华为公司的愿景：创建就呈全开放的心态（优秀范文5篇）

第一篇：华为公司的愿景：创建就呈全开放的心态

华为公司的愿景：创建就呈全开放的心态

深圳华为公司总裁 任正非

华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。战略是四个方面：

1、为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

2、质量好、服务好、运作成本底，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力。

3、持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

4、与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。下面我围绕华为公司的愿景、使命和战略，讲讲我们公司是怎样认识到这些问题的，以及我们是如何围绕愿景、使命和战略对内对外进行管理和服务的。

一、华为公司的愿景 在车轮发明前，人们主要靠步行进行交流，靠声音进行转播，那时候谈不上什么经济。在车轮发明后，人们学会利用车和马进行交流，诞生了方圆五、六十公里的小区域经济，产生了小农经济的集市贸易，使封建成为可能。在火车、轮船发明后，产生了工业经济，由于金融的载体作用以及产品的远距离运输，使资本主义成为可能。在航空器发明后，工业经济加速发展，到上世纪70年代末达到了高峰。那时的经济是以核心制造为中心的工业经济，经济的附加值主要在产品的制造上，由于那时是供不应求的经济，谁能生产出来谁就能够卖出去。那时，日本、德国的经济达到了顶峰。后来由于处理器的发明，计算机开始普及，又由于光传输的发明与使用，形成了网络。由于网络及管理软件的应用，使制造可以剥离，并转移到低成本的国家，而且使制造不再有高的利润，发达国家正在从工业化走向去工业化，从而导致核心制造时代结束。上世纪九十年代，日本、德国开始衰落，美国开始强盛。这时主要附加值的利润产生在销售网络的构造中，销售网络的核心就是产品的研发与IPR（专利）。

由于制造可以被剥离出来，销售与服务可以贴近市场，它们之间的关联可以通过网络来进行，经济的全球化不可避免。华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值，我们可以达到丰富人们的沟通和生活，也能够不断促进经济的全球化发展。华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。

以上是我们对愿景的理解。我们在愿景部分最主要是讲丰富人们的沟通与生活，其实这里面也是讲未来网络对这个世界的作用。网络的存在使得经济全球化是不可避免的，不仅对于我们华为是不可避免的，实际上是世界所有国家都不可避免的。因此，这个时候希望封闭起来不要走全球化的道路，实际上是错的。这个时候必须勇敢地面对全球化，发挥自己国家的优势，为自己争取更多的机会。经济全球化的核心是什么？过去的核心是战争；上世纪70年代、80年代是工业制造，这个时代是什么呢？由于网络的发明，市场和制造相分离，这个世界最重要的是市场，而不是制造，这就是IPR之争。台湾工厂主要靠代工，主要靠大规模地生产、大规模的采购，降低了采购成本，降低了制造成本，他们获得的利润大概毛利只有百分之三~五左右；由于高科技IPR，使产品的毛利有可能达到百分之四五十或五六十。因此市场将来的竞争就是未来的企业之争，就是IPR之争，所以将来没有核心IPR的国家，永远不会成为工业强国。

现在我讲一讲专利。华为公司有五千多项专利，每一天我们产生三项专利，但是我们还没有一项基本专利，只有少量几项应用型的准基本专利，而不是理论型的基础专利。理论基础型的基本专利，是发明、是创造一项技术的基础，应用型的基本专利就是改进了这项发明的应用。即使应用型的基本专利的成长过程也至少7~8年。在没有一个人想到这项技术发明之前的时候，你想到了，然后开始研发，大概2-3年会出成果，然后申请专利，申请专利以后登报，又有较多的人看到了，受到了启发，他们又投入研究，然后用2-3年时间，扩大了你的专利可用的范围，这就形成了可使用的专利。再过2-3年，开始有人集合这些专利做产品，并向市场推广，2-3年后市场开始接受，专利才产生价值。因此，一项应用型基本专利从形成到产生价值大约需要7－10年。我们现在有两项到三项准基本专利，两年左右以后才开始生效，所以专利形成的时间是很漫长的。而理论型的技术专利需要的时间更长，一般需要二、三十年左右。开始人们并不能很快地完全理解这些真知灼见，从事这种发明的人常常不为人们所重视，有时反被人们认为他们疯疯颠颠的，以致发明者常常穷困潦倒。如基因理论的发明者孟德·摩尔根就是这样。基因理论提出后，沉睡了一百年，突然有人发现了这个理论，喧哗了一阵，又沉寂了数十年，然后才得到发展。

二、华为的使命 十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。以客户需求为导向，保护客户的投资，降低客户的Capex和Opex，提高了客户竞争力和盈利能力。至今全球有超过1.5亿电话用户采用华为的设备。我们看到，正是由于华为的存在，丰富了人们的沟通和生活。今天，华为形成了无线、固定网络、业务软件、传输、数据、终端等完善的产品及解决方案，给客户提供端到端的解决方案及服务。全球有700多个运营商选择华为作为合作伙伴，华为和客户将共同面对未来的需求和挑战。

三、华为的战略

（一）为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。

1、真正认识到为客户服务是华为存在的唯一理由。从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的。天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。现代企业竞争已不是单个企业与企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。因为，只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。只有真正了解客户需求，了解客户的压力与挑战，并为其提升竞争力提供满意的服务，客户才能与你企业长期共同成长与合作，你才能活得更久。所以需要聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案及服务。

