一位资深PMC经理辞职后对出货的影响

第一篇：一位资深PMC经理辞职后对出货的影响

一位资深PMC经理辞职后对出货的影响

今天想和大家一起说说PMC经理的故事。有人说，PMC经理在公司至关重要，同样压力最大。认证君选择了两个案例，大家看看，然后到文末写评论，说说你遇到过的PMC经理。

一位PMC经理上任两周，辞职了

要分享的第一个故事，是一个计划人的自述，关于PMC经理职场的故事。

早些年的时候，我曾经在一个200多人家族式民企做过28天的计划课长，该企业是个组织结构非常庞大的企业，仅经理级以上的就有28人，主管级以上的就更多了。

我在这家公司自呆了28天，但在这短短的28天里，一共换了三任上司（PMC经理）。

第一任在我报道的第二天就自动离职了，第二任在我上班的第三天来报道，结果只在公司呆了一天就走人了，今天要说的，是第三任。

在我上班的第二周，公司招来了第三任PMC经理，我们称呼他为H经理吧。

上班第一天，H第一件事就是把所有PMC部门的员工叫到一起开会。开始大肆宣讲了下自己以前的经历（据说是某台企的PMC兼生产部门的经理），然后开始大面积的批判了下企业，说企业是手工作坊，这里不好、那里也不行，最后的时候把所有的PMC部门的员工批判了下，说目前的PMC管理人员都是垃圾。并且告诉所有人说干不好全部滚蛋。散会后，把我叫到他的办公室，推翻了公司所有PMC管理相关的流程、制度等资料，让我重新制定

第二天，H经理带来了三个PMC工程师，IQC、PQC、OQC各一名。让原来的PMC工程师一个负责客诉、一个负责供应链管理。

第三天，因生产部门的原因造成了一批产品的不良，于是H经理召集了相关部门开PMC会议，让原来的PMC工程师（现在负责客诉）主持，结果这哥们不争气，主持的乱七八糟，后来我看不下去就接过来主持完了，会后，H找负责客诉的工程师谈话

第四天，这位PMC工程师离开了公司，同时在当天，他带来的负责PQC的工程师和生产现场发生了冲突，和产线组长打了一架，H为此和生产部门的经理大吵了一架，一直闹到了老板那边。

第五天，PMC部门一位七十多岁的检验员因工作不认真，被该PMC经理大骂了一通，结果这下惹大祸了，这位检验员是老板的舅舅……这事又闹到老板那边去了。

第六天，（这家公司是六天制），H将部门所有人召集在一起开会，让每一个人写一篇《如果你是PMC部门主管，你怎么管理这个部门》，并且要求周一提交。散会后部门炸开锅了，大部分检验员初中还没毕业，都纷纷来我这抱怨。

时间来到了我该公司上班的第三周： 第一天，那位和生产现场打架的负责PQC的工程师，在没有通知任何人的情况下直接不来上班了

第二天，H经理开早会的时候把所有的检验员大骂了一通，说写的文章狗屁不通。散会后检验员都来我这抱怨，说做得很痛苦。同时，一位老板挖过来专门负责实验室的老工程师（五十多岁），因和该经理不合提出了辞职，经理批了，老板没批。

第三天，H经理带来的工程师中，剩下的两位也离开了公司。

第四天，老板找我谈话，问该经理表现如何，说其他部门去他那投诉了。我说：“H经理能力是有的，不过可能因为新来，有点太急了，方法有点不合适，慢慢适应下应该还是很不错的”，老板问我能不能把这个部门接下来，我没回复。

第五天，相安无事

第六天，H经理没来上班

我上班第四周的第一天，老板找我谈话，说H经理辞职了，让我暂时代理部门工作。我没表态，到第四周结束的时候，因公司的恶劣的环境等多种因素，我也主动辞职离开了公司。

这是第一个故事。

PMC经理辞职，老板非要强留“一个月”才能走

公司一个PMC经理，薪资不高，但经验丰富，专业能力也很强，就是比较强势，情商差了点。搞PMC的嘛，总要维护一下PMC刚性，结果就触动了不少部门的利益，惹了不少领导，经常有人打他小报告。

