银行信贷组合管理

第一篇：银行信贷组合管理

传统意义上的信用风险管理

侧重于控制风险，而不是积极地管理

• 关注特定的交易和客户 –侧重抵押、担保等条件

–只在一定范围内采用信用衍生产品 • 组合层次关注集中度风险

–限制业务发展，或设臵较高的定价 • 对敞口设臵限额进行监控 –在风险限制中，优化收入 • 风险管理的文化：像警察一样 演进中。。

对风险的管理更多的基于对信贷组合的分析

• 管理决策由复杂的组合模型支持

– 各类模型被开发出来，用于发现组合层面以及客户、交易层面的机会 • 组合管理部门逐步发展以支持对银行信贷组合的积极管理 • 在整体企业中提供了改善风险管理的激励机制

信用风险管理的演进过程

信用风险管理：通过承担信用风险来获得收益

信用风险管理的目标就是在可接受的信用风险范围内，通过保持一定的信用风险敞口，实现商业银行信用风险调整后的收益最大化。

信用风险管理的核心任务就是要确定商业银行可承受的信用风险大小，可接受的风险/收益水平，以及实现风险/收益最大化的途径。

主要内容

像管理债券一样管理贷款

信贷组合管理产生的背景

1、银行面对的信用环境越来越恶劣 脱媒；市场竞争；其他。

2、信贷业务的收益在减少

对于许多银行而言，信贷业务只是建立或维持客户关系的一种手段，信贷业务并不能提供足够的股东增值。

3、现代组合管理理论在授信资产管理领域的应用 信贷组合风险度量模型，以及信息技术的大范围应用。

实施信贷组合管理的动机

1、股东增加值或经济增加值

增加整体信贷组合风险调整后的收益

2、减少经济资本

减少信贷组合整体的未预期损失，以及相应占用的风险

3、实现分散化

通过分散化，减少信贷组合的系统性风险，减少对收益的影响

4、减少监管资本

减少信贷组合占用的监管资本，实现资本套利，从而减少资本成本，增加定价的竞争力

5、减少资产负债表的规模

减少资产和负债规模，减少管理的成本，提高帐面ROA，ROE。

信贷组合管理不仅仅是金融技术的创新，也是商业模式的创新。

单一信贷定价由对组合的边际贡献决定 基于组合管理的定价流程 主动信贷组合管理的工具

资产证券化：基本概念

 定义：资产证券化是指将缺乏流动性、但能够产生可预见的稳定现金流的资产，通过一定的结构安排，对资产中的风险与收益要素进行分离与重组，进而转换为在金融市场上可以出售和流通的证券的过程。

 种类：资产支撑证券化（Asset－backed Security，简称ABS）。ABS的基础资产是除住房按揭贷款以外的其他资产，包括汽车贷款、信用卡贷款、商业应收款、不良资产等。其中，资产证券化中最常见的基础资产是住房抵押贷款。

国内证券化试点：基本交易架构 通过信用衍生产品转移信用风险

核心内容：组合风险计量

信用风险计量就是要计算抵补整个组合风险的资本规模 四种主流的信贷组合管理模型

信用风险的计量需要客户违约（PD）以及违约损失（LGD）等内容。虽然我行正在进行客户违约状况相关方面的研究，但尚未能开发出相关的风险度量内部模型。

信贷组合模型可以大致分为两类 信贷组合管理=经济资本的经营 主要内容

信贷组合管理的5个阶段 主动与被动的组合管理策略

被动的信贷组合管理：信贷组合监测

我行目前没有能力自行开发信贷组合管理和相应的经济资本模型

1）我行目前没有能力自行开发相关的信用风险度量模型

2）而且目前的数据（自身与外部的）状况无法满足外购信贷组合管理产品的需要

用监管资本替代经济资本

监管资本在计算方面较经济资本相对简便，在理论方面可行，在执行方面，而且容易得到业务人员的认同。在风险管理实践中，由于经济资本的度量难度较大，用监管资本替代经济资本是国外商业银行采取的一种变通方法

