【毕业论文】酒店人才流失的原因与对策分析

第一篇：【毕业论文】酒店人才流失的原因与对策分析

酒店人才流失现状

2.3.1 酒店人才流失特点

酒店的人才流失特点可从以下几个方面来分析：

（1）酒店的人才流失学历分析：

从学历区分，高学历员工流失率最高。一方面是因为酒店把新招聘的员工都安排在基层的岗位，大学生从“象牙塔的天之骄子”突然转型到普通服务人员，很多人无法承受心理的巨大落差，不甘心从基层做起。另一方面大学生员工的期望值较高，受社会观念的影响，认为从事酒店业是伺候人的工作，所以选择服务业往往不是他们的最终愿望，一旦时机成熟，他们往往会转入其他行业，因而流失率最高；中专以下学历员工流失率低于本科以上员工，主要原因是其在外部就业市场选择就业的机会较少。

（2）酒店的人才流失工种分析：

从人员类别区分，广州花园酒店的实习生、临时工流失严重，他们的特点是学历低、年纪轻、思想不成熟、自我约束能力差、工作承受能力较弱、易受外界的影响；其次，实习生和临时工工资相对较低，这部分人群多为刚走出校门的学生，其工作目的是通过实习完成学业和挣钱养家，因此比较注重目前的薪酬及工作量，尤其是实习生，大多都是旅游学校毕业的中专生，在酒店的

从岗位区分，广州花园酒店的服务员流失最为严重，由于传统社会观念和价值观的驱使，酒店职业常被理解成一种青春职业，人们普遍认为在酒店里的服务员到了一定年龄就自然被淘汰。与其这样不如早做打算，再加上对酒店一成不变的服务工作产生厌倦感，对服务对象的高消费产生一定心理失衡情绪，最后导致了部分优秀的年轻服务员会在刚刚积攒了一些经验时选择离开。

另外，广州花园酒店拥有一定管理经验的中高层管理人员和熟悉酒店设备的工程技术人员的流动率也是比较高的，因为他们往往会被那些新开张的酒店作为紧缺的人才以更优厚的待遇挖走。

2.3.2 人才流失对酒店的危害

（1）财务损失。人才的流失会给酒店带来一定的成本损失。酒店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本酒店并注入到其他企业中；酒店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，酒店又要为招收新员工而支付一定的更替成本。

（2）企业核心竞争力的丧失。一个员工的流失并不是简单意义上的离开，而是企业核心竞争力的流失。在知识经济时代，企业生存关键在于创新。[10]而企业的创新能力又依赖于企业组织成员的管理和技术创新能力。这两种创新能力都能使企业在激烈的市场竞争环境赢得优势，形成企业竞争力的最核心的部分。当核心员工流失时，丧失的不仅仅是原有企业的技术、项目、客户和市场，如广州花园酒店销售代表的流失可能需要企业重新建立一套与外界联络协调的交际网等等，更重要的是来自雇员个人自身的创新能力的丧失，这无疑会大大削弱企业核心竞争力

（3）对士气的损害。员工流失对广州花园酒店产生的消极影响或间接成本损失还有因一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度产生的消极影响。这是因为员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他的员工提示还有其他的选择机会存在。特别是当人们看到离开的员工得到了更好的发展机遇或因离开而获得更多收益时，留在岗位上的人员就会人心涣散，工作积极性受到影响，生产率下降。也许从前从未考虑过寻找新的工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作或新的酒店。

酒店人才流失的原因

3.1 社会因素

在中国传统观念的影响下，社会对酒店职业的理解存在偏见，相对于其他行业员工来说，酒店员工取得的成绩难以得到社会的认可，使酒店员工对自己的社会价值和所取得的成绩产生怀疑。而在城市居民普遍为独身子女的背景下，这种职业偏见的影响日益加大众多年轻人不看好酒店行业，大学生更是如此，就算是进入酒店行业，许多人也是“身在曹营，心在汉”，一旦时机成熟，这些酒店人就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业。由此看来，转行是迟早的事情。

3.2 行业因素

（1）行业内竞争激烈。我国加入WTO后，世界知名品牌的酒店集团陆续登陆我国酒店业市场，中外酒店的人才竞争日趋激烈，在一定程度上造成了酒店企业员工的高速流动，另外，越来越多的酒店企业意识到人才对其生存和发展的重要性，企业之间的竞争重心从资本、技术竞争转移到人才竞争上来，于是竞争对手之间的“互挖墙角”，也导致了一定程度的人才流失。而广州花园酒店的主要竞争对手有：广州白天鹅宾馆，广州香格里拉大酒店，广州长隆酒店，广州富力君悦大酒店，广州新河湾酒店等等。

（2）酒店员工的工资水平普遍较低。酒店服务人员在社会劳动力中的薪酬属于较低水平，而在我国酒店业中，不同规模、档次与经济类型的酒店之间及酒店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档酒店员工的收入水平普遍要大大超过其他类型的酒店；高薪技术行业的工资水平又大大高于酒店业。许多员工把酒店支付给自己的报酬的高低作为衡量自己价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

（3）劳动强度大，工作机械化。酒店的职业特点决定了其工作的强度高，工作时间长，工作没有常规性，非常辛苦，一线员工要实行三班制。即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以顾客为中心。尤其是餐饮部门（又以中餐最突出），上白班的员工往往从早上8点一直在酒店呆到晚上10点多，酒店为又不能提供适当的休息场所，为降低成本，大多数酒店为员工提供的是多人共住的集体宿舍，这样休息的员工

又会受到一些倒夜班的员工的影响。另外，酒店是服务性行业，员工每天都在重复做着同样的工作，年复一年，日复一日，员工容易对长期的繁重服务工作产生厌倦。而目前社会上的就业面更为广泛，对于具有众多技能的酒店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能，越来越少的人愿意留在酒店行业。

（4）社会保障体系不健全。我国酒店业普遍存在社会保障体系不健全的严重现象。特别是许多规模较小的酒店根本没有为员工提供必备的劳动保障。以广州花园酒店为例，虽然能够提供基本的社会保障，但由于其经营具有季节性，为了节约成本只在旺季对员工的数量要求较大，形成酒店员工构成比例中，正式员工比例小，临时工和学校实习生比例大，如果酒店的效益不好，就会大批裁员，零时工的社保、医保等得不到保障。

（5）从业人员年龄轻、女性居多，提高了整体流动率。广州花园酒店人力资源主体一般集中在23—35岁之间，正是思维活跃、有较强进取心，不安于现状的高发期，而酒店行业没有更多技术含量，缺少相关制度约束及社会流动障碍；另外，酒店从业人员中女性员工明显多于男性员工，由于工作与家庭观念的冲突以及受生理因素的影响，使得女性员工流动率增高。

3.3 公司内部因素

（1）激励机制不够完善。酒店实行固定工资制，做多做少，做的好与做的不好都是统一报酬，付出与收入的比例不恰当，员工积极性不高；另外，有部分管理者存在“用人唯亲”的观念，这种观念导致效率低下和冗员，而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望，从而选择离开；其次，由于广州花园酒店的国企性质，对员工的物质激励心有余力不足，而对于员工精神方面的激励也不够重视，表彰奖励、劳动竞赛等也基本流于形式的状态。

（2）酒店员工自我提升的空间狭窄。广州花园酒店缺乏公平的竞争机制，比如经常通过外部招聘来弥补职位的空缺而不是内部提拔，极大挫伤了员工的积极性。对于大多数员工而言，往往是在一个岗位上不出太大的意外，是不会有换岗的机会，毕竟管理层的位置很少，对于大多数员工来说，工作只是意味着一份收入，至于说到对个人的发展就无从谈起，人才感到留在酒店晋升空间狭窄，当外界条件适合时便会选择离开。

（3）酒店内部信息沟通不畅。广州花园酒店在内部管理中，透明度不够、管理层与员工的沟通不够，造成员工目标不明确，员工普遍的感受是：尽管我们已尽很努力去

工作，但是管理者依旧说“酒店经营状况不好、效益不佳”，变成员工失去了努力的反向。失去目标也就失去了工作的动力、热情、主动性，员工感到很茫然，也就会离开酒店。而员工也很难把自己的想法、意愿以及抱怨通过正常的沟通渠道传达上去。即使通过其他方式（如越级传达）传达上去，也往往会受到批评和指责。

（4）缺乏有效的培训。广州花园酒店对员工的培训只流于形式，认为培训人要花钱，增加了成本，而且花代价培训员工后，员工极有可能跳槽或被挖走。因此，面对员工的流动性和不确定性，酒店对员工的培训往往只重视短期效果以及培训形式与数量，希望产生立竿见影的使用效果，而忽略了长远的效果及培训内容与质量。该酒店所谓的培训就是在酒店找一个老员工进行培训，或者干脆让新员工上岗，然后让他们看老员工怎么操作。当然这也是培训中的一种，但是不够系统，不够专业。

3.4 个人因素

（1）寻求更好的发展机会。广州花园酒店有的员工认为酒店发展空间狭窄，他们为了能得到更多的发展机会，宁可暂时放弃较高的报酬，而跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的酒店或其他行业去工作，（2）寻求更好的工作环境。广州花园酒店的员工，尤其是一线员工，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至人格侮辱；有些管理者管理方法欠妥，导致有些员工感觉没有得到应有的关心和尊重，酒店存在着内部人员关系过于复杂，人际关系过于紧张的问题。