作为老板，既得靠PMC部门检查和暴露生产、采购、技术的问题，促使各部门改进提升，又得要维持团队稳定，确保各部门有序、协调、业务正常运作，所以就对各部门的小报告笑笑了事，既不支持PMC经理，也不说他有问题。但其实老板心里很清楚，这个PMC经理正是他需要的人，工资也不高，是个难得的人才。

然而就是这样一个人才，却向老板提出了辞职申请，理由很简单，已找到新工作，工资加了30%，而且新公司希望他两周内到岗。

老板这下慌了，本想合适的时候才给他加薪，没想到他这么快提出辞职。这行业找个合适的经理不容易，于是马上跟经理谈话，说他能力不错，只要肯留下，马上加薪30%，而且大力支持他工作，资源匹配到位！好说赖说，他也没同意留下，最终老板以劳动法的名义，强制要求经理一个月后才可以离职，要不然不给发绩效奖金，而PMC经理也被迫无奈，只得答应。

然而，这一个月才是真正的噩梦。PMC经理反正也要走了，不止是工作态度明显差了些，而且毫无顾忌的跟各部门斗争起来，最终导致两个主力供应商终止合作，一个生产主管提出离职，技术经理停工抗议，老板苦不堪言，无奈同意PMC经理提前离职。更可悲的是，离职后的半个月，发生了一起客户投诉的PMC问题，正是半月前PMC经理失职导致的，损失上百万。

有人说，作为老板，要反省。不要等员工要辞职的时候，才重视，才加薪挽留，早干嘛去了？平时就要多观察员工，有的人能力很好，但老实、被动，不善于主动提出问题和加薪要求，做老板的要重视，提前发现问题，提前解决，需要加薪的得主动调薪，千万别不舍得这点小钱。一旦有新公司、有猎头挖他而他开口答应了，这时就算你靠加薪留他，他也会担心你以后给穿小鞋、防着他，留也留不住了。

来，一起说说PMC经理的故事

两个故事都说完了。

很多计划同仁看后，或许和计划君一样，内心复杂。两位PMC经理的现状，真实反应的了计划人现实的处境，或者你正在经历，或者你将要经历。

结合今天的话题，说说你工作中遇到的关于PMC经理的故事，和大家一起分享。底部评论区，一样精彩。

第二篇：PMC工作对公司的影响

PMC：是指生产及物料控制两个部分；

PC：生产计划与生产进度控制；

MC：物料计划与物料进度控制； PMC工作对公司的影响

PMC的计划、控制及沟通协调工作为做好，会给公司带来以下影响：

1、因为生产无计划或物料无计划，造成物料进度经常跟不上，以致经常性的停工待料；

2、经常停工待料，不仅浪费公司成本，而且缩短了生产时间。生产时间不足，只有加班加点赶货，增加公司的成本，同时也容易使员工疲惫不堪；

3、物料计划的不准或物料控制的不良，半成品或原材料不能衔接上，该来的不来，不该来的一大堆，造成仓库大量堆积材料和半成品，生产不顺畅；

4、生产计划表仅起形式上的作用，生产计划与实际生产脱节，计划是一套，生产是一套，生产计划根本不起作用，徒具形式；

5、对销售预测不准或对产能分析不准，不能针对产能进行合理安排，没有空留余地，生产计划的机动性不强，生产计划变更频繁，紧急订单一多，生产计划无法执行；

6、计划、生产及物料进度协调不强，影响交货期，降低公司声誉；

7、生产经常紊乱，品质监督失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。

做好PMC，在工作中应注意以下原则：

1、交货期先后原则：交期越短，交货时间越紧急，越应安排在最早时间生产；

2、客户分类原则：客户有重点客户、一般客户之分，越重点的客户，其排程应越受到重视。如有的公司根据销售额按ABC法对客户进行分类，A类客户应受到最优先的待遇，B类次之，C类更次；

3、产能平衡原则：各生产线生产应顺畅，半成品生产线与成品生产线的生产速度应相同，机器负荷应考虑，不能产生生产瓶颈，出现停线待料事件；

4、工艺流程原则：工序越多的产品，制造事件越长，应重点予以关注；

5、物料分类原则：将所管控的物料分为四大类，即：常用物料，非常用物料、呆料、特殊物料（专用物料），并针对各类物料严格控制每月的库存目标；

6、保留余地原则：请购物料时，不能100%按订单制定物料请购计划，必须适当保留一定的余量，以便随时应对客户突然加量情形，避免订单流失。

第三篇：资深HR离职后对人事管理的12条感悟

资深HR离职后对人事管理的12条感悟

摘要: HR都有这样的经验，员工只有在离职的时候才肯说真话：对公司制度的抱怨、对薪水待遇的不满、对同事领导的不爽……因为没有了后顾之忧。这是HR从一个员工身上得到的最后的有价值的信息。那么从一个即将离职的HR那里，……

