第一篇：是河南的老板就必看-突破企业经营的极限
是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油
突破企业经营的极限
（十年工作生涯回顾）
算下来，我已经参加工作十年了，十年来不但经历了年营业额高达70多亿的大型集团企业的工作氛围，也经历了年营业额5000多万中小型企业的工作氛围，有一些企业现今已经倒闭的也有、转型的也有、发展的越来越大的也有，因为以前往往非常有幸做到最高领导层，因此看到了很多老板的优劣之处，如今把自己学到的、想到的、看到的都做一个总结，也算是这些年来的一点体会吧。因此，这本书站在中小企业经营者的角度，根据实践经验总结，从“自身”、“战略”、“客户”、“产品”、“员工”、“成长”、“学习”和“用人”、“留人”等九个方面，归纳总结了一些简单有效的经营法则，以供朋友们参考。
第一、反省自身缺陷：老板如何重新点燃激情；老板最大的过失是什么；老板常犯的40个错误。
第二、确定宏大战略：成为小河里的大鱼；不做第一，就做唯一；没有最赚钱的行业，只有最赚钱的企业。
第三、定位有效客户：客户并不是越多越好；挑剔的才是好客户；与客户结婚。对客户进行分类。
第四、运用科技提升产品附加值：企业要用自己的产品；好产品让业绩提升50%；如何引爆产品。
第五、给员工树立榜样：帮助骨干向老板学习；对员工而言，发展空间比薪水更重要；员工最想对老板说的一句话。
第六、让企业健康成长：剩者为王；最好的顾问就在你身边；如何把企业做大。
第七、不断学习才能战胜无知和恐惧：带着问题学习；全身心学习；问答是最好的学习方式；找到适合自己的老师。
第八、留住将士的国王才是一个好国王，留住员工的老板才是好老板。只有“人”才是第一生产力。
第九、人家为什么就没有用工荒：人家的干部和员工为什么那么操心工作，工资最高的时候成本最低。
序言:为什么我们的企业越来越难做？
以前的一位老客户曾对我提出了这样的一个问题： “我的企业做十来年了。前些年我们每年都有增长，多的时候甚至每年增长一倍以上。但最近两三年，无论我们如何努力，都没有办法把营业额做上去。不但没有增长，有些年份保住原来的业绩都很困难。为什么我的企业越来越难做？有什么办法才能走出现在的徘徊不前？”
这位客户的问题是一个普遍问题。每一个企业早晚都会遇到这个问题。即使是百度和阿里巴巴这样的公司，也会在高速增长之后面临增长乏力的问题。只要看看百度和阿里巴 是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 巴这些年的年报，就会发现其营业额的增长已经从原来的三位数变成了两位数。将来再变成一位数甚至是零增长，我相信也只是时间问题。我以前工作过的一个上市实业集团公司，营业额增长率也从2005年惊人的500%下降到了最近的大约30%。
为什么企业会越来越难做？为什么企业发展会遇到天花板？企业的极限在哪里？ 其实，民营企业家在发展过程中会碰到四个增长的极限，也即是增长之坎：
第一是市场的极限。我们选择了什么样的市场，也就决定了企业规模能做多大。为什么地产行业能有像万科这样年营业额到600亿的企业？因为地产行业是一个整体规模3万亿的产业。为什么让我们眼花缭乱的影视业几乎没有利润超过一个亿的大公司？因为这个行业的整体规模在中国也就只有100亿左右。换句话说，我们选择“地盘”的大小会影响我们生长的空间。当企业在一个市场做得差不多的时候，就很难像以前那样大幅度增长了。
第二是组织的极限。大部分企业的行业空间足够大，但我们自身的股权结构，公司治理结构，组织架构，我们的用人机制等方面让我们要么纠缠在内部纷争，要么只能依赖老板一个人的能量和精力。公司无法进一步发展可想而知。就此为大家打一个非常形象的比喻：很多企业长不大，是因为穿的“衣服”太小。企业大了，“衣服”却没换，当然束缚企业的成长。
第三是模式的极限。前两个问题解决了，但业务和竞争模式没有变化，企业就会逐渐不能适应不断变化的客户需求，竞争态势，成本结构，资源价格，人才需求等外部和内部条件。这也必然导致一个企业无法继续成长。套用一句流行的广告词，“思想有多远，我们就能走多远”。模式是不断思考和验证的结果，老板“思想”的大小也会像衣服大小一样支撑或束缚我们企业的发展。
第四是价值观的极限。一个人的道德贞操决定一个人能在事业上走多远。我这里有一个简单却深刻的比喻：坏女人在年轻时挣（小）钱，但上了年纪之后就无钱可赚，因为没有男人再要她。而好女人开始时可能挣不到钱，但熬到更年期就能挣到（大）钱。好心眼和坏心眼的企业家，和好坏女人一样遵循上面的定律，具体内容在本书“如何让企业做大一节”中有所论述。所以老板“心眼”的大小是决定一个企业能走多远的第四个重要因素。
一个企业越来越难做的根本原因，是经济学家所说的“效益递减定律”。例如当我们完全确立并熟练运用广告实现销售增长这个模式的时候，这个模式的功效就开始衰减了。举一个简单的例子：如2005年我们在《大河报》上登一次广告得到的订单可以超过2500个，但到今天做一个同样大小的广告带来的订单往往达不到200个。
效益递减的规律也完全适用以上的三个方面：企业的一次组织结构变化，企业的一次经营模式变化，企业的一次管理变革，甚至企业家的一次道德提升带来的效益往往会让我们打破一时的极限，但接下来它的效益就开始递减。如果不能有意识地持续地变革，我们早晚会遇到增长的极限，企业也会变得越来越难做。
幸运的是，自然界不仅有“效益递减定律”，经济学家还告诉我们创新能带来“效益递增”，也就是说通过创新能够让我们突破原来的极限。我们都有过这样的经历：一个新产品给我们带来一片新天地。一个新客户群给我们带来一个新的增长期。换一种方式定义我们的组织结构让我们有很长一段时间的成长。引入一个新观念让我们的公司焕然一新。这些都是“效益递增”定律在起作用。
以上民营企业发展的四个极限，目的不是让我们屈服于我们的“命运”，向“极限”低头。恰恰相反，了解极限才有可能打破极限。我们可以把我们的地盘定义得再大一些；可以把我们的衣服做得再宽松一些；可以让我们的思想走得再远一些，可以让我们的心胸再宽广一些。
是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 如何走出企业越来越难做的宿命？如何走出徘徊不前？打破极限，不断创新是唯一的途径。经常听到有人感叹说，不创新是等死，创新是找死。我相信，即使是死，找死也要比等死有趣得多。TCL彩电的李东生先生对此深有体会的。
1.老板决定成败
企业的问题基本上都是老板的问题或老板要解决的问题，因而最后还是老板的问题。好老板的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业拥有责任心。关于企业成败因果的争论很多，每个参与者都希望把企业成与败的原因做一个简单和终极的归结，因而我们可以看到很多这样的书名或文章：《心态决定成败》、《素质决定成败》、《人脉决定成败》、《关系决定成败》、《战略决定成败》、《习惯决定成败》、《员工决定成败》、《执行决定成败》、《决策决定成败》、《人才决定成败》、《速度决定成败》、《眼光决定成败》、《胆量决定成败》、《坚持决定成败》、《领导决定成败》、《方法决定成败》、《技术决定成败》......当然受到最多关注的是所谓的《细节决定成败》。
这样的讨论是有益的，因为它逼迫我们思考和总结我们的经验，把复杂的因果关系简单化，帮助我们更好地把握现实。但这样的讨论同时又是危险的，因为它试图让我们相信只要做好了某一件事情就万事大吉。而我们面临的环境绝对不是像这些“单一因素制胜论者”所看到的那样单纯和一成不变，仅仅靠这些“理论”来指导我们的企业管理迟早要碰壁。
仔细看看这些“成败论”的观点，我们会发现在讨论“什么”决定成败的背后，真正的焦点是讨论“谁”决定企业的成败：是员工决定成败，还是老板决定成败？
员工决定成败的理论是非常有吸引力的。如果每个员工都关注细节，如果每个员工都有良好的心态，如果每个员工都有很高的素质，如果每个员工都是独当一面的人才，如果每个员工都有很强的执行力，如果每个员工都像许三多一样“不放弃，不抛弃”，如果每个员工都像老板一样把公司当作自己的„„天下没有搞不好的企业。
但问题恰恰是，如何让员工拥有良好的心态，如何提高员工的素质、执行力、责任感等等。可能让我们很无奈的是，要解决这些问题，老板恰恰是关键。就我的经验，老板的行为和心态在很大程度上决定了员工的行为和心态。
我相信，企业的问题基本上都是老板的问题或老板要解决的问题，因而最后还是老板的问题。下面就是这样一些我们经常见到的例子：
如果一个老板失去了奋斗的目标，企业就没有了目标和动力。如果企业目标无法达成，最大的可能是老板制定的战略错了。
执行力的问题通常不是员工的态度和能力有问题，而是老板的管理出了问题。企业缺乏人才的问题，最直接的原因是老板没有尽到培养和吸引人才的责任。
我们面临的问题是：如果老板不改变自己，就无法改变员工。因为所有的企业问题，其实都是老板自己的问题。
反过来，每个员工都是自己的老板，自己的和企业的成败，和员工自己的行为和心态紧密相连。
所以我的结论是，老板决定成败。对我来说，老板是企业的老板，员工是自己的“老板”。一个企业成功最需要的，是老板做好企业的老板，员工也做好自己的老板。而好老板的唯一标准是：对自己、对同事、对自己部门和企业拥有责任心。
2.做老板的不易之处
做老板的不易之处有三：一是老板没有人管；二是老板没有人教；三是老板应该做的事情随时间变化而变化，但没有人会提醒他们。是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 老板没有人管是显而易见的。公司任何一个部门的任何一个员工都会有上司。如果员工做得不好，就会有人批判他、惩罚他；如果他做得好，就会有人表扬他、奖励他。但是老板除了在家里有老婆管着之外，在公司里完全是一个说一不二的人，所以是一个没有人管的角色。因为没有人管，老板可以为所欲为。当他做错了的时候，不会有人站出来告诉他；当他做对了的时候，最多也只能自己给自己一个奖赏。
老板没有人教，这一点也是显而易见的。全中国大概有三四千万个企业，如果按一个企业有1-2个老板（创始人）来算，那么整个中国就有五六千万个老板。但是对于这么庞大的一个群体，却没有任何系统的、关于如何做老板的知识的传授。而大学里MBA的教育，也仅仅是在为大企业培养一些管理者，而且我们都知道这样的教育也往往是不实用的。
但做老板的最难之处，在于老板的角色是飘移不定的，是随着时间而不断变化的。很多男人对自己的妻子有着不切实际的期望。他们希望在社交场合他们的妻子像夫人；独处的时候他们的妻子像情人；在家的时候他们的妻子像仆人。同样，我们对老板也抱有几乎无法完成的期望：他既应是一个能征善战的将军，又应是一个能冲锋陷阵的士兵；他既要非常会做事，又要非常会做人；他既要懂管理，又要懂经营；他既要会选人，又要会育人；他既要能吃苦，又要能享福„„
做个好老板真正的困难是，了解企业规模不同时他要做的事情是不一样的。而这样的经验是不可逆转的。换句话说，只有当一个人经历过这些事情的时候，他才有可能感悟到这个变化的规律；而当他正在经历这些事情的时候，他其实是不知道这其中的问题的。
所幸的是，老板可以从前人的感悟和他们的经验中学习。比如，有人把老板分为小老板、中老板和大老板。他们认为小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，而大老板要做的是“势”。这样的总结对我们做老板的是有一定的指导意义的。的确，当我们的企业很小的时候，事无巨细，需要我们亲力亲为把每一件事都做好；而当我们的企业有一定的规模的时候，我们需要关注的是市场的全貌；当我们企业的规模再上一个台阶的时候，我们就要考虑去影响整个市场的格局，也就是说要“顺势”和“造势”。
我认为，一个老板一生中至少要完成下面的四次转变。
在管理上，一个老板必须学会由管事到管人的转变。所谓管事，就是管具体的事情；所谓管人，就是通过组织别人来实现做事情的目的。企业很小的时候，你是没有多少人可管的，你只需要把事情做好；但是当你的企业有一定规模的时候，如果你还在管很多小的事情，那么你的公司是没有办法做好的。一个老板是否完成了这样一个转变，我们可以通过看他在管事和管人上的时间分配来判断。
在管理上，一个老板要完成的第二个转变，是从管人到管规则的转变。所谓管人，是指管理具体的人；所谓管规则，是指为自己的公司和员工制定适合公司的一系列的游戏规则。这其中最重要的就是公司的激励机制和利益分配机制。规则定好了，你就不需要花力气去盯着每一个具体的员工了。一个老板如果完不成由管人到管规则的转变，那么他的公司也就没有办法完成从中小公司到大公司的过渡。
在经营上，一个老板要做的第一个转变，是从销售到营销的转变。我们很多的老板都是销售高手、业务高手出身，对销售有着天然的兴趣，销售也是我们个人成就感的主要来源。但是当你的企业达到一定规模的时候，你就必须放下具体的销售工作，转而梳理自己公司的营销，这其中包括非常重要的产品定义和产品开发活动。一个老板，如果一直舍不得放下销售和冲锋陷阵的感觉，那么他的企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业。
在经营上的第二个转变，就是从营销到战略的转变。所谓战略，是指企业的整体，是指企业做出的重大的决定--做什么和不做什么。只有当一个老板完成了从具体的营销到战略的转变，他的企业才有可能从一个中小型企业成长为一个大企业。
虽然老板的角色总是在不断地变化，在不同的时期和企业不同规模的时候，老板要做不同的事情，但有两点是共同的：老板要做别人不做的事和别人做不了的事，而不是抱着 是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 自己喜欢的事情不放。了解这一点其实是做老板的最大的难处，而做到这一点，则更是难上加难。
5.老总最大的过失是什么
企业的问题是老总的问题：老总是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。
老总，掌管着一个企业的命脉。老总一旦犯了错误，会影响到整个公司的状况。所以，“老总的过失”是每一个老板、老总和管理者都应该抽空停下来思考一下的问题。思考清楚了，就有可能事前避免这些错误，至少能事后纠正这些错误。
有人说，老总最大的过失是做出错误的决策。这句话有一定道理。如果一个决策者把大家引向一个错误的方向，或虽然方向正确但解决问题的方法错误，最后的结果不会是大家想要的。问题是，任何人都不是圣贤，再聪明的老总决策也会有失误的时候，况且所有的决策都是在有限信息的前提下做的，不可能全都正确。工作中我们经常发现原来认为对的，现在看来是错的，原来认为是错的，现在看是对的。所以我不认为老总最大的过失是决策失误。问题的关键是：老总是否能从决策失误中学习，让自己和大家不第二次，不重复犯同样的错误。
也有人说，老总最大的过失是用人不当。这句话同样有道理。用错了人，不可能有好的经营结果，而且会破坏一个企业的文化、氛围、价值观、会伤害到很多忠诚的员工和管理人员。问题同样是，老总也没有火眼金睛，不能事先清楚了解一个人的好坏优劣、擅长与不擅长、能力水平。同一个人，可能在不同的时期、不同的条件下会有非常不同的表现。工作中我们经常发现认为不行的人，后来行了。我们本来认为肯定行的，后来发现不行了。问题的关键是：老总能否在用人的过程中，增加对一个人的了解（和对公司的了解），从而避免长期用错人或把人安排在错误的位置上。