监管资本的定义是新巴塞尔资本协议所确定的监管资本测算方法

2004年6月颁布的巴塞尔资本协议中的内部评级法，实际上就是商业银行经济资本测算的一个近似算法。与其他四个主流的信贷组合模型相比，其所需要的需要的数据量最小，特别是在内部评级法基础法下。

监管资本要求=F（PD）

监管资本要求是违约概率的一个函数，其他项如LGD常数，期限已知，相关性是PD的函数(在0.12至0.24之间)。所以只要知道PD，就可以得出监管资本要求。

巴塞尔新资本协议设定的臵信度为99.9%，但而且内部评级法模型可以调节臵信度

巴塞尔新资本协议内部评级法，内嵌了几个信贷组合的模型 在目前阶段，采用标准法替代内部评级法

由于我行目前尚未研发出违约概率模型（相关工作正在紧张进行中），所以目前只能用标准法替代。

从被动计算资本充足率，转变为监测风险/收益状况，主动指导授信业务发展

风险调整后的监管资本收益率

侧重点一：更加准确地衡量授信业务的成本，特别是风险的成本

侧重点二：风险与收益的平衡

商业银行要主动地维持在日常经营活动中收益于损失间的一种对称关系。任何盲目地增加收益的行为都可能导致损失的扩大，反之，过分强调损失，或不允许损失的发生也会限制收益的取得。

风险平衡理论要求商业银行将损失和收益对称，并非是要求损失等于收益。从主观上讲，如果损失等于收益，银行就没有经营的必要了；从客观上，讲损失等于收益说明，商业银行当年的经营将发生亏损。

商业银行是通过主动地控制，锁定收益和损失来达到风险平衡的。由于商业银行收益的增长主要源于规模的扩张。因此，在组合层面上，收益的控制和锁定是利用调整规模进行的，并通过对各业展部门的绩效考核进行衡量；在客户层面上，收益的控制和锁定是利用贷款定价进行的，并通过与客户的合约来加以锁定。

侧重点三：风险调整后的收益最大化

商业银行授信业务的本质就是通过承担信用风险来获得收益，其中，信用风险是指商业银行在业务经营过程中由于借款人或交易对手的违约和信用状况恶化造成的可能损失。

信用风险损失主要包括预期损失和非预期损失。对于预期损失，银行通常以计提准备方式，计入授信业务当期经营成本，对于非预期损失，银行将根据监管要求分配一定的资本进行抵补。在1988年，巴塞尔资本监管协议出台后，各国监管当局对于抵补非预期损失的资本规模的计算都提出明确的要求。

信用风险管理的目标是在可接受的信用风险范围内，通过保持一定的信用风险敞口，使商业银行信用风险调整后的收益最大化。其中，确定可接受的信用风险范围，一方面要确定商业银行承受信用风险的能力，另一方面就是确定商业银行的风险偏好。

现实意义

（一）防止不良贷款反弹的需要

股改资产处臵完成以后，我行的不良贷款已经保持在相对较低的水平。信用风险管理的当务之急不再是继续实现不良贷款的持续快速下降，而是如何防止不良贷款的大幅、集中性反弹，管理的重点也应从存量监测调整为流量管理。信贷组合管理可以从组合层面分析资产质量的整体情况，从组合层面监测违约状况及其变动情况，为有针对性的资产质量监控和管理政策调整创造条件，从而防止某一行业、某一地区不良贷款的集中性增长。

（二）引导授信业务健康发展的需要

随着全行上下科学发展观理念的不断深化，粗放式的规模扩张已经不再符合全行经营管理的整体要求，有限制、有选择、有重点的授信业务发展模式将是我行授信业务发展的方向。信贷组合管理将风险和收益有效结合起来，对同一维度下不同子集的风险收益状况进行量化和比较，有助于业务经营单位树立资本约束、风险收益匹配的经营理念，按照总行导向要求拓展授信业务。