HR都有这样的经验，员工只有在离职的时候才肯说真话：对公司制度的抱怨、对薪水待遇的不满、对同事领导的不爽……因为没有了后顾之忧。这是HR从一个员工身上得到的最后的有价值的信息。那么从一个即将离职的HR那里，又会得到那些领悟呢？以下是某位资深HR经理离职之后对人事管理的12条感悟。

1、关于公司不要把公司当成自己的家，公司的根本存在价值是经济效益。要坚定自己做职业人的想法。当公司利益和个人利益实现最大化的时候，可以全身心地投入。当双方结果相背离的时候，应该选择潇洒地走开。

2、关于老板听过无数有志之士的抱怨，看过无数的人才因为老总始终无法重视人才的选育用留而黯然离去。当我们苦口婆心的劝导老总们明白，人是重中之重，没有鼓舞 人心的士气，没有核心的团队，没有吸引人的企业文化，没有再培训，没有有效的激励机制，任何企业都将会万劫不复。可是，老总总是忽略了人才的重要性，不断的强调业绩，企业的拓展，市场竞争。殊不知，这一切都是靠人才去完成的。

3、关于改变 不要奢望你的努力会换来老总甚至企业的改变，在有些公司，一旦企业业绩下滑，什么人力资源，什么培训，什么企业文化，都通通被老总弃置不顾。从他们 的角度想想看，那是他们自己的钱，自己辛辛苦苦的原始积累。当他看到自己的钱就这样流走，他哪里还有精力注重人才的流失？对于他来说，反正钱有了，人自然会来。

4、关于文化即使公司不赚钱，也不要小看文化这东西，文化能决定公司能否壮大并长久。员工的忠诚需要用文化来凝聚，主管的管理风格需要用文化来

引导。管理中，有很多规则是应该遵守的，譬如工资的刚性；有很多雷区是不可以碰的，譬如诚信。

5、关于融入用关注和尊重赢得员工的信赖！营造坦诚、透明、积极、向上的氛围。必要的成本投入是必须的，因为投入产出比。管理需要细腻，需要替别人着想，需要懂得利用，需要抓住心结。把希望传递，让激情感染。定期跟他们一对一地聊聊，关注一下他们的将来。

6、关于留人留人的原则是情感留人、待遇留人和事业留人，我们的待遇难以具备明显优势，公司前进的路上也绝非一帆风顺。这种情况下，情感留人是最实际的留人手段。管理情绪、凝聚人心，不失一切时机地捕捉动情点。我们一定要保持这种敏感和细腻。

7、关于家庭选择的时候不要任何理由。因为你是你，你想做的是你自己的事情。没有人认为或感觉你的委屈和痛苦。分居也好，孩子缺少父爱也好，你个人能否解决那是 你的私事。年薪代表什么？是你的个人价值还是你养家糊口的依靠。北漂有多少？难道就是郁闷吗？意识里面不要有抱怨和无奈，生活本无奈，何苦让自己更无奈呢？你对他有感情，他未必在乎你！工作就是工作，没有太多的感情。

8、关于敬业即使只是一名最基层的员工，也要把公司当成自己的公司。唯有如此，才能迅速融入迅速提升。所以，骨子里无比的高傲——公司需要我，我要把公司推向成功。将公司当成家，将自己当成了总经理！这是曾经引以为豪的一种心态，现在看来需要改变的是心理预期。

9、关于离职我的心已不在公司，但还要为公司凝聚人心。这是HR离职前的哀歌。与其在适应环境或让环境适应你这个老掉牙的话题中思考，离开比留下来做痛苦的哲学思考更明智。跳槽，不意味着好逸恶劳，而是给自己的勤奋努力找对地方。忠诚理论上是一种美德，可是忠诚到伤害到自己的程度，就只能是

