为什么国内ERP软件实施多数是痛苦而且容易失败

第一篇：为什么国内ERP软件实施多数是痛苦而且容易失败

为什么国内的ERP软件实施多数是痛苦而且容易失败的？

延展咨询专家顾问

Michael Yuan ERP对于国内大多数企业已经不再陌生，它已经成为企业信息化的代名词，国内的不少企业已经借助了ERP之类的信息管理系统来提升自身的管理水平，但现在的ERP应用真正达到提升效率，降低管理成本，规避风险等管理目标的可能就不多了。就在前几天的一次信息化论坛上，从一家ERP中型厂商那边了解到，在他们服务的上百家企业中，几年下来，只有不足二十家还在继续使用他的产品，其他的要么被替换，要么已经被停用。不能说他代表所有ERP厂商的境况，但值得我们思考的是，为什么在国内ERP实施多数是痛苦而且容易失败的？这还是从ERP项目立项启动说起。

再谈“一把手工程”

ERP项目在立项启动之初，在业内一直把它定义为“一把手工程”，也就是说企业老板要全力支持和推动，但很少有老板真正的理清ERP系统能做什么，不能做什么，而是根据厂商前期的沟通，内部项目组的汇报，自己给ERP赋予了太多的含义，它就是能帮企业构建一套信息化支撑的管理体系，只要有了这套体系，我们的产品质量可以保证、订单交期可以有效控制和预测，经营成本可以减低，工作效率可以大幅度提升，同时，企业可以不再完全依赖人来管理，更多的可以通过系统来管理和经营。

实际上，ERP系统尤其是国外的标准ERP系统在企业经营和管理范畴内都有自己的管理边界。要想达到以上的管理目标，需要信息系统之外的多重影响和制约因素的。这就需要ERP实施服务商和企业的决策者一起理清，规划明白。但在很多的项目启动上，“一把手”主要是讲讲项目意义、期望目标和要求等，后面几乎就很少真正参与项目讨论了。始终没有理清的ERP管理边界，自然动摇了决策者对ERP使用过程中负面的风吹草动还始终坚持的决心。

“咨询实施，售前售后两张皮”

很多企业也意识到ERP项目不简单是一个信息化的项目，如果流程和授权没有梳理和优化，很难保障项目的成功。与此同时，ERP实施服务商在售前沟通时，也会不断地强调在ERP实施过程中是流程优化加软件实施的过程。

但在项目实施过程中，懂得将客户的流程体系化并明确系统边界，将业务需求转换为系统需求的项目实施顾问少之又少，大多数还是围绕着软件产品功能进行流程的梳理和培训，套用标准方法论进行上线准备工作等等，售前提到的流程优化的项目预期在实施过程中已经烟消云散。

当然，经历过ERP洗礼的公司，二次升级ERP项目时，为了避免刚才提到的情况，有的会请管理咨询公司进行前期的流程梳理和优化，并对信息化项目进行规划、边界界定，制定实施策略等工作，通过软件招标选型的方式，最终选择ERP实施服务商。但当ERP实施服务商进入到项目中，大多数会发现管理咨询顾问梳理和优化出的业务管理流程很难E化到ERP中，要么设计过于理想化，要么产品功能不支持，最终将已梳理的流程部分推翻或变通处理。经过最终ERP上线应用起来，但双方的博弈下，企业的信息化目标又自然大了折扣。

“实施中甩手掌柜，应用中被动支撑”

企业上线ERP项目，说是全员项目，但实施起来大多数核心业务部门参与和重视程度不高，更多的是信息化部门和ERP实施服务商的工作，真正需要投入的业务管理部门一般都是“甩手掌柜”，等着“ERP实施上线好，我们应用就可以了”，其实ERP项目也确是对业务流程优化的一个过程，可能涉及资源和授权的再次调配。核心业务部门的决策者，甚至公司决策者在制定方案时，如果没有高度重视并做出决策的话，流程就会不断的再改道和变通，最终上了ERP让业务操作更繁琐了，效率更低了。

同时，ERP系统的应用对数据统一性、准确性和及时性的要求非常高，任何一个环节没有做到位，都可能造成最终的数据无法为经营决策提供支撑。作为负责ERP运维的信息管理部门，大多数编制非常精简，每天忙于处理企业各部门出现的硬件、网络、软件流程异常等工作，对数据的监控和统计力度不够，当然也由于缺乏对业务的了解，无法判断数据的正确性，致使ERP系统对业务部门的量化考核指标形同虚设。这也导致了ERP系统一直在用，但一直无法在经营决策支撑上“黏住”公司决策层，让他们离不开。

以上三方面的原因，应该也是导致为什么国内ERP系统多数容易失败的重要原因。这也在要求从事企业管理信息系统开发和实施服务的公司进一步转换观念，寻求模式上的突破和创新，真正地将企业的咨询和实施服务有效结合起来，加快中国企业应用信息化来提升管理水平的进程。