从被动计算资本充足率，转变为监测风险/收益状况，主动指导授信业务发展

试行阶段：技术路线图

主要内容

信贷组合监测报告（一季度）违约定义

历史违约率计算

历史违约率分析 地区：违约率结构

地区：违约率分析

（一）地区：违约率分析

（二）地区：违约率分析

（三）行业：违约率结构

行业：违约率分析

（一）行业：违约率分析

（二）客户规模：违约率分析

监管资本占用：采用银监会资本充足率管理办法 监管资本占用情况 地区结构分析 监管资本累计分布 行业结构分析

组合收入/风险分析

风险调整后的监管资本收益率 地区：净利差

地区：风险调整后的利差 地区：风险收益结构

地区：风险收益与违约率 地区：风险调整后监管资本收益率

（一）地区：风险调整后监管资本收益率

（二）地区：风险调整后监管资本收益率

（三）行业：风险收益结构

行业：风险收益与违约率

行业：风险调整后监管资本收益率

客户规模：风险调整后监管资本收益率 需要进一步说明的问题

（一）由于数据限制，公司信贷组合仅包括公司贷款、垫款、贴现和承兑汇票等四个产品的授信组合。总行将根据信息系统建设的进展，逐步将其他授信产品纳入。

（二）经风险调整后的监管资本预期收益率指标，并不是考核指标，是基于目前的贷款组合状况，对组合未来盈利能力的预测。经风险调整后的监管资本预期收益率指标是设定授信投向与风险监测目标的基础。

用监管资本收益率这一指标进行考核，需要对指标做较大程度的调整。总行风险管理部尝试对2004年实际的监管资本收益状况进行了初步分析，结果参见附件三，内容仅供参考。

（三）在计算资金成本时，直接采用国债的收益曲线，没有考虑我行实际融资成本与之的差距，因此可能高估外币贷款的收益；同时也没有考虑司库部门对利率与汇率风险的对冲，从而使贷款的收益易受利率与汇率变动的影响。

（四）在计算收入时，未计算中间业务收益，以及派生存款带来的收益，仅考虑贷款业务本身的收入。

（五）在计算风险成本时，主要采用历史违约率来衡量潜在的风险状况，但由于数据和统计手段的限制，统计得到的历史违约率可能未完全反映实际的风险，从而造成风险的低估。

主要内容

内部行业风险指数与评级

违约概率（PD）是衡量组合信用风险的核心指标。在目前尚没有技术手段测量组合违约概率的情况，采用利用外部行业风险指标，调整历史违约率的方法，来估计行业客户群的违约概率。分析外部风险因素，分析其对我行授信组合现有客户群，或潜在客户群未来违约可能性的影响，从而能利用外部行业风险指标调整历史违约率，替代违约概率，作为对未来违约状况的合理预期。在此基础上，制定行业内部风险指数与风险评级，并以此进行风险提示与行业预警。

（一）内部行业风险指数

根据对外部行业风险指数与内部历史违约率的所做的回归分析，可以初步得到外部风险因素对我行现有授信客户群，或潜在客户群未来违约可能性影响的幅度。根据这一分析结果，对历史违约率进行调整，得到调整后的违约率。调整后的违约率，是对未来一年内，我行某一行业内客户违约情况的预期，是对违约概率的一种估计。根据调整后的违约率，建立我行内部行业风险指数。数值越大，通常评级越低，该行业的授信风险相对越大。