一种迂腐了！中国人经常是羞于谈钱，这不是健康的心态。古语云：礼赏不倦，则士争先。德同势敌，乃揽英雄之心。

10、关于性情有血有肉重情重义意味着付出和投入，有时会情不自禁达忘我状态。付出之后我们未必能有回报，甚至收获了委屈。有人权衡之后会选择理智和机械，有人调 整之后会改变心理预期。前者自我防卫能力越来越强但趋于封闭，后者承受打击的能力越来越强且更加豁达。因为透明，圈内朋友曾戏言自己是温室里长大的。我承认自己经历不够坎坷，但相信——生命力强弱与否不在于环境，而在于种子。

11、关于自励我知道自己骨子里有一种潜在的也是可怕的东西——惰性，所以尽力去给自己找压力、动力。或将自己置于风口浪尖之上，或将自己置于众人瞩目之下。这样，做每一样事的时候，自己都不再仅仅代表一个人。所以，命中注定自己这辈子会很投入！

12、关于心态率真、执着、努力、理性、热血、理想。做得越多，责任越重，能力越强，成长也就越快。牢骚、抱怨、偏激和冲动越少越好。激情和责任则是每一个人不可 或缺的。利用有限资源最大限度地挖潜做出一番事情，同时也最大限度地提升自己。在我们离开这个世界的时候，无论我们的生理年龄有多大，我们都要有一颗二十岁的心。

第四篇：PMC经理总结的12个解决企业出货管理方案

PMC经理总结的12个解决企业出货管理方案

第一条：先冲业务，后做组织

业务上先走起来对民营企业最重要。脱离开经营思考和生意上的运转，去泛泛地抓组织管理，那就坏事了。组织和管理实际上是被业务拉动，所以先冲业务后做组织，这个先后顺序别搞错了，业务上先走起来最重要。

有一个深圳的企业家，品牌非常知名，业务做得非常好。在一次与和君的交流中谈到，一个现实中的民营企业家，事先想得了那么完整么?想得了那么完整，做得了那么完美吗?真想做事业吗?先走起来吧!他说民营企业在面对市场竞争、面对真实处境的时候，不太相信民营企业家真是按照组织学所讲的原理那样去完成他的组织建设的。说到底是先干，干了有问题再去面对，处理完了再往前干上一程，遇上更大的问题，再继续去面对和解决。我听了之后觉得这老板很有料，真实的企业哪个不是这样的?就是干，野蛮生长。出发是最重要的。第二条：规模是重要的

对民营企业而言，规模是重要的，吨位决定地位，体量决定分量。如果你的公司没点吨位，你很难有地位的，没有地位求银行贷点款都很难，利率很高，找亲戚朋友帮个忙都很难。

你会发现，真正做企业，小而美往往是一己幻想，现实中很难存续。真实中做企业，野蛮生长也好，乱中取胜也好，跑马圈地也好，逐鹿中原也好，只要能上规模、上体量、占地盘，要乱就让它先乱一阵子吧。规模是最重要的，发达了的多数人都具有这一特点。第三条：奔跑中调整姿态

一定是带着问题奔跑，奔跑中调整姿态，奔跑中增强体质，同时在奔跑中创建地盘，赢得未来，在奔跑中创造你的充实人生。在中国做民营企业，有增长就有未来，没增长意味着危机就在眼前。可以乱点，可以利润率低点，但是保持企业的增长是硬道理。但凡有增长空间你就在往前奋斗。第四条：头人一定要适时完成角色转变

增长到一定阶段之后，管理问题就突出了。这个时候，头人一定要适时完成角色转变。怎么转?从抓业务转到抓管理，从做生意转到做机制，从琢磨产品转到琢磨人，从经营客户转到经营员工。企业往前走能不能hold住，关键在头人的角色转变上。多数中小企业的继续发展，就卡在这个问题上，头人完不成角色转变，没有这个意识。这就是通常讲的所谓的管理跟不上。

我知道有的民营企业家，生意做很大了，甚至已经上到百亿规模了，自己角色上都还没有转过来，还没有扮演管理者角色。他就发现这仗往前打很难打下去，因为队伍跟不上，甚至是没有队伍。这时就去挖人，出高价去找人才，人才来了之后发现根本搞不定，没有效率，弄弄就走了。说到底是没有完成角色转变。

