华为CEO任正非：理想主义者的胜利

第一篇：华为CEO任正非：理想主义者的胜利

华为CEO任正非：理想主义者的胜利

近来媒体上的一个主流性的观点是：华为是一个悲观主义者的胜利。我的朋友，著名的财经作家吴晓波先生就此写过一篇文章，叫做《华为，一个悲观主义者的胜利》，引发出了国内，甚至国外一些媒体的一个倾向性评价，就是华为的成功是一个悲观主义领袖引导15万的悲情主义员工的成功。

但以我对任正非、对华为十多年的了解和理解，我恰恰认为华为是理想主义精神的成功，任正非和华为是我们这个商业时代中国的堂吉诃德。

华为：堂吉诃德的胜利

我们中国在改革开放的前十年，或者说前15年，企业界曾经有过一个短暂的骑士时代。一批充满了理想主义精神，献身精神，家国情怀，甚至充满了清教徒精神的，从不同领域里，从体制内走出来的小人物，开始了在刚刚经历浩劫的那样一个背景上的商业长征，典型的像牟其中、柳传志、刘永好兄弟和张瑞敏。他们是我们这个缺乏梦想精神、缺乏骑士文化的国土上的一批商业骑士。

华为25年前两万人民币起家，十多个人，没有技术，没有自己的产品，就是在做交换机的倒买倒卖，典型的二道贩子。但是在那时候，任正非敢于提出来二十年后，通信制造行业全球三分天下，华为有其一。今天华为在这个行业里已经成为全球的领导者。可以这么说，如果任正非不是一个与生俱来的理想主义者，甚至是一个不可救药的乐观主义者，就不会有华为的今天。

我可以举一件逸事，上海世博会的时候，华为的员工陪任正非青少年时代的几位同学参观，陪同的华为员工就问老任的这些同学，说我们老板是不是在年青时候，就学习很好，有许多女孩子喜欢同学们就回答，那时候他幼稚嘻嘻的，黄鼻涕邋遢，谁知道他后来这么伟大，没有人喜欢但天生的乐天派，在自然灾害时间，饿得人头昏眼花，他还成天笑呵呵的那么一个人。乐观是任正非个性中的一个主基调，也是华为二十年来发展的一个主基调。大家从媒体和书中看到的更多的是任正非的忧患意识，那是不是说忧患意识就是悲观主义呢？ 的确，过去二十多年来，任正非总在讲危机，讲冬天，《华为的冬天》是一篇很著名的讲话，被翻译成了几十种文字，任正非也多次讲“三天不学习，赶不上爱立信”。几个月以前，华为在深圳召开国际咨询委员会，其中就有一个华为的国际顾问向任正非提问，说你可不可以给我们展望一下，未来十年、二十年以后的华为。任正非脱口而出，说二十年以后的华为两个字：“坟墓”。典型的危机论。

2012年华为实现了销售额2202亿人民币，与2011年比增长8%，利润154亿，增长了30%，跟全球这个行业所有的企业相比，华为去年跑赢了整个大势。但正是在这样一个形势下，华为在今年年初开展了一次组织变革研讨会，讨论华为现在的组织体系是否还能适应未来的变化与竞争。

我感受很深的是，任正非坚持要推动的是把决策权充分释放到基层，激发基层的活力。今天的华为有15万人，华为机关里的干部、服务人员有三万多人，但爱立信只有一万多人。今天华为的决策体系也越来越长，华为越来越成为一个规范化的国际公司。但是，规范化在某种程度上也意味着越来越多的僵化，企业衰亡的标志性特征是控制性越来越增强，灵活性越来越减弱，这几乎是所有有历史的企业和大企业普遍存在的病症。

如何应对华为25年的历史和15万人的规模这样一个庞大的商业躯体，尤其是躯体上所附着的大企业的很多病症？华为新一轮的组织变革应该主要是解决这个问题。在好的业绩的背景下，华为开始了新一轮的组织变革，就是要进一步激发华为的组织活力。

我有一个形象比喻，华为文化是一种战马文化，是一种英雄精神主导的文化。如果华为缺失了它的活力，它的组织的激情，它的那种战马精神，这个组织就会迅速的走向衰亡。所以，任正非说，我们现在还是蒙古将军在指挥打仗。华为下一步的组织变革就是要进一步地强化基层活力，强化市场一线的主动性、创造性、决策自主权，这是很典型的危机意识、忧患意识。但忧患意识是否就等于悲观主义呢？

忧患意识是对组织内外环境的一种判断和警觉。华为所处的行业是一个充满创新和颠覆的行业。过去二十多年、三十年的信息产业的发展史，我们不断地看到一些创新型的小企业迅速崛起成长为巨无霸，但也经常有大量的百年巨头、老牌帝国型企业迅速衰落，迅速垮台。信息产业这个行业没有多少资源约束，更多的要靠激发员工的想象力、创造力来获得成功与发展。华为正是依靠它的强大的组织文化，好的分配激励机制，使得几万人、十几万人的创造性、创新精神得到了最大程度的发挥，才有了今天。正是大量的这个行业的兴兴衰衰、起起落落给了任正非，给了华为巨大的外部压力。所以，不断的强调危机、强调忧患意识是这个行业的特征所命定的。

与此同时，任何一个组织在它成长的过程中，尤其是商业组织在它成长的过程中，不可避免地所滋生的各种惰怠现象、腐败现象、关联交易、山头主义等等，也会从根本上带来一个组织的衰亡，带来组织崩溃。华为过去的二十多年的历史，也是充满了与所有的组织相似的很多的组织病变，对此必须有足够的警觉，并进行有效地清洗，才带来了华为25年的不断进步。对内部腐败、惰怠现象，内部活力减低、减弱保持足够的警觉，这种忧患意识甚至比对外部环境的忧患还要重要。

