案例3哈雷—戴维逊：被超越的摩托王者（写写帮整理）

第一篇：案例3哈雷—戴维逊：被超越的摩托王者（写写帮整理）

哈雷—戴维逊：被超越的摩托王者

哈雷—戴维逊生产摩托车的历史可以追溯到1903年，当时哈雷与戴维逊两家在戴维逊家后院150平方英尺的木栏小院内开始制造摩托车。由于很忙，他们只能在晚上和周末干这行当。参加者主要是两家的家庭成员及几个外面的人，其中最著名的有欧勒·伊文罗德，他后来成为著名的拖斗摩托生产商。第一年他们只卖出了4辆摩托，第二年卖出8辆。由于作为运输工具的马车逐渐被摩托车所代替，摩托车的需求日益增加，哈雷—戴维逊的产量也迅速增至18，000辆。此时，另外一个牌号印地安摩托车也进入市场，二者共同垄断着美国双轮摩托车市场。当美国加入一战之后，哈里—戴维逊的摩托车也开始为军队服务。

战争结束后，摩托车市场冷淡下来。非畜力运输工具，尤其是福特公司的T型汽车，成为它强劲的市场竞争对手。摩托车远远赶不上T型汽车的舒适和方便，而且福特将价格降得很低，一辆T型汽车比一辆摩托车贵不了多少，有时甚至更便宜。这种状况一直维持到30年代经济萧条时期。然而哈雷—戴维逊以及印地安、亨德逊等生产商此时非但不降低产品成本，以适应消费者收入减少的现状，反而生产更加豪华、马力更大、价格更高的摩托车。一辆高级拖斗摩托车在1930年的售价是2000美元，超过了大部分汽车的售价。

二次世界大战再次刺激了摩托车工业，仅哈雷—戴维逊就卖出了9万辆。不过摩托车在这场战争中只扮演了一个小角色，真正唱主角的是其它现代化设备。一到和平时期摩托车又再次被挤到一旁。和汽车销量的增长速度相比，摩托车的发展很慢。此时购买摩托车的只是一些并不十分需要它们的人，如流浪汉、地痞流氓等。

多年以来，美国公众往往把摩托车与黑皮夹克、甚至暴力联系起来。这主要是因为在20年代和30年代经济危机而引发的高失业率时期，一些没有工作的人，衣着不整、酒气熏天地开着摩托车四处游荡，追求所谓吉普赛人无拘无束的生活方式。不管这种人是否很多，但公众对这类人的不良看法却与摩托车联系在一起了。

二战后，摩托车的消极形象更加突出。1947年，在加州的霍利斯特镇，一伙骑着黑色哈雷一戴维逊摩托车的流氓涌入当地的小酒店，到傍晚时这伙伴人几乎把小镇弄了个底朝天。当地为数不多的警察集中了一些有正义感的市民与流氓们进行了激烈战斗，共有50多人受伤。这一事件被拍成电视剧《疯狂者》，主要讲述一伙无视法律的流氓骑着摩托车占据了一个小镇。在以后的8年内，摩托帮派的荒诞行动引起了人们的公愤，从而也增加了公众对摩托车的反感。1966年佛罗里达警察局的官员这样评述道：那些骑着摩托车的流氓以及他们的纳粹行为使所有的人感到不安，他们对社会是一个严重的威胁，而且这种威胁每年都在增长。

50年代全美摩托车年销售量平均为5万辆，市场主要被美国的哈雷。戴维逊，英国的诺顿以及德国的宝马瓜分。到60年代，日本的本田摩托车开始打入美国市场。到1960年全美摩托车大约有40万辆，其中大部分是战后15年中购买的。和汽车类运输工具相比，摩托车的发展相对缓慢。然而到了1964年，摩托车增加到96万辆，两年以后增加到140万辆，到1971年时几乎达到400万辆。

当稳定的市场受到威胁时，哈雷—戴维逊却没有采取任何措施。哈雷利润—戴维逊认为自己在大型摩托车市场上正处于主导地位，虽然由于产品多为黑皮夹克青年使用，公司的形象多少难堪一些，但值得宽慰的是全美国的警察部门都使用他们的产品。因为哈雷·戴维逊的头头们并没有认识到本田发展轻型摩托车。市场对自已有何威胁。