（二）内部行业风险评级

根据我行自身风险偏好，确定不同行业内部客户群的风险等级。行业内部风险评级共分为十级。

用外部数据调整历史违约率，得到行业风险指数* 外部行业风险指数与评级

目前我行采用的外部风险指数和评级，是总行风险管理部与国务院发展研究中心产业经济研究部联合开发的地区及行业风险综合评估与预警体系。

（一）外部行业风险指数

对于行业信贷风险的评估，从行业成长性、行业收益性、行业技术进步、行业运营状况、行业的产业地位和行业的发展政策等几个因素进行考察。通过对以上指标的分析，建立得到行业外部风险指数。外部行业风险指数在[0，1]区间内，数值越大，表明从外部因素分析，该行业的授信风险相对较小。根据对外部风险指数与内部违约率的回归分析来看，外部因素与内部违约率的相关性大约在40%左右。

（二）外部行业风险评级

行业外部风险评级共分为从AAA到D共十级。数值越大，通常评级越高，表明从外部因素分析，该行业的授信业务风险相对较小。

内部行业风险评级 行业风险评级

行业风险评级（截止一季度）授信政策建议与风险提示

较高的违约率必然会侵蚀授信业务的盈利空间。特别是当违约率高到某一程度时，业务就会发生损失。我行的信用风险偏好要求：收益必须能递补所承担的风险。因此，对于收益不能弥补风险的投入，应受到严格的控制。

对于外部评级较低，而我行内部评级较高的行业，如采掘业、制造业-造纸、公共管理和社会组织，虽然这些行业目前违约率较低，但由于外部行业环境并不乐观，加上部分长期贷款的授信风险目前尚为显著，所以目前仍应控制对这些行业的投入，密切关注行业风险的变化。

对于外部评级尚可，而内部评级已经较差的行业，如房地产业、制造业-金属，应认真总结目前的客户政策，及时调整客户结构，积极退出不良客户，在我行的重点地区和重点城市，选择优势客户，严格控制授信风险。

主要内容

风险管理的工具：组合与交易层面 如果超出限额。。

制定授信投向与风险监测目标的目的

授信投向与风险监测目标是指导性指标，不作为考核指标。仅供各级尽责审查和风险评审人员可在工作中进行参考。

在流程应用方面，制定行业授信投向与风险监测目标的目的：

一是为境内机构公司信贷业务有质量、有效益的发展提供具体的指导；

二是为各分行根据自身经营特点制定授信投向等具体政策，提供定量的参考；

三是为风险管理部门监控授信风险提供依据。

授信投向与风险监测目标：组合优化的结果 以风险调整后的监管资本预期收益率最大化为优化目标;