而悲观主义更多的是悲天忧人，幻觉幻象，尤其对灾难的幻象，同时不敢冒险，不敢作为，这样一种现象在华为，在任正非身上几乎是看不到的，所以，忧患意识不等于悲观意识。所有的悲观主义者都不适合做组织领袖。他可能是哲学家，诗人，但绝对不适合做组织者，组织领袖的核心特征就是有强大的信念，充沛的激情，坚定的意志力，乐观，乃至于天真。这个特征在任正非身上表现得极其明显。

任正非常说的一句话叫做什么呢？“一个幸福的人首先是不抱怨，不怀念”。不抱怨是很多人很难做到的，不怀念更难做到。要积极去适应变化，你无法阻挡社会的变化，只有去适应，有能量你可去改变，一般是改变不了的。在互联网时代，社会已从纪律状况，过度到自由状态，你怎么去驾驭？ 25年的华为至今没有一个公司历史陈列馆。你在华为任何地方看不到一丁点关于华为历史的文字或者图片的东西，面对现实，尤其是面向未来，是华为二十多年来所始终坚持的一种组织禀赋。

第二个阶段是什么呢？就是适应环境。同时又能够与环境形成良好的互动，大多数人的幸福来自于与周围朋友，与家庭，与所处的组织的适应，只有少数人在适应环境的基础上又能够去改变环境，改变现实，他们就是所谓的组织领袖。这一类人的典型特征就是理想主义、乐观主义。

第三，理想主义不等于成功者，我们这个世界上有太多的失败者，他们是失败的堂吉诃德，他们是拥有理想和激情、敢于冒险、敢于挑战的理想主义者。成功的理想主义者，比如华为，很重要的一个特征就是拥有理想，拥有梦想，同时又能把理想跟梦想推进到战略层面，进而推进到战术执行的层面，实现所谓的梦想成真。

失败的理想主义者，一般分两种情况，一种情况就是坐而论道，永不行动。俄罗斯作家冈察洛夫在《奥勃洛摩夫》中写了一个典型的“无用人”的代表人物。他们可以叫做无所行动的梦想家。第二类人有理想主义追求，有宏大梦想，但是缺乏有效的战略和一整套的战术动作。所以，也经常归于失败。

华为虽然在二十年前就设计了宏大的梦想，叫做二十年后世界电信市场三分天下华为有其一，但华为很重要的几个方面，一是每一个阶段的战略规划都是基于自身的阶段特点所设计的。比如说华为在研发方面，很少讲创新这个词儿，外界对华为的评价多认为华为是一家创新型的公司，但创新这个词儿在华为的文献中和任正非的讲话中是被提到最少的。什么原因呢？重要的一点就是华为认识到自身资源的有限性，那么如何实现技术的进步和突破呢？就是开放。

关于华为的开放，舆论和社会大众有很多不同的认识，比较多的评价认为华为是一个封闭的神秘公司，其实恰恰相反，我认为华为是中国企业里面少有的最开放的公司。

首先就体现在华为在研发文化方面的开放性。中国现在流行一个口号叫做自主创新，但是在华为从来不讲自主创新，任正非认为人类几千年所形成的文明与知识，为什么不可以拿来主义呢？不可以去传承，去学习呢？所以，华为在研发方面，从来不强调一切从头开始，搞所谓的自主创新，而是向自己的西方同行学习。当然，学习是要付出代价的，专利互换或者专利付费，在继与承的基础上去进行研发或者进行所谓创新。

当2009年华为的专利申请达到全球各类专利申请组织排序第一的时候，任正非依然讲华为并没有多少创新。他问知识产权部要钱，知识产权部莫名其妙，他说你都世界第一了，为什么我每年还要交出去3亿美元。知识产权部以后就不敢乱吹了。这是为什么呢？就是要对自身的资源有清晰的判断。所谓的创新也应该是适度的，适应的，而不是超出了自身的资源把握能力的。

更重要的一点就是组织体系的匹配，也就是说当你设定一个宏大梦想时，一定要有与之相适应的组织队伍去执行，去实施。实现一个梦想就需要一批梦想家，需要一批理想主义者，而不是一个人。梦想带来激情，激情推动梦想的实现。我想这是华为二十多年来非常突出的一个特征。只要你近距离地接触到华为人，你始终能够感受到一种激情，一种活力，也有抱怨，有牢骚，但抱怨牢骚之后更多的还是我怎么达成目标，这是华为文化的显著标志。另外一个就是危机感。

有些人问我任正非讲华为的最低目标和最高目标，最低目标是活下去，可以理解，活下去是所有企业原始积累期的第一使命。在这个阶段更多的不是强调秩序，规范化，包括太多的规章制度，这个时期要强调在不违法的大前提下，组织怎么样更有活力，更有激情，更有狼性文化。在《下一个倒下的会不会是华为》书里也说了，不是人人可以做组织领袖的，组织领袖是那些异类人，他们要不断地面对如何活下来这样一个最简单的生存命题。