2、真正认识到客户需求是华为发展的原动力。我们处在一个信息产品过剩的时代，这与物质社会的规律不一致。人们对物质的需求与欲望是无限的，而资源是有限的。而信息恰好反过来，人们对信息的需求是有限的（人要睡觉，人口不能无限地增长……），而制造信息产品的资源是无限的。我们不能无限地拔高人们对物质的需要，因为资源满足不了。我们也没有能力无限地刺激信息的需求，因为人还要睡觉……技术创新到今天，很多人都已经伤痕累累了，为什么？由于互联网及芯片的巨大进步，使人大脑的等效当量成千倍的增长。美国只有两亿人口，但是美国却相当于有4千亿个大脑。这些大脑一起运作，产生新的技术、新的知识和新的文化，它会大大超越人类真实需求。因为人类的需求是随生理和心理进步而进步的，人的生理和心理进步是缓慢的。因此过去一味像崇拜宗教一样崇拜技术，导致了很多公司全面破产。技术在哪一个阶段是最有效，最有作用呢？我们就是要去看清客户的需求，客户需要什么我们就做什么。卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。超前太多的技术，当然也是人类的瑰宝，但必须牺牲自己来完成。IT泡沫破灭的浪潮使世界损失了廿万亿美元的财富。从统计分析可以得出，几乎100%的公司并不是技术不先进而死掉的。这些破产的企业，不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有对它完全认识与认可，以至没有人来买。产品卖不出去却消耗了大量的人力、物力、财力，丧失了竞争力。许多领导世界潮流的技术，虽然是万米赛跑的领跑者，却不一定是赢家，反而为“清洗盐碱地”和推广新技术而付出大量的成本。但是企业没有先进技术也不行。华为的观点是，在产品技术创新上，华为要保持技术领先，但只能是领先竞争对手半步，领先三步就会成为“先烈”。明确将技术导向战略转为客户需求导向战略。通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。盲目地在技术上引导创新世界新潮流，是要成为“先烈”的。为此，华为一再强调产品的发展路标，是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源。这也许会成为真理。好几次在贝尔实验室交流的时候，他们问我华为为什么能成功。我说我们理解了中国的客户需求。我借用了中国古时候婆婆给媳妇说的一句话，“新三年，旧三年，缝缝补补又三年”来说明华为对技术与产品的看法。我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。因此，当全球的主要通信设备制造厂家他们放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时，我司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。不幸的是全世界的营运商在IT泡沫破灭后，都是与中国电信的观点一致，不再盲目追求新技术，而更多地考虑网络的优化与建设成本，结果我司在传统交换机供应量上，成了世界第一。西方泡沫经济破灭后，西方公司又开始动摇了他们推崇的下一代NGN交换机，不知道世界下一步的潮流走向，产生了进行的迷茫。又由于财务状况不好开始大量裁员，以致精力顾不过来，我们却在NGN上也一直往前冲，下一代交换机我们又赶上他们，进入了世界前列。传统交换机我司占世界总量的百分之十六，但下一代有可能就占世界总量的百分之二十八。这就是我们真正理解的客户需求，把客户需求看作真理，然后在世界市场上得到很好的结果。当时我们认为，不发达国家一定会走这条道路的。今天，发达国家也在走这样的路。

同时，我们提倡不盲目创新。我们公司以前也是盲目创新的公司，也是非常崇拜技术的公司，我们从来不管客户需求，研究出好东西就反复给客户介绍，客户说的话根本听不进去，所以在NGN交换机上，我们曾在中国市场上被赶出局。后来，我们认识到自己错了，及时调整追赶，现在已经追赶上了，在国内外得到了大量使用。盲目创新导致了很多西方大公司的快速死亡。高端的DWDM我们处在世界先进或领先位置。我们的光传输技术在四千六百多公里长的中间不需要电中继，世界最长的一个光环网是我们公司提供的，在俄罗斯一万八千公里，其实这个技术是我们从美国花了四百万美金买的。西方一些大公司破产之后，很多新技术舍不得丢掉，他们不希望自己的发明烟消尘散，希望后人能够接着研究成功，我们参加拍卖，用投资者原投资不到1%的价格买到。我们想说明的是，技术并不象有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是十分重要的。我们认为市场最重要，只要我们顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。因此，为客户服务是华为存在的唯一理由，这要发自几万员工的内心，落实在行动上，而不是一句口号。

3、基于客户需求导向的组织、流程、制度及企业文化建设、人力资源和干部管理。客户购买产品，一般都很关注以下五个方面：产品质量高、可靠稳定；技术领先，满足需求；及时有效和高质量的售后服务；产品的可持续发展、技术的可持续发展和公司的可持续发展；产品功能强大，能满足需要且价格有竞争力。其他公司有可能很容易做到其中的一条，但要同时做到五条不容易。我们华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。

（（三）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。

1、为什么要持续管理变革。要达到质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革；持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。只有持续管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，才能达到业界运作水平最佳，才能实现运作成本低。端到端流程是指从客户需求端出发，到满足客户需求端去，提供端到端服务，端到端的输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须非常快捷，非常有效，中间没有水库，没有三峡，流程很顺畅。如果达到这么快速的服务，降低了人工成本，降低了财务成本，降低了管理成本，也就是降低了运作成本。其实，端到端的改革就是进行内部最简单的最科学的管理体系的改革，形成一支最精简的队伍。

华为公司是一个包括核心制造在内的高技术企业，最主要的包括研发、销售和核心制造。这些领域的组织结构，只能依靠客户需求的拉动，实行全流程贯通，提供端到端的服务，即从客户端再到客户端。因此高效的流程必须有组织支撑，必须建立流程化的组织。建立流程化的组织，企业就可以提高单位生产效率，减掉了多余的组织，减少了中间层。如果减掉一级组织或每一层都减少一批人，我们的成本下降很快。规范化的格式与标准化的过程，是提高速度与减少人力的基础。同时，使每一位管理者的管理范围与内容更加扩大。信息越来越方便、准确、快捷，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的人员就会越来越少，成本就下降了。

我们持续进行管理变革，就是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如营销，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单、高效、成本低。按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，组织的运作更多的不是依赖于企业家个人的决策。管理就像长江一样，我们修好堤坝让水在里面自由流，管它晚上流，白天流。晚上我睡觉，但水还自动流。水流到海里面，蒸发成空气，雪落在喜马拉雅山，又化成水，流到长江，长江又流到海，海水又蒸发。这样循环搞多了以后，它就忘了一个还在岸上喊“逝者如斯夫”的人，一个“圣者”。它忘了这个圣者，只管自己流。这个“圣者”是谁？就是企业家。企业家在这个企业没有太大作用的时候就是这个企业最有生命的时候。所以当企业家还具有很高威望，大家都很崇敬他的时候，就是企业最没有希望，最危险的时候。所以我们认为华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标，是客户需求，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂。

上述这些管理的方法论是看似无生命实则有生命的东西。它的无生命体现在管理者会离开，会死亡，而管理体系会代代相传；它的有生命则在于随着我们一代一代奋斗者生命的终结，管理体系会一代一代越来越成熟，因为每一代管理者都在给我们的体系添砖加瓦。每个企业都有自己的魂，企业的魂就是客户。当企业家在企业地位淡化的时候，企业才是比较稳定的。

2、持续管理变革的基本原则。坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，引进世界领先企业的先进管理体系；坚持“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，持续地推行管理变革；坚持改进、改良和改善，对企业创新进行有效管理；持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化。

3、持续进行管理变革。从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与IBM、Hay Group、PwC、FhG等公司展开了深入合作，全面构筑客户需求驱动的流程和管理体系。华为与IBM、Hay、KPMG、PWC、FhG、Mercer、盖洛普等公司合作，引入先进的管理理念和方法论，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上，经过不断改进，华为的管理已与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。