直到哈雷—戴维逊公司终于认识到本田现象并非只是昙花一现时，他们才采取措施。公司于60年代中期开始推出意大利制造的轻型摩托车，但已为时过晚，因为本田已垄断了整个市场，消费者普遍认为意大利摩托车质量比不上日本。就这样，本田以及其它一些日本生产商在60年代中后期占据了比人们预想的大得多的市场。

哈雷—戴维逊的错误在于疏忽大意。它没有采取措施，没有做出任何投资决定。它的问题不在于错误的投资扩展方向，而在于反应迟钝，缺乏生机，不愿意作任何改变。

1965年哈雷—戴维逊第一次公开发行了公司的股票。但这很快就面临着一个控制问题。当时，购买公司股票的竞争主要在一个亚洲公司班戈尔一潘塔与一家美国公司AMF之间进行。在这场竞标战中，哈雷—戴维逊的股东最后选择了AMF，尽管其标额比班戈尔的每股23美元少了1美元。股东们主要是对班戈尔接管一个公司的信誉有些谨慎，而且AMF提出的哈雷—戴维逊扩张计划似乎更为可行。

但这桩“婚姻”有些麻烦：哈雷—戴维逊的陈旧设备对AMF的扩张计划没有多大用处。而这时，本田以及日本其他公司都带着高品质的摩托车产品蜂涌而至，哈雷—戴维逊败在质量问题上。公司的一位高级官员说：“随着公司生产加快，产品的质量快速下降。”哈雷—戴维逊生产的产品中，质量控制指标下降了50％至60％。在质量检查中，只有5％的日本摩托车出现质量控制问题。

11年来，AMF每年承受着平均480万美元的经营损失，1981年，AMF宣布退出，并且将部门转售。负责摩托车销售的副总裁V．比尔斯，对公司仍充满信心，他从花旗银行筹集了815万美元的资金，组成了一个新的班子，继续完成大业，但与AMF的所有关系也变得十分严峻。

比尔斯是一位重型摩托车迷。他毕业于MIT航空工程学院，被人们公认为一名生产专家。不仅仅如此，不论从个人爱好还是从职业上来讲，他都是一名真正的摩托车喜爱者。对AMF的质量下降问题，他深表忧虑，而且成功地将这个部门从AMF公司中接管下来。

公司的前景十分暗淡。在本田进入美国以前，它一直主导着美国的这一行业，但现在其市场份额只有3％。1983年，哈雷—戴维逊庆祝其成立80周年纪念日，有人怀疑公司是否还能运转。哈雷的唯一希望是寻求关税保护，他四处游说。1983年，美国国会通过了一项对日本摩托车增加关税的条例，进口税额由4％提高到45％。关税保护给公司带来了新的希望，其市场份额开始重新建立，获得新生的关键是重新树立对产品质量的信心。比尔斯亲自领导了这一工作。1986年12月，哈雷—戴维逊要求国会废除关税障碍，这比原计划早了一年。公司的信心已经得到了恢复，他们相信可以与日本同行展开肩并肩的竞争了。

公司的另一项举措是向日本人学习。接管后不久，比尔斯与其他经理参观了日本的工厂，并且还特意参观了位于美国俄亥俄州的马里斯咸尔的集中工厂。给他们留下深刻印象的是，他们之所以被击败，并不是因为日本企业的“机器人，文化、早间训导、公司歌曲等，而是因为日本企业拥有懂得商业、并且能够明察秋毫的职业经理们。”仅这一项，日本公司的经营成本比哈雷要低30％。

比尔斯与经理们尽力实施一些日本的管理技术，他们将每个工厂划分为利润中心，各经理都指定负责特定的职责和工作范围，建立了即时所需存货的急需物资制度以控制内外的成本并使之最小化。他们建立了质量循环制度以提高员工对质量目标的参与程度，促进管理阶层与工人之间的交流。公司还制定了一个新的规划——统计操作控制，让职员承担自我检验质量并改进调整的责任。比尔斯与其他经理则努力改善劳资关系，他们更加关心雇员，提供更好的帮助与福利待遇以解决员工的问题。同时，他们还引进了某些新的产品技术?如全新的发动机，并附加橡皮垫以减少震动。在摩托车头盔里装置立体声系统和微处理器，这些设施的革新让用户广为接受。1981年至1988年生产变革产生了显著的效果：存货减少了67％，生产力提高了50％，浪费和返工率降低66％，每单位错误率减少70％。