但是任正非为什么又说华为的最高目标也是活下去呢？小有小的痛苦，大有大的难处。船小好调头，人少好管理，尽管有各种各样的生存问题，但早期小企业的那种活力与激情，常常是大企业所不具备的，大有大的难处。实力是打出来的，但是当企业具备实力的时候，普遍的现象是它的进攻性的一面就减弱了，组织的动脉硬化症就开始越来越严重了。比尔·盖茨说微软的生命只有18个月，也就是说如果微软不对自身的组织经常进行有效变革时，微软的创新精神减弱的时候，它的生命就只有18个月。任正非讲华为随时会倒下，很重要的因素就在于当一个大企业开始走向惰怠，缺乏了奋斗精神，不是坚持眼睛对着客户，屁股对着老板的时候，它的价值观扭曲了，企业就离垮台不远了。

当然，理想主义者的任正非和堂吉诃德式的华为能够成功，能够走到今天还有很重要的一个特征叫做在商不言政。任正非的梦想是一个世界级的商业梦想，这个梦想是一个纯粹到极致的商业梦，而不是混杂的混浊的，有太多其他追求的。所以，梦想的纯洁性，理想的单一性，对于一流的企业和一流的企业家来说至关重要。

任正非没有任何的与政治相关联的符号，或者说政治花环，什么人大代表、政协委员，等等等等。中央电视台第一次评比年度经济人物的时候，在二轮评选之后，大概任正非的排名第二还是第三，华为相关部门通过关系找到中央电视台取消了这个提名。我们太多的企业家在做商人的同时又做了其他的一些梦。而商人不从政，不干政，可以说在华为，在任正非那里做到了极致。

另外一点，25年来，华为只做了一件事儿，就是通信制造业。从未涉足房地产，涉足资本运营，这在中国企业，甚至在世界企业中也是不多见的。

华为梦的若干准则

我个人认为，华为有一个宏大理想，但要实现这样一个华为梦，华为就必须坚守以下若干条：

第一条是坚守活下去这样一个生存第一法则，为了最低目标的活下去和最高目标的活下去，这个企业就必须始终坚持它的核心价值观，就是以客户为中心，以奋斗者为本。

第二条，要有一批战略家，或者说企业家首先必须是战略家。是战略文化而不是哲学主导了全球范围内的商业进步和一个企业的发展。华为的成功从根本上得益于它的价值观的传播和任正非企业哲学的传播，但不能忽视的是，华为20多年有一批优秀的战略型管理者，在华为的组织、研发、市场、全球化战略等方面，他们都有不同程度的贡献，当然任正非自身也是卓越的企业战略家。

第三，要有强大的战术执行团队，进行一整套的战术设计和战术实施。第四，要始终保持强大的组织激情。华为的组织激情是如何实现的呢？说到底就是四个字，“多劳多得”，以奋斗者为本。至少从理想的角度讲，在华为内部所倡导的是一个员工无需天天看自己老板的眼色行事，而是要盯着客户，在盯客户的过程中，达成自己的目标，进而实现自我价值。全世界有商业史以来的未上市公司持股人数最多的企业是华为，创始人舍得分银子，而且把银子分给了那么多人，接近七万人，自己只留1.4%，这种自我战胜是一件不容易的事情。绝大多数的商业企业都是以赚钱为目标，唯有少数企业赚钱不是它唯一的梦想，这样一些少数的企业家，他们有比赚钱更远大的理想。因为有这样一个理想，你就要舍得去跟大家分银子，所谓财聚人散，财散人聚。

德鲁克讲过，在过去一百年，管理学对人类社会的重大贡献之一就是把非知识劳动者的效率提升了20倍，但德鲁克在过世前的几年又讲到，我们今天面对的最大挑战是在全球化互联网交叉并行的时代对知识劳动者的管理—任正非企业管理哲学对当代管理学的重大贡献在于：在互联网文化的广泛而深刻的挑战面前，摸索出了一整套的对知识劳动者的管理理论和方法。

如果用另一句话来表达华为成功的奥秘的话，我认为就是四个字：组织激情。而这个组织激情是如何实现的呢？多劳多得是一个基础的激励的文化，但是把多劳了、同时多得了的这一批人的意志能够统一起来，并进而形成一种强大的组织活力，当然还需要在诉诸于人的多劳多得的本能这个基础之上，建构一整套的价值观体系。

第五、理想家要想达成梦想，还必须有相对称的另外一个极端，就是危机论和忧患意识。理想与苦难，成功与失败永远是一对孪生兄弟。所以，保持强大的危机意识是实现理想的很重要的组织氛围。

第六、商人的理想必须是纯粹的，单纯的，而非复杂的，混浊的。不管你要做伟大的企业家，还是要保持商业理想的单纯性，纯粹性至关重要。华为的成功，或者说几乎所有企业的成功无不是建立在两个规律上，或者叫做既是规律，又不是规律的基础上。一个叫糊里糊涂的成功，一个叫做成功是逼出来的。假如十年前华为以100亿美元的价格把硬件卖给了摩托罗拉，然后投资旅游房地产，而且是在贵州、海南这样偏僻的地方，我相信中国最大的房地产公司一定是华为，但是世界的信息制造业这样一个贵族俱乐部里就少了一个“东方海盗“，少了一个异类的进入者和一个塌鼻子黄皮肤的挑战者。

然而，世界上的事情总是偶然性大于必然性，这个世界常常用逻辑无法去推演，荒诞和残酷充满了商业世界的角角落落。在那个节点上摩托罗拉抛弃了一个东方的灰姑娘，但是十年之后，华为以高出其他投标者的价格，高出一亿美金要收购摩托罗拉的移动业务，结果被美国政府否决了。