（3）寻求更高的劳动报酬。酒店员工的工资水平普遍低于高薪技术行业员工的工资水平，酒店的员工为了得到更高的报酬，只能选择跳槽。另外，外资酒店企业的工资普遍高于国企性质的酒店，具有良好英语水平的员工一旦有机会就会跳到外资企业。（4）个人价值观的影响。一部分本、专科高学历的员工认为读了三、四年的大学，掌握了一定的理论知识，在酒店理所应当是做酒店管理工作的，殊不知，在酒店如果想个人得到提升，必须从底层做起，只有熟练并掌握了基层工作的程序及技巧才可能担任管理层，这种理想和现实的强烈反差，使得员工失去继续工作的信心，最后导致人才流失到其他行业。

广州花园酒店人才流失的对策

4.1 更新人才管理理念

4.1.1 树立以人为本的管理思想

广州花园酒店的酒店高层领导应转变观念，树立“以人为本”的现代人力资源管理理念，充分调动人才的主动性、积极性和创造性。把人作为生产力的

放自我的场所。

（5）开展各种各样的文体活动，丰富员工的业余文化活动。这些活动可以包括:举办新年联欢会、开辟“职工园地”墙报、组织篮球、乒乓球等体育比赛、卡拉ok比赛、演讲比赛、有奖问答、外出旅游等等

4.1.2 注重员工自我价值的实现

将员工在酒店中所处的角色从“执行者”转换为“参与者”这种角色的转变就是从某一方面淡化员工在酒店组织中的等级差异。广州花园酒店应及时公布有关经营目标、发展方向和组织计划的信息，让饭店内部各层面员工充分分享信息；给予员工广泛地参与酒店决策的机会，增强员工的主人意识和责任感。所以，广州白云国际会议 中心的管理者必须从以下几个方面，注重员工自我价值的实现。具体做法为：

（1）注重个人需求。了解员工个人需求，并尽可能地加以满足，这是现代管理的重要标志之一。每个员工的需求各有侧重，管理人员应从各个不同的侧面了解并尽力满足。

（2）充分授权，让员工参与管理。这意味着赋予员工更多的灵活性。这样做，既体现了对员工的尊重和信任，同时也提高了员工的能力，从而增强其自信心，对管理层的信任感也随之增强。

（3）为人才的独立创新精神提供条件。人才是酒店个人领域的优秀分子，这一群体都具有不甘落后、自尊心强和不断进取的心理特征。满足自我实现的需求还要创造条件，激发他们的创造思维，把他们的全部才能激发出来。

4.2 健全酒店管理机制

4.2.1 推行转岗、轮岗制度

广州花园酒店应通过实行岗位交叉培训，在酒店内部推行转岗、轮岗可极大地提高员工的部门协调能力与沟通能力，有利于相互配合与相互理解，提高工作效率，也避免了员工对单调的岗位生活的厌倦，提高了员工的工作积极性，稳定员工队伍。

4.2.2 营造良好的内部沟通环境，建立员工满意监控机制。

如果酒店信息沟通不畅，缺乏必要的反馈，将会引起很多误解与矛盾，降低员工满意度，因此，建立员工满意监控机制是非常重要的，使员工的意见和建议及时得到反馈，形成酒店的民主化管理气氛，从客观上满足一部分员工参与管理的愿望，也使管理

者掌握更多的员工动态。具体做法为：首先，广州花园酒店应建立员工申诉机制，使员工在受到不公平待遇时可以通过正常渠道反映。其次，建立员工定期交流制度。管理者以各种形式及时掌握员工的思想动态，及时解决管理中存在的问题，提高员工的工作满意度。

4.2.3 建立有效的激励机制

首先，在实际的激励机制操作中，广州花园酒店应该因时、因人而异，采取适当的激励措施，将大大有利于酒店管理层人员的稳定以及工作效率的提高。其次，酒店应在分配上尽量做到合理，所有员工在获得或争取奖酬资源方面，机会一定要均等。另外，物质激励要和精神激励并重。只有这样才可以融洽酒店员工之间的人际关系，营造一种酒店关心员工，员工热爱酒店双赢的环境氛围。具体做法为：

物质激励：（1）建立科学的绩效考核制度，将员工的个人利益与企业的经济效益联系起来、将员工的工资同个人工作绩效挂钩，薪酬机制按工作绩效来拉开档次，广州花园酒店可实施“固定工资+绩效工资+效益工资+奖金”的结构模式，这样有助于酒店留住优秀员工，淘汰不合格员工。以会展为导向的花园酒店应根据每次办展的毛利，按照一定比例发放绩效薪金给相关部门，数额的多少取决于部门的贡献，部门再按照贡献发放给参与者，发放标准依个人贡献为准。（2）酒店还可以让优秀的企业人才参与到利润的分享中来，使其真正与企业风险共担，利益共享，更能发挥员工的积极性。

精神激励：（1）首先，要让员工有归属感，找到他们精神上的家园，从而真正树立主人翁的意识，增强对酒店的忠诚度，这就要求创造一种互相尊重、协调一致、和谐融洽的气氛。（2）及时给予适度的赞美和肯定。管理者对于员工工作中的成绩和创新要及时予以表扬和肯定，而不能一味认为做的好是应该的，做错了就要接受惩罚，这样会极大挫伤员工的积极性。因为赞美和肯定是对员工辛劳工作的最好回报，可以激发员工的热情，挖掘员工的潜力。

4.2.4 建立人才数据库

根据酒店的发展战略，广州花园酒店人力资源部应建立酒店的人才需求系统，定期调查本行业的人才供求状况，以确定酒店未来需求的人才数量；通过职位分析，以确定酒店未来需求人才数量；通过职位分析，对现有的员工进行“盘点”，建立酒店员工数据库，其具体内容包括：经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣，特长、曾取得的荣誉与惩罚情况、主管的评价等等。它是对员工竞争力的反映，可以判断哪些员工有潜质，可以成为酒店的培养对象，或调到其他合适的位置上；这样，可以

保证酒店空缺的位置有相应数量的员工来填补，重要的是合适的人才来填补。同时，依据酒店职业人的标准确立什么样的员工是酒店的人才，他们应该是具备“特殊”素质的员工，他们有“特殊”的思维方式、工作态度和心理素质，对酒店文化认同，一切为客人着想，有潜能，经过磨练后，能迅速成长、独当一面的可塑之才。然后，分析员工的素质与数量是否与酒店的业务相匹配、人才供给的内部开发及外部招聘比例等。

4.3 制定吸引人才策略

4.3.1 制定具有吸引力的薪酬制度

薪酬是一种吸引、保持并极力使员工尽力工作以达到企业目的的手段。酒店能否制定出具有竞争力的薪酬制度，对于吸引、维系和激励优秀人才为酒店服务，调动员工的积极性、主动性，提高员工的工作满意度和对企业的归宿感，以及促使员工完成企业的目标都是至关重要的。

所以，建立一个完整的、具有吸引力的薪酬结构是稳定员工队伍的必要条件。酒店一个完整的薪酬结构应该同时具有三方面的作用：

保障作用。这主要是通过基本工资来体现的，员工所获薪酬数额至少能够保障员工及其家庭生活和发展的需要，否则会影响员工的基本生活。这种保障作用有助于员工获得工作的安全感，发挥工作积极性。

激励作用。一个合理而又具有竞争力的薪酬结构能够吸引人才，激发他们的潜能，提高工作效率，增强员工对企业的忠诚心、责任心、义务感和归属感。

调节作用。调节功能是指工资的差异可以起到员工配置的调节作用，使各部门、岗位之间实现员工合理流动，促使人力资源的优化配置。一方面酒店可以通过调整内部工资水平来引导员工的内部流动。酒店要尽力改变现在薪酬偏低的状况，通过向员工提供较为丰厚的薪酬，也能够提高员工的跳槽成本，有效地抑制员工流出本酒店。另一方面，高薪也能够吸引外部优秀人才的加盟，引导员工流向最需要的部门、企业，提高人力资源的利用率。

广州花园酒店在进行薪酬福利管理时，要遵循接受性原则、公平性原则、激励性原则和个性化原则。合理调整薪酬机构，要考虑员工工龄、岗位特殊性。增设等级，明确反映不同岗位和不同级别的区别；进一步完善绩效奖金制度，切实综合员工工作态度、工作表现和工作成绩及个人能力等多方面因素，进行科学量化，并与酒店效益挂钩。针对酒店的实际情况及岗位的要求进行合理设计，公平性的同时又能体现竞争性，这样才

能激发员工的积极性，让员工通过薪酬得到一种价值的体现。

4.3.2 为员工提供丰富的培训机会

有效的培训可以提高员工的职业适应性和工作效率，增强员工对企业的忠诚度，减低流失率和流动倾向。培训带来的是酒店和个人的共同发展。

一方面，通过培训，可以改变员工的工作态度，增长知识，增强技能，提高酒店运作效率，使酒店直接受益；另一方面，丰富的培训内容、众多的培训机会，可以让员工体会到酒店对他们的关心和重视，认识到培训是酒店为他们提供的最好礼物，真切地感受到个人的发展与酒店的发展是息息相关的，离开了酒店，个人的发展将失去依托并受影响。因此，培训不仅是酒店和员工发展的重要途径，也是酒店对人才的吸引力和凝聚力之所在，从酒店未来发展的角度看，培训跟上了，人才就具有了连续性，凝聚力也会大大加强，从而能有效地防范人才流失。