第三项措施是进行市场开拓。尽管由于不良时机以及质量问题，导致公司市场丢失，但哈雷仍拥有空前的消费者，公司进行的一份调查表明，92％的消费者仍对哈雷情有独衷。尽管有这些忠实的顾客，但哈雷公司仍存在着一个严重的公众形象问题。摩托车仍然使人们联想起那些骑着摩托车，刁着烟、喝得醉醺醺、调戏女人、身穿皮夹克的流氓形象。

哈雷的另一问题在于，一些私自经营者将新产品的名称和商标贴到了那些没有检验合格的劣质产品上，这对公司的声誉造成了极大影响。公司得通过警告和联邦法律来打击这种不经授权温用公司名称和商标的行为。并且在许多产品上打出公司自己的名称和商标，如皮夹克、衣服、鞋子、毛巾等。一时间，零售商们发现，这些检验的商品深受欢迎，甚至一些新顾客到现在也开始购买：如银行家、医生、律师等。这些新的顾客群体还将他们的购买对象扩大到哈雷公司生产的自行车上。

比尔斯很快投资大笔资金扩大了重型车生产线，以充斥这一新的市场，1989年，最大的摩托车“胖仔”推出，80立方英寸的双V型发动机，最高速度可达每小时150公里，1991年哈雷已生产出20种型号，价格从4500美元至15000美元不等。

1989年，哈雷忠实的消费者将它推入本行业的顶尖地位，几乎占了重型摩托车市场的60％，1993年的第一季度达到63％，顾客对哈雷的重新青睐可以从1990年《华尔街杂志》的统计描述中看出：“哈雷—戴维逊今天1／3的买主都是职业人士或经理，60％为大学生，而1984年只有45％，平均年龄35岁，平均每户的收入从5年前的36000美元增长到45000美元。”

1989年，比尔斯退居为公司总经理，将大权交给了理查德·泰尔林克。泰尔林克曾经负责摩托车分部办公室的工作。但比尔斯仍保留着董事会主席的职务，他对哈雷的复兴功不可没。

1993年，哈雷—戴维逊又出现了一个新的问题，这一问题伴随成功而生。公司生产的产品供不应求，顾客们看到的只是空荡的展厅。如果顾客看到一些杂志上的广告后愿意支付10％或更高的订金，那也要等上6个月之久才能得到一部新车。美国600多家经销商中，有些人担心这些空空的展厅和长久的等候会迫使他们源源不断的客户转向美国以外的进口产品，正如几十年前发生的事情那样。另一些经销商则认为比尔斯及其公司已在本行业中树立了一个独特的无可替代的品牌。由于很久没能供货，经销商只得寻找其他收入来源。哈雷品牌的系列商品只有哈雷的经销点才能买到。哈雷黑皮夹克俏销到500美元一件，射击眼镜12美元一副。顾客看中的似乎只有带有哈雷名称和品牌的商品。因此，1992年，哈雷公司的非摩托车产品收入大大增加，销售额为1．557亿美元(1991年为1．303亿美元)。

从某种程度上说，哈雷的生产形势喜人，其产品供不应求。不仅如此，它拥有一大批忠实的顾客，他们不可能转移到其他竞争者手中。当然其中存在的问题就是生产的潜能还没有充分发挥。理查德·泰尔林克表明了公司在增加数量满足顾客需求这一问题上的想法：“数量问题不是本质上的，质量才是真正的问题。”

不久，公司产量增加了。1992年，每天可以生产280辆摩托车，1993年提高到每天345辆，由于增加资本投资，到1996年公司的生产目标为每天420辆。

一些经理表示他们对泰尔林克保守的国际经营扩张计划极为关注，欧洲出口市场召唤着哈雷，哈雷产品风行欧洲。公司向国内经销商承诺，在北美市场没有充分满足之前，出口量不超过总量的30％。1990—1992年问，当欧洲巨大的摩托车市场增加33％时，生产制约成为了哈雷的一个重大问题。由于生产受到限制，哈雷的市场份额只能占到9—10％，换句话说，它把这大好的市场又送给了国外竞争者。

