从万达广场的商业灾难-看商业地产营销技术解构

第一篇：从万达广场的商业灾难-看商业地产营销技术解构

从万达广场的商业灾难-看商业地产营销技术解构

天河城广场走向统一规划经营，是华南造ＭＡＬＬ运动中为数不多的成功案例。

统一经营大势所趋，万达模式陷身租售悖论

商业地产营销技术解构

究竟是租还是售，是回笼资金为主还是兼顾商业经营，这是商业地产营销绕不过的一个坎！

这似乎是一个营销命题的两个悖论———长期以来，国内众多ＭＡＬＬ一直在“一卖就死，一租就乱”中游走钢丝：由于投资巨大，更多的ＭＡＬＬ建设者习惯在初期就想方设法将其产权销售，以回笼资金并获取地产利润（此举将为未来ＭＡＬＬ经营留下隐患并背负沉重的成本包袱）。但若不采用此举，建设ＭＡＬＬ的庞大资金从何而来？

难解租卖悖论

租抑或售————在这个技术营销模式上，大连万达未能免俗！

从程序上看，大连万达在长春的第一个购物广场项目是遵循“捆绑知名零售商————按要求承建地产项目————出售黄金铺位达到盈亏平衡”的思路！据报载，大连万达因引进沃尔玛，其长春购物广场“黄金旺铺”很快被抢购一空。仅靠一层商铺出售，万达就收到购房款３亿元左右。资金对一个房地产业意味着什么？３亿，意味着可以让１０个特困企业起死回生，可以让３个中等房产项目同时启动。

虽然，ＭＡＬＬ以较低的租金（甚至不收租金）和较长的租期吸引大型主力店，而以高租金和短租期对待小商家，的确是造ＭＡＬＬ营销的国际惯例。但事实证明，国外ＭＡＬＬ是很少将商铺出售的，因为这既不利于统一管理，更不利于按照功能需要选择合适的商家。租ＶＳ售，这在ＭＡＬＬ产业最早的爆发地广州已被无数先行的造ＭＡＬＬ人探索，上演不同版本的悲喜剧。

在广州，物业和商业的二元角色冲突从一开始就将ＭＡＬＬ这个朝阳产业困在了迷魂阵中，“一卖就死，一租就乱”，商家们在追求物业投资回笼和保障经营权统一之间小心翼翼地走钢丝，演出了一幕幕惊险剧———

中旅商业城由于当初拆零卖铺放弃统一经营，项目多次启而不动，不得不艰辛地跋涉于与业主们的痛苦谈判之中；亿安广场凭实力将所卖铺位悉数收回，引来百盛统一经营，但由于商场慢热，零售商与开发商之间利益诉求的矛盾激化，导致百盛退出；而中泰广场在汲取了众多“先烈”教训后，以保租代替返租而赢得了４年的统一经营权，但这是一步险棋，倘若广场不能在４年内守旺，那么４年后经营权的归属问题就是一颗足以致命的定时炸弹。

“租还是卖的选择将决定购物中心的生死存亡。”曾亲手打造天河城辉煌的资深造ＭＡＬＬ人欧小卫对此深有体会。在欧看来，天河城之所以成功，在于开发商有足够实力，能够顶住资金压力只租不售，从容规划，顽强坚守，逐步积聚人气。而关于租ＶＳ售，在本报召开的有关零售沙龙上，商业地产策划人梁晶晶认为，租或售，某种意义上取决于资本实力。如果资本实力雄厚，房产商的产权尽量做到只租不售，尤其是商场的首层，这样更有利于统一经营。特别是那些有增值前景的物业，你持有大产权才是真正的大赢家。

分零发售风险

除了租售这个营销技术层面的问题之外，ＭＡＬＬ产业漫长的回报期亦充分考验ＭＡＬＬ投资商的智慧和资金耐力。

综观各国的ＭＡＬＬ建设发展道路：大都是投资商资金全额投入，发展商精心设计全力开发，最后交由专业公司经营管理。而到目前为止，中国的ＭＡＬＬ建设仍是摸着石头过河，由于投资额巨大，作为超市的升级版，ＭＡＬＬ建成之后涉及的营销运营在国内尚无成功的经验可供借鉴。

据报载，大连万达方面认为，“大连万达·沃尔玛”流血事件是投资者投资项目前对项目了解不够，因为大连万达并没有承诺相关的投资回报率，也不涉及ＭＡＬＬ建成后的具体经营。由于长春这个项目面积不大，大连万达采取了“以沃尔玛吸人气，卖掉一楼黄金铺位”抽身而走的营销模式，但他远远没有认识到回笼资金（即产权分散销售）与商业经营（即统一规划经营）两者是一对如此深刻的矛盾。