约束条件: 整体公司贷款增长计划；

地区/行业增长的潜力与可能性；

专家调整

以风险敞口作为监测目标

通常意义中，关于风险度量的概念

• 风险敞口（Exposure）

– 通常银行通过限额可度量敞口 – 经常用敞口来度量集中性风险

– 通常，减少风险敞口可以减少资本的占用 – 对于交易帐户的信用风险特别相关

预期损失（Expected Loss）

– 与损失分布联系，更容易量化 – 通过拨备向前线部门反馈

未预期损失（Unexpected Loss）

– 未预期损失的大小通常由经济资本大小来估计 – 降低或稳定经济资本通常是风险管理的最终目的 – 计算复杂，不适合实时分析 •

行业：授信投向与风险监测目标 地区：授信投向与风险监测目标 执行情况（截止一季度）试行阶段工作流程 主要内容

国际活跃银行评价信贷组合管理业绩的主要指标

数据来源：Credit Magazine,对2002年度信贷组合管理实践的调查

指标

监管资本收益率作为衡量业绩的指标，反映过去一年各业务经营单位经风险调整后的收益状况。监管资本收益率=过去一年的税前利润 / 过去一年占用监管资本的平均余额。

其中，占用监管资本是指按照银监会现行的资本充足率管理办法计算的监管资本占用规模；

监管资本收益率具有计算简便，通俗易懂，不增加额外的统计工作等诸多好处。

目前手工统计的资本充足率数据可能存在一定误差。因此，目前考核指标的条件尚不太成熟。

第二篇：第八章 银行信贷营销管理

第八章 银行信贷营销管理

复习思考题

1、什么是信贷营销?商业银行进行信贷营销有什么必要性？

2、信贷营销的策划过程包括哪些内容？

3、怎样开发信贷新产品？

4、对信贷产品进行促销和分销策略有哪些？

5、在信贷营销的同时为什么要进行信贷退出？如何把握信贷退出的时机和路径？

第三篇：项目组合管理

项目组合管理的重要性

项目组合管理的重要性在分析项目组合的重要性之前，我们先看一下，项目组合管理和传统的项目管理有什么样的区别。传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后后对项目进行管理和控制。我们认为这是一种偏向于战术性的项目管理方式，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。而项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。

现在从以下几个方面分析项目组合管理的重要作用：

1.在企业内引进一个连贯统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素（选择一项或多项因数）按照统一的计分评定标准进行优先级别评定，选择符合企业战略目标的项目。我们刚才许多企业的战略部标最终会分解成为一个个项目进行实施，但在项目选择过程中通常会碰到各种各样的问题，例如个人的情感因素等等，项目组合管理要做到的是根据企业目标分解项目选择的因素，然后根据这些因素判断新的项目是否符合企业的战略，提高项目项目选择的客观性和科学性，减少主观性和盲目性

2.实现项目的财务和非财务收益，保持竞争优势。以往项目管理中我们较多的只注重单一项目的财务收益，而在实际当中，有些项目的实施并非只是获得财务回报。项目组合管理兼顾了项目的财务收益和非财务收益，以及项目之间的依赖关系及西之间的贡献，从而实现整个项目组合的最佳收益，保证企业的竞争优势。

3.对企业里所有的项目进行平衡。企业发展到一定阶段就会产生不同的项目，只有实行组合管理，才能有效平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目。

4.在企业（组织）范围内对项目分配企业的资源，保证优先项目的资源分配。一个新的项目提议被创建后，我们首先要看的是企业有没有足够的资金和资源能力来完成这个项目。只有实现了项目的组合管理，才能快速地对企业的资金和资源能力作出判断，并在企业的能力出现短缺时，采取有效的措施，如资源能力比足时，我们可能采用项目外包的。同时，实现组合管理有利于我们将资源优先分配关键的项目，以保证企业目标的顺利实现。

5.实现对项目实施的有效监控。借助于计算机信息系统，项目组合管理主要通过以下几个方面实现对项目有效监控：l 提高项目管理的可见度。这可能是企业决策者在以前的项目管理中碰到问题，对项目的管理只能依靠下层经理的的数据报告。实施组合管理后，决策层可以清楚地了解到组合内所有项目的状况，加强对项目的控制。

固化项目的管理流程。目前企业中在普遍存在项目管理各自为阵、自成体系的状况。也就是不同的项目经理可能采取了不同的项目控制流程。项目组合管理强调在同一企业内同类型的项目管理采取同样的管理流程，这样可以使项目管理的流程进一步得到优化，有利于项目实施过程的控制以及明确责任。

实现项目之间的横向管理。这是我们在单一的项目管理模式下所不能做到。例如我们通过项目组合管理建立了项目之间的里程碑依赖关系，就很容易控制被依赖项目产生的变化对所依赖的项目造成的影响，从而采取相应的措施。

6.促进项目执行过程中的交流。项目组合管理给公司的决策层和执行层（纵向）、以及不同部门之间（横向）项目参与者提供了一个交流的工具。使项目的参与者能够互相交流项目管理过程中的经验和意见，了解项目的进展状况，以及自己在项目实施中的位置和作用，这些对于项目取得成功都是非常重要的。