1982年，哈雷—戴维逊的营业收入为2．1亿美元，纯收入亏损2510万美元，10年之后的1992年，营业收入为11亿美元，纯收入5400万美元，销售和利润的增长给投资者也带来了极大的好处。1990年，哈雷—戴维逊的股票价格为7美元，1993年1月高达39美元，其重型摩托车的市场份额从1983年的12．5％升到1993年的63％。日本拥有了轻型车的市场，哈雷则主导着重型车的未来。

1986年，哈雷—戴维逊收购了假日漫游者公司，公司希望这一行动能给哈雷的经营带来一些起色，并解决销售高峰时供应不足的问题。事实证明，这一公司表现平平，1992年其销售额占总公司的26％，而利润只有2％。由美国制造商自己生产的大型摩托车车在美国市场仍然畅销。1993年6月12日，大约10万人，其中有18000名哈雷车迷在密尔沃基庆祝了哈雷诞生90周年纪念日，96．54公里以内的宾馆饭店全都订满，哈雷—戴维逊继续稳健前行。

讨论：

1）60年代，美国摩托车市场比过去增长了数倍，但美国公司的占有率却下降了35%，哈雷—戴维逊为主的美国摩托车业是如何被“本田”击败的？有时如何进行反击的？

2）日本占领了轻型车市场，哈雷—戴维逊却主导重型车市场，美国摩托车已把以“本田”为首的日本公司视为头号敌人，而且，在美国消费者心目中“本田”已成为轻型车的代名词，这种形象无疑对“本田”进入重型车市场造成很大困难，如何克服上述困难，使“本田”顺利打入重型车市场？

3）“哈雷”系列非摩托车产品走俏市场，面对这种情况，“哈雷”在保护其重型车市场时应继续进攻轻型车市场，还是另辟蹊径将战略重点放在开发非摩托车产品上？

第二篇：哈雷摩托案例分析作业

哈雷摩托案例分析作业

哈雷用于选择企业软件供应商的标准，是否包括你认为是最重要的因素？你倾向于认为最重要的因素是哪个？

答：哈雷公司的企业文化比较特殊,产品设计也是个性鲜明，属于小众客户最爱，因此他的ERP系统不能套用一般的模式,只有能够深刻理解公司文化和业务，能按公司要求进行流程调整才是最重要,供应商的资质、业绩固然重要，但并不应该作为最重要的因素。

1、你以本案例的信息为基础，你会选择哪家供应商，为什么？如果你必须做一个两分钟的陈述，向上级领导概括你的选择，你会说些什么？

答：选择供应商1,原因如下:

1)供应商1的团队与众不同，他们有热情,可以并愿意按哈雷公司的要求来设计软件产品,哈雷是一家特点鲜明的公司,项目实施意味着软件公司要了解哈雷内部这些组织的个性，并且要尽量透彻地了解其个性形成的原因。

2)供应商1服务质量高，在实际工作开始之后，软件公司必须跟那些相关的人合作融洽,所以选择一家有热情且服务意识强的公司很重要 ,在之前的调研中,他们的精力充沛, 有礼貌, 诚实,对我们业务的理解,给我留下了很深的印象, 他们没有让人有丝毫的不悦、委曲求全或者盛气凌人等感觉,并且愿意按我们的要求来对软件进行调整。

2、你对哈雷公司选择企业软件的方法的总体评价是什么？如果可能，你会采取什么不同的方法？

答：我认为总体方法比较合理, 哈雷公司了解自己企业的特点是什么, 也了解自己真正需要什么, 使选择供应商时能够做到有的放矢。另外通过让直接接触业务的人来梳理流程并对软件选择做出决策,确保了能让软件商开发真正适合自己企业的产品,从而使业务需求能够迅速得到满足,如果可能,应当有一个被授予相关权利的人在企业内部进行协调,能够在各部门间合理调配和安排资源来支持软件项目,这样也许可以适当加快软件实施的进度。