4、财务管理变革。这些年，华为通过与PWC、IBM的合作，不断推进核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革，以完成端到端流程的打通，构建高效、全球一体化的财经服务、管理、监控平台，更有效的支持公司业务的发展。通过落实财务制度流程、组织机构、人力资源和IT平台的“四统一”，以支撑不同国家、不同法律业务发展的需要；通过审计、内控、投资监管体系的建设，降低和防范公司的经营风险；通过“计划-预算-核算-分析-监控-责任考核”闭环的弹性预算体系，利用高层绩效考核的宏观牵引，促进公司经营目标的实现。到目前为止，华为公司在国内帐务已经实行了共享，并且实现了统一的全球会计科目的编码，实现了网上报销，海外机构已经建立财务服务和监控机构。建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建了外部审计、内部控制、业务稽核的三级监控，来降低公司的财务风险和金融风险。在质量控制和生产管理方面，我们与德国国家应用研究院（FhG）合作，在他的帮助下，我们对整个生产工艺体系进行了设计，包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局，从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。同时，我们还建立了严格的质量管理和控制体系。我们的很多合作伙伴对华为生产线进行认证的时候，都认为华为的整个生产线是亚太地区最好的之一。我们还建立了一个自动物流系统，使原来需要几百个人来做的库存管理，现在降到仅几十个人，并且确保了先入先出。

以前我们的生产体系是由从青山上走出来的农民干的，没有经过工业化，什么都不明白，只是默默的干。如果我们不摆脱这种状况，我们公司就不可能升级到国际竞争水平，所以我们请德国的应用技术研究院做我们的顾问，这些顾问是德国一批退休的专家。应该说，德国人、日本人在制造技术上是优秀的。德国人就把我们的生产进行了优化，包括质量体系优化，我们现在的生产体系能达到20个PPM，20个PPM是什么意思呢？就是每一百万个点当中有二十个点有质量问题。飞利浦公司也具有世界先进的制造体系，他现在是16个PPM，就是每一百万个点当中比我们少四个点。采购方面，我们请了一个德国的高级主管，相当于我们很高的管理层，年薪60万美金，聘他当采购部总裁，当了两年，整个采购体系从小农的采购全部转变成了现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难的时候，我们能降低成本20几个亿。因为在采购体系上，我们已经进入了国际水平，绝大多数国家的大公司是电子工业商务的，中间没有采购人员，直接是电子对接，我们国家还做不到这个，这些对我们是一种借鉴：我认为在全球化的思维方式上，要借鉴外国的专家系统，请西方那些很优秀的高级主管来把中国的事业带上国际化，促进我们广东地区工业化的进步。IBM在我们公司推进管理变革的时候，每小时付给他们专家的费用是300美金到680美金，七十位专家就住在我们楼上办公七年，你算算我们付了多少钱啊。但是今天我们知道，付出的几十个亿推动了我们管理的进步是值得的。

以上讲了我们如何引入国际著名咨询人士，和我们一起共同推进管理变革，推动我们整个流程的优化，达到一个高效的流程化运作，保证了我们端到端的交付。这样做的目的就是为了要质量好、服务好、运作成本低，能够优先满足客户的需求，提升客户的满足能力，这两方面是统一的。

