伦理型领导风格(正直、利他、集体主义和鼓励)测量量表[共五篇]

第一篇：伦理型领导风格(正直、利他、集体主义和鼓励)测量量表

伦理型领导力的定义和内涵

领导者的本质是发挥其社会权力的重要作用，因此伦理型领导力更关注领导者在决策、行动、影响他人的过程中如何使用其社会权力（Gini，1997）。目前为止，只有 Brown 和 Trevino 等（2005）对伦理型领导力做出了明确的定义，并充分阐述了其内涵。他们将伦理型领导力定义为“在个人行为及人际关系中表现出规范性的、适当的行为，并通过双向沟通、巩固和决策，在其追随者中促进这种行为”。对于这个定义，他们做了具体的阐释。“规范性的行为”是指伦理型领导者会实践那些被其追随者认为是规范的行为，如诚实（honesty）、可信赖（trustworthiness）、公平（fairness）、关心他人（care others）等，从而成为合情理的、可信的榜样。“适当的行为”是指该行为要合乎其所处的环境背景。例如，在一些文化中，适当的行为可能在另一些文化中被认为是不适当的行为。“通过双向沟通的方式在其追随者中促进这种行为”指伦理型领导者不仅仅是只关注自身的道德规范，而且还通过与其追随者进行明确的沟通使道德规范在下属中突显出来；因此领导者还应该给予追随者公正、合理的话语权。“通过巩固的方式在其追随者中促进这种行为”指伦理型领导者通过建立道德标准，奖励道德行为、惩罚不道德行为（Trevino等，2003），促进追随者习得道德行为。“通过决策的方式在其追随者中促进这种行为”反映了伦理型领导者会考虑其决策所产生的道德性结果，并选择那些可以被其他人观察和模仿的、符合原则的、公平的决策行为（Brown & Trevino，2006；Howell & Avolio，1992）。借鉴 Brown 和 Trevino 等（2005）对伦理型领导力的阐释，我们认为伦理型领导力的内涵包括：诚实、体谅追随者、决策的公平性、利用奖惩促进道德行为、基于道德价值观做出决策。伦理型领导力的维度划分和测量方法

目前，关于伦理型领导力维度划分和测量方法的文献还很稀少，下面对其进行简单介绍。1998年，Kanungo 和 Mendonca对伦理型领导力的构成因素进行了探讨，将伦理型领导力划分为三个维度，分别是：领导者的动机/意图（leader’smotive/intention）、领导者的影响策略（leader’s influence strategy）、领导者特质（leader’s character）。2004 年，Khuntia 和 Suar根据 Kanungo 和 Mendonca（1998）对伦理型领导力的维度划分，开发了一个包含 22 个项目的量表，用以测量印度的伦理型领导力，所有项目均采用五点量表的形式，1 表示“从不”，5 表示“总是”。通过探索性因子分析，他们将原有的三个维度修订为“授权（empowerment）”、“动机和特质（motive & character）”两个维度，如下表 2-1 所示。

Brown，Trevino 和 Harrison（2005）继定义伦理型领导力之后，又开发了一个包含 48 个项目的“伦理型领导力量表”，其中每一个项目都采用了五点量表的形式，1 表示“非常不同意”，5 表示“非常同意”，结果表明其中 10 个项目是有效的，具有较高的信度，本文关于伦理型领导力的测量就采用该量表，如下表所示。

Resick 等（2006）首先理论上提出了伦理型领导力的 6 个维度，分别是“特质和正直（character and integrity）”、“道德意识（ethical awareness）”、“以团队/人为本（community/people-orientation）”、“激励（motivating）”、“鼓励和授权（encouraging and empowering）”、“对道德责任的管理（managing ethicalaccountability）”。随后，他们通过实证研究，经过探索性因子分析，将 6 个维度修正为 4 个维度——“特质/正直（character/integrity）”、“利他（altruism）”、“集体动机（collective motivation）”、“鼓励（encouragement）”，共包括 15 个测量项目，如下表 所示。

综上，我们认为伦理型领导力的维度划分可以归纳为特质维度和行为维度，借鉴 Kanungo 等（1998）划分的三个维度，可以将其中的“利他动机”、“领导者特质”归纳为特质维度，将“授权”归纳为行为维度。Khuntia 等（2004）提出的“动机和特征”及 Resick 等（2006）划分的“特质/正直”、“利他”、“集体动机”都可以纳入特质维度，Khuntia 等（2004）划分的“授权”及Resick 等（2006）划分的“鼓励”都可以纳入行为维度，如下表 2-4 所示。本研究采用Brown 和 Trevino等（2005）编制的“伦理型领导力量表”进行测量，量表具有较高的信度，其内部一致性信度系数（α）为0.896。该量表包括10个测量项目，如“惩罚违反道德标准的下属”、“做出公平、公正的决策”、“与下属一起讨论商业道德问题或价值观”、“树立以道德的方式正确处理事情的榜样”等。