还有人说，老总最大的过失是不能制定合理的战略、设定合理的目标。
这也是非常有道理的。在一个管理教程《企业成功的八大原则》中，就提出过一个口号：战略决定成败。但同样，一个企业的战略是在动态的过程中调整的。在这个阶段适合的战略，到了下一个阶段就不适合了。问题的关键是：老总能否全面掌握公司、客户和市场的信息，对战略适时做出调整。
老总最大的过失是不能及时发现（很多时候是不愿发现）自己企业中已经出现和正在出现的核心问题：可能是决策的问题，可能是人的问题，可能是战略的问题，可能是文化的问题，可能是转型的问题。而不能及时发现问题的根源，是老总没有足够的自省能力。
最终，企业的问题是老总的问题：老总是否有足够的敏感发现大问题，是否有勇气承认和面对大问题，是否有勇气做出解决这些大问题的决定，以及是否有能力把决定付诸实施。
如果您是老总，让我们一起共勉，做一个能够反省和自省的人。
如果您不是老总，请把我的看法与建议转告给您的老总，也许他会因此感激您。
6.老板常犯的40个错误
做老板本来是没有现成的道路可走的。我相信最能给老板帮助的，不是知道应该如何做，而是知道不应该如何做。避开了错误的道路，我们就能在正确的方向上前进，就能实现我们的潜力。老板之道，其实是不为之道。
老板是公司里最重要的人物。套用一个时髦的说法，“老板决定公司的成败”。老板的目标决定公司的目标，老板的决策决定公司的发展，老板的行为决定公司的文化，老板的 是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 好恶决定公司的价值观，老板的工作方式决定公司的效率。老板做好了，公司就兴旺发达。老板做错了，公司就停滞不前，甚至倒退。
每个老板都希望自己的公司兴旺发达，但有意思的是，我们在工作中的很多做法却和这个目标背道而驰。我们为什么还要这样做？因为我们并不知道我们在犯错误，我们以为我们在做正确的事情。
根据我的经验，老板经常犯的是以下这些错误。我把它们称为“老板常犯的40大错误”，供老板们检讨。我也希望大家帮助我继续收集老板更多的错误，让我们能够引以为戒：
1.自己没有目标，也不为公司设置目标。2.急功近利，为公司设置不切实际的目标。
3.遇到问题抱怨别人或环境，不从自己身上找原因。4.会做事，不会做人。
5.只管“事”，不管“人”。
6.自己明白一切，让下属一切都不明白。7.不信任任何人，不授权给任何人。8.疑人不用，用人不疑，让下属随便干。9.自以为是，不尊重人。10.不尝试了解员工。
11.只让自己挣大钱，不让下属挣大钱。
12.只让下属干活，不培养下属，不让下属休养生息。13.只管“人”，不管“理”。14.不定期调整公司的组织架构。15.设置过多的部门。16.让每个部门各自为政。
17.把错误的人放在错误的位置上。18.让能干的人一人管五件事情。
19.创造大量的内部指标，让大家忙于内部事务。20.拖延实施应该去做但是很痛苦的决定。
21.只销售，不营销。只打市场，不稳固。只支出，不回收。
22.无限地扩大销售，不管公司是否有能力消化，导致生产系统崩溃和资金链紧张。23.只关注短期业绩，不考虑长期问题。
24.无限地降低成本，不管供应商是否能够承受，导致上下游关系破坏。25.有营销，无战略。
26.不定期清理自己的业务，让业务变得越来越复杂。27.试图通过管理手段解决战略问题。
28.只相信自己，不相信别人和别人的经验。29.放弃让自己成功的原则，追求时髦。30.相信专家，不相信自己。
31.坚持自己的做法，哪怕事实证明是错误的和过时的。32.重复过去的经验，直到做不下去。
33.学先进，把其他公司的做法统统用在自己的公司。34.每天一个创新，让下属跟不上，决策随意化、浪漫化。35.不学习。
36.过分的学习。
37.用手机和电话取代其他的沟通方式。
38.决策随意化、浪漫化，临时决策太多且一意孤行，让下属无所是从。是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 39.对小错误喋喋不休，对重大的失误找借口逃避而不了了之。
40.一遭被蛇咬，十年怕草绳，社会在变化，管理机制却不改变，老套路不愿改。如果你没有犯上面任何的错误，恭喜你，因为你是一个成熟的老板，相信你的事业已经做得很好。
你如果犯了一些上面提到的错误，也恭喜你。因为你已经是一个不错的老板，只要修正少数的错误，你的老板之道就很高明了。
你如果犯了很多条上面的错误，还是恭喜你，因为你和你的公司都有非常大提升的空间。
做老板本来是没有现成的道路可走的。但我们还是希望老板的路上有一些路标。我相信最能给老板帮助的，不是知道应该如何做，而是知道不应该如何做。避开了错误的道路，我们就能在正确的方向上前进，就能实现我们的潜力。老板之道，其实是不为之道。
10.中国企业家为什么“短命” 中国许多企业家在创业时知道客户的重要，但在被捧为“企业家”之后往往忘记企业的根本在于为客户创造价值，许多不是基于客户导向的错误决定使企业受到打击，最后导致企业家的“短命”。
做管理咨询工作时，我经常被企业老总问到，中外企业家的最大区别在什么地方。我说，中国企业家相对“短命”。
如果赢得了一个西方企业家的信任，几乎可以终生为其咨询、服务；而中国的企业家则有的升迁，有的消失，极少有人十年如一日，做职业的“企业家”，自然也无法成为管理顾问的“老客户”。
在几年前我会说，中国企业家短命的原因是体制性的。对许多国营企业老总来说，做好了一个企业就有了政绩，“企业家”的招牌只是从政的一个跳板。也有一些成功的企业家无法找到心理的平衡，受不了金钱的诱惑而走上犯罪道路。更多的人则因体制的束缚和缺乏动力而无所作为，称不上“企业家”。
但越来越多地和民营企业家的接触，使我越来越对自己的“机制理论”产生怀疑。许多有机制优势的企业家并没有足够的稳定性，许多名噪一时的民营企业家也可能一夜之间销声匿迹。
为什么中国企业家短命？根本的原因是企业的短命。德国一项对500家优秀中小企业的调查分析指出：这些被称为“隐藏的冠军”的德国企业平均年龄为67岁，l/4以上的企业已经存在了100年以上，企业的“长寿”和企业的成功有着直接的关系。
中国的企业还不可能有很长的历史，但问题的关键在于，如何看待企业和企业家的关系。成功的企业家首先必须有一个成功的企业，而一个成功的企业最大的财富是它的忠诚的客户。中国许多企业家在创业时知道客户的重要，但在被捧为“企业家”之后往往忘记企业的根本在于为客户创造价值，许多不是基于客户导向的错误决定，使企业受到打击，最后导致企业家的短命。对客户而言，最重要的是一个企业为他提供什么价值；这个企业的老总是否知名并不重要，而我们有太多的老总关心自己的名声甚于关心自己的企业和自己的客户。
中国企业家短命的深层原因是我们看待企业家的方式有问题。我们太容易把企业家当英雄看待；而英雄是要有轰轰烈烈的事迹的，那些成了名的企业家也把自己当作英雄看，因此要做一些更加轰轰烈烈的事情，而不管客户或市场是否需要。
前面提到的那项德国优秀企业调查则显示，成功的企业很少有轰轰烈烈的时刻，企业的成功建立在一点一滴、日积月累对自己客户忠诚的培育之上。有了忠诚的客户，才有兴 是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 旺的企业，有了兴旺的企业，才有长寿的企业家。如：长江实业的李嘉诚，台塑的王永庆，船王包玉刚，华为科技的任正非，白天鹅的霍英东等。
事实上，市场是一个很民主的机制，每个客户都有权利用他的货币做自己的选择。而民主机制是一个不需要英雄的机制。
12.不做潜力低于1个亿的生意
一个公司做好一个业务已经不容易，做好三个业务就十分困难，做好十个业务根本不可能。所以我们要学会选择、学会放弃、学会集中，这其实就是企业战略的真谛。理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于1个亿的生意。
做为一个创业的老板，您必须有毅力、有决心成为一个伟大的人，成为一个带领下属实现伟大梦想的人，让下属能够追随着您过上好日子的人，要不然，手下的员工凭什么跟随您呢？
我曾参加一位客户的年终战略研讨会，大家碰到这样一个问题：
这位客户做的是一个行业性服务生意，已经有了上亿元的营业规模，而且在未来3-5年里，可以相对肯定地预见这个业务每年还会有30%-80%的增长空间。有基数较大并且高速增长经验的老板都知道，管理这样高速度增长的企业本身就是非常有挑战性的事情，因为你要不断地增加新人，不断地培养新人，与这些新人磨合。这时候，企业一年内增加的新人往往是过去4-5年内招聘新人的总和。而相关的管理工作也比业务本身更复杂，老板和公司其他管理者也往往欠缺应付这些事情的经验。
在主营业务之外，这家企业还有一个软件公司。软件公司已经做了7-8年，一直是半死不活。好的年景有500万左右的收入，差的时候只有200-300万的营业额。即使是好的时候，软件公司也没有赚多少钱，当然坏的时候绝对是一个赔钱的买卖。每个季度公司的股东和高层都要花时间讨论这个软件公司的业务，当然也会不断地要求兄弟公司帮助这个软件公司，例如帮助推广软件公司的产品和服务。但这些看上去应该会见效的措施一直都没有奏效，软件公司一直是一个长不大的软肋。
现在又到了做明年战略规划的时候，大家的问题年复一年，还是同一个：这个业务如何做才能做起来？
我给客户的建议是：不要再想如何把这个业务做起来，而应想办法放弃这个业务。我的建议背后的战略原则是：不做潜力低于一个亿的生意。
这不是一个个案，而是一个非常普遍的企业现象。一方面企业有很大的主营业务要老板全力以赴，另一方面公司还有很多历史上形成的小业务要老板操心。这样公司的老板很容易掉入一些看上去很对，但对公司十分有害的种种思维陷阱中。例如：
“这个行业是一个朝阳行业，所以我要坚持做下去。” “公司其他部门挣钱很多，我们可以养活这个部门。” “这些人都是跟我一起创业的，我不能抛弃他们。”
“这个部门和主营业务可以有协同效应，说不定能帮我们的主营业务大忙。” “换个人去管，肯定能做起来。”
“反正放在那里也不会牵扯多少精力。” 与这些思维陷阱相对应的事实是： 朝阳行业未必是你应该做的，夕阳行业也未必不是你不能做的，关键在于你是否适合这件事。
一个公司里每个业务部门都应该挣钱，一个不能独立存在的业务是不应该存在的。老板可以用更有效和更负责任的方式帮助他们。协同效应出现的概率和沙漠中下雨的概率差不多。是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 换一个人永远是说起来容易做起来难的事情。你又挣钱又有发展潜力的主营业务都缺一大把人，把有能力的人放到看不到前景的小业务里不是一种很傻的想法吗？把老板自己放进去，就是更傻的想法了。
一个（烂）摊子所牵扯的公司高层的精力和注意力，永远比我们想象的要大得多，只不过我们从未认真计算过而已。
我曾看到一篇文章，它讲了京东商城快速发展的故事。
这个公司历史上根本性的一个转折点就是它的老板在2006年做的一个决定：放弃当年已经9000万的门店业务，专做当年仅有2000万的网上商城业务。为什么选择做小的业务，不做大的业务？因为老板看到的是三年后网上业务可以达到几个亿的规模，而门店业务不可能有这么快的增长。
看到这个故事以及这家企业后来的发展，我们会惊叹这位老板的“眼光”。但在我看来，至少同样重要，甚至更重要的是这个老板的“决断”：只做网上业务，放弃已经规模不小的门店业务。就是这样的“决断力”才让这个公司有可能在短短的3年多时间里成为营业额超过10亿的企业。
一个人做好一件事已经不容易，做好三件事就十分困难，做好十件事根本不可能。同样，一个公司做好一个业务已经不容易，做好三个业务就十分困难，做好十个业务根本不可能。所以我们要学会选择，学会放弃，学会集中。选择、放弃、集中，这其实就是企业战略的真谛。
理解了这一点，我们就很容易给自己定下类似这样的战略原则：不做潜力低于一个亿的生意。如果你是小老板，你的规则可能是“不做潜力低于一百万的生意”。如果你已经有了一些业务积累，那么我的忠告是“不做潜力低于一千万的生意”。如果你已经是一个中型企业，切记“不要做潜力低于一个亿的生意”。当你的企业上了一个更高的台阶，你的原则可能是“不做潜力低于10亿的生意。” 只有这样不断地放弃小生意，才能不分散你的精力和注意力，你才能做大生意。
14.不能做第一，就做唯一
一个行业只有一个第一，多数企业无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而削弱自己的财力。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域、一个独特客户群、一个销售渠道，一种新技术的领先者。
价格竞争几乎充斥了所有开放的行业及产品：冰箱、洗衣机、空调、电视、数码产品、汽车、服装等。降价的硝烟这边熄灭，那边燃起。价格战似乎是竞争的唯一手段，即使一个企业从成本上无法支撑，也要打肿脸充胖子，降价比竞争对手有过之而不及。刺探对手的价格政策，以便以比对方以更低的价格出手，是许多企业市场部最重要的一项工作。
可惜的是，在企业进行价格大战的同时，消费者往往并未得到更多的选择。不论跑再多的商场，消费者见到的都是大同小异的羊毛衫，同时媒体也正在报道此行业有大量库存，无法消化。
但价格竞争并非竞争的唯一手段。在一个市场的成长阶段，降价可以扩大市场。在一个成熟和相对饱和的市场（如大部分家电、服装市场），创新则要比价格竞争重要得多。
例如技术创新。技术创新往往需要有大量的资金投入和较长的时间周期，但由此形成的一个企业的市场地位很难被动摇。中国的手机市场之所以被诺基亚、三星、LG、摩托罗拉等高科技企业所把持，与它们多年的技术投入和积累有直接关系。中国企业则在技术含量低、靠成本和销售取胜的行业，如黑白家电行业独占鳌头，但此类行业的利润因价格低而无法丰盛。
是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 例如产品外形设计的创新。在已经极为饱和的欧洲音响市场上，一家以其独特外型设计（高质量自然是前提）的公司的产品能够以高于竞争对手30%-50%的价格面市；尽管这家公司不是音响市场的第一，但以其独特的市场定位赢得了稳定的一席。
例如销售渠道的创新。虽然贝塔斯曼在中国市场苦心经营数年后最终铩羽而归，但它以独特的图书俱乐部形式占据欧洲图书市场8%的份额而成为行业第一，在互联网盛行的今天，又收购了数家网上书店以保持其图书大王的地位。戴尔也是以其直销模式而崛起的。
一个行业只有一个第一。大部分情况下，一家企业无法成为行业第一。依靠价格战，不但无济于事，反而削弱自己的财力。但每个企业都有可能通过创新成为市场的唯一。30年的改革开放，使得中国的大部分市场已经细分化；企业有可能因其独特而成为一个细分市场领先者。与其赔本争第一，不如创新成为一个区域，一个独特客户群，一个销售渠道，一种新技术的领先者。（如果一家企业在一个市场上既无法成为第一，也无法成为唯一，最好尽早把这个市场放弃。）越多的企业走创新、标新立异这条道路，中国消费者的选择就越多，中国经济的结构也就越合理。
16.如何在一个弱势行业中增长
从孙子开始就被军事家奉为圣明的战略原则：不在别人强的地方作战，而是利用自己的强处和对手较量。集中于自己的强处，而非随波逐流，能使一家身处弱势行业中的企业得到意想不到的发展。
对许多行业来说，高速度增长的好日子已经过去。我们可以列举许多这样的行业：服装、饮料、家电、房地产、钢铁、机械等等。对大部分企业来说，现在必须学习的一个本领是如何在一个逐渐由强势变成弱势的行业里求得生存和发展。