七个要素之外还要加一个重要的元素，就是应对变化。如果有人要问，华为的成功可不可以再换另外一个角度一句话去做个答案？那我可以选择这样一句话，就是不断变化。

我们今天面对的互联网的挑战是全球性的，是对所有组织的挑战。几年前我跟华为的个别领导交换意见的时候谈到，华为今后面对的内部挑战主要是两个，一个是互联网的挑战，一个就是80后、90后的这样一批新新人类，这些新新人类还有一个中国式的特征就是独生子女。管理企业归根结底是管理人性，管理人性的前提就是研究人性，研究人性的普遍规律、演变规律，研究不同人的独特个性。有舆论说任正非是一个管理大师或者经营大师，我倒不认为是个准确的评价，准确一点讲，任正非是一个人性管理大师，对人性的洞悉和把握至少在我视野里所认识的企业家中，我认为任正非做到了最好。

三年前，任正非首度引入了“薇甘菊”概念，这个概念恰恰反映了任正非和华为身上典型的、突出的理想主义气质。薇甘菊是南美的一种野草，它疯狂生长的速度超越了所有的植物，被植物学家称为“每分钟一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，极少的养分，但却能迅速地蓬蓬勃勃地覆盖所有的植物。就是这样一种迅速扩张，迅速成长的特性，使得与它争养分、争水分、争阳光的其他植物一个个走向窒息，走向衰亡。25年来的华为最早不过就是一粒草籽，一粒草籽长成一株小苗，然后一株小苗上有几个节点，这些节点都是以“每分钟一英里”的速度迅速的扩张。到了今天，华为一个个的竞争对手，那些百年巨头们，那些电信巨无霸们，一个一个在衰落，一个个地在垮掉，而华为成了电信制造行业的全球领导者。

未来的华为还具有这样一种薇甘菊的勇气、力量、信念和激情吗？帝国型企业都是一场繁华梦，在今天这个变化大于变革的时代，所谓永恒的商业理想都是不现实的。25年的华为是一种薇甘菊，今天15万人的华为在西方企业的眼里也是一个商业帝国了，但是这个帝国能够持续地走下去吗？倒下是必然的，只是何时的问题，大而不倒是神话，然而我所看到的今天的华为，依然具有强大的进攻性，依然具有薇甘菊那种疯狂成长的激情。

经常有人问到华为的接班人问题，我想我是肯定说不清楚，我可以告诉你们华为的接班人逻辑，就是将军是从战场打出来的，领袖一定是炮火中成长起来的，而不是靠血缘关系，靠眼睛盯着领导，靠去攀上某一个山头获得提升的。当一个组织不是从主航道上提拔领导者，而是靠个人感情、裙带关系、山头去提拔一层一层的管理者、领导者的时候，这个企业一定离垮台不远。

第二篇：华为CEO任正非的讲话

任正非讲话：让听得见炮声的人来决策

谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。

摘自华为任正非总裁2009年1月在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话

我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。

基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火......一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力。

我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。

我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。

北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。

用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”的机制，现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到那一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并减去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐气颇指。

公司的最高决策机构是EMT会议，EMT成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。

以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备„„，炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火，完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。

我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。

前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题„„，我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。

我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。

中国历史上失败的变革都因操之太急，展开面过大，过于僵化而失败的。华为公司廿年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。

我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。

风华绝代总是乱世生，廿年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年青的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏与灰度；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“财散人聚，财聚人散”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且成长起一代新人。

“沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会度过难关。

三、五年后，我们将屹立在世界的舞台上。风华绝代总是乱世生，相信江山代有才人出，期望你成长起来，担负起我们的未来。

“日出江花红胜火，春来江水绿如蓝”，期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现，也一定能实现。

第三篇：华为任正非语录

任正非语录：

1.批评别人要请客吃饭

相互提意见时一定要和风细雨。我认为，批评别人应该是请客吃饭，应该是绘画、绣花，要温良恭让。一定不要把内部的民主生活会变成了有火药味的会 议，高级干部尖锐一些，是他们素质高，越到基层应越温和。事情不能指望一次说完，一年不行，两年也可以，三年进步也不迟。我希望各级干部在组织自我批判的 民主生活会议上，千万要把握尺度。我认为人是怕痛的，太痛了也不太好，像绘画、绣花一样，细细致致地帮人家分析他的缺点，提出改进措施来，和风细雨式最 好。(摘自：《华为的冬天》)

2.对既没犯过错误，又没有改进的干部可以就地免职

在本职工作中，我们一定要敢于负责任，使流程速度加快，对明哲保身的人一定要清除。华为给了员工很好的利益，于是有人说千万不要丢了这个位子，千万不要丢掉这个利益。凡是要保自己利益的人，要免除他的职务，他已经是变革的绊脚石。在去年的一年里，如果没有改进行为的，甚至一次错误也没犯过，工作 也没有改进的，是不是可以就地免除他的职务。他的部门的人均效益没提高，他这个科长就不能当了。他说他也没有犯错啊，没犯错就可以当干部吗？有些人没犯过 一次错误，因为他一件事情都没做。而有些人在工作中犯了一些错误，但他管理的部门人均效益提升很大，我认为这种干部就要用。对既没犯过错误，又没有改进的 干部可以就地免职。(摘自：《华为的冬天》)

3.居安思危，不是危言耸听

公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好 多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。(摘自：《华为的冬天》)

4.十年来我天天思考的都是失败

十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。也许是这样才存活了十年。我们大家要一起来想，怎样才能 活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。(摘自：《华为的冬天》)