第二篇：员工的离职和领导及管理风格有着明显的关联

员工的离职和领导及管理风格有着明显的关联

.员工离职和领导及管理风格之间存在着明显的关联。.一般员工都会以工作环境、工作氛围不好为由而提出离职,这样的比例可以达到40%~50％。其实在这样理由背后,最直接的原因可能来自于管理者的性格和风格,管理者的风格不受员工的认同,直接导致35％左右的员工离职。一般来说,员工直接接触到的管理者,往往是员工选择离开的最直接原因,所以才会有这样的说法:员工选择离开的是老板而不是公司。

关注隐形成本

员工离职的成本可以分为有形和隐形两种。一般的人力资源管理者关注的往往可能是有形的成本,比如支付员工离职时付出的经费、形成法律行动的费用、再次招聘的费用等,这样的费用是可计算的,一般相当于离职员工全年薪酬的50％左右。面试投递简历或者发布人才招聘信息厦门人才网官网都是一个不错的选择。但陈国涛先生认为员工离职达到一定比例后,企业更应关注的是隐形的离职成本,因为如果有太多的员工选择离开公司,首先是公司的声誉受到了影响,其次是相对于竞争对手而言竞争力下降了,第三是企业的生产率下降了。离职员工走前的一至三个月中,他的生产率会下降到40%~50％,而招聘到的新手,前三个月的生产率只能达到60％,也就是说一个员工的离职可能会使企业在某一岗位上的生产率在半年时间内只能达到一半。

流失率的可控范围

每一个企业的性质各不一样,因此,对可控范围的离职比例,陈国涛认为不可能得出一个.放之四海而皆准.的数据,但一个行之有效的方法来检视具体企业的离职率是否属于正常范围,就是和同行对比,如果同一行业的其他企业员工离职率都在5％左右, 求职面试靠的不只是努力，在龙岩招聘网信息繁多，如何从这些招聘信息里面筛选出好的职位也是有窍门的。而自己企业却达到15％,这样就可看出企业的离职率肯定是.超标.了,这10％的超标比率会让企业丢失一大笔的利润。他举例说联合利华的员工离职率比它的竞争对手高6％～8％,那么该公司的离职成本就比竞争对手高150万美元,该公司总计要支付250万美元的离职成本。这明显不利于企业在竞争中取得优势。

企业如何有效地监控员工的流失比率,并降低流失率？首先应对流失的员工进行分门别类,因为不同部门的员工,可控范围的流失率也是不同的。在泉州人才很多，想要在众多的人才中挑选出适合自己的不免要花费一些时间。此外,不同发展阶段的企业,对可控流失率的范围也是不一样的。刚起步的企业的员工流失率可能要比成熟企业高。陈国涛先生同时也指出,谈可控范围,并不意味着员工流失率越低越好,如果一个企业的员工只进不出,那可能意味着更大的问题,只是这样的问题往往是潜伏的,等它爆发,危害性也就更大。

积极与消极并存

对员工的离职,陈国涛认为并非全是消极结果,也存在着积极因素。对企业来说,借助于个体员工的离职,通过离职反馈,可以发现管理方面存在的缺陷:人力资源的运作、招聘筛选过程、绩效管理、人才发展等方面都可作进一步的改进。找工作的时候投递过很多简历，后来在三明人才网上找到了工作，千里马需要伯乐。另外,企业应该意识到,员工流动是现代社会的常态,员工流失率如果控制在一个合适的范围内,不但无害而且有利,因为这也是企业.吐故纳新.的一种方式。对员工而言,选择离职意味着适当调整自己的职业规划,寻求更大的发展空间,有时也意味着一种创新。但陈先生警告说员工离职也要慎之又慎,离职并不就意味着升迁和加薪。在企业的高层管理人员中,一般都会在企业服务十五至二十年以上,工作很短年限就得到管理高位的人员,毕竟少之又少。对企业来说,也要把可观的机会给内部人员,以奖励他们的忠诚度。陈国涛提醒那些片面追求薪酬的跳槽者,这是一种危险的举动,如果是因为技能或技术的原因而选择离职那还可以接受,但如果仅是因为薪酬而选择离职,则太过危险。

自己获得职场友谊毫无信心,二是对他人的职场情谊心存嫉妒。我们被告诫了太多遍:逢人且说三分话,不可全抛一片心,不要妄想和同事交什么朋友,所谓的小圈子,更要避让三分。如今,我们也常拿这话告诫新人。却忘记了办公室时间占你我每天的三分之一,.职场圈.好似一个无形的场,人脉、信息、经验、秘籍都可分享;你躲避不得,却有选择和营建.圈子.的自由,它的大小和质量,关乎你长期的职业曲线。