（四）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

第二篇：创建公司的愿景规划

创建公司的愿景规划

作者：尚云霄

那些能够持续成功的公司，都保持着稳定不变的核心价值观和核心目的，尽管他们的经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持核心不变的动力正是使一些公司成为精英企业的原因，诸如惠普公司、3M公司、强生公司、宝洁公司、默克公司、索尼公司、摩托罗拉公司和诺德斯特龙公司。他们能够不断改造自己，一直保持着优异的长期效益。惠普公司的员工早就知道，经营活动、文化规范和企业战略方面的巨大变化，并不意味着失去了惠普之道（公司的核心原则）的精神。强生公司不断地对自己的组织结构提出质疑，并改进和修补其他生产程序，但同时又维护着自己体现的经营信条中的理想。1996年，3M公司廉价卖掉了自己的一些大型成熟产业（这一大举措震惊了商业新闻界），为的是重新把重点集中在其永恒的核心目的上：创造性地解决那些悬而未决的难题。我们曾经在《缔造永恒：具有远见卓识的公司的成功习惯》一书中考察了这类公司，发现他们自1925年以来，超出一般股票市场价格的12个百分点。真正优秀的公司知道哪些东西永远不应该改变，哪些东西应该自由地改变；知道哪些东西可以慷慨地牺牲，哪些东西需要永远珍爱。这种能够在“保持”和“改变”之间进行协调的不可多得的能力（它需要一种有意识的实践训练），是与构建愿景规划的能力密切相关的。愿景规划在应该保留什么样的核心内容、应该发展什么样的未来前景方面，给人们提供了指南。但是远景规划又是一个人们用得最多而理解最少的概念。不同的人对它有着不同的理解：根深蒂固的价值观，出类拔萃的成就，令人振奋的目标，社会契约，激励力量，存在的理由，等等。我们在这里介绍一个概念框架来界定“愿景规划”，给这个时髦但又模棱两可的概念补充明确性和严谨性，并且为清楚阐述组织中的具有凝聚力的愿景规划提供实用指南。这一规范性框架是在我们6年来的研究基础上形成的，而且，我们和世界各地的众多高级经营人员一起，对其进行了提炼和检验。一个构思良好的愿景规划包括两个主要部分：核心经营理念和生动的未来前景。核心经营理念，也就是我们结构中的阴，界定了我们的主张是什么以及我们为什么存在。阴是不变化的，并且是阳的互补物。阳指的是生动的未来前景，它是我们渴望变成、渴望实现、渴望创造的东西--是那些需要经过明显的改变和发展才能达到的东西。核心经营理念核心经营理念界定了一个组织的经久不衰的特征---这种特征是组织的稳定标志，它超越了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时尚和个人领袖。事实上，对于构建远见卓识的公司具有的哪些因素中，核心经营理念是最持久、最显著的因素。比尔·休利特在大为·帕卡德去世后不久，对他的这位老朋友和事业伙伴这样评价：“对于公司，他留给我们的最大财富是道德标准，即众所周知的惠普之道”。自从50年前企业刚起步时，惠普之道的核心经营理念就起着指导作用，它包括这样的内容：对个人的充分尊重、对质量和信誉的追求、对社区责任的承诺（帕卡德自己给慈善机构遗赠了4.3亿美元的惠普股票），以及一种认为公司存在是为了人类的发展和幸福作出技术贡献的观念。公司的缔造者们，如惠普公司的大卫·帕卡德（David Packard)、索尼公司的井深大（Masaru Ibuka)、默克公司的乔治·默克（George Merck)、3M公司的威廉·麦克奈特（William Mcknight)、摩托罗拉的保罗·加尔文（Paul Galvin),他们都懂得，更重要的是知道你是谁，而不是你要去何方。因为随着我们周围世界的变化，你将要去的地方也会改变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，管理时尚也在瞬息万变，但是，在优秀的公司中，核心经营理念却会作为指导和激励的源泉而永恒不变。核心经营理念是一种在企业成长、分权、全球扩张、实行产品多元化、开发工作场所多元化的过程中把组织聚合起来的粘合剂。我们可以把它类比为犹太教义，若干个世纪以来，他把那些分散在世界各地的犹太人居住区里、没有自己祖国的犹太人凝聚在一起；也可以把它视为独立宣言中不证自明的真理，或者是科学学会中永恒的理想和法则，正是他，为了拓展人类知识的共同目的，把世界各国的科学家集合在一起。在任何有效的愿景规划中，必须体现核心经营理念，而他又包括两个明显的组成成分：核心价值观，即指导原则和宗旨体系；核心目的，即企业存在的根本理由。核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判，它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公司的“丰富想象和有益健康”的核心价值观，并非来自于市场要求，而是来自于创建者的内在信念。威廉姆.普罗科特和詹姆斯.甘姆保在宝洁公司的文化中注入“对卓越产品的关注”，并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传递了150年之久。为顾客服务（甚至达到俯首贴耳的地步）这种诺德斯特龙的生存之道，可以追溯到1901年，它比如今的顾客服务时尚要早80年。比尔·休利特和大卫·帕卡德巴对个人的尊重放在最首要的位置上，这一点他们并不是从哪本书中学到的，也不是从哪个管理大师那里听到的。强生公司的首席执行官拉尔夫·拉森（Ralph S Larsen）这样说道：“体现在我们经营宗旨中的核心价值观可能是竞争优势，但这并不是我们拥有它的原因。我们之所以拥有它，是因为它界定了我们的支持和主张，即便当他成为竞争劣势时，我们也会坚守它。”关键的一点是，优秀的公司自己决定把什么样的价值观作为核心，在很大程度上不依赖于当前的环境、竞争的要求或管理的时尚这些因素。显然，没有一种放之四海而皆准的核心价值观体系。一个公司也不一定非要把下面这些观念作为核心价值观：顾客服务（索尼公司就不是）；对个人的尊重（迪斯尼公司就不是）；质量（沃尔玛公司就不是）；市场关注（惠普公司就不是）；团队工作（诺德斯特龙公司就不是）。公司的经营活动和企业战略，可能都围绕着这些方面，但不一定非要把它作为企业存在的本质。另外，优秀的公司也不一定非要有讨人喜爱的或“以人为本”的核心价值观（尽管很多公司确实有这样的价值观）。关键不在于组织应当拥有什么样的价值观，而在于组织是否拥有核心价值观。企业一般只有几条核心价值观，常常是三到五条。事实上，我们在研究中发现，对于那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观超过五条---大多数只有三条或四条（见后文中“核心价值观是企业的重要信条”）。实际上，我们应该能预料到这一点。只有为数不多的几条价值观，才能称得上是真正的核心----也就是说，这些价值观是如此基本、如此深入，即使有所改变，变化也极小。遥想确认自己组织的核心价值观，在界定什么样的价值观是真正的核心时必须直言不讳。如果你的描述超过了五条，你可能是把核心价值观（不变化的东西）与经营活动、企业战略或文化规范（应该充分变化的东西）緷为一谈了。记住，价值观必须经得起时间的考验。