广州花园酒店应根据发展目标，结合员工个人对自身发展的期望，进行合理的培训。培训应适应企业经营环境的变化，按员工的文化程度、个性特点有针对性地选择培训方式并有计划地进行；注重培养员工的综合能力，保证培训的效果，不要只注重培训的形式和数量，忽视培训的内容和质量。

广州花园酒店目前就培训而培训，没有一个科学的培训程序，科学的培训程序应包括以下几个步骤：

（1）全面分析培训需求，明确培训内容。培训需要支付很高费用，酒店必须在恰当的时候对恰当的工作恰当的人进行培训。所以为了有效实施培训，在培训前，应先对培训需求做出评价。培训需求通常在组织、任务和员工三个层面上进行分析。组织分析：包括对组织的目标、资源、环境的分析，着重分析每个职能部门的组织结构和组织目标，确定其培训范围和重点；任务分析：分析任务有效操作标准，任务的构成元素，完成各部分任务的方法，以及完成任务所需要的个体的智力、技能、个性、态度方面的条件；员工分析：对在职员工的分析是分析每个员工的工作过程和工作结果，确定其培训的目标及内容。对新员工来说，培训通常是学习新东西。企业每个岗位都有明确的知识技能和能力要求，应根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业最需要的。如对新员工的培训包括工作程序的培训、酒店内部法律事务的培训、企业背景和历史的培训以及企业文化的培训，而对在职者的培训是去掉不良的工作习惯。因此必须明确培训内容。（2）严格制定培训计划。人力资源部要根据培训需求评估、制定培训计划，培训计划应包含酒店所有的岗前培训（以新员工为对象的基础培训）、岗位培训（以在岗和转

岗员工为培训对象的系统培训）和职务培训（以在职和拟任新职的管理人员为培训对象的增值培训），并涵盖培训内容、要求达到的标准、培训的方法、培训的时间、参加人员、培训地点、培训员、培训形式等。

（3）培训中应全程控制。在培训中，广州花园酒店应当选择专门人员和受训员工保持联系。通过沟通，了解受训员工的需要、表现和心理状态，一方面可以提高培训的效率和效果，另一方面可以有效防止员工流失。

（4）评估培训成效。评估培训的成效是看培训结果是否达到预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标、培训计划进行适当的调整。测试员工的知识，主要是评估参训员工返岗后工作行为是否有变化，工作效率是否有所提高。测量培训项目的结果，主要是评估培训项目是否有助于酒店业务的提高。

4.3.3为员工制定职业发展规划，提高其内部发展空间

职业生涯是指一个人一生连续担负的工作职业的发展道路。职业生涯管理是将员工个人发展和企业发展相结合，对决定员工个人职业生涯的主观因素进行测定、分析和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈的过程，使每个员工的职业生涯目标与企业发展的战略目标相一致，使员工的发展与企业的发展相吻合，通过对员工职业生涯的管理，酒店能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。

开展职业生涯管理，可以使员工看到自己在企业中的发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和未来的发展感到迷茫，从而有助于减低员工的流失率。

广州花园酒店为员工进行职业生涯计划时，应当根据不同员工的特点来采取相应有效的职业生涯规划方法，一般可以针对新员工、中期员工和老员工三类人员进行操作。

对新员工的职业规划方法：提供一个富有挑战性的最初工作。大多数专家都认为，企业能够做的最重要的事情之一就是争取做到为新员工提供的

（3）项目实验制，即酒店可以某个主题，采取招标方式，由大学生员工自由组合，组成项目小组，参与该活动的设计和组织。酒店应给予充分授权和信任，并允许失败。以此建立起的参与机制，既可以满足大学生员工急于想把知识转化成生产力的愿望，使他们在实践中检验自己的实际水平，磨练他们的意志，培养他们的能力；又可以使得他们体会到酒店的重视和赏识，从而激发其工作积极性和对企业的忠诚。

（4）职务见习制，即酒店给予在基层工作一段时间的大学生一个见习管理职务（如见习领班或见习主管）的制度，这不仅可以锻炼大学生员工的管理能力，也可以激发他们的工作热情，使他们看到酒店寄予的希望而安心工作。同时，通过对大学生员工见习期的全面观察，可以对他们的综合素质和管理能力进行评估，为日后晋升提供依据。当然，对于见习期表现优秀的大学生员工，企业应尽早将他们提升到管理岗位。酒店只有为大学生员工提供一个良好的工作和发展的环境，才能提高大学生员工对酒店的忠诚度。

对中期员工的职业规划方法：提拔晋升。酒店对他们依然要充分信任，大胆地将富有挑战性的工作或探索性的工作安排给他们，实行工作轮换制即是内部跳槽制度，一方面可以使员工在一次次新的尝试中了解自己的职业兴趣，更准确地评价自己的优势和不足；一方面可以使得员工经受多方面的锻炼，拓宽视野，培养多方面的技能，满足各方面和各个层次的需求，从而为将来承担更重要的工作打下基础。

对老员工的职业规划方法：到职业生涯后期阶段，员工的退休问题必然提到议事日程。为减少和避免退休对员工和企业的伤害与影响，对员工退休事宜加以细致周到的计划和管理尤为必要。包括：做好细微的思想工作；做好退休的计划安排；做好退休之际的职业规划衔接等。

结论

中国加入WTO后，旅游市场进一步开放，中国酒店业面临着前所未有的机遇与挑战。尤其是酒店人才的急剧流失成为困扰酒店发展的瓶颈。酒店的竞争归根结底是人才的竞争，如何解决饭店人才流失问题是摆在酒店企业面前的头等大事。酒店人才的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是酒店企业问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，企业人才环境的恶化就会造成人才的流失。不加以控制，就会酿成整个饭店企业无法挽回的灾害。

本文用理论联系实际的方法对广州花园酒店的人才流失问题进行了研究，对当前酒店人才流失的原因和影响进行了剖析，提出了解决酒店人才流失的策略。当酒店企业发生严重的人才流失时，酒店的管理者要做的不仅是对个人的挽留，而且要把它上升到一种危机的高度来处理，降低企业的损失。并且应该把饭店人才的流失作为一种警钟和促进，加强整顿，改善管理，从源头上加以控制。择好人才、用好人才，留住人才永远是酒店企业生存与发展之本与不二法门。

在本文的写作过程中，由于研究手段与条件的局限，对酒店的实际经营管理和人才管理等方面的分析还不是特别深入，有待于在今后的学习与实践中不断提高与完善。

参考文献

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致谢

首先衷心感谢我的导师，指导和关怀下才得以顺利完成。从论文的选题、论文的结构到最后的定稿，都得到了高老师细心的指导和帮助。他认真负责的工作态度，严谨的治学精神和深厚的理论水平都使我受益匪浅。他无论在理论上还是在实践中，都给予我很大的帮助，使我得到不少的提高，这对于我今后的学习和工作都是一种巨大的帮助。

其次，在写论文的整个过程中，我得到了很多老师和同学的帮助，在这里我衷心地向他们表示感谢。

最后，还要感谢我所在的实习单位，是实习单位提供了一次很好的实践机会予我，让我在实际工作中，开阔了视野，增长了见识，同时完善了论文的内容。

第二篇：人才流失原因及对策分析

人才流失的原因、影响及预防措施

一、人才流失的原因

纵观现代企业的人才流失，其原因不外乎以下几类： １、个人原因

因个人原因离职的员工，其大多是将企业当作自己职业生涯发展的跳板，在企业工作对他们而言就是为了获得工作经验或是学习相关技术，一旦目的达到，他们就会选择待遇更高、发展空间更大的企业服务。这种情况常见于企业招聘的新人或是大学生。

同时，因职业、职位疲劳而离职的人，也不在少数。在某一行业干时间长了，人会产生疲劳感，或认为自己不合适从事这项职业，这样的人选择改行的机率很大。对自己所处职位不满的人则可能会选择跳槽，即使跳不了槽，他也不大可能安心本职。再者，事业心很重的人，对于认为不可能为自己实现事业提供充分条件的公司，他会选择离开，所谓“良禽择木而栖”、“人往高处走，水往低处流”。这种情况常见于从业三年以上、已积累较多经验人员。

最后，最直接和最普通的原因，就是报酬问题。报酬与劳动者心理价格相差大，大锅饭，同工不同酬等问题，都是引起的人才流失的重要原因。

２、组织原因

从组织方面讲，导致企业优秀员工离职的根本原因在于企业管理问题。其中管理者素质不高、员工激励机制不健全、未能建立有效的评估体系、缺乏合理的薪酬结构、未能建立针对核心员工的长期职业发展规划和企业文化氛围是存在的主要问题。正是这些原因导致企业核心员工尤其是高管人员频频跳槽。