第五条：抓管理一定要因陋就简，切忌求大求全求完整

在民营企业成长的相当长时间内，回归常识就能实现有效管理。回归常识，用人之常情、事之常理来做管理，就能把生意做得很好。有知识没常识，往往让管理复杂化。

当然企业发展到500强规模时，这些话都是不成立的，常识是管不了这些公司的。但是多数民营企业营业规模几个亿、十几个亿，管理就应该因陋就简。系统思考、总体布局最终会使企业管理变得非常复杂，员工大量的工作时间是在满足你的管理要求，而不是用在真正为客户创造价值、为业务创造价值上。这就非常可怕。员工没有成就感，工资发在根本不产生价值的工作时间里面去了。第六条：两本手册打天下

把千头万绪的管理工作简化为就做两件事：一是编制和执行一本管理手册，二是编制和宣贯一本企业文化手册。一手抓规则和组织制度建设，一手抓企业文化建设。管理手册第一版可以就两页纸，不要搞那么复杂。企业有可能就几千万的规模，两页A4纸就可以把公司该管的全部写明白了。第二版可能就10页了，等到第五、第六版的时候，有可能就变成一本书了。最后变成一本规章制度汇编，可能还分上中下册。企业文化手册同样如此。所以，管理手册和企业文化手册可以是一部四库全书，也可以就是两页A4纸。本质上，企业需要演变出一整套规则，然后要求从老板到员工大家都按照规则走。

第七条：两个KPI是生命线

经营上的指标是客户满意度，管理上的指标是员工满意度。企业所有制度体系的最终指向就是这两个KPI，而且中间是有因果链条的。只要不是指向这两个KPI，制度和文化就是有问题的。两本手册务必围绕和贯穿这两条生命线来展开。为什么规定这样的文化要求，为什么规定这样的制度条款，这些内容对让客户满意、让员工满意究竟有什么贡献?只要没贡献就要取消，只要有贡献就要坚持。

管理越简单越好，越简化越好，一定不要过度管理。中国民营企业在管理问题上存在两个极端：一个极端是太草莽、太粗放，以至于真是没有基础管理;另一个极端是管理过度，管得太细太严，组织失去活力，管理成本过高。第八条：菩萨心肠，霹雳手段

做企业要菩萨心肠，普渡众生，让客户得到价值，让员工得到价值，但同时必须是霹雳手段。处理历史问题一定要干净利索，不要纠缠，不要留恋。对重要人物该放手时要敢于放手，如果出现文化不认同等根子上的问题，就不要留恋他的才干，或者历史上的贡献，甚至是面子。处理方式上完全可以做得道义一点，利益上大家说清楚，但继续前行不能一起共事。对历史问题的处理要干净，对违纪犯规者要格杀勿论。队伍进发的速度越快，越要严明纪律，保持队形。企业首领在这个问题上要表现出绝对的决绝和硬朗。

第九条：建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍

组织建设实质上是这样一个过程：以明确的组织机制和文化要求去物色成员、感召成员、挑选成员、型塑成员，然后过滤不合适人员，沉淀合适人员。说到底是个“人”的过程。

只有前面两本手册明确了，经得起时间检验、价值检验和事实检验，才能启动这样一个过程。招聘的深层逻辑是：我公司的规则和文化是这样的，你是否适合来这里工作?应该是这样的过程，这叫挑选成员。谁都不可能完全符合要求，进来之后要以文化感染他，用纪律约束他，将他塑造成你的战士。每个员工都是公司文化的标本，都是公司自觉的战士。并不是谁都能适应的，不能适应的就过滤掉。把合适的沉淀下来，沉淀的人越来越多，组织气氛自然就形成了，这就是“建模子，入模子，优化模子，淘洗队伍“的过程。

在这个过程里面“耐心就是智慧”，“慢就是快”。这种事情你不要高估他两年的影响，也不要低估他五年的影响。

第十条：组织成长有脚步声和节奏感

企业家水平高低一个非常重要的表现是能不能听到企业走到哪一步了。组织成长的脚步声听见没有?如果脚步声听错了，管理和经营全部都会出错。如果脚步声听对了，企业的管理、经营节奏会抓得非常好。即使能力差点也没关系，最终整个事业做起来会比较顺。