作为咨询顾问，我当然知道选择“正确的”行业作为一个企业的领地有多么重要。而实际上，很多中国企业最擅长的是审时度势，从不再有吸引力的行业跳跃到新的、有光明前景的行业。
但问题是，当中国经济发展了30多年后，这样的风水宝地已不是很多。况且很多企业已有了第一次创业的积累，一旦发现这样的领域，通常许多人会一哄而上。即使是一个很有潜力的领域也经不起几十家企业的争夺。所以大部分企业必须学会的本领是，在弱势行业中求得生存和发展。这一点，在未来会变得越来越重要。
事实上，企业经营的好坏并不在于所在行业的好坏，每一个“坏”行业都有优秀的企业存在；同样，并不是每一个“好”行业中的所有企业都经营良好。“好”行业中有差的经营者，“坏”行业中有优秀的经营者。在行业逆境中做出业绩的经营者，才更能体现出经营水平。当别人都在抱怨行业不景气并忙于应付时，这些真正优秀的经营者却能找出自己的发展空间。
意法半导体公司（1998年之前名为ST微电子）就是这样一个成功的例子。1987年，在摩托罗拉工作了很久的皮斯托里奥做了一件别人认为无法成功的事情。他把经营不善的意大利国营企业SGS微电子和同样一蹶不振的法国芯片制造商Thomson半导体公司合并重组，他的目标是：使新公司跻身世界上前十名芯片供应商之列。
在行业专家看来，这是无法实现的事情。芯片行业生产能力已极度过剩，而且要面对的是大批诸如英特尔、AMD、西门子等一流的、极富资金和技术实力的竞争对手。但到今天，皮斯托里奥不再受到竞争对手的嘲笑，而是受到他们的嫉妒：意法半导体已成为世界第五大半导体公司，2009年全年收入已达到上亿美元。
皮斯托里奥的制胜因素是他清晰的战略：意法半导体不去介入被英特尔和AMD控制的、对价格十分敏感的大规模存储器市场，不和这些企业打价格战，而是把自己定位于特殊芯片的研发。通过从研究阶段就开始和一些大公司如博世、诺基亚、惠普的合作，ST微电子在一个竞争十分激烈的市场取得了别人几乎无法取代的地位。是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 诚然，这是一个国外的例子，芯片行业也是一个特殊的行业，但让意法半导体取胜的道理却是一个永恒不变的、从孙子开始就被军事家奉为圣明的战略原则：不在别人强的地方作战，而是利用自己的强处和对手较量。
当许多行业的企业都在不情愿地大打价格战的时候，管理者应该问自己一个问题：这是我的长处吗？我有这么做的实力吗？如果答案是否定的，那么：我有什么长处可以让企业立于不败之地？集中于自己的强处，而非随波逐流，能使一家身处弱势行业中的企业得到意想不到的发展。
21.什么行业最赚钱
热点终究是要过去的，一个企业真正关心的应该是它拿什么立足于市场，能让企业十年、二十年还能靠它生存、发展。
明年什么行业最赚钱？
这是一位客户在管理咨询中提出的问题。这也是大多数企业家讨论时间最长的一个问题，也是一个最有意思的问题：明年的经济运行环境如何以及什么行业会比较好做，什么行业比较困难。在热烈的讨论里，我觉得最有意思的一个说法是一位老板建议我们听听中国未来学家的说法（在中国，早就有“未来学”这个行当了。中国“未来学家”通俗的说法就是算命先生）。
据这位朋友讲，一个非常知名的大师经过计算认为，未来20年凡是和“土地”沾上边的行业都会很好赚钱。他列举的行业是地产、矿业、建筑业、农业、旅游业等。
我顺着他的说法补充了我的看法：凡是中国的都是“土”的。换句话说，这个大师想说的其实是中国人还会有20年的赚钱好运。
玩笑归玩笑，我真的相信未来火爆的行当将会是中国那些传统的行当，“土”得掉渣的行当。我相信中医、中药、中国的保健方式会在世界范围内流行起来（所以我希望我的儿子将来自愿学中医，继续我们中华民族的事业）。我相信京剧、相声、武术等中国文化中传统的东西会重新流行起来。我相信中国的唐装、中国的食品和烹饪技术、中国的四合院和中国的自行车也会在世界上流行起来。而2008的北京奥运会和2010年上海世博会，就是这一切的引爆点。
其实大家提到的容易赚钱的行业很多，我在这里总结一下：例如，做公务员、证券行业、直销业、建筑业、燃油业、汽车业、汽车售后服务业、医药行业、电信业、婴幼儿童用品、老年用品等等。
但这些都不是我的答案。在一百多个答案中，我认为最智慧的答案是一个网友说出的这样一句话：“世上只会有最会赚钱的企业，而不会有最赚钱的行业。” 这个朋友是对的。我自己也是这么认为的。而且很多年前就这么认为。2003年我就被类似的问题驱动，写过一篇题为《既然大学毕业就等于失业，我们还是回老家承包土地搞开荒吧》的文章给我的同学李荣宽观看，其中的主要观点，我相信到今天也还不过时：
“我想说的是，未来两三年的热点并不重要。热点终究是要过去的，一个企业真正关心的应该是它拿什么立足于市场，能让企业十年、二十年还能靠它生存、发展。如果要考虑热点的话，考虑十年、二十年后的热点对一个企业更为重要。通常我们把这个能力称为眼光或远见。
企业致富之道其实只有两个，一个是投机，一个是投资。投机者可以看作是游牧民，在到处寻找肥沃的土地。我们知道，这样的好事在现在的世界上越来越少；投资者则在耕耘自己的土地，为未来的收获播种种子，或者为自己的未来培育‘摇钱树’。投机可能带来一时的好处，投资却能使企业有一个长远的发展。这一点我在西安作过一篇《企业生命力持续延续》的演讲。是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 即使在充满投机气氛的股票市场上，真正长期赢利的也不是那些投机家，而是像巴菲特这样的被华尔街誉为‘最成功的基金管理人’的投资者。巴菲特对他所选择的公司就像天主教徒选择自己的配偶一样：要么是一个可以终身为伴的人，要么就根本不去过问。凭着这样的投资理念，巴菲特三十多年实现了平均每年23%的投资回报率，而同期道琼斯指数的回报率不过是12%至13%。
但投资眼光还不是企业管理的最高境界。最伟大的企业家是那些有极强使命感的人，这样的企业家几乎不可能不成功。因为相对于他们的使命感及长远目标来讲，摆在他们道路上的任何障碍都是微不足道的。用西方人经常讲的一句话来说，就是‘有意志的地方就永远有道路’。”
26.裁减“坏客户”，关注“好客户” 当我们把注意力从包括很多“坏客户”的庞大客户群转移到真正对公司有价值的“好客户”身上时，我们会发现我们之前要解决但很难解决的很多问题都变得简单了。
如何使销售业绩提高50%？答案不是简单地把客户数量提高50%，而是裁减客户，选对客户。
有不少客户多次向我提出了让他们头疼的销售问题。尤其是竞争加剧的背景下，销售下滑成了不少企业最大的难题。
一个典型的例子是江苏一家制造工艺品的企业。这家公司的老板陷入了这样的困境：经济危机让他的生意越来越难做：
为了得到客户的订单，老板不得不给客户更好的付款条件，更长的付款期。为了保证订单生产的完成，公司不得不从供应商那里大量进货。供应商在经济形势不好的情况下一定要这家企业预付材料款。但这样以来，这家本来就很难从银行借到钱的企业现金流就更成问题了。老板的两难问题是：不做业务不行，但做业务似乎也不行。不做业务是等死，做业务好像是找死。
关于如何提高销售，我认为可以从提高自己销售组织的效率、创新自己的产品和客户选择这三个角度进行着手。在这个案例中，我想从客户选择的角度来讨论“如何使销售业绩提高50%？” 这样一个重要的话题。
我的答案是裁减“坏客户”，关注“好客户”。挖掘有效客户。
从表面上看，这是一个危险的建议：我们的客户本来就不多，生意本来就不好，如果再少几个客户，我们只能关门大吉了。退一步讲，多一些客户，至少可以多均摊一些成本。
但这样的思路从理论上是错误的，从实际上也是走不通的。实际上的走不通，这一点在前面的那个例子以及前一节“客户并不是越多越好”里我们已经看得清清楚楚。很多企业的老总和销售人员对此也心知肚明。而理论上的错误，则需要我们做些分析。
为什么客户多了，销售不一定增加，客户少了，销售反而能够增加？原因在于我们对客户关注的程度有非常大的差别。当我们有很多客户而对客户没有认真的分类时，我们并不清楚客户对公司的贡献，我们往往让一些不值得为之“献身”的客户占用了公司重要的资源，例如公司的现金、生产能力、销售资源等。对没有价值的客户你做得越多，你得到的就越少。
而真正对公司重要的客户则往往得不到应有的关注和资源，得不到想要的产品质量，想要的交货期和优质服务，往往在忍无可忍的情况下选择离开。这和经济学里讲的“劣币驱逐良币”是一回事。几乎每个公司每天都在发生着“坏客户”挤走“好客户”的事情，我们以为我们只要用心留住每一个客户就可以了，但我们不知道只要“坏客户”在，我们就无心也无力做好“好客户”的工作，这样“好客户”是留不住的。
是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 正确的做法是，裁减“坏客户”，关注“好客户”。当我们把注意力从包括很多“坏客户”的庞大客户群转移到真正对公司有价值的“好客户”身上时，我们会发现我们之前要解决但很难解决的很多问题都变得简单：
好客户不需要我们擅长请客吃饭和塞红包，他只要我们把自己的产品质量做好。好客户知道我们像他一样需要资金周转，所以他不会拖欠我们的货款，只希望我们能够按时按量交货。
好客户知道我们不是圣人，所以他允许我们犯错误，但希望我们勇于承担和改进。好客户希望和我们共同成长，所以他会给我们提出中肯的意见和建议。
好客户不会为一点蝇头小利而更换供应商，但希望我们的性价比不断地提高。
客户变了，我们的做法当然也要转变。但我相信，跟着好客户，这个改变是容易做到的。这就像跟着好人能学好，跟着坏人要学坏一样。
如何使销售业绩提高50%？答案不是简单地把客户数量提高50%，而是裁减客户，选对客户。客户数量的增加只在一种情况下对提高销售是有用的：就是当我们选对了客户的时候。
定位有效客户就要对客户进行分类，就像一个超市或者酒店一样，要对自己的经营侧重点进行深度挖掘，之后对客户进行筛选，记着30%的好客户带来70%利润，30%的产品带来70%的销售额。在公司初期，您也许要不择手段的大量开发客户，但是一旦企业达到了盈亏平衡点以上，就要开始着手对客户进行A、B、C等级分类了，不然会浪费大量资源在无效的、不能带来利润的客户身上。
27.挑剔的客户才是好客户
挑剔的客户才是好客户，因为他给了你改进质量和服务的机会。
通常，我们不喜欢吹毛求疵的客户，认为他们故意刁难、夸大事实、无理取闹。但据我自己的体验，中国人与西方人相比，其实是够老实的。大部分中国人买东西遇到麻烦的心态是自己忍一忍就过去了，不会去为难别人，大不了下一次换一个牌子或公司。而西方人通常的态度是，花钱买东西提出要求是自己的权利，不满意是绝对要表达出来的。
事实上，对企业挑剔的客户才是好客户，因为他给了企业一个改进的机会。在发达国家有一个经验值，一个提出意见的客户意味着有十个客户因为同样的看法而永远不再选择一个企业的产品。他们仅仅从行动上否定一个企业或品牌，却不提出意见来。对企业来说，这样的客户显然不是“好”客户。我相信在中国不提意见的客户比例还要高得多。
因为我们打心底里不喜欢爱提意见的客户，大部分企业通常的做法仅仅是应付。我想我们很多人都有过同样的经验（例如对某航空公司的服务不满）：当事的员工说他只能向上面反映情况，却没有办法解决问题。上面处理客户意见的人员往往是在公司没有什么地位的人，他通常只能对发生的事表示谦意，说些将来改进的好话，但同时会找出一大堆的理由告诉你，为什么会发生那些不该发生的事情。最终，你得出的结论是：只有换一家公司才能解决你的问题。
但实际上，没有任何事情能像重视提意见的客户一样更能提高客户的忠诚度。俗话说：“不打不成交”。有了一次正面“交锋”的经历往往使客户认为这个品牌是自己的品牌；通常他会向人炫耀他的意见被接纳，公司的什么大人物给他打了电话等等。无意之中，他变成了这个企业也许是最有说服力的免费推销员。
要做到重视客户意见，其实很简单。企业并不需要一个庞大的客户意见处理系统，最关键的是改变对客户意见的态度。
客户意见处理不是销售或售后服务部门里一个可有可无的设置，而应该是企业领导的一项日常工作。客户得到的答复不应是“你说得对，但我无法说服其它部门改变”，而应是“你说得对，我们马上改进”。是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 挑剔的客户才是好客户，因为他给了你改进质量和服务的机会。通过实际的改进，不但能保住那些有意见而并没有提出来的“沉默的多数”，同时还可以带给那些没有意见的客户惊喜：原来质量或服务还可以更好，我没有想到的，企业都想到了。在竞争极为激烈的今天，能够让客户“惊喜”是保持客户忠诚的重要手段。
29.如何让客户主动找你
卖东西其实也可以很容易，只要有办法让客户主动找你，你又能给他需要的东西。我曾看到这样一则让我特别心动的小故事： 一个人在一条交通繁忙的道路旁开了一个餐馆，本以为经过自己精心选址、精心准备，开张后会很火爆。但实际情况却是冷冷清清。（有创业经历的朋友都知道，这是常态。如果你做的每件事都马到成功，那你的运气真好。99%的人没有这么好的运气。）
有一天，好不容易来了一位客人，没点多少菜，却提出了一个非分的要求：能否把他的名片贴在餐馆的墙上，以帮助自己拓展业务。老板想想自己也没有什么损失，就答应了。没想到有同样想法的人很多，一传十，十传百，过一段时间整个墙面就贴满了。很多来往的客人慢慢养成了在这个餐馆发布和了解供求信息的习惯，这个餐馆也就跟着火了起来。
我们都有这样的感慨：卖东西真难。难就难在我们要找客户推销，推销我们认为很好、却通常不是他需要的东西。而上面的例子告诉我们：卖东西也可以很容易，只要有办法让客户找你，你能给他需要的东西。
如何让客户找你？我曾经总结了16种方法，其中8种是我们称为的“营销久赢8法”，也就是说根本的、长期的，但却要你投入很多的方法，在此不一一列举了。另外8种方法我们称为“营销快赢8法”即不需很大投入（甚至没有投入）、能很快见效（甚至马上见效），但不能长期有效的方法，在下面给予简单罗列：
快赢方法1: 裁减客户。是的，你没看错，通过裁减无用客户能让你减少投入情况下快速提升销量。
快赢方法2: 产品聚焦。裁减无利润产品也经常是有效的快速提升销量的方法。快赢方法3: 改变价格。可能是最简单，最没有成本的提高销量或利润的方法。快赢方法4: 广告轰炸。“开一辆夏利车进去，开一辆奔驰出来”，这可能是广告的效果。
快赢方法5: 借力渠道。搭上正确的大船，就不愁没有销售。
快赢方法6: 人力推销。销售是在“销售信任”，信任之桥往往由人搭建。
快赢方法7: 创新定位。发现市场上的空白点并占领，是不需很多投入却能很快见效的方法。
快赢方法8:不断寻找销售的突破点：（聚焦-聚焦-再聚焦）,（推进-推进-再推进）!在此为大家列举一个商品销售利润最大化方案以供参考。
一、问题的提出：
在我们的日常的生活中，经常会碰到如何用最少的钱办效益最大的事情，尤
其是在商品销售的过程中，怎么样使得利润最大，这是一个很有现实意义的问题；因此如果我们都能懂得这样一些计算的方法，那么它一定会在商品的销售时给我们带来最大的经济效益。
二、问题的分析：
商品销售利润的最大化就是在商品批发或销售过程中怎么样使得成本减到最低，而收益又是最大的；在一般情况下：利润=销售额-成本（包括所有费用），这就需要我们在整个经营过程中除了减少一切不必要的费用外，还要在商品销售的方法上要动脑，要研究最合理的经营方式，以求得最大的效益。