３、竞争对手猎头 一般来讲，各公司流失的优秀人才并没有转做他行，其中绝大部分直接加盟了自己的竞争对手，因为这些公司与各自竞争对手之间人员和技术具有非常高的替代性，其中职位结构与要求也极其相似。正因为如此，公司培养的优秀员工，如技术骨干或是部门经理等极易得到竞争对手的青睐，后者为吸引这些优秀人才加盟，往往开出优厚的条件加以猎取，这也是公司优秀员工离职的一个重要原因。

二、人才流失对企业的影响

对企业而言，一个优秀员工离职所带来的影响是方方面面的，既有有形的，也有无形的。正视优秀员工离职所造成的损失是开展企业人才危机管理的前提。泛泛地讲，一个优秀员工离职以后，企业要被迫支付以下成本：

首先，良好的团队因某些核心员工的离职而遭到破坏，执行中的任务因此被迫中断，企业经营效率大大降低；

其次，优秀员工离职所留下的职位空缺迫使企业重新花费一大笔成本培养或是寻找接替者，其间所耗费的时间成本还给了竞争对手有利的追赶机会；

另外，某些核心员工的离职不仅可能带走商业技术秘密和客户等资源，同时还影响在职员工的情绪，极大挫伤团队的整体士气。更为严重的是，企业高管或其他核心员工离职直接改变了企业与竞争对手的实力对比，若是集体式的跳槽，对企业来说则很有可能是致命性的打击，如著名的小霸王。人才流失对企业而言之所以成其为危机，原因也就在这里。

三、人才流失的表现方式

根据人员自愿流失表现方式的不同，可将其分为隐性流失和显性流失两种。隐性流失表现为员工对待工作态度懒散、工作努力下降、表现变差、经常缺勤或请病假事假、迟到、抱怨等；显性流失多表现为离职。

通常，员工有以下表现时，可以断定其具有隐性流失的趋势：请假增多（前往面试），要求公司增加工资（也许另外一家公司已经承诺给他较高的工资，等待他的答复），或者，近期将自己的休假等积攒的福利全部兑现等，我们称之为“行为改变”；这时候，员工的心思已经没在工作上了，这种现象叫做“心理上的工作撤出”。

遇到这种情况后，如果公司没有采取有效的挽留措施，员工的辞职就不可避免，到此，员工也就完成了“行为改变”、“心理上的工作撤出”、“身体上的工作撤出”三步曲，也即实现了从隐性流失到显性流失的质变。企业要留住人才，就要做一个有心人，留心观察员工的日常表现，发现异常情况马上采取措施，这样在一定程度上可以减少人才流失。

同时，我们不得不承认，对于人才的流失，企业自身的不足在很大程度上起到了一种推动作用。比如，企业效益差，使员工对企业丧失信心；激励机制不完备，不能科学安置使用人员，导致人才的能级不对应，员工感到不能发挥自己的特长；或工作单调，或在晋升、培训、提拔、考核等方面存在着某些不足等。

四、人才危机管理的策略

针对人才流失危机形成及其发展特点，人才危机管理可分为三个阶段：危机预防、危机处理和危机事后管理。危机预防是人才危机管理的关键，因为它能以最小的代价避免最大的损失，危机管理要求企业在人才流失危机爆发前事先建立危机处理组织，制定相应危机处理计划，实施危机预警分析和调控，努力将危机消灭在萌芽状态。一旦人才流失危机爆发，企业则要迅速进入危机处理阶段，启动危机处理程序，实施各种危机控制方案。人才流失危机平息后，危机管理并没有随之结束，企业还必需对人才流失危机进行评估和总结，进行危机事后管理。三个阶段相互联系，缺一不可。

（一）危机预防

１、人才危机意识的培养

企业要想进行卓有成效的人才危机管理，最重要的就是企业管理者要有强烈的人才安全意识。无论何时，高素质的人才永远是稀缺的，永远是各个企业竞相争夺的对象。对一个企业而言，能否留住人才在某种意义上决定了其经营的成败，企业管理者必需从战略的高度认识到这一点。企业管理者的人才危机意识表现在日常工作中就是要开展以人为本的“人本管理”，营造以“人本主义”为核心的企业文化，承认人才不但是企业最重要的资源和企业核心竞争力的源泉，而且还是企业管理的服务对象。企业应制定合理的薪酬体系，实施有效激励，积极开展员工培训，帮助员工发展个人职业生涯，使员工个人发展和企业发展相协调。

２、人才危机管理计划的制定与培训

人才危机管理计划的作用在于一旦发生人才流失危机，企业能迅速根据事先拟定好的程序和计划对此做出反应。该计划应包括以下内容：（１）危机管理小组的构成；（２）危机处理的基本原则；（３）危机处理方案；（４）危机管理程序等。人才危机管理计划应在工作分析的基础上因岗制订，依据各岗位的重要程度、可替代性强弱以及对任职者要求的高低进行权衡选择。为了使人才危机管理计划不留于形式、富有效率并具备可操作性，该计划只能针对企业内的核心技术岗位和重要管理岗位，目的在于确保企业核心员工安全。计划制定后，还应针对该计划进行培训和模拟演练，如某一部门核心员工离职后，危机管理小组如何实施沟通管理，如何启动人才储备寻找继任者，如何控制损失和影响等。由于涉及到核心员工的模拟替代，企业在培训过程应取得他们的理解和支持，让他们明白这些计划的制定和实施只是企业的一项管理制度，而不是怀疑某人即将离职。

３、建立人才危机预警管理系统

人才危机预警管理系统是对企业人才安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控的管理活动，它是企业人才危机管理系统的一个子系统。建立人才流失危机预警管理系统，关键是在认真分析员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机管理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的管理决策，是改善组织管理以化解危机还是正式启动危机管理程序。危机预警管理系统的目的在于及时发现企业日常人才安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施人才流失危机管理赢得时间和主动。

（二）危机处理

１、危机沟通管理

危机沟通在危机处理过程中占有举足轻重的地位，实施的好坏往往直接决定了危机影响能否得到有效控制。根据对象的不同，危机沟通可以分为针对离职员工的沟通、针对其他在职员工的沟通和针对媒体及社会的沟通。在收到员工的离职信后，企业应真诚地同其交流，了解他们离职背后的真实原因，是因为薪酬待遇还是公司制度管理有问题，看看有没有挽回的可能。如果员工去意已决，公司应予以体谅，并真诚感谢他们曾为公司做过的努力。这种富有人情味的做法能最大程度从道义上避免员工离职时携带商业或技术秘密背叛公司。同时，员工（尤其是核心员工）离职后，企业应即时披露相关信息，公布事实真相，并表明公司的态度和立场，避免其他在职员工的恐慌和社会媒体的猜疑，将信息发布权牢牢掌握在自己手中，从而有效维护公司内部稳定和外部形象。

２、空缺职位的填补

人才流失危机发生后，危机管理小组应马上启动人才储备，迅速物色合适人选以接替离职人员，从而保证组织的正常运作。企业人才储备由两个部分组成，一个是企业内部在职员工，另一个是外部劳动力市场。人才储备必须建立在工作分析的基础上，根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位，可建立外部劳动力市场储备，在需要时企业可随时招聘。对于技能要求较高或替代性较弱的岗位，则重在加强企业内部在职员工的培养和储备。在企业日常工作中，可通过岗位轮换，使员工在熟悉自己岗位的同时也熟悉其他岗位，打破部门及岗位间的横向隔阂和界限，一来使员工具备一专多能，二来使工作丰富化。同时，针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量，一来防范人才流失危机，二来发展了员工职业生涯。通过这些措施，有效避免核心员工离职后关键岗位无人接替。

３、危机损失的控制

人才流失对企业而言损失是多方面的，其中最主要的是员工离职后带走了公司的资源，如商业或技术秘密、客户资源、业务网络、优秀的管理经验和方法等。对企业而言，这些资源极其宝贵，因此，人才危机管理的重要步骤便是企业在员工离职前后采取相关措施，防止这些资源的流失。首先，要加强学习型组织的培育，积极开展培训，促进员工之间的相互学习和交流，使优秀的管理经验、企业文化等无形资产固定在组织内，不因个别员工的离职而流失；其次，运用法律手段保护企业的合法利益，如与核心员工签订竞业禁止协议或其他保密协议，防止离职员工带走自己在职期间的职务发明、创造或是泄露公司商业秘密以及其他重要信息资源；另外，建立专门的信息数据库，将客户资源、供应商网络、业务计划、生产技术流程及其他企业重要信息备份在案，确保员工离职后这些资源牢牢掌握在企业手中。做好以上工作后，即使员工离职，只要企业还牢牢控制这些资源，人才流失所带来的损失就能控制在最低限度内。