一、项目组合管理的概念

项目管理作为一门新兴管理学科，越来越受到业界广泛的关注，同时项目管理也被越来越广泛地应用在现代企业中。国内外项目管理专家学者提出的项目管理理论、企业项目管理理论、项目挣值管理等方法为成功实施项目管理提供了指导和帮助。随着企业内部项目的不断增多，对于企业高层管理者来说，如何管理多个项目，如何保证项目符合企业战略的要求，成为项目管理领域新的研究课题。近年来，国外的一些项目管理领域专家提出了项目组合管理的概念（Project Portfolio Management）。

l 项目组合管理的含义

要解释项目组合管理的含义，首先要看什么是项目组合。美国项目管理协会PMI对项目组合的定义为“A portfolio is a collection of projects and/or programs and other workGroupedtogether to facilate effective management of that work to meet strategic business objectives”，即组合是项目和/或项目群以及其他工作聚合在一起，通过有效管理以满足业务战略目标。

而项目组合管理是对项目组合的有效管理，PMI对组合管理的定义为“Project Portfolio management refers to the selection and support of projects or program investments.These investments in projects and programs are guided by the organization’s strategic plan and available resources.”，即项目组合管理是指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目标，从而实现企业收益最大化。

项目组合管理不是简单地对多个项目进行管理，而是超越了传统项目管理的边界，它作为企业项目和战略之间的桥梁，使项目实施和企业商业战略结合起来（图一）。

项目组合管理与传统项目管理的区别（表一）：

多项目组合分析

动态管理组合项目管理的九大领域（PMI）：项目整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理

传统项目管理：

ü 传统的项目管理强调“怎样做项目”，通过有效的项目管理方法保证项目按照进度、成本、质量要求进行交付，是针对单个项目或项目群的管理方法。美国项目管理协会多年来发布的项目管理知识体系指南PMBOK，从项目管理的九大领域介绍了在实施项目过程中需要管理的内容和方法。

ü 传统项目管理主要是项目经理进行的管理活动，针对项目内部的管理

ü 传统项目管理采取的是自下而上的管理方式，即数据从项目管理的底层开始收集，传送至高层经过分析后对项目进行管理和控制，不能及时发现与企业的目标发生偏差或不能超越企业执行和控制能力的项目。

项目组合管理：

ü 项目组合管理强调“做什么项目”，通过帮助组织将精力集中于产生最大价值的项目，将项目组合与企业目标结合在一起，获得项目之间的恰当平衡和组合，通过为最有价值的项目设定优先级和筹集资金，来最优化项目组合的价值，确保实际实施和运作与企业目标保持一致。

ü 项目组合管理是组织以及战略层面的管理活动，是进行组织决策的过程，是面向的多个项目的管理

ü 项目组合管理采取的是自上而下的管理方式，即先确定企业的战略目标，优先选择符合企业战略目标的项目，在企业的资金和资源能力范围有效执行项目。

二、项目组合管理的发展现状

早在上世纪50年代，美国一位经济学家Harry Markowz就提出了投资组合的概念，建立了金融证券等领域的投资组合方法，从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和收益，形成了现代投资组合理论（Modern Portfolio Theory）。随着MPT理论的传播，一些商业公司开始考虑如何在业务项目中应用这一理论。1981年沃伦·麦克法兰首次将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险一定情况下的收益最大化。

项目组合管理利用了MPT的概念并且也应用了三个关键评估标准来衡量项目：项目承担的成本、存在的风险以及投资潜在的收益。这时，项目成为企业的一项投资行为，项目决策建立在项目组合基础上而不是单个项目基础上。

近几年来，项目组合管理在国际项目管理领域得到了飞速发展和广泛应用。美国学者Russell D.Archibald 2003年在谈到项目管理发展现状时，提到项目组合管理是项目管理最新理论的重要发展方向之一。目前国外一些项目管理专家提出了项目组合管理的体系架构和管理过程，国内针对项目组合管理方面的研究也开始起步。国外一些项目组合管理软件厂商针对项目组合管