而办公室小圈子的确也有其迷人之处,它可以提供我们重要的社会支持。其中之一被学者们称为.工具性社会支持.。小圈子中的人彼此熟悉,沟通良好,能互相提供协助,完成工作任务。另一种则被称为.情感性社会支持.。工作上遇到挫折, 在众多的南平招聘网站中，不能盲目的投递简历，要精益求精。小圈子中的伙伴会比家人更容易读懂你的委屈,往往也更能提供安慰,减轻工作及生活所带来的压力。然而,若身为公司新人的你就此认为,既然处处有圈子,就不如快快圈住自己,那就不是明智之举了。比较聪明的做法是:

第一,先冷静观察。

到了新单位后,首先你得耐着性子多观察,多向他人请教发问,以了解公司文化是否支持小圈子的存在,并设法厘清办公室政治派系的脉络。面试投递简历或者发布人才招聘信息佛山招聘网都是一个不错的选择。在初期,聪明的做法是,对所有的圈子都抱持友好态度,但不要立刻站队。有位职场新人刚到办公室,连续几天答应一个圈子的午餐邀约,不久之后,发现自己被糊里糊涂地贴上标签而遭到其他圈子的排挤,这让他感慨不已:.原来饭是不能乱吃的!.所以在一开始应多和各方人马来往,并主动和不同部门的人互动熟悉,会比一下子太过贴近某个圈子来得好。

第二,考虑圈子性质。

要不要加入圈子,你还得考虑周遭这些圈子的性质。一般而言,办公室小圈子可分两类:一类是友谊圈子。同事之间出于志趣相投所形成的小圈子,例如美食圈、运动圈、电影圈等,这些友谊圈子的形成能让我们在职场中建立深厚的人际情谊而能更乐在工作。有时间可以去深圳人才市场逛逛，看有没有适合自己的工作。我就曾经在企业的现场听到一位学员说,他被高薪挖角,却打死不会跳槽。原因是因为,他实在不愿意离开这些办公室好友。另外一类则是利益圈子,这类圈子的形成主要是为了结党营私,也就是人们常说的.办公室政治.。在这样的圈子中,比较少人际情感的交流,更多的是权力的维护及运作。若加入这样的圈子,也就容易卷入办公室政治斗争中,当然不可不慎!

在考虑清楚后,若你决定要加入小圈子,掌握以下的原则就能让你应对自如。

第一,分享信息,而不传递评论。

即使是兴趣圈子,工作同事聚在一块儿,也不可避免地会聊到公事。这是交流各部门的一些客观信息,例如已经确定的人事异动、部门的新工作项目等,有助于大家掌握公司近况。然而千万别把互动当作真情告白的评论大会。若彼此大吐苦水,甚至聚在一块儿批评领导,不但会挫伤大家的士气,更可能会让你卷入口水战中,造成日后的麻烦。

第二,提供支持,而不制造矛盾。

别忘了小圈子的目的是让大家能够和睦交流。若就此聚众排挤外人,就会容易衍生成严重的办公室冲突,结局往往是两败俱伤, 你投递过简历的招聘网站时常会提醒你，比如：广州招聘网友情提示您：您投递的一些简历已经过期，请及时更新。引起高层重视,从而痛下决心瓦解圈子。若最后你决定.独善其身.,那也请提醒自己和各方人保持友好关系,而不是把自己变成游离在外的职场边缘人。当然有时候无门无派的做法也会带来意想不到的结果,例如当为一个职位两派争执不下的时候,没有鲜明圈子标签的你往往最后可能变成大家都可接受的人选。了解圈子文化,聪明地运用职场小圈子,那么圈子会是你乐在工作的起点,而不是让你日后悔不当初的圈套!在路上巧遇一位以前在研究所教过的学生,许久不见,问起工作,他却一脸愁容:.最近刚换工作,却发现办公室里处处是小圈子,个个都在向我伸手。真不知道这些究竟只是圈子,还是圈套？真是苦恼…….说实话,在办公室中出现小圈子是常态,没有才奇怪!呵呵!这是因为,当组织到了一定程度之后,团体内的顺畅沟通就会变得困难,因此小规模亲密交流的小圈子,就会自然而然地形成。组织行为学家JosephA.Devito提出,一般而言,当公司人数超过12人,每个成员能够一对一充分和其他人交流的可能性就会大大减少。想想看,你我在办公室能有机会一对一沟通的对象就只有这么几位,当然就容易形成感情特别号的小圈子。所以,除非你待的公司人数极少,否则职场的常态是:无组织,不圈子!