在明确岗位设臵、岗位职责的工作指导。公司在总结以往工作经验基础上，按照《劳动合同法》、集团公司和管道局有关规定，潜心研究，继续开展和做好“五定”工作。一是编制了员工岗位规范，对公司368个岗位工作流程和基本规范进行了修订。二是调研公司现有岗位设臵及编制定员，为重新定编、定岗、定员提供基础数据，三是加强人员岗位管理，对两级机关机构精简、人员精干。不因人设岗，杜绝岗位职责和岗位技能不符现象，倡导一专多能一岗多职和满负荷工作法。
7、优化人力资源配臵，盘活用工存量
公司鼓励员工富余的单位向缺员单位输出劳动力资源，各单位、项目部之间的进行人力资源余缺调剂。公司制定了员工内部借聘及劳务费结算管理规定，利用公司OA办公系统建立了临时待工人力资源信息平台，这些措施为促进公司内部人才的合理流动、实现人才共享，最大限度发掘人力资源，充分利用现有人力资源，构建和谐的劳动关系提供的切实可行的依据。
8、建立一线有序补充退出机制，确保一线队伍的活力 公司根据一线队伍年龄、技术结构和队伍接续要求，有计划、定期补充关键岗位人员，确保一线队伍用工需求。对于因身体、年龄等原因不适宜继续在一线岗位工作的员工，按照先补充后退出的原则，有计划分期分批调出一线岗位。公司正在积极研究制定一线退出人员相关工资福利以及退出后安臵分流办法等配套制度政策，妥善做好转岗安臵工作，解决一线员工的后顾之忧。
《劳动合同法》的出台，为依法用工、构建和发展和谐稳定的劳动关系指明了方向。在金融危机引发全球经济大萧条的情况下，《劳动合同法》贯彻实施更有其必需性和必要性。用人单位要真正树立正确的用人思路，坚持“以人为本”的管理理念，营造团结、奋进、友爱、进取的工作环境，保证员工的身心健康，在和谐、稳定中求发展、求生存，为社会主义市场经济的有序发展做出应有的贡献，齐力构建和谐社会。
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