实践证明，分零发售风险极大，统一规划、定位与经营是大势所趋，尤其是体量庞大的ＭＡＬＬ，统一规划与营销简直就是唯一的出路。“不做零售，但要懂零售”，香港太古的成功得益于雄厚的资金实力和拥有大批专门做商业地产的人员，他们以长线投资为主，另外辅之以强有力的规划和营销。而回顾华南第一轮造ＭＡＬＬ史，欧小卫用六个字做出诠释：信心、耐心、精心。作为国内成功ＭＡＬＬ的典范，迄今保持日均客流量１８—２０万人次、高峰期６５万人次纪录的天河城，１９９６年营业直到去年才彻底还完外债。这亦得益于其顶住压力统一经营的营销策略。

借鉴华南经验

经过剧烈阵痛后，广州造ＭＡＬＬ者已经意识到，ＭＡＬＬ里的每个厂商的经营绩效关系到ＭＡＬＬ整体的成败及收益，二者是紧密联系的“利益共同体”。ＭＡＬＬ达到真正盈利应是发展商、小业主、商家和消费群四赢的局面，而对于一个位于市中心，经营不善冷冷清清，投资者云集讨债的的购物广场：即使当时开发商销售良好，早已赚得盆满钵满，其长期的负面社会影响也会使后者的品牌形象大打折扣，对其美誉度有着很强的广泛性和延续性。

当然，租和售不是决定命运的绝对。考虑到国内融资的有限，且大连万达所从事的正是连锁ＭＡＬＬ的尝试，多个ＭＡＬＬ棋子的同时布开，导致出现靠预售回笼资金就不难理解。但排除这些中国特色的因素，大连万达是否寻求到好的统一营销模式推动首层预售并将价格卖高到足够回收投资的水平？对照中国第一代ＭＡＬＬ“功能缺陷”和“主题缺位”两大公认的硬伤，珠三角新一代ＭＡＬＬ正以多种方式探寻规划设计、主题营造的新路。而大连万达ＭＡＬＬ计划若只简单地停留在收租的层面，而未能在统一经营营销方式有所突破和创新（如渗透更多休闲、餐饮成分，构筑情境营销氛围），则将面临还未长大就已老去的尴尬！

■ 精彩个案

“不做零售，但要懂零售”

作为香港购物中心物业发展及营销界的翘楚，太古广场某种意义上已成为内地购物中心同行必定朝拜进修的“圣地”和学堂。

历尽１０多年香港经济气候的骤晴骤雨，太古广场以其别具匠心的设计布局、稳健有序的租赁经营、细水长流的租金回报，旧树开新枝，育出了太古城，结下了又一城。“不做零售，但要懂零售”，太古发展部高级经理郝继霖在去年年中接受本报记者采访时还一再强调，在先天优越的前提下，后天的市场推广和管理营销亦是非常重要。太古就是这样不断寻求以更高效率及成本效益的方法，来达到盈利的彼岸。

郝继霖说，首先，太古绝不贪大求全，而是依照所设计的购物中心蓝图，精心拣客招商。同时，因为底气十足，动土之时，即广邀设定的大租户参与工程设计，电影院、溜冰场、特色餐厅乃至百货公司升降电梯等大小硬件布局，都已先行安排妥当。

其次，郝继霖认为，作为购物中心的发展商，眼光绝对不能短视，只顾眼前。为保持独立严谨的物业管理，太古没有急于套现资金，而是拥有三间五星级酒店２０％的权益，以保证它们不随便改变大楼外形。再次，郝继霖认为，发展商的租金不能一味偏高，要照顾到客户的合理利润。另外，郝继霖道，太古地产拥有及管理整个太古广场，但一直很清醒的知道：市场有一定承受力，不能盲目进同一品类的店。故太古不仅做严格的市场调查确定每一类别店能够良性竞争的数量，还根据市场的瞬息万变，提醒租户要适时调整商业结构。在太古，细到每一个橱窗如何摆放、每一个节日如何整合营销，这个管家都要一一过问和督促。

■ 后记

寻求化蝶之旅

沙场征战，ＭＡＬＬ那散发着诱人芬芳的利润源泉究竟在哪里？

奋斗经年，众多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？

痛定思痛，如何巧妙规避租售犹走钢丝的万千险象？

茫然四顾，如何化解回笼资金与商业经营这对深刻的矛盾？

时间行进到２００３年，中国造ＭＡＬＬ市场依然波谲云诡。

ＭＡＬＬ新范本

诸多造ＭＡＬＬ的悬念亦如达摩克利斯利剑，始终高悬于所有加入游戏的造ＭＡＬＬ人上！症结的根本在于————ＭＡＬＬ在中国，没有经历一个渐进的过程，而是在各种外来资本和经营方式多方渗透，在市场还未成熟的时候，促成了一个ＭＡＬＬ的蛙跳过程。大连万达的可贵之处，在于其独创的“订单商业营销模式”提供了一个盈利模式可资探索的范本。而排除以上谈到的营销要素之外，这个捆绑模式能否高枕无忧，还必须建立在多个关键环节上。