当你初步拟定了一个核心价值观的清单后，可以针对每一个项目进行提问：如果环境改变了，我们因为櫥有这伀核心价值观而受到惩罚时，我们还会保㕙它吗？如果你不能坦然地回答“是”，那它就不是核心价值观，应该排除在考虑之外。一家高科技公司帍知郓是否应该把䀢质量“放在其核心价值观的清单上。于是首席执行官问到：”假定10年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异，假定唯一能引起差异的因素是纯粹的速度和马力，而不是质量，我们还打算把质量放在核心价值观的清单上吗？“管理层成员们面面相觑，最终回答”否“。质量是公司战略中的组成部分，质量改进方案一直是促进发展的一种机制，但它不在核心价值观的清单中。这群高层管理者接下来又对手否应该把”领导潮流和创新“作为核心价值观而争论不休。首席执行官问到：”是否不论我们周围的世界如何变化，我们都要把创新列在核心价值观的清单上？“这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这下管理者的观点可以概括如下：”我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，他对我们真得很重要。如果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场“。”领导潮流的创新“列上了清单，而且将一直保留在清单上。公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值观；相反，如果有必要的话，应该改变市场以保持核心价值观。哪些人应该负责阐述核心价值观？这因公司的规模、年龄、地理分散性的不同而有所不同。我们通常建议利用所谓的”火星小组“俩进行这项工作。他是这样操作的：假设邀请你去另一个星球再建一个你组织的最佳形象，但你的太空飞船上只有5人-7人的座位，你应该派谁去？你选择的可能是那些最理解你的核心价值观、在同伴中享有最高信誉并且最有能力的人。我们通常把这5-7个致力于核心价值观的人组合起来，命名为”火星小组“。当然，他们最终选择了最值得信赖的代表，这些人能相当出色地完成阐述核心价值观的工作，因为他们自己就是这些价值观的范本，使公司遗传密码的代表成分。即使是那些有来自于不同文化背景的人员构成的全球性组织，也可以确定一系列共同的核心价值观。负责阐述核心价值观的人需要回答下面的几个问题：你自己把什么样的核心价值观带到工作当中（这些价值观应但是基本的，无论是否受到奖励，你都会坚守它们）？你告诉自己的孩子们你在工作中持有什么样的价值观？你希望孩子们长大成人后在工作中持有什么样的核心价值观？如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，可以后半生不必工作，你会继续坚持这些价值观吗？你能想象得到100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争劣势，你是否依然打算坚持它们？如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新企业中构建什么样的核心价值观（无论这个企业处于什么行业中）？最后三个问题尤为重要，因为它们是区分应该永恒不变的核心价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。核心目的是组织存在的理由而不是具体目标或企业战略核心经营理念的第二个成分，核心目的，是组织存在的理由。有效的目的反映了人们在组织中从事工作的理想动力。他并不是仅仅描述组织的产量或目标客户，他抓住的是组织的灵魂（见后文中”核心目的是公司存在的理由“）。大卫.帕卡德1960年在给惠普的员工所作的演讲中指出：企业目的触及到的是一种出了赚钱之外的，公司存在的更深层次理由。帕卡德说：”我想讨论一下公司为什么存在的根本原由。换句话说，我们在这里是为了什么？我想很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独一个人完成不了的事情（为社会做出贡献。这种说法虽然听起来显得陈腐过时，但他却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力在很大程度上来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情“。目的（它至少应该维持100年）不应该和具体目标或企业战略（在100年里应该多次变化）混为一谈。你可以达到目标或实现战略，但不可能彻底实现目的；他就好像是地平线上的启明星---是一种永远的追求，但永远也达不到。不过，虽然目的本身不变化，他却激励着变化。”目的永远不可能实现“这一事实，恰恰意味着组织不可能停止变革和发展。在确认企业目的时，有些公司仅仅描述了当前的产品或顾客细分，这是错误的。我们认为，下面这种陈述并不反映有效的目的：”我们的存在得到了政府的许可，我们通过把抵押活动和投资安全合为一体而加入次级抵押市场“。这种陈述仅仅是一种客观描述。美国联邦抵押协会FNMA（Federal National Mortgage Association）对此的阐述要有效的多：”通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构“。我们知道，次级抵押市场的存在历史还不足百年，但”通过不断使房屋所有权大众化来巩固社会结构“，却可以成为经久不衰的目的，无论世界如何变化，在这一目的的指导和鼓舞下，FNMA于90年代初提出了一系列大胆的创造性思想，其中包括：在5年里减少抵押承包成本的40%，用于开发新系统的方案，再租用过程中消除歧视的方案（承包试验中有5亿美元支持），并提出了一个大胆的目标：到2000年，从1000万个过去排除在房屋所有权门外的家庭（少数民族、移民和低收入人群体）中获得一万亿美元。同样，3M公司在界定自己的目的时，也没有用精心修饰的措辞来表达，而是把创造性地解决那些悬而未决的难题作为永远的追求（这个目的常常把3M公司带进新的领域。麦肯锡公司的目的不是进行管理咨询，而是帮助企业和政府更为成功）。100年后，她可能还会包括除咨询之外的其他方法。惠普公司并不是因为只在电子计量仪器而存在，而是要通过技术来改善人民的生活---这个目的是他们远远偏离了最初的制造电子仪器的思路。你可以想象一下，如果沃尔特.迪斯尼公司把公司的目的确定为制作动画片，而不是让人们快乐幸福，我们可能就不会有米老鼠、迪斯尼乐园、EPCOT中心以及阿纳海姆巨鸭曲棍球队了。要想了解企业的目的，一个有效的办法是”五个为什么“。这种办法是：一开始先对”我们生产的产品X或我们提供的服务X“进行描述性的说明，然后问：它为什么重要？问五遍。在回答了几个为什么之后，你会发现，自己开始越来越深入地探索组织的基本目的了。在与一家市场调研公司合作时，我们利用这种方法对该企业的目的进行了更深入、更广泛的讨论。高层管理团队首先进行了几个小时的讨论，并形成了对企业目的的如下陈述：尽我们所能，提供最好的市场调研数据。然后我们问：为什么尽自己所能提供最好的市场调研数据是重要的？经过讨论，高层管理者的回答在一定程度上反映了对企业目的的更深刻认识：”尽我们所能提供最好的是市场调研数据，可以使我们的顾客更好地了解自己的市场“。