把握组织成长和事业演变的节奏感非常重要。企业发展和成长过程中什么时候该抓什么，什么时候该放什么?什么时候该抓紧点，什么时候该放松点?什么时候要猛，什么时候要宽?在什么事情上要长驱直入，在什么事情上要放任拖延?等等都非常讲究。是一位组织领袖领导艺术的重要体现。第十一条：尽量不要去高薪挖人

人才短缺是中国所有民营企业家内心永恒的痛，而且长期得不到解决，困扰得很厉害。人才短缺成为许多企业事业发展的关键瓶颈。不是没有生意，不是没有机会，不是没有资源，但是人不得力，结果不是做砸了，就是机会和资源白白浪费掉。

现实情况是，民营企业家经常受到人才短缺的困扰，往往逼急了就去高薪挖人。建议尽量别这样做，人才瓶颈的突破需要按照战略布局的规格来对待。今天的人才短缺严重制约你企业的发展，是因为三年、五年前没有布局人才计划。同样，解决三年、五年后的人才短缺问题需要今天就开始行动。这个问题一年两年解决不了，但三年五年、十年八年是一定可以解决的，做到最后你会发现自己根本不缺人才。但如果今天不做，五年后人才短缺问题几乎没有什么改变，而且原来的队伍又跟不上趟了。第十二条：按“六化”方向逐步提升管理水平

即“使命战略化—战略组织化—组织制度化—制度流程化—流程IT化—IT生态化”。当企业走到一定的阶段，要慢慢沿着这“六化”的方向，去提高管理水平，这时候就不是因陋就简的问题了，这是系统的组织理性建设。

第五篇：一个资深旅行社经理对旅行者的50句忠告——一个人旅行的亲们记住了

一个资深旅行社经理对旅行者的50句忠告——一个人旅行的亲们记住了2009-07-30 21:48 |(分类:默认分类)

一、不要接近峨眉山的和尚。

二、不要接近崂山的道士。

三、不要买九寨沟的牦牛肉。

四、不要买三峡船上的玉器珠宝。

五、不要在西双版纳参加“抢亲”游戏。

六、不要在西安的古玩一条街购买古物。

七、不要在大理购买所谓“老乡”的便宜珠宝。

八、不要在阳朔的酒吧里消费。

九、不要招惹泰山景区的当地人。

十、不要参观少林寺时走“捷径”。

十一、不要逛十三陵“***”玉石店。

十二、不要单独去海南旅游。

十三、不要在坝上草原骑马。

十四、不要在吐鲁番买葡萄。

十五、不要在深圳中英街购买任何物品。

十六、不要参加北京当地的长城一日游。

十七、不要在张家界住便宜小旅馆。

十八、不要在井冈山为“老区建设”捐款。

十九、不要在杭州的娱乐场所消费。

二十、不要在苏州的茶楼喝茶。

二十一、不要在丰都鬼城照“免费”像。

二十二、不要在北海乘坐摩托艇。

二十三、不要在北戴河吃海鲜。

二十四、不要在三亚海边接近小商贩。

二十五、不要随导游在呼伦贝尔草原上吃烤全羊。

二十六、不要在庐山乘个体出租车上山。

二十七、不要在宏村的路上坐出租车。

二十八、不要去黄山让人“免费带路”。

二十九、不要在千岛湖码头的排档吃鱼。

三

十、不要参观乐山景区周边的付费景点。

三

十一、不要在郑州黄河游览区骑马。

三

十二、不要到恒山算命。

三

十三、不要随旅游团环游青海湖。

三

十四、不要买神农架的土特产。

三

十五、不要在敦煌的夜市吃地摊饭。

三

十六、不要在花果山的海鲜一条街吃饭。

三

十七、不要随导游逛清明上河园。

三

十八、不要在南京做“免费美容”。

三

十九、不要在上海外滩让人给你照数码像。

四

十、不要买“便宜票”看黄果树大瀑布。

四

十一、不要随导游在香港买名表和珠宝。

四

十二、不要投大钱在澳门赌博。

四

十三、不要在威海韩国城购买没经狠杀价的商品。

四

十四、不要在丽江洗桑拿浴。四

十五、不要到五台山的五爷庙烧香。四

十六、不要在平遥摸“鱼洗”。四

十七、不要在武夷山景区买茶叶。四

十八、不要在白洋淀景区买鸭蛋。四

十九、不要在乌镇让道士“免费看相”。五

十、不要去太阳岛坐“热心人”介绍的船。