5.事事都请示上级是错的

为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢？现在流程上运作的干部，他们还习惯于事事都请示上级。这是错的，已经有规定，或者成为惯例的 东西，不必请示，应快速让它通过去。执行流程的人，是对事情负责，这就是对事负责制。事事请示，就是对人负责制，它是收敛的。我们要减化不必要确认的东 西，要减少在管理中不必要、不重要的环节，否则公司怎么能高效运行呢？现在我们机关有相当的部门以及相当的编制，在制造垃圾，然后这些垃圾又进入分捡、清 理，制造一些人的工作机会。制造这些复杂的文件，搞了一些复杂的程序以及不必要的报表、文件，来养活一些不必要养活的机关干部，机关干部是不能产生增值行 为的。我们一定要在监控有效的条件下，尽力精简机关。(摘自：《华为的冬天》)

6.自我批判过是个人进步的好方法

公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。两年后，还不能掌握和使用这个武器的干部要降低使用。在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。(摘自：《华为的冬天》)

7.唯一有愧的是对不起父母

回顾我自己已走过的历史，扪心自问，我一生无愧于祖国、无愧于人民，无愧于事业与员工，无愧于朋友，唯一有愧的是对不起父母，没条件时没有照顾他们，有条件时也没有照顾他们。

爸爸妈妈，千声万声呼唤您们，千声万声唤不回。

逝者已经逝去，活着的还要前行。(摘自：《我的父亲母亲》)

8.什么叫成功？

什么叫成功？是像日本那些企业那样，经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。(摘自：《北国之春》)

9.听《北国之春》热泪盈眶

我曾数百次听过《北国之春》，每一次都热泪盈眶，都为其朴实无华的歌词所震撼。《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的，而不是当今青年人误认为的一首情歌。

一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活，爱情又是美好生活中最重要的部分，但爱情就像独木桥一样，人家过了，你就不能过。离家已经五年，在残雪 消融、溪流淙淙的时候，面对自横的独木桥，真不知别人是否已经过去，心爱的姑娘可安在。那种惆怅，那种失落，那种迷茫，成功了又能怎么样？(摘自：《北国 之春》)

华为2012年的那些数据

据华为CFO孟晚舟透露，2012年华为收入2202亿元人民币，按照固定汇率，同比增长8%；净利润154亿元，同比增长33%。

孟晚舟表示，根据还未审计的业绩预期报告，华为计算出2012年在传统运营商业务上收入1603亿元，占总收入的73%，在消费者市场的收入为484亿，占5%；在企业网市场的收入115亿。

更早的2011年，华为财报显示，该年销售总收入达2039亿人民币(约合324亿美元)，同比增长11.7%，净利润116亿人民币(约合18.5亿美元)，同比下降53%。

从区域来看，2012年华为全球布局基本相对稳定，华为66%来自海外，其中亚太贡献了374亿人民币，占17%；中国区占33%，贡献了736亿元收入，美洲区收入318元，占15%，欧洲和非洲地区贡献了774亿元，占35%，孟晚舟认为，2012年在全球经济继续低迷的情况下，华为2012年基本实现了业绩预期。其中，在运营商业务上，华为的管理服务市场收入增长70%，在GSM领域有2%的增长，在UMTS有3%的增长，她表示，这种增长是不容易的，这也将奠定华为在4G市场的基础。

在研发方面，她透露，华为5年来研发投入1200亿元，仅2012年研发投入就299亿元人民币，目前华为有16539个专利、15个研发中心、25个联合创新中心、7万名研发员工。

第四篇：华为任正非《一江春水向东流》

华为众高管解读任正非文章:华为成长真实缩影

(2012-1-6 通信产业报)

圣诞节前后，华为总裁任正非撰写的内部文章《一江春水向东流》，引起整个行业巨大反响。在文章中，任正非首次披露了公司内部实施的轮值CEO制度，并阐述了对未来公司治理结构的想法。他表示，轮值CEO制度，他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。

近日，华为心声社区中刊登了包括董事长孙亚芳在内的众高管《一江春水向东流》的读后文章。

华为董事长孙亚芳表示，任总的这篇文章是华为成长的真实缩影，和他对轮值CEO的期盼。他把一生悟到的“道”朴实地告诉接班团队，也期盼接班团队能真正理解这个“道”。

华为副董事长胡厚崑表示，与其说任总的文章袒露了他作为创始人二十多年来带领华为走到今天的心路历程，不如说他的肺腑之言留给我们这些随华为一起长大的曾经的年轻人们一个严肃而又无法回避的问题：面向未来，我们靠什么活下去？ 而正如中国过去三十年来的发展起因于改革开放制度的建立，华为今天的事业和成就这事业的组织能力很大程度上也归因于制度的建立与不断完善。

华为董事、高级副总裁陈黎芳表示，一江春水向东流，是因为中国的地形是西高东低，向东流是自然规律，外部环境及ICT行业如同一江春水，有其自身发展规律，华为作为一个企业，力量是渺小的，不可能逆潮流而动，只有顺应大势，通过归纳找到方向，使自己在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。

华为首席营销官、副总裁余承东表示，面对变化很快的ICT行业，也需要组织者管理者抓管理、抓制度、关注团队和组织，带好团队的同时，也需要关注业务，需要有学习能力，需要对行业有较为深刻的理解，才不至于在战略及业务方向上迷失或做出大的错误决策。如果高层主管当甩手掌柜根本不关注业务，下面的层层主管都会效仿，都不关注业务本身，长期后果也会很严重。

华为高级副总裁徐直军表示，从具体事物中抽身出来，多听听员工的唠叨，多到员工的作战现场走走，虚心若愚地汲取他们的营养，总结他们的精华，有意识的退后一步，聚焦在战略方向的把握、制度的建设、文化的传承和干部的培养。