理过程和方法开发了项目组合管理工具软件，如Primavera公司推出的P3e/c项目管理软件、Artemis公司推出的Artemis7项目组合管理软件、微软公司的Project Server软件等等。项目组合管理软件在国内外企业中的广泛应用大大推动了项目组合管理的实践和发展。

META Group研究预测到2005－06年，全球2000个CIO中将有超过50%的人采用组合管理技术和工具来进行项目和资产的管理以及预算的计划和跟踪。该组合管理理论能够使企业的组织改善战略投资，提高商业价值。

三、项目组合管理的目的和意义

越来越多的组织面临着企业在同一时间内正在进行许多项目和项目群的情况，每个企业都希望对项目的投资取得最大的收益回报。作为项目管理领域未来的发展趋势之一的项目组合管理，已经得到了越来越多的企业的重视，其重要性也日益显现出来。

目前企业在项目管理过程中存在的一些问题：

l 缺乏统一的评估项目投资和选择的过程和方法，项目决策层大多还是主观进行项目决策，没有科学量化的项目选择评价标准；

l 对于项目的过程缺乏透明度和可控制性，不能及时发现项目过程中出现的问题并对项目加以调整，造成项目的失败；

l 不能从战略层次考虑项目的收益，只关注单个项目的短期财务收益，忽视短期项目和长期项目、财务收益和非财务收益之间的平衡；

l 对项目的管理停留在项目的水平上，即以分散的项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了企业是一个系统的战略整体；

l 不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一的资源管理和分配，造成企业资源（财务和人力资源）的浪费；

l 由于企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键资源而发生冲突和争论；

l 存在很多重复和冗余的项目。

而通过项目组合管理能够实现以下目标：

l 能够快速响应外部环境的变化，提高企业的竞争优势；

l 建立企业所有项目的视图，动态评价项目与战略目标的一致性；

l 在企业内建立一个统一的项目评估与选择机制。对项目的特性以及成本、资源、风险等项目要素按照统一的评价标准进行优先级别排序，选择符合企业战略目标的项目；

l 对企业里所有的项目进行平衡，平衡长期和短期、高风险和低风险以及其它因素的项目； l 在企业范围内对项目分配企业的资源，保证企业资源达到最优化，同时确保项目的水平控制在企业的财务和资源能力之内，提高项目的成功率；

l 通过识别低价值的、不符合战略的、多余的、执行很差的项目来降低成本，从而降低运营风险； l 通过改进项目选择、优化、排序等过程来增加企业的投资回报；

l 能够识别项目群和项目之间的依赖关系；

l 改善项目负责人和业务管理者之间的沟通关系，使业务管理者更加关注项目。

可见，企业通过进行项目组合管理，能够合理运用企业各种资源，快速适应市场环境的变化，提高企业项目包括IT信息化项目实施的成功率，从而提升企业的竞争优势。

关于项目组合管理

1.项目组合管理的重点和难点：因为PMO不仅仅是单纯对项目的集合进行管理，同时还

要保证公司项目管理的战略规划，要保证每一个项目对公司战略的有效性和必要性，因此我觉得重点是要做好资源和成本的冲突协调和统一安排。当然如果有较为完整的项目管理规范做后盾，以较为科学的量化评估体系做支持，冲突的解决会相对简单一些，但往往公司可能不具备这些条件。那么就要体现出PMO不单单在项目管理，更在技术领域的专家作用。往往PMO都会有一个由技术专家组成的顾问小组进行决策支持。所以，利用好手里的资源和权力，对范围内的项目进行统一安排，做好资源和成本的宏观调控，应该是PMO工作的重点，由于涉及到具体情况时，会有大量的经验因素和非客观因素，因此同时也是难点。