进一步的讨论使这些团队成员认识到，他们的自我价值感不仅来自于顾客更好地了解自己的市场，而且来自于对顾客的成功作出贡献。这种反省最终使该公司明确了自己的目的：帮助顾客了解自己的市场，从而为顾客的成功作出贡献。头脑中有了这种目的，这家公司下在进行产品决策时就不是基于”它能卖得出去吗？“这种问题上了，而是基于”它能对顾客的成功有帮助吗？“无论公司处于什么产业中，”五个为什么“都能帮助他们以一种更有意义的方式设计他们的工作。一家生产沥青和砾石的公司，可能已开始会这样说：我们生产沥青和砾石产品。经过几个”为什么“后，他们的结论是：生产沥青和砾石非常重要，因为基础结构的质量在人们的生活和安全中担负着关键的角色；因为在坑坑洼洼的路面上开车不禁令人烦恼，而且很不安全；因为在劣质混凝土修建的跑道上，747飞机难以安全着陆；因为用不合标准的材料修建的建筑物会很快破败不堪，而且在地震中极易倒塌。经过这些反思，该公司的目的便浮现出来：通过改进人工结构的质量而使人们生活的更好。正是由于这种强有力的目的意识，使得加利福尼亚州的花岗岩石公司获得了马尔科姆.鲍得理奇国家质量奖。这对于一家以岩石开采和沥青生产为业的小型企业来说，决不是轻而易举的事。而且，该公司现在已经成为我们所见到的发展最迅猛、最令人振奋的公司之一。值得注意的是，没有一家企业的核心目的会落在”使股东财富最大化“这一范畴中。核心目的的主要作用是指导和激励，”使股东财富最大化“并不能激励组织中各个层级的人员，而且它也实在不具备指导作用。对于那些尚未认清真是核心目的的组织来说，”最大化股东财富“是一种现成的、标准的目的，打它实际上是一个无效的替代品。优秀的公司中员工在谈到他们的成就时，很少提到他们每股的盈利是多少。摩托罗拉人谈论的是激动人心的质量改进，以及他们创造的产品对世界的影响；惠普人谈论的是他们对市场的技术贡献；诺德斯特龙人谈论的是引以自豪的顾客服务及明星销售员令人瞩目的个人业绩；当波音公司的工程师在谈到一架令人兴奋的、具有重大突破的新飞机试航时，她肯定不会说：”我把全身心都投入到这项工作中，因为它将肯定使我们的股票每股增长37美分“。要想了解隐藏在”使股东财富最大化“背后的真正的目的，可以采用一种名为”随机企业序列杀手“游戏的办法。它是这样进行的：假设你要把企业卖给一个公司内外人士均认为出价非常公道的人（甚至对公司的未来现金流动也做出了十分乐观的假设）；进一步假设，这位买主保证，在购买之后保持稳定的雇佣关系，所有雇员的工资水平保持不变，但不保证从事同样的产业活动；最后假设，买主计划在购买之后使企业消失---即不再继续它的产品和服务，停止它的运作，把它的品牌搁置在一旁等等，也就是说，公司将彻头彻尾地不复存在。你是否接受他的报价？为什么接受，或者为什么不接受？如果公司不复存在的话，那么失去的是什么？为什么公司继续存在非常重要？我们发现，这项联系对于那些固执地只关注于财政状况的经营人员非常有效，可以帮助他们更深刻地反思企业存在的深层理由。另一种办法是询问”火星小组“中的每一位成员：我们构建什么样的企业目的，才能使你如果明天早上一觉醒来发现自己在银行里有了足够多的钱，完全可以不再上班的话，依然会留在这里工作？哪些更深层次的目的会激励你继续把自己的创造力奉献给公司？在步入21世纪之际，公司需要鼓励他们的员工发挥全部的创造力和聪明才干。但为什么员工要奉献所有的一切？杜拉克曾指出，最好的和最具奉献精神的员工，是彻底的志愿者，因为他们有机会做一些除了谋生之外的事情。面对社会的流动新日益增加、对公司生活的悲观和怀疑、经济上日益扩大的创业成分，企业比过去更需要明确地了解自己的目的，以使工作更有意义，从而吸引、激励和留住出色的人员。你不是要创立或者制定核心经营理念，而是要发现核心经营理念；你不是通过观察外部环境来推断它，而是通过观察内部环境来理解它。经营理念必须是真实的，你不能伪造它。发现经营理念不是一项智力活动，不要问”我们应该持有什么样的经营理念？“而要问”我们真正充满热情地吃有什么样的经营理念？“不要把你认为组织应该拥有（而实际上却没有拥有）的核心价值观与真实存在的核心价值观混为一谈。这样做指挥室组织中出现怀疑与不满情绪（”他们向哄骗谁？谁不知道这东西不是这里的核心价值观？“）。抱负，作为生动的未来前景或经营战略的一部分或许更为恰当，却绝不应该做为核心价值观的一部分。还有一点需要说明，即核心经营理念的作用在于指导和激励，而不是为了区分。两个公司可以有同样的核心价值观或目的。实际上，很多公司都有着为大众作出技术贡献的目的，但能像惠普公司怀有强烈激情的不多；很多公司都有着保护和改善人类生活的目的，但能像默克公司那样深入的不多；很多公司都有神圣的为顾客服务的核心价值观，但很少有哪个公司像诺德斯特龙那样围绕着这一核心价值观形成了如此强烈的企业文化；很多公司都拥有创新的核心价值观，但很少有公司能像3M公司那样形成了一整套激发创新的有力机制。把具有远见卓识的公司与其他公司区分开来的，不是经营理念本身的内容，而是与经营理念一起并存的东西---真实性、约束性和持久性。核心经营理念只需要对组织内部的人员有意义和有激励作用，而不必令外部人员激动不已。为什么？因为是内部人员对组织的经营理念进行长期的承诺。核心经营理念还可以在确定谁是河水不是内部人员方面发挥作用。对核心经营理念的明确阐述，吸引了那些个人价值观与公司的核心价值观一致的人，排斥了那些不一致的人。你不能把新的核心价值观和目的强加于人，核心价值观和目的也不是花钱就能买到的东西。高层管理者们经常问道：我们如何能让然们分享我们的核心价值观？你不能这样做，也不可能这样做：相反，应该去发现那些内在的核心价值观和目的与你相同的人，吸引并留住他们，而让那些核心价值观和目的与你不同的人另寻他处。的确，明确阐述核心经营理念这一过程本身，会使一些人离你而去，因为他们意识到自己的价值观与公司的核心价值观不相适应。我们欢迎这种结果，不过，在共同的核心经营理念范围中，有着同样核心价值观和目的的人，并不一定想事情、看问题的角度都一样。千万不要把核心经营理念本身和对核心经营理念的阐述混为一谈。一个公司可以有非常强的核心经营理念，却没有对它的正式表述。例如，耐克公司（据我们所知）就没有关于其核心目的的正式陈述。但是，根据我们的观察，耐克有一个强大的核心目的遍布在整个组织当中：体验竞争、获胜和击败对手的感觉。内科学院更像是一个洋溢着竞争精神的圣坛，而不是一个企业的办公中心。在这里，耐克英雄的巨幅照片铁的满墙都是；耐克运动员的同质奖章挂满了荣誉走廊；耐克运动员的塑像站在环绕学院的跑道两旁；耐克建筑物以赛场冠军的名字命名，如奥运会马拉松选手琼.本内特、篮球巨星麦克尔.乔丹、网坛宿将约翰.麦肯罗。感觉不到竞争精神的激励和推动的耐克人，是不可能在这种环境下长期呆下去的。事实上，公司名字也反映了他们的竞争意识：耐克是古希腊的胜利女神。因此，尽管耐克没有正式阐述其核心目的，但很明显，她又一个强有力的核心目的。可见，确认核心价值观和目的并不是一项遣词造句的练习。实际上，一个公司在不同的时间里，对其核心经营理念可以有不同的描述。从惠普公司的档案中我们可以清楚地看到，大卫.帕卡德在1956-1972年间对”惠普之道“的描述超过六个版本，所有的版本都说的是同样的道理，只是由于时代和环境不同而使用了不同的词汇。同样，在索尼公司的经营历史上，也用了很多不同的方式描述其核心经营理念。