（三）危机事后管理

任何危机都具有双重性，即带来危害的同时，也包含了机遇，人才流失危机也不例外。

美国著名危机管理专家诺曼·Ｒ·奥古斯丁指出，危机管理的最后一个阶段就是从危机中获利。因此，人才流失危机事后管理所要做的工作就是发现并利用危机中包含的有利因素。

１、改善组织管理

人才流失危机控制后，整个危机管理活动并没有随之结束。企业必须重新审视整个危机过程，对组织结构和人力资源管理活动进行诊断。对公司而言，危机也是一次难得的学习机会，借此契机，公司可以进行大刀阔斧的改革，如调整组织结构、强化员工激励机制、改善薪酬福利、实施员工职业生涯管理、提拔一批新人到关键岗位任职等，通过这些措施，一来使组织结构更加合理，人力资源管理职能更加健全；二来使其他在职员工的个人职业生涯得到发展，使其对公司充满信心。另外，要对危机处理的得失进行评估，在此基础上总结经验教训，使企业人才流失危机管理机制更加完善。２、离职员工管理

员工离职之后，企业还必需跟踪管理，尤其是对于那些核心员工。财富５００强公司中很多企业相当重视离职员工的管理，因为这些“跑了”的人还可以成为资源，如有些员工离职后不久就可能购买老东家的商品或服务，而且一旦时机或条件成熟，他们很有可能重新回到公司的麾下，因为离职员工当中有相当一部分人是因为个人职业生涯发展与企业发展冲突而离开的。分析表明，雇佣离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半，而且离职员工因对业务较熟，其工作效率通常比新人高出４０％左右。在这方面做得比较优秀的是麦肯锡公司，它不惜花巨资培育广泛的离职员工关系网，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工个人事业得到一定发展时，他们往往会成为麦肯锡公司咨询业务的大买家。实施离职员工管理重在理解和沟通，企业要认真了解员工离职的原因、将来的职业发展计划等，通过建立离职员工关系网络保持双方的联系和交流，适时提供相关职位和条件鼓励优秀离职员工回归，或者使其成为公司的商业伙伴，从而继续为公司做贡献。

第三篇：我国酒店人才流失的原因及对策

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酒店业的竞争归根结底是人、财、物的竞争。而酒店业是服务性行业，是劳动密集型行业，所提供的是对人的服务，所以在酒店业的竞争中，人力资源的竞争是酒店能够生存与发展的重要组成部分之一。酒店的人才是指服务于酒店，具备丰富的经验并掌握了一定的服务技能和理念的核心员工，他们可以是酒店的技术工人、高级服务员，也可以是领班或主管以上的管理人员，这些人才是酒店创业和赖以发展的顶梁柱。但是，据一份颇具规模的调查显示，企业中高达9成的人才想辞职或跳槽，其中70%的人有过辞职或跳槽经历。据不完全统计，有60%以上的酒店专业毕业的大学生目前未从事酒店业。酒店的人才流失包括两方面的现象：一方面是酒店的从业人员流失到别的企业或公司，从事其他行业的工作。另一方面是人才在各酒店之间流动，人才的合理流动是正常的，但如果这种流动是大范围的和经常性的，就变成了人才流失，问题就严重了。目前，一些酒店面临着人才流失的烦恼，酒店业务在不断发展但却缺乏掌握相应技能的员工；随着中国加入WTO，国际著名品牌的酒店集团纷纷登陆国内的酒店市场，引发国内酒店的人才频频跳槽，这已影响到了一些酒店的服务质量，客人投诉不断，在职员工纷纷抱怨，工作效率低下，这些一直都困扰着管理者。那么，如何才能减少人才流失现象给酒店带来的损失呢？做好酒店人才的造就和储备工作，完善人力资源的管理与发展规划是关键。

一、酒店人才流失的原因

1.社会、传统观念因素分析。

受传统观念的影响，我国的旅游业起步很晚。长期以来，我国在政治生活、经济生活和社会生活中，旅游这个行业不被重视，认为是吃喝玩乐的行业，没有把旅游当成国民经济的重要产业，旅游企业不被人们看好。尤其是酒店业，人们普遍认为在酒店工作就是侍候人，没有地位，没有尊严，无法体现人的价值，并且酒店工作非常辛苦，经常会受委屈，因此，导致许多员工尤其是优秀员工不愿意留在酒店工作。

2.员工对工作缺乏稳定感。

由于酒店业是一个特殊性的服务行业，酒店所提供的是面对面的服务，酒店工作常常被理解为一种青春职业，认为年轻人才能做，过了一定的年龄就会被淘汰；加之有些酒店在旅游淡季采用裁员的方式来维持酒店的经营，员工感觉在酒店工作极不稳定。从中国人的心理分析来看，大多数人都想寻求一个相对稳定的工作，不愿意有大的波折，酒店由于种种原因，不能保证让每一个员工都满意，因此，人们感觉在酒店工作缺乏稳定性，许多员工不愿意在酒店呆的时间太长，有一些经验就离开酒店另谋他职。

3.酒店待遇偏低。

我国旅游酒店是在1978年改革开放以后发展起来的。改革开放初期，我国主要是发展入境旅游，酒店接待的是入境旅游者，当时酒店的数量不多，市场供不应求，酒店的经营效益很好，员工的工资待遇比较高。1992年邓小平南巡讲话后，酒店建设开始驶入快车道，其发展速度之快令人吃惊，酒店的增长速度快于客源的增长速度，呈现了总体供应相对过剩的局面。为了吸引客源，酒店之间采用竞相削价的恶性竞争的方式，导致旅游酒店的经营利润下降，从1998年开始我国旅游酒店连续5年全行业亏损。虽然到2002年，酒店的经营状况有所好转，酒店总的收入增加，但利润率仍然很低。目前，酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业，导致酒店的员工纷纷跳槽到其他行业。

4.酒店管理专业的大专院校毕业生进入酒店后，流失率高。

这涉及两方面的原因：一方面，这些学生的就业心态和定位方面存在着问题，与酒店职业人的价值观念、服务理念等存在着较大的差距，“眼高手低”者、“好高骛远”者不少，缺乏吃苦耐劳、积累实践经验的思想准备，从而使自己失去继续工作的信心，导致人才流失到其他公司、酒店。另一方面，在专业、学历与实践经验之间，酒店似乎更注重后者，对新来的学生缺乏应有的重视，使之较难在酒店立足，更谈不上有所发展。由于缺乏良好的人才成长环境，无疑加速了人才的流失。

5.酒店的人才竞争加剧。

随着中国旅游业的蓬勃发展，世界知名品牌的酒店管理集团纷纷登陆国内酒店业市场，中外酒店的人才竞争日益加剧。以上海为例，2002年上海虹桥万豪大酒店、上海瑞吉红塔大酒店、上海四季酒店的开业，曾一度掀起酒店管理人才竞争的浪潮，下半年开业的上海威斯汀大酒店和JW明天广场又再次加剧了人才的流动。著名品牌如四季、假日、香格里拉、万豪等集团实行本土化人才策略，酒店业中有丰富实践经验的人才是他们挖掘的对象；但同时也出现了酒店人才浪费的现象，有的人才为了追逐高薪，不惜在外资酒店“高职低就”。

另外，值得注意的是，由于酒店对人才的培训和开发不足，存在着“只使用，不培养”的现象，如果有，大多也是酒店为了让员工拿职业资格证书之类的短期培训班，使得具有称职的酒店员工日益减少；加上酒店工作时间的不确定性，在一定程度上限制了要求上进的员工继续学习和深造，这些都使酒店难以造就一大批的专业人才；当发生一批核心员工同时流失时，酒店会措手不及，甚至发生恶性循环。所以，酒店在追求经济效益的同时，还应重视对员工的培养与开发，在对客人尽心尽职的同时，应提高对核心员工的重视，预先做好人力资源的发展与储备的规划工作。

二、酒店人才流失的应对策略

1.建立酒店人才数据库。

根据酒店的发展战略，人力资源发展部应建立酒店的人才需求系统，定期调查本行业的人才供求状况，以确定酒店未来需求的人才数量；通过职位分析，对现有的员工进行“盘点”，建立酒店员工数据库，其具体内容包括：经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得的荣誉与惩罚情况、主管的评价，等等。它是对员工竞争力的反映，可以判断哪些员工有潜质，可以成为人才的培养对象，或调到其他合适的职位上。这样，可以保证酒店空缺的岗位有相应数量的员工来填补，重要的是合适的人才来填补。同时，依据酒店职业人的标准可以确立什么样的员工是酒店的人才，他们应该是具备“特殊”素质的员工，有“特殊”的思维方式、工作态度和心理素质，对酒店文化认同，一切为客人着想，有潜能，经过磨练后能迅速成长为独当一面的可塑之才。然后，分析员工的素质与数量是否与酒店的业务相匹配、人才供给的内部开发及外部招聘比例等。