三、问题的假设： 是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 有一家水果批发店，现在要销售每箱进价为40元的苹果，物价部门规定每箱售价不得高于65元，市场调查发现，若每箱以50元的价格销售，平均每天销售90箱；若价格每提高1元，那么平均每天就少销售3箱。求：（1）平均每天销售量y（箱）与销售单价x（元/箱）之间的关系式；
（2）求该批发商每天平均的销售利润w（元）与销售单价x（元/箱）之间的关系式；
（3）当每天的销售单价为多少元时，可以获得最大利润？最大利润是多少？
四、模型的建立与求解：
（1）平均每天销售量y（箱）与销售单价x（元/箱）之间的关系式； 解：平均每天销售量=原价格的销售量-提高价格后减少的销售量，由此得到以下关系式：y=90-3(x-50)=-3x+240；
（2）求该批发商每天平均的销售利润w（元）与销售单价x（元/箱）之间的关系式； 解：每天平均的销售利润=销售单价ⅹ平均每天销售量，由此得到以下关系式：w=(x-40)(-3x+240)=-3 x2+360x-9600(40≤x≤65)；（3）当每天的销售单价为多少元时，可以获得最大利润？最大利润是多少？
解：所谓的最大利润，就是在相关部门规定的物价范围内定出一个成本最低而收益最大的销售价格，即由下面的算式取得：
w=(x-40)(-3x+240)=-3 x2+360x-9600 =-3(x-60)2+1200，(40≤x≤65)
当 x=60时，w有最大值是1200元。
五、模型的结果与分析：
通过计算，当每天的销售单价为60元时，可以获得最大利润，此时最大利润是1200元。从以上得到的结果可知，如果我们在销售过程中能选择一些适当的方法和策略，多做一些市场调查，做到知己知彼，那么我们的办事效率就会事半功倍，就不会盲目地把价格定到规定物价的最高处或是最低处，因为通过计算我们已经发现并不是价格越高越好的，这里有一个进行科学合理定位的道理。
六、模型的改进：
以上模型仅是对单个水果品种的价格定位进行了最优化设计，作为一家商店或是一个企业，应该更全面的思考问题，所以还应该对此模型进行更全面的修改，争取能设计一个在什么季节进哪些水果品种更合理、利润更高的数学模型，以求得效益的最大化，这也是体现社会发展的一个方面。
31.与客户“结婚” 把一次性的买卖关系，在一次次的工作和服务中变成稳定的“伙伴关系”。“像经营自己的婚姻一样经营自己的客户”，能帮助我们做正确的事。
“客户是什么？
这是个简单却永恒的问题。
答对的企业能够大步前进，答错的企业则会原地踏步或者退下经营的舞台。
有人说，客户是上帝。这已经不稀奇。我听到的与它意思相同，但更具中国味的说法来自武汉九头鸟餐饮的掌门人周女士。她朴素地说：“只要你把你的客人当舅舅看，你就会生意兴隆。”在她的连锁店吃过饭的人都知道，她说的是大实话：店员确实把客人当自己的亲人看，她的生意也确实红火。
如果要我回答这个问题，我想说客户是我们的“爱人”。是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 婚姻成功的第一条原则，是选对你未来的夫人（丈夫）。这不一定说双方要“门当户对”，但在价值观念、对未来的看法上，双方要能够吻合。经营一家公司的第一件事，是选对自己的客户。“像选夫人（丈夫）一样选客户”，也许能帮助我们做出正确的选择。
婚姻成功的第二条原则，是用心经营自己的“伙伴关系”。这不一定说要双方没有争执、口角、抱怨，而是要在冲突与和解的过程中建立牢不可破的婚姻关系。经营公司的第二件事情，是好好地经营自己的客户，把一次性的买卖关系，在一次次的工作和服务中变成一个稳定的“伙伴关系”。“像经营自己的婚姻一样经营自己的客户”，能帮助我们做正确的事。
当我们表扬一个员工的投入时可能会说：“他简直是与公司结了婚”。我想赞美一个做得成功的企业也可以用这样一句话：“这个公司和客户结了婚”。
其实，维系我们和客户间的联系，增加我们与客户的互动和友爱，一定能帮助我们和客户一起走向成功。
32.最难做的是简单
我们的先人说：大道至简。我相信，简单是美。但我知道，简单是最不容易做到的。我曾在杂志上看过一篇文章，标题是“机会并非越多越好”。这篇短文引述了一个心理学家做的试验，大概是这样一个结果：当只有很少选择的时候（只有6种食品供人选购），很多人选择了购买。当有很多选择的时候（36种），做出购买决定的人就很少。
好像人并不比《伊索寓言》中的驴子聪明多少：只有一堆草的时候，驴子不会饿死。有两堆草的时候，驴子就不知吃左边的还是吃右边的好了。听过郭德纲相声的人都知道，他给观众的选择永远只有一个：你喜欢的话给他鼓掌，不喜欢也给他鼓掌，而每一次，观众还真的给他鼓掌。
其实很多公司的战略就是建立在这样一个“简单原则”基础之上的：麦当劳只有少数几种食品供客户选择，却成就了世界上最大的餐饮集团。德国的ALDI在自己的连锁店提供很少的商品，却是世界上利润最好的食品零售企业。Google首页只给我们一个地方填空，每分钟却有成千上万的人使用它的搜索服务。
我们经常犯的错误在于：把一个简单的事情弄复杂了。
以前我最喜欢看《商界》这本杂志，我的感觉和几位我问过的同学一样：大家都说这一期的设计比原来好多了，内容也丰富了。然后我问他们：你看了几篇文章？大家都说还没来得及看。而在上一期，当设计和内容不被表扬的时候，每个人和我讨论的都是这里面哪篇文章好，自己有什么受益。问题就出在这里：当设计和图片在每一页都占据最重要位置的时候，大家可能没有了阅读的兴趣和冲动。文字的力量就无法发挥出来。在这里，我们常犯的是和上面一样的错误：把一件简单的事情复杂化了。而复杂化的原因，是我们忘记了我们最初的目的：每月一次给商务人士提供最好的经营、管理和成长的文章，而不是最好的设计。
我们的先人说：大道至简。我相信，简单是美。但我知道，简单是最不容易做到的。做到简单，太不简单！
33.好产品让业绩提升50% 不是企业有钱投入让它们造出了好产品垄断了市场，恰恰相反，是好产品让这些小企业成长为大企业。好的产品加上好的销售管理，能够让一个公司的业务取得巨大的突破。
做好产品的第一个捷径是关注“自己的需求”；第二个捷径就是倾听自己的员工。您也许听说过“吉列红色剃须刀”的故事。像大部分企业一样，吉列也一再遇到过销售增长的瓶颈。为了提高销售，吉列CEO有一年提出了一个建议，就是把剃须刀把手的颜色由黑色改为蓝色。让人意想不到的是，仅仅是这个小小的变化让销售增长了15％。当 是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 吉列后来遇到更加强劲的竞争而销售开始下降的时候，这个CEO又提出了一个让所有人都无法接受的建议：把把手的颜色改成“可怕的”红色。
结果您可能猜到了：吉列的销量提高了34％。
借这样的故事，我想传达的信息是，产品往往决定一个企业的成败。很多时候，好产品不仅意味着让一年的销售业绩提高50％，还意味着企业可能通过一个产品成为行业的霸主。尽人皆知的例子是让苹果公司成名的苹果电脑和让其重回顶峰的Ipod，还有让微软称王的DOS系统；鲜为人知的一个例子是，通过发明了一个治疗溃疡的产品，Glaxco一举成为了医疗行业的世界第二。
当然这些都是大企业的例子。您可能认为，中小企业不可能投入很多资源做产品开发，也因此不可能取得上述企业那样的成就。但这样的看法恰恰是错误的：不是企业有钱投入让它们造出了好产品垄断了市场，恰恰相反，是好产品让这些小企业成长为大企业。
举一些我们身边的例子。
深圳轻松科技依靠它效果非常好的头部按摩器在金融危机恶劣环境下保住了自己的外贸收入，也为国内市场奠定了雄厚的产品基础。北京金道网络则把他们的一种IT外包服务打造成了他们称为Service Desk的产品，正在赢得越来越多跨国公司客户的订单。
我相信即使是中小企业，产品也决定成败。有好产品，销售就会事半功倍。好的产品加上好的销售管理，能够让一个公司的业务取得巨大的突破。
理解了产品的力量，下一个问题就是如何创造“好”产品，如何创造“新”产品？
通常我们都会说，新产品都要针对客户需求去开发，这是对的，我们因此会做大量的客户调查和市场实验。但我发现，对很多公司而言，创造好产品还有两个捷径。
做好产品的第一个捷径是关注“自己的需求”。自己头疼的事情通常也是客户头疼的。为自己解决好一个问题，自己的解决方案也就能成为新产品，而且极可能是非常好卖的产品。
做好产品的第二个捷径就是倾听自己的员工。员工天天在和客户接触，他们比高高在上的领导们更理解客户的痛苦，更了解客户的需要，让他们参与产品的设计要比委托外部市场调查公司给建议要好得多，也省钱得多。
如何使销售业绩提高50％？建议您认真考虑一下您的产品线，问自己几个关于产品的小问题，可能就能达到目的：
您的什么产品最好卖？
在产品的设计上您是否以客户的挑剔眼光来保证质量？ 您为好卖的产品配备了足够的销售资源了吗？
您的产品线是不是太复杂？能不能拿掉一些不好卖的产品？ 您每年、每季度都有新产品上市吗？ 您在新产品开发上有足够的投入吗？
您是否太过求“新”而忽略了一些通过小小的变动就能取得很大效果的产品改造（像吉列的红色把手那样）？
您倾听了自己和您员工的心声了吗？
好产品带来好利润，质量差的产品不但浪费资源，还浪费精力，做为企业老板，您要像买衣服一样挑选产品品类，对于不赚钱的、销售不佳的产品，一定要裁掉，集中精力做好能够做精良的产品。对产品进行A、B、C等级分类，关注好产品。
34.“无敌价格”模式
真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格，然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。传统的思维方式使我们像地主一样“囤积”利润，而“无敌价格”模式的应用者则每时每刻都在想如何还利于民。是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 企业开拓业务的最佳模式就是替客户着想，让客户节省预算。
在丹麦的一个小镇上，曾有这样一个牧师：他很想去温暖的西班牙旅游，但苦于手头拮据，久久不能成行。有一天，他突然有了一个主意。在当地的小报上，他打出了一个小小的广告：“低价去西班牙旅游，寻找伙伴”。
出乎他意料之外，小小的广告竟然为他招来了两辆大巴的同行伙伴。他们自己租了两辆大巴，自己联系了旅馆，以比旅游公司便宜得多的花费实现了他们小小的梦想。作为这次旅游的组织者，牧师不但没有赚到钱，反而因为没有经验赔了本。但牧师却因为这次经历看到了一个巨大的市场：如果把一个本来是高收入“贵族”阶层才能享受的旅游平民化，让普通老百姓也能支付得起，这肯定是一个创业的突破点。
用这个简单的经验和思路，这个牧师创办的企业后来成了丹麦最大的旅游公司之一，曾拥有几千辆大巴、几十架飞机、几万名员工，他本人自然也在不太长的时间里从一个贫困的牧师成为亿万富翁。
在中国南方的一个小城市里，曾有一个生产羽绒和毛纺产品的小企业。虽然在这个传统领域里也赚到不少钱，但始终看不到一个大发展的机会。经过长时间的观察和分析，他们决定完全放弃原来的传统行业，集中力量和资源进入一个全新的领域：微波炉。这个产品当时还是个“贵族化”的产品：只有少数人认识到它的好处，只有少数人能够或愿意支付那么高的价格。而当时的主要生产厂家也乐于保持这样一种局面：虽然卖出去的数量有限，但卖一台就能挣很多钱。
我们故事里的英雄则有一个相反的理念：把价格降下来，让普通老百姓也能用得起微波炉。为了达到这个目的，他们不惜牺牲眼前的利润，压低自己的利润空间，还利于消费者。他们用让同行目瞪口呆的“无敌价格”引发了市场上一连串的连锁反应：低价格让媒体和消费者都不得不关注他们的产品。
许多原来知道但用不起微波炉的家庭开始购买，这个厂家的销售数量急剧上升。因为销量的上升，采购和生产成本也大幅下降。而成本降低又给这个厂家更大的降价空间。自然，国际上的竞争者也无法坐视这样的发展。当他们发现自己的生产成本远远高于这家企业时，不得不向其采购成品。这又使这家企业的生产成本因数量的提高又得以大幅度降低。
自然，大家知道我说的是格兰仕，它从1993年进入微波炉市场，用我称之为“无敌价格”的战略，三年后就成了中国微波炉的行业老大，五年后成了世界第一。
这是两个不同行业的、不同国家的例子，但“无敌价格”模式，却几乎可以在所有行业，所有时空下运用。它的方法是以低价格打开或启动一个新市场，把一个本来给为数有限的富裕阶层的产品“贫民化”。让从数量上几十倍、几百倍于“贵族”的老百姓也能享受过去只有高收入阶层才能享受的产品。
20世纪初，福特通过流水线的标准化生产方式，把高昂的汽车价格降低到白领也能买得起的程度，进而成为汽车行业龙头老大；战后的大众汽车也是靠便宜的“甲壳虫”重新拾回其在德国汽车工业中的地位；宜家家具也以其低廉的价格成为家具行业的大企业。
传统的思维方式通常教我们以过去的成本作为定价的基础。但从众多的例子中可以看出，真正有效的定价方式是看目标客户愿意支付的价格，然后再根据这个价格去降低自己的生产和流通的成本。传统的思维方式使我们像地主一样“囤积”利润，而“无敌价格”模式的应用者则每时每刻都在想如何还利于民。在保证质量的前提下不断地降低价格是还利于民的最好方式。
“无敌价格”模式并不能应用于所有的领域。通常，只是当一个市场的瓶颈是价格，也就是说，消费者对价格敏感的时候才有效。“无敌价格”模式的实施也需要庞大的消费群体的支持，因为只有当生产某一种产品的数量极大时，成本下降的空间才巨大。
最后，低价格绝对不等同于低质量。恰恰相反，良好的产品质量和品牌形象——品牌最初的定义就是质量的承诺——是使“无敌价格”模式得以成功的必要条件。
想把企业做大吗？不妨试试“无敌价格”模式。是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油
37.分享的胸怀
世界上和中国发行量最大的杂志都是文摘类的，这是巧合吗？
在未来的世界只有两类人可以生存：一类是创造者，一类是分享者。你知道世界上发行量最大的杂志是什么吗？
《出版经济》杂志说，美国的《读者文摘》是世界上发行量最大的杂志，月发行2000万册。
你知道中国发行量最大的杂志是什么吗？
你猜对了。《读者》是中国发行量最大的杂志，月发行超过1000万册。我相信，有一天中国的《读者》发行量会超过美国的《读者文摘》，成为世界上发行量最大的杂志。这只是时间问题。
世界上和中国发行量最大的杂志都是文摘类的，这是巧合吗？ 我不相信这是巧合。我认为这是一种必然。两者在本质上的共同点是它们代表了一种精神：把好东西分享的精神。这种分享精神在两千多年前孔夫子就已经提倡了。他说：三人行，必有我师。他做的，是把他总结和认同的道理分享给他的学生、开明的君主和世人。
在孔子时代，分享是困难的。他要周游列国，历尽千辛万苦，才能得到新知并把他的智慧传递出去。在《读者文摘》时代，分享也是不容易的。从发现一篇好文章到让读者看到它，要经过编辑的过滤和印刷发行的过程，而这个过程可能让大部分人得不到他们本应该分享到的东西。互联网技术彻底改变了这一点。互联网让分享变得非常简单。简单到只要敲打几下键盘和提供一个链接。
问题是，当我们拥有了互联网的分享技术之后，我们能否接受分享的精神。我们从小养成的商业直觉和习惯是保守商业秘密，而不是分享知识。你和我都面临同样的问题：如果在分享中让我的竞争对手知道了我的做法，我还怎么活？
我的答案是：我们通常过高估计了自己手中“秘密”的价值，我们也通常过高估计了竞争对手的学习能力。我们通常因为首先考虑竞争对手而放弃和客户的分享，作为一个中小企业，我们唯一应该关注的是客户。换句话说，我们需要考虑的是，不分享的代价。