在其创立初期，井深大阐述了索尼公司经营理念中的两个关键成分：”我们将迎接技术难题的挑战，并关注那些对社会有重大价值的高精尖技术产品，不管投入多少；我们应该重视能力、工作绩效和个人品质，使每个个体都能发挥出最大的能力和技术水平。“40年后，同样的思想出现在被称为”索尼先锋精神“的核心经营理念的阐述中：”索尼是时代的先锋，永远不追随别人。通过不断发展，索尼要为整个世界服务。索尼应该一直是未知世界的探索者……索尼的原则是尊重和鼓励个体的能力……不断发挥人的最大潜能。这是索尼的关键力量。“----同样的核心价值观，不同的表达方式。因此，你应该抓住核心价值观和目的的实质。其关键不在于多么精彩的表达，而在于对组织的核心价值观和目的的深入理解，然后，能以多种不同的方式对它进行表述。事实上，我们经常建议，确定了企业核心后，管理者们应当对核心价值观和目的形成自己的表述，并且和群体中的其他人共同分享。最后，不要把核心经营理念与核心能力两个概念搞混。核心能力是一个战略上的概念，用于界定你的组织的潜能---你最擅长的是什么；而核心经营理念把握的是你的支持和主张，以及你存在的理由。核心能力应该与核心经营理念一致，并且常常根植于其基础上；但二者不是一回事。例如，索尼公司有着微型化的核心能力（从战略角度上看，这种优势可以应用于广泛的产品和市场中，但索尼公司的核心经营理念并不是微型化。索尼公司也许在100年以后也不把微型化作为其战略的一部分。但是，要想继续成为优秀的公司，它依然需要持有”索尼先锋精神“中描述的核心价值观，以及与现在供养的公司存在的基本理由）发展技术，造福大众。像索尼这样具有远见卓识的公司，核心能力几十年一变，但其核心经营理念却永不改变。当你明确了解了核心经营理念后，就应该对那些肯定不属于其中的内容进行大胆的修改，从此以后，如果再听到有人说某事不应该变革，因为”这不是我们文化的一部分“，或”我们一直是按这种方式来做的“等诸如此类的借口时，记住下面这条简单原则：”如果它不是核心，就应该有所改变。“这一原则的增强版是：”如果它不是核心，就一定要变！“不过，明确阐述核心经营理念还仅仅是起点，你还要确定你打算进行何种类型的发展。生动的未来前景愿景规划框架中的第二个主要成分，是生动的未来前景。它包括两个部分：一个是10年-30年实现的大胆的目标，一个是对实现目标后将会是什么样子的生动描述。我们知道，”生动的未来前景“这种表达有一点儿自相矛盾的感觉。一方面，它传递了具体有形的信息：一些可见的、生动地、真实的东西；另一方面，它又包括了还没有来到的时间，诸如孟祥、希望和渴求。远景基础上的BHAG我们在研究中发现，具有远见卓识的公司常常利用大胆的使命---我们称之为BHAG(是宏伟-Big、惊险-Hairy、大胆-Audacious的目标-Goal的缩写)---作为促进发展的有力手段。所有的公司都有目标，但在拥有什么样的目标上存在差异：有的公司仅仅是有一个目标而已；有的公司则愿意面对重大、令人胆怯的挑战---就像是攀登珠穆朗玛峰。真正的BHAG应该是清楚明确而且引人入胜的，它是一个共同努力的目标，是团队精神的催化剂。它有着明确的终点线，因此，组织能够知道什么时候自己达到了目标。人们都喜欢瞄准终点线冲刺。BHAG引起了人们的极大兴趣---它打动并吸引着他们。它是有形的、激动人心的、相当有针对性的。人们很容易理解它，无需任何解释。例如，美国国家航空航天局（NASA）1960年的登月使命，并不需要一个语言大师委员会，耗费无休无尽的时间，把这一目标转换成冗长而不可能记得住的使命宣言。目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都很容易理解它。我们发现，很多公司的使命宣言缺乏激励作用，原因在于其中没有包括BHAG的有效结构。尽管在同一时间里，组织的不同层级上有很多BHAG，但愿景规划需要的是一种特殊类型的BHAG-即远景基础上的BHAG。它可以应用于整个组织中，并3经过10-30年的努力才能实现。在为企业的长远未来而设置BHAG时，不应该只停留在现有经营能力和现有环境层面上，而要深入下去进行思考。的确，制定这种目标需要高层管理团队具有远见卓识，而不仅仅是在战略或战术上考虑。BHAG不应该是一种赌博（它可能只有50%--70%的成功可能性），但组织必须坚信自己一定能实现目标。实现BHAG需要付出极大的努力，可能还要有一点点运气。我们在帮助企业设置愿景水平上的BHAG时，建议他们从四个大方面来思考：目标BHAG，共同敌人BHAG,角色榜样BHAG，内部转型BHAG（见”宏伟、惊险、大胆的目标有利于长期的愿景规划）。生动形象的描述除了愿景基础上的BHAG之外，生动的未来前景中还需要“生动形象的描述”，也就是说，用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确地描述，来说明实现BHAG后会是什么样子。你可以把它视为对愿景规划从文字到图画的翻译，它形成了一种人们可以装载自己头脑中随处携带的形象。问题在于你要用自己的话来描绘这幅图画。描绘这幅图画非常重要，它能让一个需要10年-30年才能实现的BHAG成为人们头脑中有形的东西。例如，亨利.福特用生动形象的描述给“使用汽车大众化”这一目标赋予了生命：“我要为大众生产一种汽车……他的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……(我将会)给众多的人提供就业的机会，而且报酬不薄。”在一家电脑产品公司的零部件支持分部中，分部经理对“要成为全公司最受欢迎的分部之一”的目标进行了生动形象地描述：“我们将受到同班的尊重和钦佩……我们能成功地解决最终产品分部遇到的问题。他们生产的产品之所以嫩该市场上一炮打响，在很大程度上依赖于我们的技术贡献……我们将为自己而骄傲……公司中最有发展前途的会主动要求到我们这里来工作……这里的人会热爱自己所作的事情……这里的人会主动从事自己的工作……无论是员工还是顾客，都会感到我们分部对他们的生活做出了积极贡献。”30年代，默克公司利用BHAG把自己从一家化工产品制造商改造成世界上杰出的药品公司之一，其科研能力可以与任何一家著名大学相抗衡。乔治.默克1933年在默克公司研究机构的开幕式上所说的一席话，描述了这一生动的未来前景：“我们相信研究工作必需的耐心和恒心会为这个产业和企业带来新的生命；我们相信在这个新的实验室中，利用我们所提供的工具，科学将会发展，只是将会增长，人类生活将会因远离痛苦和疾病而更加美好……我们发誓，在这家企业中，我们的每一份努力都要为实现我们的信念做出贡献。让那些为了使这个世界更加美好而追求真理、辛勤工作的人，那些在社会和经济的黑暗时期高举科学和知识火炬的人，迸发出新的勇气，并感受到我们的支持。”在生动形象地描述中，激情、感染力和令人信服是重要的组成部分。一些管理者不太习惯于用感情来表达他们的梦想，但这确实是能够激励别人的东西。丘吉尔很了解这一点。1940年，当他面对大英帝国的民众描述其BHAG时，它不仅仅说：“大到希特勒”，而是说：“希特勒知道他不得不在英伦岛上攻击我们，否则就会在这成战争中失败。如果我们能顽强地抵抗他的话，整个欧洲将会自由，全世界人民的生活将会迈向阳光普照的辽阔高地。但如果我们输了，整个世界，包括美国，包括我们知道和关心的每一个地方，都将陷入新的”中世纪“黑暗深渊中。由于真理受到曲解，可能会制造更多的灾难，而且这种不幸的时间会更长。