华为首席财务官孟晚舟表示，华为在过去20年的成功，是基于我们有两条非常强壮的生命线，第一条线是，纵向的进攻，在主航道上、主流程上、主战场上，集中精力投入优势兵力，千军万马聚焦在一个简单的目的上，快速提升竞争力。这廿多年的历史证明，我们在“管道”的能力上，接近了世界先进水平。这里面不仅有持续保持研发与市场的投入，提供高质量的、有竞争力的产品与服务解决方案，组织的激励，人的激励„„;第二条线是，坚持管理变革，建造各种平台，以使公司大而不杂，忙而不乱，紧张而有秩序。

据介绍，《一江春水向东流》首先经过了华为董事会几次的讨论，又在一级管理团队征求意见，继而二级管理团队、三级管理团队分别征集修改的反馈，历时几个月，数千人反复地酝酿，终于集体定稿。

华为任正非《一江春水向东流》文章全文

（2012-1-6 IT之家）

千古兴亡多少事，一江春水向东流。

小时候，妈妈给我们讲希腊大力神的故事，我们崇拜得不得了。少年不知事的时期我们崇拜上李元霸、宇文成都这种盖世英雄，传播着张飞“杀”(争斗)岳飞的荒诞故事。在青春萌动的时期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的项羽。至此“生当作人杰，死亦为鬼雄”又成了我们的人生警句。当然这种个人英雄主义，也不是没有意义，它迫使我们在学习上争斗，成就了较好的成绩。

当我走向社会，多少年后才知道，我碰到头破血流的，就是这种不知事的人生哲学。我大学没入了团，当兵多年没入了党，处处都处在人生逆境，个人很孤立，当我明白团结就是力量这句话的政治内涵时，已过了不惑之年。想起蹉跎了的岁月，才觉得，怎么会这么幼稚可笑，一点都不明白开放、妥协、灰度呢？

我是在生活所迫，人生路窄的时候，创立华为的。那时我已领悟到个人才是历史长河中最渺小的，这个人生真谛。我看过云南的盘山道，那么艰险，一百多年前是怎么确定路线，怎么修筑的，为筑路人的智慧与辛苦佩服；我看过薄薄的丝绸衣服，以及为上面栩栩如生的花纹是怎么织出来的，而折服，织女们怎么这么巧夺天工？天啊！不仅万里长城、河边的纤夫、奔驰的高铁„„我深刻地体会到，组织的力量、众人的力量，才是力大无穷的。人感知自己的渺小，行为才开始伟大。在创立华为时，我已过了不惑之年。不惑是什么意思，是几千年的封建社会，环境变动缓慢，等待人的心理成熟的一个尺度。而我进入不惑之年时，人类已进入电脑时代，世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。我突然发觉自己本来是优秀的中国青年，所谓的专家，竟然越来越无知。不是不惑，而是要重新起步新的学习，时代已经没时间与机会，让我不惑了，前程充满了不确定性。我刚来深圳还准备从事技术工作，或者搞点科研的，如果我选择这条路，早已被时代抛在垃圾堆里了。我后来明白，一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。我转而去创建华为时，不再是自己去做专家，而是做组织者。在时代前面，我越来越不懂技术、越来越不懂财务、半懂不懂管理，如果不能民主的善待团体，充分发挥各路英雄的作用，我将一事无成。从事组织建设成了我后来的追求，如何组织起千军万马，这对我来说是天大的难题。我创建了华为公司，当时在中国叫个体户，这么一个弱小的个体户，想组织起千军万马，是有些狂妄，不合时宜，是有些想吃天鹅肉的梦幻。我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到与员工分担责任，分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到他的大力支持，他在卅年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放到如此鲜艳，成就华为的大事业。在华为成立之初，我是听任各地“游击队长”们自由发挥的。其实，我也领导不了他们。前十年几乎没有开过办公会类似的会议，总是飞到各地去，听取他们的汇报，他们说怎么办就怎么办，理解他们，支持他们；听听研发人员的发散思维，乱成一团的所谓研发，当时简直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听客户一点点改进的要求，就奋力去找机会......。更谈不上如何去管财务的了，我根本就不懂财务，这与我后来没有处理好与财务的关系，他们被提拔少，责任在我。也许是我无能、傻、才如此放权，使各路诸侯的聪明才智大发挥，成就了华为。我那时被称作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢„„。相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。

到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。我请人民大学的教授们，一起讨论一个“基本法”，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中“春秋战国”就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十三万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。

公司在意志适当集中以后，就必须产生必要的制度来支撑这个文化，这时，我这个假掌柜就躲不了了，从上世纪末，到本世纪初，大约在2003年前的几年时间，我累坏了，身体就是那时累垮的。身体有多项疾病，动过两次癌症手术，但我乐观„„。那时，要出来多少文件才能指导，约束公司的运行，那时公司已有几万员工，而且每天还在不断大量地涌入。你可以想象混乱到什么样子。我理解了，社会上那些承受不了的高管，为什么选择自杀。问题集中到你这一点，你不拿主意就无法运行，把你聚焦在太阳下烤，你才知道CEO不好当。每天十多个小时以上的工作，仍然是一头雾水，衣服皱巴巴的，内外矛盾交集。我人生中并没有合适的管理经历，从学校，到军队，都没有做过有行政权力的“官”，不可能有产生出有效文件的素质，左了改，右了又改过来，反复烙饼，把多少优秀人才烙糊了，烙跑了„„。这段时间的摸着石头过河，险些被水淹死。