我们通常低估了分享的价值。我不用多说分享的意义：表面上看，在分享中别人得到帮助，分享者得到快乐。但实际上，得到最多的是我们自己，而且不仅仅是快乐！和客户分享，我们可以得到客户的认可和引导。和合作伙伴分享，我们可以得到合作伙伴的帮助。和员工分享，我们可以得到员工对企业价值和文化的认同。和竞争对手分享，我们可以影响整个行业的格局。
我相信，分享会让我们所有人得到更多，包括你、我和所有的参与者。
至于保密问题：在这个世界上，可以拷贝的是方法，而无法模仿的是胸怀，分享的胸怀。
我相信，在未来的世界只有两类人可以生存：一类是创造者，一类是分享者。你属于哪一类呢？
38.员工的力量
如何有效地发挥员工的力量，是一个企业成败的关键。发挥员工的力量，关键是在企业内部形成一个正循环：员工的热情能够得到上司的赏识和鼓励，将使员工更加忠诚于自己的企业。因为与员工有了充分的沟通，管理人员的决策也变得更为切合实际，企业的问题也能够在还没有大得不可收拾时就得以解决。
一个企业的财富是什么？ 通常的答案是企业的资产。但对一个企业的市场价值与其净资产作一个比较，我们会发现，通常企业的价值远远大于其净资产。一个典型的例子是微软，其市场价值，即从股 是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 市上收购其全部股票要付的代价是其净资产二十倍之上。通常一个企业的价值仅仅部分地由其净资产决定。
一个企业真正的财富一方面是其忠诚的客户，另一方面是其忠诚的员工。客户价值的体现是品牌的价值，对此已有众多的方法进行度量。员工的价值则很少有定量的研究：我知道的一项对德国大企业的比较研究结果是，员工价值致少是企业净资产的五倍。可以说，如何有效地发挥员工的力量，是一个企业成败的关键。
与机器、设备相比，人力资源是一个最难以驾驭的生产要素。有效地发挥员工的潜能，一个企业可以创造奇迹；相反，一个企业的员工如果仇恨自己的上司及公司，则会给企业带来负面的价值。作为从一毕业就开始做管理工作的我，经常遇到的情况是，企业内部并不是没有人知道企业问题及解决方法所在，而是员工在多次碰壁后已经气馁。很多人会告诉你就某一个问题他已经打了不知多少报告，但得不到上司的任何反馈，久而久之，员工便失去了提建议的热情。
这是一个典型的负循环：员工的热情没有得到上司的赏识，反而被认为是不务正业。不愿迁就的员工会选择离开公司，他们大部分成为竞争对手的人才。留下来的人则选择沉默，得过且过，唯唯诺诺。上司听到的只是一片赞颂之声，便越来越觉得自己正确和伟大。企业的问题则日积月累，终于有一天不可收拾。更可恨的是企业若是压榨员工，做了太多让员工伤心的事，这个员工一旦辞职，不但会为竞争对手提供一个人才，还会为自己树立一个糟糕的名声，对以后的公司的招聘工作带来很大的负面影响。如果企业管理机制太无情，甚至这个员工在未来连成为你的客户的可能性就没有，并且还会为您做反面的恶性的宣传。
所以，除了管理人员改变自己的工作方式，加大和员工的沟通力度之外，企业引入一个程式化的“员工建议”体系是一个有效的改变企业文化、发挥员工力量的方法。这是一个几乎所有西方企业都有的一套简单易行的机制。它的要点是，企业上层的重视和参与，以及对提出建议的员工真正的鼓励和奖励。
我在香港龙腾华夏实业集团工作时就曾经历过一个同事因为提出一项简化工作流程的建议而得到数万元的奖金。而最大的受益者是企业本身：不但因为在全公司范围内实施这一建议每年节省数百万成本，同时刺激了更多的人关心自己的企业并提出更多的建议。
发挥员工的力量、体现人力资源的价值的关键是，在企业内部形成一个正循环：员工的热情能够得到上司的赏识和鼓励，将使员工更加忠诚于自己的企业。因为与员工有了充分的沟通，管理人员的决策也变得更为切合实际，企业的问题也能够在还没有大得不可收拾时就得以解决。
员工怕什么？
您以为员工怕您不给他发工资吗？您以为他怕您罚款吗？错了，他其实很怕父母亲人不支持他的工作。每一个员工到一个单位打工，本来没有想着干几天就不干的？为什么他干不下去呢？因为只凭公司的待遇、制度不能管住他。你有没有想过定期分批的邀请员工的家属来公司参观，并且来回车票公司报销。你有没有想过在员工生日的时候邀请他的父母来公司给他过生日，并且公司出钱让他父母来到单位陪在他身边好好的出去玩三天，除购物外的一切食宿开销由公司承担。你有没有想过要每个月为员工的父母发三百元的工资。你有没有想过让员工的儿女在两周岁之前购买奶粉的钱由公司全额报销。如果以上你都做了的话，员工要是敢辞职的话，回家一定会被父母亲人打断腿的。
39.建好和管好销售队伍使业绩提升50% 好产品能让销售部门事半功倍，反过来，好销售能给普通的产品插上成功的翅膀。每个企业都有不少头痛事，很多企业都会把“销售”排在头疼事的第一条。的确，能否卖好自己的产品是关系企业生死存亡的大事。是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 怎样才能做好销售？销售部门总是说，开发出好的产品最重要。而产品研发部门则坚持说，如果销售做得好，再烂的产品也能卖得出去。其实两方面都是对的。好产品能让销售部门事半功倍，反过来，好销售能给普通的产品插上成功的翅膀。
但产品的创新和改造是需要时间的。销售部门的任务通常是在不改变产品的前提下提高销售。如何让销售业绩提高50%？看起来这是非常困难的一件事情。但想通了，办法其实很简单：
让老客户的回头率增加10%，这应该是不难办到的事情； 把新客户的数量提高10%，这应该是不难办到的事情；
客户购买我们产品的数量提高10%，这应该是不难办到的事情； 使客户购买频率提高10%，这应该是不难办到的事情;提高效率的前提下增加销售人员10%，这也是不难办到的事情。
如果我们能够同时做到上面五件容易做到的事情，销售就能提高50%！大部分企业浪费了大量的销售机会，仅仅是因为销售人员没有得到适当的管理和简单的培训。以我的经验，销售人员通常会犯以下12种简单的错误，而这是可以通过培训和管理矫正的：
1.不了解自己的产品。不了解自己产品的销售是不称职的销售。而不给下属做严格的产品培训的经理是不称职的经理。
2.不倾听客户，急于推销产品。请记住这句名言：“卖一个客户自己想要的东西，比让他买你有的东西容易很多。” 3.不善于“向上销售”。一个人来买鱼钩，能不能卖他一艘渔船？如果不能卖他一艘渔船，能不能卖他一根鱼竿？很多时候，卖贵的产品比卖便宜的更好卖，当然也更值。
4.对自己没有信心。几乎没有客户像销售人员那样了解自己的的产品、企业和行业。大部分情况下客户也没有销售人员更了解他自己的需求。一个人没有信心，是因为自己不专业。
5.不了解推销的要点。要点就是让客户了解你的产品，明白它带给客户的益处，信任你这个人，打消客户的疑虑，要求客户做决定。
6.只做一次努力就放弃。这是最傻的做法。销售成功通常要4--11次客户接触，在此之前放弃，等于前功尽弃。
7.虽然做了多次努力，但每次都用同样的方式。结果当然是惹客户烦。换种方式接近客户，能大大提高成功的概率。
8.不善于分配自己的时间。把时间平均分配在所有客户身上，而不知道客户有大小轻重之分。销售额高的销售人员通常不是客户数量最多的，而是能抓住重要客户的人。
9.不能每天都反省自己的做法。每个销售方法都是有寿命的，好销售每天总结，每天反省，不断尝试新的做法。
10.不善于从做得好的同事那里学习。同一个公司里做得好和差的销售业绩通常有3-6倍的差距。从做得好的人那里学会几招，就可以让自己的业绩倍增。
11.不定业绩和投入目标。没有目标的销售肯定做不出成绩。被拒绝对很多人来说是件痛苦的事，因此销售人员必须给自己规定每天的最低投入（花多少时间和客户通话，拜访多少个客户等），没有投入就没有产出。
12.不培养和客户的长期关系。只是卖东西时才想起客户，这样做，客户不理睬你是再正常不过的事情。
好的销售管理（主要是目标管理和激励机制），加上对销售人员有针对性的培训，对大部分原来缺乏有效销售管理和实用销售培训的企业，增加50%的销售绝对是可以实现的事情！
40.帮助骨干向老板学习是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 向好老板学习，学习老板的正直，学习老板的思维，学习老板的学习能力，将能帮助公司骨干成长和成功。
公司的骨干应该向老板学习，最重要的就是三点：学习好老板的正直，学习好老板的思维，学习好老板的学习能力。
在《老板特别班》这个课程里，里面有很多都是我认为老板应该掌握的理念和工具。其中一个是让老板通过回答一些平时不会去想的问题（清单）来确定老板自己的目标。不少老板认真回答了问题，其中一个老板的回答是这样的：
问题一：我的企业要做什么？
回答：1.让公司的员工，配合的工厂，下单的客人都能学到高效率的工作方法并以个人的辛勤努力换来甘甜的成果；2.做成为让大家尊敬的企业；3.通过企业的盈利去造福员工，工厂，客人和需要帮助的人。
问题二：我的企业不要做什么? 回答：1.不欺骗；2.不唯利是图；3.不损害环境。这样的老板是正直的老板，这样做的老板是值得员工跟随的老板，是值得学习的榜样。在一次会议上，我特别提出公司的主管要学会“老板思维”，用老板的角度和方式思考问题。如果员工学会了用老板的思维方式解决自己面临的问题，公司的实力将大大加强。在此之前公司只有老板一台发动机，学会了老板思维的每个人都将是一台全新的发动机。
老板如何思考问题呢？
我的答案是：老板为公司里的一切负最后的责任，老板关注整体，老板有生意头脑和业务意识，老板算大帐而不算小帐，老板知道自己的不足而搭建和自己互补的团队，老板知道自己力量有限而不断通过借助外力实现自己的目标，最后也是最重要的，是老板永远不会停止自己的学习。
大量关于老板的研究和思考之后我发现，老板做不好的原因可能千差万别，但做得好的老板有一点是共同的，就是他们热爱和善于学习。向老板学习，其实最重要的一点就是学习老板的学习能力。
山东的一个企业2000年左右创业，根据当地和自己的实际情况选择了做种子行业。到今天，他已经成为中国大豆种子的最大供应商，他的企业也成为当地最大的和最受尊敬的企业之一。什么是他的成功秘诀？很简单，就是老总善于学习，善于从无限的知识中找到对自己有用的养分。
向老板学习，学习老板的正直，学习老板的思维，学习老板的学习能力，将能帮助我们每个人成长和成功。
48.如何把企业做大
乘法原则，它的基本思想是，如果一个经营方式在某一地区成功，那么可以把它固定下来，通过特许经营的手段把它在许多地方复制拷贝。每个复制单元产生类似的效益，企业整体的规模就随着新的业务点的建立而成倍增长。
企业家大多想把自己的企业做大。许多人信奉拿破仑的名言，认为不想当第一的老板就不是好老板。
把企业做大最简单的做法，是让企业有机地成长：企业从无到有，人员从少到多，产品从单一到系列，区域由局部到跨地区。用数学语言表述，就是自然数的概念从零到无限。我们的周围到处都是这样的例子。就我的经验，这是个低速但相当稳健的扩张方式。
较为复杂的做法是，当今世界范围内盛行的通过收购与兼并进行扩张的办法，如戴姆勒与克莱斯勒合并之类。国内时髦的资产重组、资产运作的做法也可归入此类。与这个方式相对应的数理逻辑是加法，当然采用这类手段的企业家希望达到1＋1＞2的效果．但倘若把成功和失败的案例全部相加，我相信最后数学真理1+ 1= 2还大致能够成立。也就是 是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 说，做得好的企业兼并可能得到远远大于2的效果，但大部分企业兼并后只有小于2的结果。
较少为人知的是以乘法原则进行扩张。它的基本思想是，如果一个经营方式在某一地区成功，那么可以把它固定下来，通过特许经营的手段把它在许多地方复制拷贝。每个复制单元产生类似的效益，企业整体的规模就随着新的业务点的建立而成倍增长。美国也许是这种扩张模式运用得最为得心应手的国家，麦当劳、肯德基、柯达是以乘法原则做大的典型。国外的经验显示，这是一个高速度、同时又相对安全的扩张模式。但国内尝试此类方法的企业却经常失败在拷贝的质量上出了问题，虽然乘数增大了许多，但基数在缩小，以致最后达不到扩张的效果。
难于解释的是以乘方或幂的原则进行扩张，这越来越多地在IT行业中运用。用一个还不太为中国企业熟悉，但在欧美管理软件行业几乎处于垄断地位的SAP公司作为例子，可能更容易了解这类公司的做法。SAP成立于1972年，2009年的营业收入约为亿欧元。成立以来，其营业收入一直以40％以上的速度增长，世界500强70％-80％的企业都是SAP的客户。
SAP开发了企业管理系统软件，并以模块方式分割，以便企业根据需要购买。这是一个知识性极强的产品，自然它的应用需要大量的咨询和培训。SAP并不垄断其产品的咨询和培训业务，尽管这是一项极为盈利的业务。SAP把自己的精力集中在产品开发的同时；极其重视培养围绕其产品提供服务和咨询的伙伴企业，使得众多企业愿意仅仅以SAP系统为背景工作。作为核心的SAP的营业收入仅仅是这些伙伴企业的1／10，但正是这些众多的伙伴企业使SAP软件成为一个行业的标准，有着近乎垄断的地位。表面上看，SAP失去了许多自己可以得到的收入，实际上SAP借助这些10倍于其力量的外力使其成为行业的中心，其自身规模也因此有了几何级数的增长。
自然，并不是每一个行业都可以用另外一个方式扩张，但跨行业看一下，往往能够得到在本行业中得不到的启示。扩张方式的创新，有时能为一个表面看来毫无出路的企业带来生机。
我国有一个餐饮连锁企业的例子，虽然它在个别地区的加盟店也许开的不成功，但是直营店业绩却非常好，整体算下来，他的大老板其实是一个非常赚钱的人，他下面的几百个店长、包括上万名员工也得到了丰厚的回报，因为他看出了古代国家统治的方法和国家治理的策略，也看出了我国改革开放这30年的快速发展办法及基本国策，因而在企业很小的时候，就用了这个方法，一方面快速扩张企业版图，一方面又能快速赚钱，直到今天他的企业还在高速、稳健的扩张和发展，因为这里涉及到这个企业的机制问题，而我们大多数的企业机制很难达到他那样的境界，老板的胸怀也很难达到他那样的境界，所以在此不再详细论述。在此，仅作提示而已，众所周知，国家是靠税务局收钱至国库，而又用财政局拨款到地方政府，在财务学上就叫做收支两条线。再者，国家对内政的管控是用检察院进行公诉审核及检查，而又用法院来实施判决，用公安局进行拘捕，相当于三权分离。这样外有军队卫国，内有总理安邦，国泰民安，人民安居以至乐业，国家得以稳定、繁荣、和谐的发展。那么改革开放到底为什么让我们的经济高速发展起来了呢？为什么邓小平先生开始搞经济特区，随后做西部大开发，现在国家又提出来要做区域经济，一直到今天的经济一体化呢？为什么地方政府有招商引资的举动呢？地方政府到底参与了那些经济活动？为什么计划经济不再继续做了呢？为什么要改走市场经济的路线呢？市场经济到底给我们了什么启示？作为企业老板，你赚钱到底是为了什么？是为了公保私囊？还是为了造就更多像你一样的有钱人？只有认清了这一点，企业如何扩张及发展壮大应该会有些思考了吧？
49.家族企业也可以做大 是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 家族企业面临的问题通常是如何对待外来的管理者以及如何选择家业的继承人。前者在国内是讨论得最多的问题，后者则是国外家族企业面临的最棘手的问题。