按照万达的如意算盘，营业后每个商业广场的年租金可达２０００～３０００万元，１０个商业广场的年租金就达数亿元之巨，这笔资金可以用于商业地产或住宅地产的开发投资。不管其到底如何打算，问题的关键是万达的住宅地产必须一直保持良好的资金流。与此同时，万达开发的商业广场需要有沃尔玛这样的大租户及其他品牌商业企业承租，并且经营情况良好，能够按时交租金。否则，任何一块资金链出现断裂，对万达集团都将不啻是沉重的打击。其次，大家的担心是，万达同时进行这么多项目恐怕消化不良！道理很简单，资金的问题是维系着扩张速度的一根橡皮筋，速度过快，资金链就会断裂。

联盟的变数

而就“订单商业营销模式”的另一方而言，万达与沃尔玛之盟，因利益而结，也因利益而变，正所谓“没有永恒的联盟，只有永恒的利益。”万达把沃尔玛张成一面大帆，可以更有效地利用风力，而沃尔玛不过借万达这艘船跑得快一点，且这个防线也随时面临着来自外界的诱惑。这从沃尔玛总部有意无意的向外界传达的信息可见一斑（自己与大连万达只是租户和业主的关系，合作只是松散型）！

事实上，一些积极的变化已经出现。业界普遍注目的是英资太古地产以５５％的出资比例介入总投资４０亿元的太古汇—广州报业文化广场。而目前国内其他正在开发的ＭＡＬＬ项目，亦多半是透过合资的方式来开发。可想而知，通过对国外财团资金的吸引，同时也将国外成熟的ＭＡＬＬ管理一同引进。这对国内ＭＡＬＬ的迅速发展无疑提供了一条捷径。

而按照大连万达向外界公布的２００３年目标：商业公司要在２００３年底、２００４年初完成股东重组，准备引进四五家战略投资者。商业公司现有八家“五百强”企业是合作伙伴，还要引进“五百强”企业成为战略股东，使商业公司真正形成现代企业制度，实现董事会和执行层的分离。

造ＭＡＬＬ，营销病了

２００３年１月，长春。“万达·沃尔玛”流血事件终于揭开了冰山的一角！

据报载，作为地产狂人王健林执掌进军商业地产后的第一个开盘项目，大连万达在长春的购物广场却未能得到预期的满堂喝彩。相反的情形是————一楼大半空置的黄金铺位与楼上沃尔玛的热闹喧嚣形成了强烈的反差，导致业主以“广告欺诈”为由将万达告上法庭。业主的理由很简单————当初我是冲着沃尔玛的名气来买铺，但实际沃尔玛同他们一样，也只是万达的业主。

现在看来，“广告欺诈”其实是业主的一个噱头，高昂的铺价与较低的投资回报形成强烈对比才是矛盾的焦点所在。据悉，由于傍着沃尔玛，大连万达的一楼铺面租金价位不菲，内铺价格为２·８万元／平方米，临街外铺最高卖到６·６８万元／平方米（最小的商铺近百万元，最大的临街商铺超过１３００万），这成为长春历史上最高的商铺价格。而广场开业之后，当初叫价５００元／平方米·月的商铺，最多只能租到３５０元。在巨大的反差前，中小投资者终于揭竿而起。

突然爆发的冲突让大连万达始料未及！此前豪情万丈的王健林始终琢磨不透问题究竟出在哪个环节，就连一向以深度报道见长的《２１世纪经济报道》也只是将“万达·沃尔玛”流血事件放在一个合同纠纷的层面。而在本报记者看来，作为商业地产营销的一个典型文本，“万达·沃尔玛”流血事件恰恰暴露了长期存在于中国商业地产营销界的死穴。而若这些死穴不能一一化解，作为大连万达“商业地产”新长征路上的摇滚可能会因此戛然变奏。

沙场征战，ＭＡＬＬ那散发着诱人芬芳的利润源泉究竟在哪里？

奋斗经年，众多造ＭＡＬＬ的先行者如何完成自身“化蝶”之旅？

痛定思痛，如何巧妙规避租售犹如走细小钢丝的万千险象？

茫然四顾，如何化解回笼资金与商业经营这对深刻的矛盾？