2.统一的项目管理规范：在公司范围内建立统一的项目管理规范是公司项目管理战略规划的基础，也是PMO的工作核心和有力武器。看过也参与制订过很多公司的项目管理规范，不是太理论（几乎就是一部项目管理教程）就是太肤浅（像员工手册），其实制订一个几乎完美的项目管理规范在短期内是不可能的。制订项目管理规范的目的是让大家认可并遵照执行，因此作为制订者的PMO一定要站在规范的使用者立场上进行思考，规范的目的是更好的提高效率，而不是约束。同时，没有任何一个规范可以解决所有问题，因此除了规范之外，相应的流程和作业文件一定要及时的配套提供，以便使规范具有更好的可操作性，这样才能提高规范的接受度，逐步把项目管理思路贯彻到所有人的工作中。

3.培训：培训是把项目管理思路贯彻下去的最好的办法，但是就像楼主说的一般的开发人员对和开发技术无关的项目管理培训兴趣不大。其实，我也在一些公司为全体员工做过项目管理培训，我的理解是大多数开发人员，特别是IT行业，都很年轻，对新知识新领域都还是抱有好奇心和求知欲的。但一个重要的前提是，不要浪费他们太多的时间。面向开发人员或者项目执行者的项目管理培训切忌大谈理论，在实际工作中没有人会对项目管理到底是几大知识领域感兴趣，对于他们而言最关心的是项目管理能给他们的工作带来什么实际的好处。因此在给他们进行培训的时候一定要结合本公司的项目管理规范和流程，再将流程从理论上进行解释，通过流程灌输理念，通过理论贯彻流程。有一个小技巧，一般在规范和流程颁布后的两周左右进行培训，一方面是规范和流程的操作指导，一方面进行理论培训，这样效果最好，因为此时他们对这个新东西的好奇心最强，当然也要根据公司的人数而定。

4.工具：只有提到效率才是好的工具。我见过一家公司采用了基于内部网的项目管理软件工具之后，项目进度的收集和反馈反而比以前项目经理每天亲自问更慢了，原因就是项目经理把信息来源全部都托付给了系统，而开发人员每天被迫在系统中填写各种的表格，有项目进展报告，资源消耗报告，风险状态报告等等。这些东西的填报花费大量时间，开发人员怨声载道，项目经理却总不能及时得到信息。最后，开发人员开始敷衍了事，项目经理只好重新亲自过问，整个系统被重新闲置，资源被大大浪费。从理论上来说，目前无论是基于计算机

网络的项目管理软件，还是基于文档和流程的手工操作，功能都没有问题，都可以满足项目管理的理论需求。但是，放到公司的实际管理工作中，就要三思了。好的工具的部署是建立在对公司实际情况的准确评估基础上的，谁也不能说花费了十几万的软件系统就一定比原有的手工文档和图表更优秀，一切要量力而行，一味的追求表面上的现代化有时可能反而事倍功半。

第四篇：银行信贷

银行名称：

地址：

日期： 致：（投标人全称）

兹开具最高限额为人民币万元的银行信贷，供（投标人注册地点）（投标人名称）于年月日之前，在（项目名称）需要时使用。我行保证由（投标人名称）提供的财务报表中所开列的作为流动资产的各项中无一项包含在上述提到的银行信贷中。

此项目若未中标，该信贷证明自动失效，无需退回我行。

银行（盖章）：

银行主要负责人（签字）：

银行主要负责人的姓名、职务：

银行电话：

银行传真：

第五篇：银行信贷证明

银行信贷证明

银行名称：__________________________

地址：______________________________

致：_____________________________________

兹开具最高限额为人民币__________万元的银行信贷，供________________________________________________________(投标人注册地点)__________________________________(投标人名称)于______年____月____日之前，在___________________________________________(项目名称)需要时使用。我行保证由_______________________________________(投标人名称)提供的财务报表中所开列的作为流动资产的各项中无一项包含在上述提到的银行信贷中。

此项目若未中标，该信贷证明自动失效，无需退回我行。

银行（盖章）：________________________

银行主要负责人（签字）：______________

银行主要负责人的姓名、职务：___________

银行电话：____________________________

银行传真：____________________________