在国内讨论家族企业的问题时，给我的印象是一边倒。讨论者通常的理由是家族企业太过重视血缘关系，而不能客观评判家族内和家族外的管理人员。在能力和忠诚发生矛盾的时候，家族企业通常选择家族人的忠诚而放弃外人的能力。事实上，确实有不少的家族企业有这样的问题，就是对自己的员工及管理人员的极度不信任。
我就曾见过这样一位老总，他的企业已经有了上亿的规模，但当他出差的时候，却把公章带在自己身上，因为放在别人手里他不放心。可想而知，这样做的结果是有能力的人都会弃之而去，而他还苦恼为什么周围的人那么缺乏忠诚。他却盲目的相信，只要多给这些外来人一些报酬，这些人就应该围着他转才对。
但这并不意味着家族企业就一定要这样做，也不能说明家族企业不能做大。事实上，就我了解的欧洲有相当多的家族企业已经做到相当的规模，家族企业在一个国家的经济中有着不可忽视的地位和作用。
在书中，我多次提到过德国最大的食品零售折扣连锁店ALDI就百分之百的属于ALBRECHT家族所有，而ALBRECHT两兄弟也因此在德国的富豪排名中名列第一（世界第五）。
德国Haniel公司也是一个家族企业，除了对Haniel公司的直接控股之外，这个现有300多人的家族还拥有欧洲最大的零售批发集团麦德龙三分之一的股份。这个家族也因此在德国最富有家族中名列前十名。国内也有家族企业做到相当大规模的例子，如四川希望集团的刘永好刘家兄弟。
家族企业面临的问题通常是如何对待外来的管理者以及如何选择家业的继承人。前者在国内是讨论得最多的问题，后者则是国外家族企业面临的最棘手的问题。
在国外，我看到的解决内、外矛盾的方法不外有两种：
一是Haniel家族采用的方式，即凡是家族成员不得进入家族企业，即使是做普通职员也不行。这条祖训在一百多年前就被立下，到今天还被绝对认真地执行。家族的人员都有自己的事业和工作，但整个家族有一个强有力的监事会，负责挑选和管理家族企业外来的管理者。
另外一个做法是家族内人员管理家族企业，但通常都有强有力的、非家族成员的管理者辅助管理。问题的关键一方面是培育职业经理人，另一方面是一个家族也应当有“专业”的管理能力。
经过30年的高速发展，国内民营企业第一代创业者已经渐渐老去，家业如何延续已经成为当前亟待解决的问题。但这是一个比第一个问题（如何对待外来管理者）还要严重得多的问题。
在国外，在许多家族企业能够走过第一关，即以“专业”态度对待外来的管理者，却没有能力解决继承人的问题。当企业创始人因高龄或死亡而不能为家族企业掌舵时，通常也是这样一个企业最危险的时候。家族内部的矛盾和争执带来的问题通常比某一个外来经理人去留所带来的问题要严重得多。
通常，继承人的问题也会使外来经理人这个本已解决的问题再次成为问题，一些对上一辈忠诚的经理人可能因为无法接受新一代的领导方式和经营理念而选择离开。当前，中国的家族企业也面临同样的考验。因此，一个家族企业应该从长计议。
但上述问题也同样存在于非家族企业：每一个企业都有所有权人和经理人之间的监控问题；每一个企业都有如何选择一个总裁继任者问题。这些问题只是程度上不同而已。
在处理这些问题时，家族企业有其独特的优势；家族企业很清楚产权是属于谁；通常这些产权比较集中，所以容易做出决断；家族企业会更多地考虑长远的利益而不太会急功近利。
因此，“富不过三代”仅仅是一种可能性，而不是一个自然规律。家族企业完全可以做到很大，很长久。是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 有一家企业，他的一个分公司的重要干部在一年之内换了5茬，而且员工队伍极不稳定，经常是来了新员工立刻就走了老员工，员工换了一茬又一茬。大家知道，一个企业如果连个老员工都留不住，那么新员工是招不进来的，因为大多数情况下，新员工都是被老员工“吓走”的。老板百思不得其解，后来在一个不经意的时候，被一个辞职的老员工说出了原因，其实很简单，就是因为这个分公司里有老板的一个亲戚，他经常的干涉这个部门的一些行政事务，造成很大的工作内耗和员工的怨气，因此，无论是干部还是员工，都觉得工作不好开展而辞职了。要知道员工不怕冤气就怕怨气啊，过多的、无规则的行政干预、业务干预、管理干预等等这些干预是企业发展的大忌。做为老板，你一定要用能干事的人为您工作，而不是经常的安插一些没有经营管理能力的亲属在旁边监督下属的工作，那样做反而会适得其反，并且说明了您的企业没有很好的监管机制，迟早会出大问题的。如果您有很好的监管机制，难道下属不能胜任吗？并且在没有亲属乱插手、乱指挥的部门里，他们的工作不是一样做的很好吗？
50.企业的扩张路径
企业扩张的关键是创新，控制风险的关键是守旧。新意味着企业的做法要有变化，而旧意味着企业的某些核心的东西不能变。风险可控的扩张意味着企业要在变与不变之间找到一个平衡。
一位广东的企业是做化工的，他的工厂所在地被政府认定为环境保护区，要求他搬到开发区去。而他出于对搬家成本及员工流失的考虑想要放弃原来的行当，想在一个新的领域寻找未来的发展机会。他应该做什么？
一位江苏的企业是做节能灯的。他的企业在这个领域已经有了一定的地位和几亿的营业额，未来还会有不错的发展，但看到行业老大在不断进入新的领域，老板开始怀疑自己的做法是否太保守。他学着别人的做法进入了自己并不熟悉的开关制造领域，结果却不理想。他应该怎么做才能让自己的企业有更快的增长？
尽管这两个企业从行业到状态完全不同，但两个企业从根本上面临的都是一个同样的战略问题。这个问题就是企业如何寻找下一个增长点。企业的老板会出于不同的原因思考这个问题：第一个老板是外部环境逼迫他做一个战略决定，第二个老板是自己主动做出了一个战略决定。而这个决定的本质就是定下自己企业的发展方向，就是企业在未来做什么。
对在一个领域已经有一定经营历史的企业来说，放弃原来的领域是一个风险非常大的决定，原因在于进入一个新领域是一件风险非常大的事情。即使企业有充分的人才和资金的储备，进入新领域也是一个很艰难的事情。既然如此，企业是否就只能墨守成规，守护自己原来的领域？如果一个老板不满足于现状，不满足现在的规模和发展速度，他的风险可控的扩张路径有那些？
我相信，企业扩张的关键是创新，控制风险的关键是守旧。新意味着企业的做法要有变化，而旧意味着企业的某些核心的东西不能变。风险可控的扩张意味着企业要在变与不变之间找到一个平衡。
风险可控的扩张路径之一是为老客户（老渠道）创造新产品。我们都知道，卖东西给老客户要比卖东西给新客户容易很多，一个很可信的经验值是容易5倍。如果企业能够为老客户找到或者创造他需要的新产品，企业很容易在老客户群里取得巨大的成功。
这样的例子比比皆是，互联网领域的腾讯就是通过不断为自己的QQ群用户创造（也有人说是复制）大量新的产品（例如网络游戏）而取得成功，成为中国互联网行业市值最高的企业。但这样的扩张方式仅仅是相对于“新产品新客户”这个路径来说容易很多，并不说明一个企业这样做一定能成功。比如一个做骨科医疗的医院试图引导自己非常忠诚的客户在他那里做妇科的医疗，结果并不好。原因是客户并不认为他能做好骨科就一定能做好妇科。是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 风险可控的扩张路径之二是为自己的老产品寻找新客户。我们知道，这样做也是一件相对容易的事情，因我们提供的产品和服务是经过老客户验证并被认可的，如果能够找到和老客户相似的新客户群体，我们的产品被他们接受往往只是一个营销问题和时间问题。很多企业的跨区域扩张取得成功，就是这个原因。
事实上，世界上的隐形冠军几乎都是在一个领域耕耘多年，在产品上取得领先地位后不断地做地域扩张，从一地领先到全国领先，最后到世界领先，通过不断得到世界各地的新客户而成为世界冠军的，如富士康。同样，这样的做法也仅仅是相对于“新产品新客户”的扩张路径来说容易，并不一定说明这样做一定能成功。我们看到很多连锁经营的企业在两三家时尚可，数量多了和到了外地就很难做好，原因是他们太急于扩张而没有足够的模式，及人力和财力的积累。
即使我们依靠老客户或者依靠老产品进行扩张，我们的胜算也就比50%多一些。如果我们进入一个全新的领域，就要同时解决产品和客户的问题，我们的胜算就会降低很多，风险就会加大很多，取胜的概率理论上只有50%X50%=25%。如果加上老板进入一个新领域的心态往往是试试看，并不像他第一次创业时那样全力以赴，同时现在在任何行业的竞争激烈程度都远远超过以前，那么这样进行跨领域扩张的胜算就几乎是趋零了：这样的扩张基本上是死路一条。
经过几十年进化的市场很像自然界，是一个不断变化的生态系统。每一个活着的企业都在这个生态系统中找到了自己的活法和自己的生存空间，这个活法和生存空间就是自己的模式，自己的客户，自己的产品以及创造这些产品的员工。我们应该做的是不断地优化自己的活法和生存空间，而不是让自己从大象变成一只老虎，更不是想办法让自己变成又是老虎又是大象。
那么连锁企业怎么扩张呢？
第一、您是不是给每个分店的店长实行约法三章，告诉他绝对不能赔钱（刚开业的分店除外）。
第二、假如这个店长每个月为您创造的利润是10万元，您给他分了多少收益，是三七分成呢？还是四六分成？
第三、您担心给他分了三万元钱的分成之后，怕他独吞吗？您以为您给他分成三万元钱之后，他会独吞吗？除非他不想带好手下的员工继续为他拼命工作了。
52.终生学习，别无选择
一个人，一个企业，要想在竞争只会加强不会减弱的未来世界里有自己的立足之地，就必须学会如何有效地掌握大量新知识，如何终生地去更新自己和企业掌握的知识。
其实企业经营管理的问题已经越来越变成了企业如何管理员工学习的问题。而一个人的个人成长，其实也是一个人如何通过有效学习让自己变得越来越有价值（或相反，逐渐被淘汰）的问题。
一直到十八世纪，学习一门生存的手艺是必要的，但人们不必不断地学习新东西。在那个时代，找到一个好师傅，用几年时间学会一门有用的手艺，例如打铁或纺织，一个人一辈子的生活也就有了保障。甚至到了上个世纪前半页，一个人也还可以用类似的，相对不变的知识和手艺在一个企业从一而终。
今天，如果一个人这么做，他就很难养活自己，更不用说养活家人。我们生活在一个信息爆炸的时代，每五年这个世界的信息量就翻一番。你拿在手中的一份报纸，如《北京晚报》，所发布的信息量可能是一个普通人在十八世纪一辈子掌握的信息量。我也相信，当我们走出大学校门，我们大学里学到的东西90%已经过时了。
活在今天，我们既有无限学习的机会和欢乐，也有淹没在海量信息的危险和痛苦。为什么今天的大学生就业难？最重要的问题是大学生大量学习的东西大部分是企业不需要 是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 的，从企业的角度看，是无用的。同时大学生没有学到有效学习的方法，让自己能通过学习快速适应企业的需要。我知道太多的企业为找不到拥有相应知识的员工而头痛。他们愿意高薪聘请，但却找不到拥有相应专业知识的人。
另一方面，为什么很多的企业陷入经营困境？我相信主要的原因是几年前还合适的产品和经营模式现在失效了，而企业没有及时更新自己的专业知识，没有及时创新产品和发现适合新情况的经营新模式。
活在今天，我们必须摒除我们思维中根深蒂固的老观念：“只要考上好大学，就能拥有美好的一生。”未来可惜不是这样的。“只要一段时间内刻苦学习，就可以享用终生。”未来肯定不是这样的。“只要掌握一技之长，就可以走遍天下。”未来也不会是这样的。“一招鲜，吃遍天。”企业的未来也不可能是这样的。
一个人，一个企业，要想在未来的只会加强不会减弱的竞争世界里有自己的立足之地，就必须学会如何有效地掌握大量新知识，如何终生地去更新自己和企业掌握的知识。
换言之，我们必须学会学习。学会终生学习。学会终生有效地学习。
53.学习的秘诀 第一、带着问题学习
什么知识值钱？有用的知识。
什么知识有用？能解决实际问题的知识。几年前在北大光华管理学院学习的时候，接触了非常多的MBA学生。给我留下深刻印象的是这样一个同学：他可能和其他同学一样聪明，但他肯定比别的同学更勤奋。他告诉我，他在学习正常的MBA课程之外，还在准备一个拿房地产行业从业资格的考试，同时也在上一个考会计师证书的补习班，好像在此之外还有一个他正在学习的拿证课程。我问他：你学这么多东西，将来打算干什么？他的回答是：正因为我不知道将来要做什么，我才学这么多，不定那个就能帮助我找到好工作。
我发现在我们的周围有两类人：
一类是不爱学习的人。这一类人只是在重复自己的工作，靠已掌握知识、吃老本来维系自己的生计。在一个公司里，这样的员工很难得到升迁，因为他无法给公司带来改变，带来创新的价值。这样的人不但得不到升迁，还很可能是最先被淘汰一批人。
而另一类人则非常热爱学习，像前面提到的这位北大总裁班的学生一样。我们会发现很多公司里很多人都报考了五花八门的课程，让这些课程挤满了自己的业余时间。但有意思的是，很多非常热爱学习、不断学习的员工也没有得到很多的升迁机会。
第二类人的问题在于，他们通常是为了证书而学习，为了让人觉得自己是好学生或好员工而学习，为了学习而学习。他们不知道，学习真正的目的应该是解决问题，帮助所在的企业解决问题。
如果你能帮助你的企业切实解决实际问题，例如提高销售20%，帮它开发出受欢迎的新产品，降低10%的采购费用，我不相信企业不重用你。如果你有解决实际问题的能力，你的身价就会提升。如果你不能解决实际问题，没有企业会因为你拿了很多证书而给你加工资。
第二类人所犯的错误是我们传统的教育理念造成的。我们往往把我们的大脑当成一个桶，我们传统的教育理念是尽量多地往这个桶里装东西，我们以为这个桶里的东西越多，这个大脑，这个人就越值钱。但我们今天发现，往这个桶里装东西的速度无法赶上信息爆炸的速度，让一个人掌握很多领域的知识既做不到，也没有必要。
我们的大脑更像一堆干柴，需要我们用“实际问题”这把火来点燃它：如果我们带着企业问题来学习，如果我们的目的是解决问题，我们会发现，掌握知识和学习是一件非常有意义，同时也是非常有乐趣的事情。是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 什么知识值钱？有用的知识。
什么知识有用？能解决实际问题的知识。
专家是什么？不是拿了一堆文凭的人（这些人永远是学生），而是那些能解决实际问题的人。
让学习有效的第一个秘诀是带着问题学习。在开始学习之前问问自己：我要解决的问题是什么？
第二、全身心学习
当一个人把自己的所有器官（眼睛、嘴巴、耳朵加上“心灵”）一起用上，“全身心学习”时，学习的效果会增加到60-70%！
之前，我无法理解咨询公司为什么能够存在。我想不出为什么一个只有几个人的管理咨询团队能让一个管理几万人的大公司的老总言听计从。成为时代光华公司的一员之后，我慢慢了解了咨询公司背后的力量：
例如品牌的力量（我知道很多老总，高层管理者听到“时代光华”这样的名字会肃然起敬）；
例如行业经验的力量（很少有人能像咨询公司一样了解行业内多家公司的内部情况），但最重要的却是知识积累的力量。
咨询公司真正的价值是，它们掌握了大量实用的、和一个行业及企业相关的知识，以及拥有了一批掌握这些实用知识的人：那些虽然年轻，但非常善于学习和拥有得天独厚学习条件的咨询顾问。
我相信，咨询公司是所有公司里最善于学习的。之所以如此，我猜测第一个原因是咨询公司的定位决定的。前文提到，第一个学习秘诀是带着问题学习。很多公司最大的问题是不知道自己的问题是什么，而咨询公司没有这个问题：一个公司花钱请咨询公司的目的就是要解决一个或几个实际问题。双方在签约前要花很多时间讨论甚至是讨价还价来决定咨询公司的任务是什么，要帮助解决的问题是什么。仅仅明确问题，就让咨询顾问的“学习效率”比一般管理者高出很多。