2.加强与员工沟通，用感情留住人。

随着社会的发展和科学技术的进步，企业与人的关系不再是简单的劳动力买卖关系，在很多情况下，人本管理中的情感因素将会使企业的员工空前团结，成为一个极具战斗力的团队，这不仅可以使员工的喜怒哀乐等感情得到宣泄，而且能使员工更加努力工作，将个人的价值观与企业的价值观结合起来，为一个共同的目标而奋斗。因此，企业一定要注重员工情感的需要，加强与员工的沟通，可以说沟通是一切工作关系中最重要的部分。现代社会，人们的生活节奏很快，工作和家庭的压力都很大，人们特别需要加强交流沟通，以获取更多信息，缓解压力。酒店一线员工每天都要与各种各样的顾客打交道，有的顾客素质高，而有的顾客素质却很低，言行举止让人难以接受，酒店员工在接待这些客人过程中，难免会受到委屈，因此，酒店的管理者应该充分理解员工，重视与员工沟通，做到与员工之间毫无保留地交流思想、交流感情，营造一种令人心情舒畅的工作氛围，在与员工沟通时，具体可以采用这样几种方法：一是管理者要热情对待每一位员工，了解员工，常同员工聊一聊工作以外的事情，了解员工的爱好、家庭和受教育的情况，掌握员工的情绪和思想动态；二是广开言路，充分尊重员工，鼓励员工对企业的运营发表意见和看法，当员工谈出自己的想法时，不要一律否定，不要过于挑剔；三是充分信任员工，决策时适当征求员工的意见等。以上方法，可以拉近管理者与员工的距离。如果酒店管理者能充分信任员工，依靠广大员工，积极鼓励员工参与管理，赋予员工当家作主的民主权力，员工从心理上和感情上得到了满足，就会对酒店产生依恋感，就不会轻易离开酒店

3.实行“管理练习生”制度，构建酒店内部人才晋升梯队。

根据人才流动状况，酒店应针对流动性大的岗位、关键岗位，比如领班、主管、部门经理等，提前作好人才的补充计划工作，创立通畅的人才晋升梯队。在酒店内建立“管理练习生”制度，凡是酒店的员工，只要具备中专（含高中、中技、职业高中或职业中专等）及以上学历和一定的技术水平（操作技能比赛前15名）、工作表现优良（曾获“优秀员工”称号，多次受到客人表扬）的员工，允许参加酒店组织的管理练习生考试（每年一次，口试与笔试），合格者均可成为酒店的管理练习生，并享受一定的特殊津贴，可以优先获得参加酒店举办的各类培训班和外出学习、考察等的机会。一旦酒店有管理人员离职，他们即可根据职位逐级提拔任用。对暂时不具备实行管理练习生制度的酒店而言，可以针对一些重要的、管理层的岗位建立“后续人才晋升制度”，比如，对客房部表现出色、有发展潜质的楼层员工，在酒店淡季时，适当地挑选出来在本部门顶岗培训一段时间，基层员工学做领班，领班学做主管等，学完后，继续回原岗位。虽然他们不能享受管理人员的待遇，但可以让他们换与管理人员相类似的制服，例如，将员工制服的领结换成管理人员制服的领带，并让他们在完成本职工作的同时，辅助管理人员做一些工作，当有管理人员离职时，这些员工就能立马上任。如此，在每一个部门都建立起这样的人才晋升梯队，将会极大地激发广大员工积极进取的热情，酒店也会培养出一大批中坚力量，这些人才对于稳定员工队伍将起到举足轻重的作用。

4.制定有吸引力的薪酬制度，用待遇留住人。

酒店的经营目标之一就是追求利润的最大化，酒店员工的目标之一是通过辛勤的劳动而获得合理的、满意的报酬，以体现自身的价值。目前酒店业是微利行业，酒店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业，造成了酒店员工心理不平衡，许多员工尤其是优秀员工不愿意留在酒店。因此，酒店要想吸引人才、留住人才，就应该制定有吸引力的薪酬策略。虽然，现在酒店的经营利润不高，不可能对每一个员工都提供高薪，然而对那些任务重、责任大的员工，酒店在报酬方面应该有所倾斜，尤其对酒店作出较大贡献的员工，酒店应该给予重奖，让优秀员工的价值得到体现，应该说，令人满意的、有效的薪酬对员工是极有吸引力的。据有关资料显示，酒店员工最关心的三个问题中，有一个就是报酬问题，从某种角度上讲，高薪就是对人才价值的承认。只要酒店提供良好的报酬，使人才价值得到充分体现，优秀员工就会对酒店非常忠诚。目前，国际品牌酒店的竞争力强，其根源在于丰富的人力资源、多年来的全球化经营和极富竞争力的薪酬制度造就和留住了一批见多识广、忠诚度高的各类人才。因此我国的酒店要想留住优秀的员工，不妨学一学别人的经验。

只有做好了这些工作，将员工利益与酒店利益有机地结合在一起，使得员工在为了自己利益的最大化而工作时，酒店的利益才能最大化。这样，才能收获员工对酒店的热爱和忠诚，有效减少人才的不合理流失对酒店造成的损失。

第四篇：民营医院人才流失原因与对策

关注民生是今后我国社会发展的主基调，切实解决民众就医困难将是各级政府的工作重点。囿于国家目前的财力，在短时间内兴建大量医疗机构，扩大医疗机构数量以满足民众就医需要并不现实，因此充分利用民间资本和外来资金兴建医疗机构依然是医疗改革的一个主要方向。

上世纪末政府已允许民间资本投资大型综合医院，其初衷就是欲利用民间资本缓解民众就医难的问题。但目前国内的民营医院现状不容乐观，最突出的问题是民营医院很难招募到优秀的医学人才，更难留住优秀的医学人才，相比政策的缺失和资金的困扰，人才问题正在成为民营医院最迫切需要解决的头号难题。

笔者曾分别在深圳和武汉大型民营医院集团(A和B)从事经营和管理工作多年，现就两家民营医院的人力资源现状、各自的人员招聘方法、人员流失原因和稳定人员的措施进行分析，并作初步探讨：民营医院A（以下简称A 医院）高级医学人才的人力资源现状

1.1 一般情况

一所开业已一年的综合性大型民营医院，床位数1000张，目前住院病人250人左右，门诊量600人次左右,员工总人数412人。

1.2 高级医务人员构成来自三级医院的占77.78%，三甲医院占66.67%，退休人员仅占17.14%。在目前的民营医院中，A医院的高级医务人员的整体素质应属上乘。1.3 高级医务人员待遇

目前国内的很多民营医院往往忽略学术氛围的营造，使得依靠学术水平赢得社会尊重的医学专家失去行业内的认同和获得社会尊重的基础。A医院在筹建初期已考虑到医院的高起点是招聘优秀人才的最基本要素，因此与***某著名医科大学合作，符合条件的专家可入大学教学编制，借助大学品牌优势吸引了很多国内著名医院的高素质医务人才，这类吸引人才的待遇也可称之为学术待遇。

1.4 招聘方法

招聘信息的发布与其他民营医院无异，招聘的方法有两个特点。特点之一是聘请***著名医学专家组成面试团，应聘者在应聘会上运用多媒体自我介绍后，接受面试团的中英文提问，使应聘者的整体素质得以全面展示；特点之二是医院的高层管理人员亲赴欲聘者的供职单位接他们到医院参观考察，并报销费用（无论是否录用），绝大多数应聘者对此相信了医院的诚意，对招聘工作的顺利开展起到了积极的作用。

1.5 高级医务人员流失率

开业一年的流失人数是10人，占总人数的22.22%。其中：来自地方三甲有6人流失，占总人数的28.57%；来自部队三甲有2人流失，占总人数的22.22%；来自地方三乙有1人流失，占总人数的20.00%；来自地方二乙有1 人流失，占总人数的14.29%；来自其他民营医院的无流失。

1.6 高级医务人员流失去向

4人被上海和北京的公立三甲医院录用；3人跳槽至其他大型民营医院；3人尚未找到就职单位。民营医院B（以下简称B医院）高级医学人才的人力资源现状

2.1 一般情况

一所开业已10个月的综合性大型民营医院，床位数800张，目前住院病人150人左右，门诊量300人次左右。员工总人数310人。

2.2 高级医务人员构成来自三级医院的占66.66%，三甲医院占44.44%，退休人员占29.62%。在目前的民营

医院中，B医院的高级医务人员的整体素质也应属上乘。

2.3 高级医务人员待遇

主要采用高薪和提供住房等生活待遇来吸引人才，对个别当地名医则给予逾百万元的安家费来吸引其加盟。

2.4 高级医务人员招聘的方法

招聘信息的发布与其他民营医院无异，招聘的方法也有两个特点。特点之一是通过与***某著名医科大学附属医院合作，充分利用合作医院的人力资源，迅速搭建人才框架，缩短医院品牌积累时间；特点之二是聘请合作医院的刚退休科室主任担任医院的学科带头人，使学科水准迅速与上海一流水准接轨。

2.5 高级医务人员流失率

开业半年的流失人数是7人，占25.93%。其中：来自地方三甲有1人流失，占12.50%;来自部队三甲有1人流失，占12，50%；来自地方三乙有3人流失，占50.00%；来自地方二乙无人流失；来自其他民营医院有1人流失，占25.00%（见表2）。

2.6 高级医务人员流失去向

2人被公立三乙医院录用；1人跳槽至其他民营医院；2人回到原供职的公立医院；1人被公立二乙医院录用； 1人尚未找到就职单位。ＡＢ两家民营医院高级医学人才流失原因分析

3.1 离开公立医院而应聘民营医院之原因分析

若欲分析这些高级医学人才在短时间离开民营医院的原因，首先必须了解这些高级医学人才为什么离开就职的公立医院。笔者曾接触了AB两家医院的数百名应聘者并详细询问了他们离开公立医院的原因，主要有以下几个方面：（1）对公立医院现有的体制不满或与原供职单位同事和领导关系不和，认为目前的公立医院体制和人事关系限制其事业的发展；（2）在原供职医院中，因职位和职称竞争过于激烈，不能获得其满意的职位和职称；（3）看中民营医院相对较高的薪酬；（4）部队医院的自主择业型专家只能选择民营医院。