2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。真的，不是公司的骨干们，在茫茫黑暗中，点燃自己的心，来照亮前进的路程，现在公司早已没有了。这段时间孙董事长团结员工，增强信心，功不可没。大约2004年，美国顾问公司帮助我们设计公司组织结构时，认为我们还没有中枢机构，不可思议。而且高层只是空任命，也不运作，提出来要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就开始了轮值主席制度，由八位领导轮流执政，每人半年，经过两个循环，演变到今年的轮值CEO制度。也许是这种无意中的轮值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成长。轮值的好处是，每个轮值者，在一段时间里，担负了公司COO的职责，不仅要处理日常事务，而且要为高层会议准备起草文件，大大地锻炼了他们。同时，他不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中在这几年削平了。

经历了八年轮值后，在新董事会选举中，他们多数被选上。我们又开始了在董事会领导下的轮值CEO制度，他们在轮值期间是公司的最高的行政首长。他们更多的是着眼公司的战略，着眼制度建设。将日常经营决策的权力进一步下放给各BG、区域，以推动扩张的合理进行。这比将公司的成功系于一人，败也是这一人的制度要好。每个轮值CEO在轮值期间奋力地拉车，牵引公司前进。他走偏了，下一轮的轮值CEO会及时去纠正航向，使大船能早一些拨正船头。避免问题累积过重不得解决。

我不知道我们的路能走多好，这需要全体员工的拥护，以及客户和合作伙伴的理解与支持。我相信由于我的不聪明，引出来的集体奋斗与集体智慧，若能为公司的强大、为祖国、为世界作出一点贡献，廿多年的辛苦就值得了。我知识的底蕴不够，也并不够聪明，但我容得了优秀的员工与我一起工作，与他们在一起，我也被熏陶得优秀了。他们出类拔萃，夹着我前进，我又没有什么退路，不得不被“绑”着，“架”着往前走，不小心就让他们抬到了峨眉山顶。我也体会到团结合作的力量。这些年来进步最大的是我，从一个“土民”，被精英们抬成了一个体面的小老头。因为我的性格像海绵一样，善于吸取他们的营养，总结他们的精华，而且大胆地开放输出。那些人中精英，在时代的大潮中，更会被众人团结合作抬到喜马拉雅山顶。希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。我们的大地就是众人和制度，相信制度的力量，会使他们团结合作把公司抬到金顶的。

作为轮值CEO，他们不再是只关注内部的建设与运作，同时，也要放眼外部，放眼世界，要自己适应外部环境的运作，趋利避害。我们伸出头去，看见我们现在是处在一个多变的世界，风暴与骄阳，和煦的春光与万丈深渊„„并存着。我们无法准确预测未来，仍要大胆拥抱未来。面对潮起潮落，即使公司大幅度萎缩，我们不仅要淡定，也要矢志不移地继续推动组织朝向长期价值贡献的方向去改革。要改革，更要开放。要去除成功的惰性与思维的惯性对队伍的影响，也不能躺在过去荣耀的延长线上，只要我们能不断地激活队伍，我们就有希望。历史的灾难经常是周而复始的，人们的贪婪，从未因灾难改进过，过高的杠杆比，推动经济的泡沫化，总会破灭。我们唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投机总会要还账的。经济越来越不可控，如果金融危机的进一步延伸爆炸，货币急剧贬值，外部社会动荡，我们会独善其身吗？我们有能力挽救自己吗？我们行驶的航船，员工会像韩国人卖掉金首饰救国家一样，给我们集资买油吗？历史没有终结，繁荣会永恒吗？我们既要有信心，也不要盲目相信未来，历史的灾难，都是我们的前车之鉴。我们对未来的无知是无法解决的问题，但我们可以通过归纳找到方向，并使自己处在合理组织结构及优良的进取状态，以此来预防未来。死亡是会到来的，这是历史规律，我们的责任是应不断延长我们的生命。

千古兴亡多少事，一江春水向东流，流过太平洋，流过印度洋，„„不回头。

第五篇：任正非华为讲话

作者：任正非

在大变革时代，巨头华为也面临着巨大挑战。在华为公司近日的战略务虚会上，任正非发表讲话，就如何把握时代转型机会发力点提出具体规划。

任正非在讲话中称，华为要发现善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。

以下是任正非讲话全文：

我们公司就像赛跑冠军一样，终于跑到世界的边缘线上。大江大河、大海大浪，信息的洪流即将起来了，我们有乘风破浪的机会，要有勇气搏击这个世界。但如果我们还是粗放管理的公司，看到机会，只能望洋兴叹；如果我们不能做到英雄倍出，不是千军万马上战场，不能听得进批评，如何做到行业领先？所以我们要把握住这次大时代转型的机会点发力！

一、在向高端市场进军的过程中，不要忽略低端市场

我们在争夺高端市场的同时，千万不能把低端市场丢了。我们现在是“针尖”战略，聚焦全力往前攻，我很担心一点，“脑袋”钻进去了，“屁股”还露在外面。如果低端产品让别人占据了市场，有可能就培育了潜在的竞争对手，将来高端市场也会受到影响。华为就是从低端聚集了能量，才能进入高端的，别人怎么不能重复走我们的道路呢？

低端产品要做到标准化、简单化、生命周期内免维修。我们不走低价格、低质量的路，那样会摧毁我们战略进攻的力量。在技术和服务模式上，要做到别人无法与我们竞争，就是大规模流水化。客户想要加功能，就买高端产品去。这就是薇甘菊理论，而且我们现在也具备这个条件。（徐直军：应对中国的手机市场，一定要把品牌区分开。把中高端产品价格提起来，建立品牌，就能挣钱；低端产品，就是高质量、标准化、低价格、终生不坏、软件升级容易。）