让咨询公司“学习效率”高的第二个原因，是这个行业掌握了学习的第二个秘诀。心理学家曾经做过关于学习效率的实验，结果是这样的：当一个人仅仅用“阅读”的方式学习，一段时间后大概能记住20-30%的内容。如果一个人仅仅用“听讲”的方式学习，一段时间后也仅仅能记住20-30%的内容。如果一个人用“观看”的方式学习，一段时间后也仅仅能记住20-30%的内容。但当一个人把自己的所有器官（眼睛，嘴巴，耳朵加上“心灵”）一起用上，“全身心学习”时，学习的效果会增加到60-70%！
这就是学习的第二个秘诀：全身心学习。这样学习的效果要远远高出单一器官的学习。作为知识产业的一个重要的业态，咨询公司是非常了解这个学习秘诀的。加入管理咨询公司后。内部培训的第一个课程是如何做报告（做课程推广策划案），也就是学习如何把自己得出的结论让客户以最快，最容易和最有效的方式接受。换句话说：这节课的目的是学会如何让客户学习。
企业里员工的学习方式是多种多样的：读书是学习，看杂志是学习，用MP3听课是学习，看VCD/DVD教程是学习，参加公开课或内训还是学习。每个人都应该找到适合自己的方式，也就是学习效率最高的方式来学习，但如果你了解“全身心学习”的秘诀，也许你的学习效果会有很大提升。
54、留住你的将士 第一、你能留住员工吗 是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 留住将士的国王才是一个好国王，留住员工的老板才是好老板。一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，但是如果员工尤其核心员工的大量流失，不仅可能造成客户资源流失，人心浮动，而且还可能造成企业核心机密的流失，跟企业带来惨重损失，因此对于来讲，除了需要淘汰的员工外，企业要确保员工的相对稳定，采取一定措施降低企业员工的流失。
1、明确用人标准。企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。
孟先生看到一个企业的招聘区域经理的广告，便欣然前往，结果顺利便应聘成功，但是一上任却发现所谓的区域经理就是自己管自己，并没有下属，问企业后得到的答复是---我的区域经理就是这样啊。孟某这才明白其实企业招聘的只是业务员，而不是招区域经理，于是一怒之下孟先生向企业提交了辞职书。
2、端正用人态度。现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。许多企业和老板往往把这视为自己的用人高招，但是企业这样往往潜伏着巨大的风险，因为这些员工一旦识破企业的真实意图，往往会出现大批的员工流失。
一位王姓先生到某企业应聘总经理助理，企业许诺月薪三千，然后到年底再给十五万年薪，可是到了年底，老板却拍着小王的肩膀说“小王啊，今年公司效益不好，年薪的事等明年再说吧”。小王只得在大呼上当之余离开了该企业。
3、放弃投机心理。对于许多企业来讲所处的行业会出现明显的淡旺季，许多企业的做法时旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人，到时老子还害怕找不到两条腿的人吗？
某食品企业为了扩大规模，快速建立网络，提升销量，就从另外一家企业挖了一大批营销人员，这部分人到了企业后，果然不负众望，企业的目的迅速达到了。但是到了淡季后，老板一算帐，如果再养这么多人，可能就赚不到钱了，于是老板就把他们叫过来讲从现在起大家放假，等到旺季时大家在过来上班。老板自以为自己很聪明，谁知却搬石头砸了自己，这批业务人员都迅速办理了辞职手续，就在老板正在为自己暗暗高兴之余，意想不到的事情却发生了，不仅这批业务人员离开了企业，企业中的原员工害怕将来老板给自己也来这么一手，于是也开始离开企业，更糟的是，这些业务人员离开企业后，很快便加入其竞品企业，许多经销商也随离开的业务人员开始倒戈。
4、分析员工需求并尽可能满足。做为一个社会人，就会有各种各样的需求，作为企业来讲，一定要经常对员工的需求进行分析，只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲企业只要能够满足员工的需求，员工是很少去离职的。比如企业有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，尤其对于企业的营销人员来讲，天天在外奔波，没有太多的时间和精力去谈对象，这时企业就可以经常举办一些有营销人员和后勤等人员的舞会、文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的，两个人有同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢？
5、帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制。笔者发现许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。
如果企业能够帮助员工去做自己的人生尤其职业生涯规划，使员工知道自己的优势的在那里，企业会给他们提供什么样的发展空间，个人该如何通过努力实现自己的人生抱负，然后结合每个人的特点通过一定的途径去培养，使员工找到自己的定位和明确将来努力的 是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 方向。试问如果企业能帮员工做到这一点，还会有那些员工决定离开呢？
6、待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业幻想既想让员工卖命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。
不过企业也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇，这样做并不是不可以，只是需要企业有足够的营运能力做才行，所以企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。最终使企业出现“低薪低能”的不利局面，高素质、高能力的员工不仅留不住而且高素质、高能力的人才又引不进，从而使企业的人力结构无法得到提升，无法跟上企业的发展步伐。
7、感情留人，人都有感情。员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。
比如员工家里出现困难时，企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。
某企业在感情留人方面做的更绝，每当春节的时候，员工的家里就会收到企业的一封信，内容除了祝贺新春之外，就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持。结果导致如果那个员工要辞职，首先家里人会极力劝说或痛骂。
下面最简单的介绍几种老板留住员工的六个简单有效的办法，当然这里还有一个非常系统的企业稳定发展及扩张时期的用人、留人方法，因为涉及到一些企业特别是大中型超市或者餐饮等连锁企业的重要机密和企业发展体制，在此不再赘述。您的企业若是在不断的招聘员工、甚至是管理干部，或者不断的有人离职而流不下来，那么，请您小心了，问题一定不是出在“用工荒”上面，更不是出在员工的工作能力上，而是出在您这个老板自己身上，您要反思自己的管理行为和企业管理机制问题了，若您再不彻底变革自己的心态，那么您的企业离倒闭一定不会太遥远。一个老板最心痛的就是“有活没人干”。
第一、首先解决人的问题―—把资源用在刀刃上。
许多公司的老板以及高级管理人员对人力资源管理科学知之甚少，总以为那是职能部门的事情，不知道人力资源管理与自己的工作职责的关系，不懂得管理的本质就是“带领大家一起去做好自己想做的事情”。事实上，人力资源管理是企业管理者们的共同职责，好的老板一定是好的人事经理，更是一位像国王一样的统治者。
很多老板宁可花费成百上千万的资源去购买设备，也不愿意为企业内部人才的成长提供必要的资源。而实际上，同样的资源投入，如果用于招聘人才、培养人才的话，投资回报率至少高20倍以上，所以，对于成长期公司老板来说，应该做好三件事情：第一，学习和了解现代人力资源方面的知识，树立正确的用人观念；第二，重视人力资源在成长期过程中的作用；第三，建立基础机制，在人才的招聘、培养和使用上投入适当的资源。
第二、从人治到法治---制定游戏规则。
经常听到有人大谈“以人为本”、“人性化管理”，以至于产生很多误解。有人把“人治化管理”当成人性化管理，忽视专业化分工，缺乏职能定位，没有指挥与援权观念，老板或主管可以到处指手划脚，随便指挥。各种协调文件或工作指令没有留下应有的书面化记录，出了问题不知道找谁解决，差错谁也不肯负责。导致公司内部效率低下、管理混乱、士气低落。
真正的人性化管理是什么？人性化管理就是在科学的管理制度下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工而非某些特殊人员的利益。在此 是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 过程中，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人生，让员工能够安居乐业，特别是新一代的员工，要让他们玩个高兴，才能干的高效，现在的员工已经不是上个世纪那些任劳任怨的老黄牛式员工了，很难想像现在把他们当机器日夜使用、把他们当傻瓜来哄骗的结果会是什么样的一种情形。
当然，在制定制度的时候一定要避免通篇“罚、罚、罚”，因为制度本身是告诉员工，哪些该做，哪些不该做，而不仅仅是告诉他们做了以后有什么下场。为此：第一，建立一套适用的管理制度，不用急着考虑完不完善；先解决有没有的问题，再解决好不好的问题。有了这套基础管理制度，你将在处理很多问题的时候避开个人情绪的影响。第二，培训、管理制度的督导执行；第三，及时评估考核，并适当激励。其实人是需要提醒而不是需要处罚才会有改进。如：1元的提醒处理可以帮助好多员工改掉很多小问题。经理人要具备有多种选择的工具箱。要知道，你把员工当人，他就把你当老板；你把员工当傻瓜，他就认为自己是人，进而把你当机器。
第三、激励——建立公平、公正、具公信力和吸引力的激励制度。
制度的贯彻执行除了持续的培训和督导之外，激励是重要的维系因素。没有激的团队，必将导致平庸的业绩和浮躁的人心。
说到激励忍不住又要说到钱，处于成长期的公司钱少是现实，那么，拿什么来激励？
其实，员工激励是多角度、多元化的，不一定每次激励都要花钱——但一定要花心思。除了金钱之外，我们其实还有很多激励手段可以使用：
1、事业激励：在考虑有效的实施激励机制时，如果通过反复灌输，使得员工认可企业所从事的事业，感受到企业从事的事业能够提供给他很强列的实现社会使命的责任感，可以拥有足够的空间来施展抱负，就能够激励员工满怀热情地投入到建设企业的事业中去。没有一个员工来到你这家企业是不愿意好好工作的，问题是你给他的是他想要的吗？你让他尝试了吗？你认为的经验一定是对的吗？当他做错了工作，你有包容心吗？
2、现实和期望激励并重：处于成长期的公司现实和期望两个方面的激励缺一不可。例如，让员工拥有企业的股份就是一种很好的方式。这样可以真正把企业利益与员工自身利益连在一起。这也是现代企业制度的产权制度的改革内容。员工是企业真正的主人，通过拥有股份形式参加企业管理。另外如现在在高科技公司里非常流行的一个概念“期权”。期权的持有人（员工，管理层人员）有权利在未来一段时间内（或未来某一特定日期），以一定价格向对方（公司）购买或出售一定的股票或债券。这对于吸引人才、激励员工非常有效。
3、感情激励：事业、物质的激励是有效的，但还不够，还要感情激励。由于成长期的公司工作相对来说往往难度大，不可预测性强，因此，创造温馨的企业人际氛围和良好的工作、生产、生活环境，增强公司的凝聚力和吸引力，也是重要的激励手段。
4、因人而异：对员工的激励不能千篇一律，应针对不同类型的员工采取不同的激励措施，以达到激励职工的目的。
5、因时而异：企业的发展进入了不同的阶段，工作的重心自然会发生转移。因此，企业的激励机制也要随之作相应的调整，通过最合适的激励手段来激励员工发挥能量，共同完成下一步的组织目标。
老板所要做的三件事情是：第一，认清激励的本质，辨析各种激励手段的效用，使用方法以及使用场合；第二，切忌奖惩的随意性，不能让激励性质的奖惩失衡，更不要让激励变成“人手一份、人人都有”的福利；第三，尽可能做到一视同仁，一碗水端平，以公正、公平来维护激励制度的公信力，使其能够发挥应有的激励效果。第四、做到真激励，而不是只开空头支票，白条打开多了，自然会被员工看出端倪来。当然，以上所说的几种激励办法只是常规策略，要想做真正意义上的大老板，这些激励方法根本不够用，那么这里就提示一下一位富豪说过的一句话吧“我要在5年之内再培养100个千万富翁，要在
是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 10年内培养10个亿万富翁”。他最终是没有完全做到就去美国了，但是却真的培养了3位亿万富翁，培养了20多位千万富翁，将近200位百万富翁，成了名副其实的、真正意义上的老大，他每次回国，都会有人替他办理一切事务，给他一切所有需要的帮助。您若是有一天不幸失败，您的员工会这样对待您吗？他会不惜代价的拿出所有的金钱帮助您东山再起吗？您可知道内蒙古蒙牛乳业是怎么从1998年的4000万到了2004年做到了营业额100亿的吗？
第四、精神物质双管齐下——光画大饼是不够的。
员工把老板空口许诺、动辄畅谈美好远景叫做“画大饼”。其实就是吹牛。如何避免“画大饼”，需要在以下三个方法注意：
1、仔细考量公司的资源状况，能付出多少回报是多少；宁可把丑话说到前面，也不要失去老板在员工心里的威信，老板更不能为了取悦员工拿自己的信用开玩笑；
2、对于绝大多数员工来说，光“画大饼”是不够的，他们需要实实在在的物质报酬来维护基本的生活需求。如果你只顾着经常性的让员工“望梅止渴”，一旦员工识破您的诡计，必然离你而去，所以，您要做出真正的规划来，让下属知道，他追随着您，到底能不能实现他的期望。千万不要告诉员工，好好干吧，将来我让你们买得起车买得起房，要问自己一句，我什么时候能做到？他们可不是被忽悠着干工作的，你现在给了他们什么样的条件让他们干下去？老板可以不拿钱也干活，因为公司是你的。作为员工，我凭什么要无私奉献，冒失去现实物质收益的风险呢？所以，你只有照顾好你的员工，他才会替你照顾好你的客户，客户才会进而照顾好你的利润，没有满意的员工，哪有客户的满意？
那么，您有用工荒吗？工资怎么发下属才能满意呢？
杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢？因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑到人的成本。
老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人，人为什么会操心，因为这件事和他有关系。
企业基层员工最大的问题是什么？流动性大，总是处在找工作状态，很难把心静在企业上。
中高层最大的问题是什么？不太操心，没有把企业当做自己终生的事情。不安心，带团队没有感觉。