3.2 短时间再次离开民营医院之原因分析

ＡＢ两家民营医院的高级医学人才均有较高的流失率，为何鼓足勇气跳槽至民营医院后不久又离开民营医院呢?主要有以下几个原因：（1）学术发展原因：希望在民营医院寻找个人学术发展空间的中青年专家，发现民营医院偏重经济效益而忽视专家的学术建设，不承担专家参加学术会议的差旅费，不支付论文发表的版面费，甚至扣除专家参加学术会议的工作日薪酬。由于担心长期游离于学术界之外会减少同行之间的交流并失去行业内的认同，因此一部分专家重新回归公立医院；（2）经济回报原因：高薪聘请的外埠专家因初期病人数不多，医院投资者从经济利益考虑而退聘；（3）业务能力原因：不能胜任应聘岗位而被辞退或主动辞职；（4）管理理念原因：因聘用的医院管理者管理理念与投资者严重冲突而主动请辞或被辞退，冲突的焦点主要是投资者的急功近利和不愿授权管理所致；（5）其他原因：由于应聘专家要求院方投入的诊疗设备不能兑现而离职；（6）福利待遇原因：因医院提供之待遇不能满足应聘者要求而主动离职，由于没有完善的薪酬体制，专家的薪酬待遇由医院所有者随意决定，往往造成被聘用的同一层次的专家薪酬有很大的差异，导致低薪专家再次跳槽；

（7）医院稳定原因：由于担心民营医院用人和发展的不稳定性而离职去公立医院。4 民营医院吸引高级医学人才的策略

医疗投资就是医院核心竞争力中固定资产和人力资源的双重投资，缺一不可。而民营医院不少投资者往往忽略人力资源的掌控能力，片面强调资金在医疗投资中的作用，结果是医院的设备投入很大，却因为人才短缺使得开展的医疗服务项目不多，医院缺乏竞争优势，生存和发展受限，造成固定资产严重闲置浪费。因此，对于民营医院的投资者和经营者来说，如何吸引和留住人才比设备投入更加重要。总结在两家大型民营医院的工作得失，笔者认为

民营医院吸引和留住人才可以从以下几个方面作为切入点：

4.1 民营医院学术化经营模式和定位对吸引人才有很重要的作用

当前许多业内人士均认为中青年优秀医学人才跳槽至民营医院主要是经济利益所驱，其实不尽然。对这些从公立医院跳槽至民营医院的医学精英而言，民营医院的经济待遇固然重要，但学术发展更为重要。他们之所以跳槽至民营医院，看重的是民营医院灵活的机制可以使他们在公立医院无法实施的设想得以在民营医院实现，这些中青年优秀医学人才对医院的发展起着至关重要的作用。

笔者曾经工作过的一个大型民营医院挂靠在某著名医科大学名下，并许诺可以进入该大学教学编制，其结果是这项政策竟然吸引了在全国具有很高学术地位的中青年博士生导师加盟。由此可见，民营医院学术化经营模式和高起点的学术定位对吸引优秀的中青年医学精英有着极其重要的作用。

4.2 聘用著名退休专家可以快速搭建人才平台

由于目前公立医院的退休政策过于刚性，许多著名专家学术水准正处于事业的最高峰，思路及健康状况俱佳，却因年龄原因不得不退居二线，故有诸多不甘，也愿意来民营医院继续他们的事业。依笔者的经验，民营医院初办期间，吸引著名的退休老专家加盟有以下几个作用：（1）著名的退休老专家加盟可以迅速提升医院的品牌，加聚医院的人气；（2）由于医院初办期间，医务人员来自五湖四海，医疗习惯不一，诊疗水准不同，极易出现医疗差错，而著名的退休老专家的丰富临床经验可以尽快规范诊疗常规，保障医疗安全；（3）著名的退休老专家，尤其是来自著名医科大学的临床医学专家还有传帮带的作用，帮助青年医务人员迅速提高医疗技术水平，也能稳定医院的中青年医疗队伍。

4.3 高薪聘请当地名医，聚集人气，己长彼消

笔者曾经工作过的一家大型民营医院所在地的整体医疗技术不高，当地名医所追求的经济利益因素远高于学术因素。在这种背景下，高薪聘请是一种非常行之有效的吸引人才的手段。当地名医的加盟既可以迅速提升相关学科的业务量，也可以削弱竞争对手的实力，从而减轻投资者对医院经营者的经济压力。

4.4 部队医院压缩编制新政策带来的契机

部队系统的几所医科大学绝大多数为国内的一流大学，其附属医院的医疗水准亦相对较高。由于自主择业新政策的出台，使得许多部队医院的中青年医学人才的择业方向转向民营医院，为民营医院的人才招聘提供了很好的机会。民营医院的人力资源部门应该主动出击，去各部队医院猎取优秀医学人才。民营医院稳定高级医学人才的策略

如前所述，民营医院的高级医学人才的流失率达到25%，如此高的人才流失率对医院的医疗稳定和医疗安全都是极其不利的，稳定高级医学人才是目前民营医院的当务之急。根据流失原因分析，笔者认为可以通过以下方法减少人才的流失，进而稳定民营医院的高级医学人才队伍。

5.1 强化学术氛围，淡化经济压力

营造学术氛围，使得中青年医学专家有个人学术发展的空间。民营医院也应强调学科建设，鼓励专家参加国内外的学术会议并承担专家参加学术会议的差旅费用。由于许多专家再次离开民营医院的主要原因是医院投资者过分强调经济利益，因此在建院初期应鼓励专家以创立学科品牌为主，有意淡化经济意识，抛弃暂时的经济利益对医院的长远发展有百益而无一害。

5.2 公正公平和诚信的原则必须遵循

由于绝大多数的民营医院缺乏完整的薪酬体系，或者虽已建立薪酬体系，但由于投资者的随意性太大，使得同一层次的专家薪酬相差很大，或者原本承诺的待遇没有兑现，使得

低薪者再次离开，造成医院人才的不稳定。因此从建院初时便应建立完整的薪酬体系，管理者的更替不能作为不兑现承诺的借口，公正公平的原则必须遵循。

5.3 营造良好的医院文化，增强专家的归属感

尽管是民营医院，但同样必须重视医院文化的营造。一个和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，具有着强大的凝聚力，使员工忠诚于医院和医院所从事的事业。从马斯洛的人性需求层次理论来看，这种人本精神的回归，是个人价值实现的要求，对医院有归属感有利于医院的持续发展。如何营造良好的医院文化？即使在民营医院，仍然需要强调思想工作，或称之观念更新。随着社会利益格局的重新调整，人们的价值观念和价值取向都发生了很大的变化。因此应该利用医院文化的导向作用，把员工的观念和行为引导到符合民营医院要求的正确轨道，同时运用医院文化的凝聚作用，把员工和医院的追求紧紧联系在一起，增强员工对医院的责任感、使命感和归属感。虽然不同医院的医院文化建设存在差异性，但医院文化建设与整个社会文化发展是相适应的，无论是公立医院还是私立医院，无论是营利性医院还是非营利性医院，都具有社会公益性质。通过医院的文化建设，使每个员工都有院兴我荣的共同理念，并使之成为推进医院向前发展的向心力和凝聚力。

5.4 以参股的形式使专家成为医院的主人

专家的潜能是无限的，如果每一位专家都能将医院视为己出，充分发挥他们的聪明才智，对医院的发展会有意想不到的作用。许多中青年专家对跳槽至民营医院的担忧除了学术的发展外，还担心民营医院的不稳定性。因此如何消除专家的担忧，参股不失为一个行之有效的方法。通过参股既可以使专家真正成为医院的主人，又可以减少建院初期的人力成本。总之，人才问题始终是民营医院投资者和管理者的难解之结。

众所周知，医院核心竞争力是人力资源的竞争，在构成医院系统的要素中，人是第一要素。如果缺乏优秀的医学人才，缺乏有效的人才吸引手段，没有合理的人才梯队，不能稳定核心人才，就没有人才的储备。缺乏人才，民营医院的发展无从谈起。以上是笔者集深圳和武汉两家大型民营医院集团工作之心得，供民营医院投资者和管理者参考，并指正。

第五篇：电子公司人才流失原因及对策分析

电子公司人才流失原因及对策分析

前言：

人才是公司的“经济命脉”，是公司有效发展的根本。在知识经济激化竞争的今天，依托是人才。在知识经济条件下，公司生存和发展的关键是人才，人才的竞争成为了公司间竞争的焦点。然而，目前很多公司都存在着人才流失严重、企业效益连年滑坡的现象，不能不引起我们的深思。

一、电子公司人力资源管理的现状分析

从2009国网招投标以来，电子公司的人才需求更加升级。我们是产销结合的公司，华仪集团的人才制度更不符合现在人才根本所需，而在其发展中又由于普通水平的管理模式，平庸的人才观念，不完善的薪酬制度，缺乏沟通与交流，忽视组织员工的学习、培训及人才自身事业的发展，使得电子公司的发展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素质的人才，另一方面在得到高素质的人才后很难凭着有效的管理在较长时间内留住人才，并发挥其最大潜能。