面对大流量时代的流量管理方式发生变化，未来网络的稳定对品牌影响很大，我们要建立起大质量体系架构。过去我们的质量体系关注的是产品、工程，将来质量体系要从文化、哲学„„各方面来看，所以我们要在中国、德国、日本联合建立大质量体系的能力中心。

二、聚焦主航道，以延续性创新为主，允许小部分力量有边界地去颠覆性创新

互联网总是说颠覆性创新，我们要坚持为世界创造价值，为价值而创新。我们还是以关注未来五至十年的社会需求为主，多数人不要关注太远。我们大多数产品还是重视延续性创新，这条路坚决走；同时允许有一小部分新生力量去颠覆性创新，探索性地“胡说八道”，想怎么颠覆都可以，但是要有边界。这种颠覆性创新是开放的，延续性创新可以去不断吸收能量，直到将来颠覆性创新长成大树苗，也可以反向吸收延续性创新的能量。

公司要像长江水一样聚焦在主航道，发出巨大的电来。无论产品大小都要与主航道相关，新生幼苗也要聚焦在主航道上。不要偏离了主航道，否则公司就会分为两个管理平台。大公司为什么运转很困难？以前我们一个项目决策，要经过四百七十多人审批，速度太慢，内部要允许大家有一条小路快走。而且主航道四百七十多人审批也太多了，应该先砍掉绝大部分。（丁耘：主流程应坚持简洁高效的原则，原则上不超过5个审批点。）

三、调整格局，优质资源向优质客户倾斜

我们要调整格局，优质资源向优质客户倾斜，可以在少量国家、少量客户群中开始走这一步，这样我们就绑定一两家强的，共筑能力。

在这个英雄倍出的时代，一定要敢于领导世界，但是取得优势以后，不能处处与人为敌，要跟别人合作。有人问我，“你们的商道是什么？”，我说，“我们没有商道，就是为客户服务。”这些年教训也很深刻，不是所有运营商都能活下来，有些运营商拖着我们的钱不还，与其这样，还不如拿来给大家涨点工资。

另外，我不主张产品线和区域结合得太紧密，结合太紧密的结果，就是满足了低端客户的需求。因为区域所反映上来的不是未来需求，而是眼前的小需求，会牵制华为公司的战略方向。

四、人力资源要让“遍地英雄下夕烟”

华为已经形成了能够凝聚十五万人的机制，但凝聚得太紧了，不够活跃，就需要耗散，形成新的活力。

第一，改革的目的是为了作战。瑞典的“瓦萨号战舰”，这里装饰、那里雕刻，为了好看还加盖一层，结果出海风一吹就沉没了。战舰的目的应该是作战。

我们之所以攻不进莫斯科大环，仅靠物质激励没有用，缺少战略眼光。所以我总号召大家去看看《诺曼底登陆》。华为现在不缺乏“黄继光”这样的英雄，但是缺少战略家和思想家，大家都不愿意“望星空”，都想有实权。而且以前我们考核体系太具体化，让产生大智慧的人在华为没有地位。为什么这些种子出去也不成功呢？因为缺少大平台，没有土壤，也种不出来庄稼。

第二，我们拉长人力资源金字塔顶端时，要看到内生的新生力量，引进外来的“蜂子”，也要以内为主。不给内部人员一种希望，内部人努力就不够。华为公司做事总是喜欢循序渐进，我们在战略决策过程中，要善于转变，未来世界不一定掌握在有资历的人手里，我们要承认年轻人可能有未来，不要总是认为小年轻不能当上将。

我们要发现这种善于学习的苗子，敢于给他们去“上甘岭”打仗的机会，不死就是将军，死了就是英雄。这样让大家恢复信心。

第三，人力资源金字塔基座要异化，改变齐步走。我认为时代给我们的时间最多两年，如果人力资源政策调整不过来，就会面临大量人才流失。

这两年人力资源在改革，进步很大。除了今年改革的部门外，没有改革到的部门还在齐步走。抓住时代变革的转折机会，要重新作出人力资源模型，改变齐步走。这次我要在干部大会上讲，一个人在最佳角色、最佳贡献、最佳贡献时间段，要给他最合理的报酬。不能像我这样，到七、八十岁什么都多了，为什么我冲上甘岭时不多给我多吃一碗面呀！不同角色有不同时间段，不同专业有不同时间段，不同专业的不同角色也有不同时间段。为什么不让最佳贡献的人在冲上“上甘岭”时激励，非要等他老了才给呢？不能给级别，给奖金也行。我们要看到新生事物的成长，看到优秀的存在。

第四，时势造英雄，大时代一定会产生大英雄。我们一定要让公司50%~60%的人是优秀分子，然后在优秀的种子里再选更优秀的苗；中间分子20%~30%。让优秀分子来挤压稍微后进的人，这样他们可能也会产生改变。对英雄也要不求全责备，要接受有缺点的美。我曾在汶川抗震救灾的文件批示“只要过了汶川救灾线，尿了裤子的也是英雄。”一共427名，都发了金牌。有一点点成绩就是英雄，将来才有千军万马上战场。

薪酬包制度就是要把落后的人挤出去，“减人、增产、涨工资”。今年调整了中基层的薪酬结构，明年开始对高级干部、高级专家的薪酬改革。大数据流量的现实问题将摆在时代面前，两年后，就要开始冲锋了，我们有一支嗷嗷叫的队伍，该我们夺取胜利！