为什么高中基层会有这样的问题？ 您的中高层干部都会想些什么，他们会跟其他人一样也去创业自立门户吗？一个高管你能让他五年就变成一个千万富翁吗？您的待遇是一人一辆车，一人一栋别墅吗？你说他还能想什么，如果部长、主管，两年三年就是百万富翁，部长助理以上全部配有汽车。你就知道，工资是怎么发的，人是怎么留的。
问问自己工资操作的核心您能做到以下两点吗：
A、满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他们能够体面的生活，他们就不再把心思放在找工作上了，就会安心工作，这就是安心机制
B、让一部分人先富起来，把核心层变成小老板，让其他人舍不得走，他们就不再把心思放在找工作上了，放在创业上了，就会安心，操心，这就是操心机制
所以说，工资就是这样发的。把员工变成小老板，这就是一个核心点。工资最高的时候成本最低。一个全力以赴的人跟一个认真工作的人能比吗？
您的中层干部是不是不够操心，让你很累吗？
你能规定所有中高层干部，每周只许工作40小时，相当于每天工作8小时吗，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日，你敢偏偏反其道而行之吗。你敢规定，下班6点必须离开企业，谁要是再出现，抓住一次罚款5000吗，在此期间必须关闭手机，接通一次，罚款200吗。而我们的企业是怎么规定呢？只要手机24小时不开着，或者老板打电话时无法接通，一次罚款50；若是打通电话没有接十分钟之内没有回电的话，一次罚款100。
是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 你敢规定，每周必须跟父母吃一次饭吗，每月必须带着家人出去旅游一次吗，每年强制带薪休假20天吗。做为老板你能做到这样吗？
3、光要物质也不行，适时展望公司的美好前景，给所有的员工描绘出未来的蓝图，能够起到物质激励所无法替代的作用，特别是能够激起员工们旺盛的斗志。
第五、机制是第一生产力——谈钱太俗，谈文化太虚。
对于真正意义的人来讲，你光和他谈报酬，他可能认为你这个老板惟利是图，没有做大事业的能力；如果光和他谈文化“画大饼”,他又可能认为你净玩虚的，做人做事不实在，为此，建立一套科学的用人机制——严格意义上来说是建立一套以工作分析、工作评价为核心的规范的人力资源管理制度，是十分必要的。
在风云变幻的市场竞争中，公司今天赚钱并不难，难的是明天、后天继续赚钱。因此，公司要获得可持续发展，你还得做好三件事——清晰界定人力资源部门在公司发展过程中的战略意义，不要把这个部门 变成一个打杂的后勤部门；
1、必须重视人才的作用，使人力资源管理由公司部门职能转变为企业的一种机制；上面点到的那个企业在用人、留人方面的重大机密跟这个机制关系就非常密切，可以说那个企业就是全靠这个机制在不断的扩张的发展。
2、随着公司的发展，应该逐步淡化老板在管理上的强势作用，引导员工自己解决问题，充分发挥团队的力量。记住，企业只有留住老员工,才能吸引新员工。
第六、人才流失,老板一定要三思---拿什么留住你我的员工？ “21世纪的竞争是人才的竞争，谁拥有了人才谁就取得了竞争的胜利。”这成了许多企业老板们的“口头谈”。但是许多人是说一套，做一套，当你问他公司的“人才战略”是什么？对公司的“优秀人才”从待遇上、事业上采取了哪些保护措施时，可能就无言以对了。留不住优秀的员工，问题出在哪里？您若是有一天不幸生病无法打点企业，您的员工会自动自发的继续为您开分公司自动为您赚钱吗？您可知道海底捞火锅连锁是怎么做到熟练员工流失率保持在1%的吗？
1、公司现有的人才是否真正得到重视？
许多老总讲起对“优秀人才”的待遇如何优厚，在工作中如何重用，但对人才的思想真正关心的却远远不够。持续的关心不够，关键期的关心不够，换位思考的不够，未考虑时间的影响、家人的影响等因素。对“优秀人才”缺乏日常体贴入微、深入细致、哥们似的无话不说的关怀，导致发现要流动再做工作时，已为时晚矣。
一位朋友在一家公司担任重要工作，老板天天盯着他上班下班，经常早上6点多上班，晚上10点多下班，中午又不能回家陪着小女儿吃饭，而且在公司还经常被老板批评指责，极伤自尊心，这样过了不到5个月，因为他的妻子天天在家里没事干，差一点就跟别的男人私奔跑掉，连4岁的小女儿也几乎不叫他爸爸了，该朋友一怒之下，领完了当月的工资就立刻到竞争对手的公司上班了，并且也担任了重要职务，因为他掌握了原来公司的很多机密，也知道原来公司的经营弱项，反过来又开始用竞争手段打击这个原来的企业了。做老板的您是否想到过呢？您是否也从来不关心下属呢？所以，下属需要用心工作，但是不要无限制的要求他加班，长期的身心劳累，必然出问题，做为老板的你，更应该珍惜自己的身体健康！
2、公司现有的人才政策是否合情合理？ 许多公司的人才政策均存在着“短期行为”，只考虑“现在时”，现在的工资待遇、重要职位重用等，未考虑“未来时”。只有通用的人才政策，没有制定长期的、系统的、连续的、一人一策的“优秀员工”保护政策，如股金奖励、住房奖励、服务年限奖励、年金奖励等长期激励办法，这增加了“优秀员工”离开公司的成本。
3、公司现有的用人方法是否合理？
许多公司的用人方法均存在着让员工没有自主的生活，认为给员工发工资、发福利、发奖金、进行鼓动，就一定能够留住员工，殊不知，员工就是员工，他们有自己的生活，33 是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油 有自己的家庭，有自己的朋友和社交圈，也有自己的爱好，甚至现在您的员工还在利用业余时间搞一项有利于全人类的伟大发明呢，做为老板的您支持他了吗？您还记得世界首富“比尔·盖茨”和IBM的故事吗？您知道IBM失去了“比尔·盖茨”这一个人之后，失去了多少钱的利润收入吗？是1000亿美元，不错，至少1000亿美元。所以做为老板，你要做的是要让他们也有自己的未来。老板只能帮助他实现自己的职业生涯，在工作上提升他们，培养他们对事业对工作的兴趣。而不能让他们没有自己的生活和家庭，不能让他们永远只为您一个人付出一切的时间、一切的精力。做为老板，只有让他们得到应得的利益和家庭生活品质，才是您真正要带领员工们要做到的。未来，唯有如此，你才能成为真正的大老板，他们才能真正的拥戴您、不至于早早的离开您、不至于很快的抛弃您。
所以，不要忽略了员工的创造力，也许正是因为特益于他的创造，您的企业才能迈上一个更大的台阶，走向一个更辉煌的未来。
公司老板真正和“优秀员工”结成以心换心，利益共享，合作共赢的好搭档、好朋友、好哥们，好导师，那“优秀员工”还会离开吗？
很多时候，公司人才外流不只是待遇问题，更是为了自身价值的实现。其实，只有“人”才是第一生产力。因此，加强对公司人力资源管理问题的研究，实现人力资源开发和管理的规范化、科学化、制度化，是企业赢得生存空间的毕由之路，更是成长期的公司赢得市场空间的不二法门。
在本书最后，做一个小小的道德提示，做为上级也好、老板也好，千万不要评论下属家庭的问题，更不要评议下属家人的不是，记着，清官难断家务事。您要做的是“劝架”，而不是故意放大下属的家庭矛盾，家庭幸福才是人生真谛，一定要让下属好好的尽孝道，有了他的父母、亲人来支持他跟着您工作，您还发愁他不好好干吗？钱多难买一条心，钱多不能带进坟墓里，挣钱是为了更好的花钱。
第二、人家为什么没有用工荒
人家的高管为什么会操心，因为这件事和他有关系。
胖东来是怎么做的呢？就连大连大商总裁也不理解。大连大商总经理的年薪多少钱，28万，一年最高收入不到50万。你猜胖东来店长年薪多少？100万！再看看其他人，副总、总监级别——50～80万；处长，生鲜处、百货处、采购处等——30～50万；课长，管5～20个人——10～30万，换一句话说，胖东来有几十个拿着像大连大商总经理工资一样的人在操心。
你知道胖东来保安和打扫卫生的女工一个月工资多少钱吗？2200元，三险一金。这个工资在上海估计是毛毛雨，在河南可是不得了。河南打扫卫生女工工资普遍在600～800元，最高档小区保卫月薪1100元，工作12小时。一个女工两年前拿到2000块钱，她心里会怎么想，她一定想，我要好好干，千万别把工作丢了。员工什么时候不走？他在这里干的时候，有很多人排着队要进公司的时候。胖东来招50个女工，报名5000个。
河南洛阳、南阳、信阳有三家企业，和胖东来形成中国零售业四业连锁组织，这三家企业老板也想跟于东来学习，就是不敢跟他的工资制度接轨，都害怕赔钱。结果后来差距越来越大，这几个老板沉不住气，就跟于东来商量说，你得帮帮我。东来说，帮忙可以，必须答应我两个条件：
1、我给你们每一个企业代管一年，我要当董事长兼总经理，你们全都退位，我制定的任何管理规章制度都不许改。
2、如果这一年出现亏损，亏多少钱，我赔多少钱。
大家一听，坚决同意。于东来就上任了，第一站，到了河南南阳王献忠的万德隆。王献忠有20家店，销售额1.5-2亿，利润800万。很多老板处在这个瓶颈上，不发展等死，往上走找死。
是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油
于东来来了，先是轰走王献忠，然后召开中高层会议，大家充满期盼，不想于东来穿着大裤衩、大汗衫来了，第一句话就是，你们老王让我给大家涨工资来了。大家看看怎么涨的：
理货员：原来工资700—现在工资1200，涨幅70% 中层干部：原来工资2000—现在工资5000，涨幅150% 20个店长：原来工资5000—现在年薪20万，涨幅200% 另外，于东来自己带着一张200万支票，给20个店长一人买了一辆车，规定，第一，只要干过6年，6年以后走人可以把车带走，6年以内走人，车留下。第二，取消万德隆所有罚款制度。最后宣布散会。
员工听了这个结果什么感觉，那是相当兴奋，员工都疯了，结果有两个人真疯了，王献忠的妹妹财务总监，她当时就懵了，说真埋怨东来，你们这样做显得很有爱心，也得先跟我们经营班子商量商量，我大概算了算，今年得亏1000万。王献忠听说也疯了，几分钟说不出话来，突然想起于东来说的，亏多少，赔多少，反正他有钱，让他去折腾吧。
结果是，企业当月销售提升40%，你能想象员工中蕴藏多大力量，那一年下来，不仅没有亏一千万，反而挣了1000万，这个1000万比去年800万，不止增加200万，一正一负将近2000万，谁也没有想到这个结果。
比如说，胖东来一个店1000平方米，100员工，商品品种10000种，销售额2000万，如果店长年薪6万，在河南南阳算高工资，他一定会认认真真履行职责，踏实工作，按时按量，让老板找不到毛病，团队带得好，产品经营得好，但是，他心里会不会很甘心，会不会有自己创业的打算。
如果这个时候，有人跟他谈判，给他8万，他动不动心，他不一定马上走，因为老板培养他，有恩于他，但他心里会想着这件事，总会找到一个机会，突然对老板说，别看我水平不怎么样，有人拿8万来挖我哩。老板说，不可能，胡扯。他心里咯噔一下，其实你不懂我啊。时间长，他也会泄气：老板怎么一点表示也没有啊。
如果那个人开10万，他心里一定是一阵狂跳，他就跟老板说这阵子太辛苦了，身体不好，孩子学习有问题，想休息一段。老板没有听出核心，说休息吧。结果他前门出去，后门就去试用了。经过半个月试用，他可能发现这个企业不行，去了也没用，半个月后又回来了。也有可能觉得不错，半个月后辞职了。员工就是这么走的。如果开到12万，估计当场就跟老板说拜拜，直接走人。
现在，于东来给他开20万，他心里就想，老板这样待我，我还想什么，就当自己店去经营了。一个全力以赴的人跟一个认真工作的人能比吗。他就会潜心研究这100人的需求，怎么调动他们的积极性，就会研究10000个产品所有的销售方法，就会研究A类产品的缺货、补货，促销等，他的状态就不一样了。
状态决定结果。他的销售额会不会变成3000万，这不都是企业的利润嘛？他会不会操心降低企业的损耗率？如果报损率降到2%，降下来的不都是利润嘛，省下的钱就是赚来的利润嘛，羊毛出在羊身上。所以说工资最高的时候成本最低。
看到这里也许您会说，这么高的工资，我们企业的盈利能力也达不到呀，对了，正是因为企业的盈利能力达不到，您才更应该想办法，不然怎么能保证企业持续发展呢？怎么能让企业做强做大达到您想要的结果呢？如果您不想做强做大，那么现在只要卖掉企业，一下子您就是千万富翁了，干吗这么累这么操心还要做下去呢？
再说海底捞，人家的员工离职率怎么只有1%呢？基本上在天津地区的店长们每工作3---5年都能买上车，工作5年以上都能买到房。这样的条件他还会跳槽吗？大老板张勇告诉分店店长说，你每个月为我赚10万，我就给你3万，你每个月为我赚20万，我就给你6万，多劳多得，我做大老板，你做小老板，如何？当然如果你给我赔钱了（新开的店除外），请你领了当月工资走人，我也会在公司力所能及的一切条件下来宣传你的才华，让你更容易找到好工作。现在我们的企业是怎么做的呢？当一个高管离职了之后，老板就
是老板就必看------突破企业经营的极限--------------为河南人加油！为河南的老板们加油
会在公司下一道通报“某某人，现在撤去他的一切职务，公司永不录用，而且在公司其他高管人员面前说“某某人，工作不操心，没有责任感” 等一大番坏话”，前任元老落得这样的结果，后来的人怎么想呢？留下来的人怎么想呢？
你做大老板，让他做小老板，你做大事业赚大钱，让他做小事业赚小钱。我们不是不能做，而是不愿做，做不到，是因为心态放不开，观念不能突破！所以做不了大企业。
以上各种观点均涉及了企业经营及部分管理方面的问题，绝没有诋毁某个老板的意思，若有雷同，纯属偶然！就像同样一件事有不同的看法一样，比如，我家是许昌的，许昌的胖东来做的非常好，而且势力非常强，但是就是有人说他的管理并不严格，自己超市的手提袋本来只有来自己超市的顾客才能有的，但是在大街上摆水果摊的老大娘那里也有胖东来的手提袋，于是某人就说这一定是他们管理不严格造成的资源外流或者是有部分管理人员贪赃枉法吃公司利益，但是却为什么不想想？这一招就是胖东来超市用的一种企业形象及影响力的宣传方式呢？营销无定式啊。
无论您是如何看到这本书，一定会认为我是吃不到葡萄说葡萄酸，但也别忘了，富士康的老总郭台铭，虽然他有不足之处，但他的企业年营业额还是一万亿的，这样的企业我们怎么说三倒四，他还是个一万亿的巨无霸，在中国大陆有80万员工，在我们河南省也有30万员工，世界上80%的订单都是他的，一个流水线工人每天上班8小时，每月3天假期，月工资大约2600----3000左右，这依然是他的竞争力所在。再看韩国的三星、LG及宝洁公司、可口可乐等，世界市场占有率高达90%，如果我们河南省有几家这样的企业，那么我们河南省的经济力量一定是富可敌国的！
祝愿河南的老乡、老板看到这个总结，能用心做出河南的一流企业，为河南人争光，让河南人在外地也有面子，不要让人家说河南人的坏话，不要让人家一看到河南人就说“不好意思啊，公司现在各个岗位已经招聘满了、不缺工人了，你还是到其他工厂看看吧”。
为河南人加油！为河南的老板们加油！让河南人成为受人尊敬的人，让河南的老板成为受人尊敬的老板，让河南的企业成为受人尊敬的企业！
全书完！
敬请关注第二部《纳米营销》，市场竞争激烈，产品同质化严重，销售手段死拼价格，在利润越来越薄的情况下，做为老板，面对盈利困境，你该如何突破？精确营销如何做？现在你还是在做推销工作吗？您的客户开发模式是一个一个的开发呢？还是一下子开发一大批客户呢？你的促销手段还是在打折吗？请看《纳米营销》。
陈志强
于2011年7月15日午夜2点完稿
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