从近年来看，电子公司人力资源管理的现实情况主要有以下几点：

（一）人员流失严重

由于电子公司的制度安排、福利保障、精神文化建设、薪资待遇等方面的问题，使其难以留住优秀人才，重点部门人员跳槽现象比较普遍。这一现象导致：加大了人力资源损耗，使人力资本使用成本上升；使公司正常的生产经营秩序难以维系，不仅影响公司经营目标的实现，而且有损公司形象；影响公司员工队伍的结构优化，跳槽者大多是公司中的骨干力量，这些人员的流失使公司员工队伍老、弱化频率上升；对其他员工造成心理压力，因同事的跳槽会对留下来的员工从心理上造成不良的负面影响，使他们对公司产生不满，对自己的发展失去信心。

（二）人力资源管理水平不高

管理既是一门科学又是一门协调的艺术。人力资源管理是各个部门相互协调，相互链接的过程。对人力资源进行管理时既要有科学的人力资源管理的制度方法，又要求上至总经理下至各级主管在内的所有管理者的直接参与。

事实上，我司的人力资源管理制度还不是十分完善。由人力资源管理方面的协调不当所导致的人才流失和员工离职，尤其是中高层管理人员和关键部门关键人才的流失。在经济发展白热化的今天，最大的危害就是造成公司员工发展机会的丧失。我司要加强人力资源管理培训，使我们更了解员工根本所需，实现符合公司的人力资源管理战略，才能够获得人才市场的支撑，为公司赢得更大的人才发展空间。

二、电子公司人才流失问题的原因分析

（一）对现薪酬不满

根据电子公司离职人员的调查，薪酬被列为电子公司员工辞职的首要原因。对薪酬的细

项要素进行分析，很多员工认为与同行公司相同职位的员工相比，他们感到薪资的不公平。

（二）人才发展空间不够，人才惧怕人力资本缩水

人才流出不仅因为外在薪酬，比如工资、职务和年假，更看重内在薪酬，如个人的成就感和满足感，丰富的工作内容和乐趣，个人成长的机遇和挑战，能力的提升等等。而在我们公司中，许多岗位工作知识需求不高，工作缺乏挑战性，个人能力不断退化而非进化。当员工看到几年后可能会与周围的外界朋友相比在知识、能力、见识等方面差距越来越大而对自己职业发展担忧时，自然会让人才产生流出的意愿或行动。

（三）缺乏公司文化，公司没有凝聚力

在公司内，领导与职工少有真正的沟通，特别是年轻人，职工在领导面前很少说出真心话，表面上看对领导很客气，其实内心可能存有很多异议，相互之间隔绝，领导不了解员工们的情况及想法，而人才则觉得受到冷落、不受重视，“满腹辛酸无人说”，没有一个良好的发挥作用的环境。这样就造成了领导与人才的对立，这些郁郁寡欢的人才也就另寻他处。

（四）人才寻找更好的福利

福利是薪酬的重要补充，是公司吸引员工的一种手段，也是公司与员工加深感情的重要方法。根据马斯洛的需求层次体系理论，员工较低层次的需要得到满足后，他会寻求更高层次需要的满足。福利，尤其是非物质的福利，可以满足员工精神的需要，是公司留住人才的重要条件。由于公司福利问题造成的人才流失，已占人才流失总量的一个很大比重。

（五）新公司获得成功的前景更广

公司作为个人事业的舞台，其大小在很大程度上限制了个人成就的大小。公司的成功不但可以为员工带来更高的薪酬，而且随着公司规模的不断扩大，公司提供的职位也将会越来越多，这就为员工获得提升或改变岗位提供了更大的空间。反之，员工若感到本公司前景黯

淡，无法为其事业成功提供更广阔的舞台，就很有可能选择离职。

三、公司留住人才的对策和思路

（一）支付合理的薪资和福利

生活需求是人的第一需求，人们都追求更体面、更舒适、更宽裕的生活。这种生活方式的基础是经济收入，人们需要从工作中得到应得到的工作回报，是理所当然的。当然，对人才的工资、奖金、福利，不一定要付出最高的，要根据效率优先，兼顾公平的原则，使人才得到的收入报酬和享受的福利待遇与其经历、能力、业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理，并且随着劳动生产力的提高而提高。根据这一状况，电子公司根据集团2010年薪酬制度整改电子公司员工薪资待遇，根据公司实际状况，提高员工的薪资，接近同等行业薪资水平。

（二）注重员工道德素养—提高人才的培训

在社会发展日新月异的今天，各类新兴技术不断创新，这就需要人才能具备相应更新自我的知识和技能，否则就会被社会所淘汰。然而很多大学生进入公司后很难有很系统的培训，即使有培训，时间也非常短暂，学的只是皮毛。电子公司要结合公司实际，编排一套符合员工本身的系统培训计划，及时培训新兴产品知识，其认识能与时俱进。不断成长提高。

（三）建立良好的公司工作氛围并形成较强的公司凝聚力

首先，要建立良好的公司工作氛围。公司工作氛围是公司长期形成的共同理想、价值观念和行为准则。良好的工作氛围，会提高员工积极向上的工作激情。工作氛围是公司文化的体现，从而健康向上的公司文化是公司成功与否的基石，是公司能否留住人才的关键。第二，公司还要与员工互相沟通，理解彼此的价值观和道德标准。公司的核心价值观不但已成为公司吸引人才的重要砝码，而且也已逐渐成为公司聚留优秀人才的向心力。

（四）以情留人

在公有制公司里，我们强调工人的主人翁地位，使大家树立集体观念。同样，在民营公司里，也要努力创造条件，使员工在工作岗位上体会到工作的乐趣，看到工作对自身的价值。让每一位员工都意识到：员工是公司的根本，命运掌权在自己手里，这样就会激发出员工的无限热情。这就要求公司主从物质、精神等诸多方面来努力，从员工的住宿、医疗到劳动条件及员工的家庭生活都要给予关注。当员工的物质需求基本满足之后，他会更加注重自己的精神需求，有时一声问候，一个动作都能传达深厚的感情。电子公司多次组织丰富多彩的集体活动如春游等全体活动，来培养员工的集体荣誉感和归属感，进一步提高员工的团体意识。

（五）为员工提供施展舞台，激发员工的创新精神

事实上，现代的公司人才不但为获得优厚的薪水而努力，他们还有更高层次的追求—

—实现自身的价值。当这些人才感到自身无用武之地时，他们就会脱离该公司，另攀高枝，这就会对公司的稳定性带来极大的冲击。这就要求我们的公司，把公司的事务切实交给员工。正如海尔集团总裁张瑞敏所言：“你有多大才能，我就给你提供多大的舞台。”这种为人才构筑施展才能的舞台，给予他们足够施展才能的空间与权利，放手用人，让人才的自身价值在公司的工作得以实现，以此来满足人才的自豪感与成就感。这样可以培育公司人才对公司的忠诚度，对公司发展是非常有效的。

科学研究表明，人在正常情况下只发挥了自身20%的能力，尚有很大潜力没有发挥出来。因此，激发员工的创新精神，积极为公司献计献策，乃是公司必须认识到的一个问题。我们的公司应彻底改变传统的经营观念和人才意识，学会以科学的人力资源管理理论为指导，建立合理化、制度化、人性化的现代管理机制；培养优秀的公司人才，努力激发员工的创新精神，建立与员工的对话制度；改善沟通，及时听取员工对公司提出的意见和建议，建立科学的业绩考核制度；强化管理，培育公司组织的团队精神。

（六）股权激励，用配股制度留人

股权报酬不仅承认经营者经营管理活动的人力资本价值，更重要的是对其在价值增值过程中所起的作用的一种肯定回报。给优秀的骨干员工适当配有公司的股份，让员工同公司“捆绑式”发展，有利于提高公司的凝聚力，让公司优秀人才永不流失。电子公司采取人才集股制，合理分配盈利分红，能进一步稳定人员自身价值，最终达到稳定人心的目的。

（七）建立符合本身的管理机制

电子公司应该通过国内优秀的电器公司管理经验，按照国家标准和规范，结合公司自身特点制订适合公司发展的绩效考核制度及其它工作标准，帮助员工开发各种知识和技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。从而，实现公司管理的科学决策、合理分工和有效控制。

六、结束语

员工的离职与跳槽虽然看上去是个人行为，实际上更多时候却是公司问题行为的折射。如同环境的恶化会造成水土流失一样，公司人才环境的恶化就会造成人才的流失。当公司发生人才流失时，管理者要做的不仅是对某个人的挽留，更要反省的是“是否公司的人才环境恶化”，反省之余，还要对人才流失的深层次原因进行深入细致的分析研究，以便采取富有成效的对策。电子公司对这一状况，采取了多种措施，如员工调薪、福利制度、员工课外活动等等。人才流失是电子目前的根本问题，即雇用和保留你最宝贵的人才，该问题的解决涉及公

司经营管理活动的各个方面，我们只有从公司整体出发、综合运用人力资源管理的各项职能，才能处理好公司人才流失问题。