因此，让我们勇敢地承担我们的职责，经受严峻的考验。如果大英帝国和他的联邦能存在一千年，人们还是会说：”这是最光辉的时刻。“一些关键要点不要把核心经营理念和生动的未来前景混为一谈，尤其是不要把核心目的与BHAG搞混。管理者们常常交叉使用这些概念：或者把二者混为一谈，或者没能准确地区分他们。核心目的（不是一些具体的目标）是组织为什么存在的理由；BHAG则是一种清楚描述的目标。核心目的永远不可能彻底实现；BHAG却可以经过10-30年的努力而实现。我们可以把核心目的视为地平线上的启明星，它是一种永远的追求；而把BHAG视为一座要攀登的高山，一旦你登上了他的顶峰，又会向另一座山峰进军。确认核心经营理念，是一种发现的过程；而设计生动的未来前景，则是一种创造的过程。高层管理者们常常很难提出激动人心的BHAG，他们更多地势分析进军未来的具体办法。我们发现，如果让他们首先形成一种对未来的生动形象描述，然后再回过头来提出BHAG，一些人会做得更有成效。这种做法一开始先提出下面这些问题：假设20年后我们坐在这里，我们希望看到什么？这家公司将会是什么样子？员工对公司的感觉如何？它应该实现了什么目标？如果20年后，有人要为一家主要的企业杂志撰稿描述这家公司，它将会写些什么？我们合作过的一家生物工程公司在展望其未来前景时遇到了一定困难，高层管理团队中的一名成员说：”每次我们对整个公司提出的未来前景都太普通，毫无激动人心的感觉----都是一些陈腐过时的东西，诸如“发展全球生物工程”。当我们让这些高层管理者们描述一副公司20年后的蓝图时，他们提出了这样一些事情：“作为成功的企业典范在《商业周刊》的封面出现……在《财富》杂志排名榜上跻身前十位……高校最好的毕业生都希望到我们这里工作……坐飞机时乘客会向邻座夸奖我们的某种产品……连续二十年来实现利润增长……管理大师们把我们作为优异管理和发展的典范”等等。根据这些内容，他们设置了自己的目标：“向默克公司或强生公司那样成为生物工程方面受人尊敬的企业”。对于一个生动的未来前景来说，分析其是否正确是没有意义的。创造性的工作（这项任务是对未来的创造而不是预测）其答案并无正确与否之分。贝多芬是创作了正确的第九交响曲吗？莎士比亚是创作了正确的《哈姆雷特》吗？我们无法回答这些问题，它们毫无意义。生动的未来前景要回答下面这些问题：它是否令我们激情澎湃？它能够激励他人吗？它能否鼓励人们勇往直前？它能调动人们的积极性吗？生动的未来前景本身应该非常激动人心，它能持续不断地激励着组织，即使设立目标的领导人不在时也能起到这种作用。花旗银行的BHAG是“成为迄今为止世界上最强大的、最具服务意识的、最广泛的金融机构”，这一目标激励着几代人的热情，直到它最终实现。同样，NASA的登月使命即使在肯尼迪总统（与设立该目标有关的领导人）去世后，仍然激励着人们，直到几年后他最终实现。建构有效的未来前景，要求有一点儿不切实际的信心和承诺。要记住，BHAG并不仅仅是一个目标，它是一个宏伟、惊险和大胆的目标。对于一家地区性的小型银行来说，确定要成为“迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构”的目标（如花旗银行1915年所作的那样）显然不合常理。亨利.福特说“我们要使汽车大众化”时，也不是吞吞吐吐的声明。菲利浦.默里斯公司过去的目标更近乎可笑---作为排名第六位、50年代时市场占有率仅为9%的公司，确立的目标是打败RJR烟草公司，成为世界排名第一。索尼公司当时仅仅是一个很小的而且资金严重缺乏的企业，却宣称他的目标是改变日本产品在世界上的劣质形象，真是不够谦逊。当然，在设立目标时不仅要大胆，还要有对目标的承诺。波音公司不仅仅是展望了其民用喷气机所统领的未来，它还在707飞机上进行了一番拼搏，后来才有了747飞机。耐克人不仅仅讨论击败阿迪达斯的想法，他们还把实现这个们像作为一种事业而为之奋斗。的确，生动的未来前景中应该有一点“气吞山河”的因素，以使人们明白实现目标后将会带来什么效益。更有远见的公司的基本动力是保持核心和不断发展。而远景规划提供了周边环境。但是，如果未能实现这一生动的未来前景呢？在研究中我们发现，具有远见卓识的公司都表现出一种能够实现最大胆的目标的强大能力。福特确实使汽车大众化了；花旗公司确实成为世界上影响最为深远的银行；菲利浦.默里斯公司却是从排名第六升至第一，并在整个世界范围内击败了RJR公司；波音公司确实成为最主要的民用飞机公司；沃尔玛公司即使没有山姆.沃尔顿，也将实现其1250亿美元的目标。相反，研究中的对照公司却常常实现不了他们的BHAG。其差别并不在于制定的目标是否容易；具有远见卓识的公司倾向于表现出更为大胆的雄心壮志。其差别也不在于是否有领袖魅力和目光远大的领导人；具有远见卓识的公司常常并不是在一个终身领导的经营下实现BHAG的。其差别也不在于是否有更好的战略；具有远见卓识的公司常常是通过“让大家去尝试，然后把有用的保留下来”这种有机过程来明确他们的目标的，而绝不是那些构造完好的战略计划。事实上，它们的成功取决于建构了组织的实力，并把它们作为建构未来的主要途径。为什么默克公司会成为全球杰出的药品制造商？因为默克的建筑师们建构了世界上最好的药品研究和开发组织。为什么波音公司会成为世界上举足轻重的民用飞机公司？因为其出色的工程和营销队伍使企业能够把747这样的项目变成现实。当有人请大卫.帕卡德指出对惠普公司的成长和成功最有贡献的重要决策时，他回答说，所有的决策建构了组织和员工的实力。最后，在生动的未来前景方面，要警惕“我们已经成功了”综合症，这是一种自满的、缺乏生气的状态，当组织达到了一个BHAG而未能及时转向另一个时，常常会发生这种情况。NASA在登月成功后便出现了这种症状。登上月球之后，下一步要做什么呢？福特公司也在成功地实现了汽车大众化之后，出现了这种症状。由于未能设置同样出色的新目标，因而给了通用汽车公司一个机会，使其在30年代一跃而成为世界第一。苹果公司也在实现了“创造非技术领域中使用的计算机”这一目标后，出现了这种症状。新成立的公司通常在有了一定知名度后，或当生存已不成为问题后，出现“我们已经成功了”综合症。生动的未来前景只有在未实现时才对组织有所帮助。我们在公司中经常听到经理们这样说：“现在这里再也不像过去那样激动人心了；我们似乎已经失去了前进的动力”。这种陈述通常标志着组织已经登上了一座山峰，但还没有挑选出新的高峰去攀登。大多数高层经营人员会对使命宣言和愿景陈述进行反复推敲和研究。遗憾的事，不少这种陈述却把价值观、目标、目的、理念、信念、抱负、规范、战略、实践和描述混为一谈。他们常常成为一种枯燥乏味、模棱两可、结构不清的语词序列，引起人们这样的反映：“真的，但谁会管它呢？”更严重的事，这些陈述中很少能与激励公司衡有远见的基本动力直接联系起来：保持核心和不断发展。这种动力（而不是愿景陈述或使命宣言）是使公司持久成功的主要动力。远景规划仅仅提供了把这种动力带进企业生活的周边环境。建构一个具有远见卓识的公司，需要1%的远景规划和99%的调整。如果你能很好地调整企业的活动，那么，即使是一个来自外星的访问者，也可以从公司的经营活动中推断出你的愿景规划，而不需要阅读书面材料或与高级管理层见面。进行调整可能是你最为重要的工作。但第一部通常是重新塑造你的愿景规划或企业宗旨，使之成为构建具有远见卓识公司的有效环境。如果你做的正确，至少在10年之内你不应该在做这件事。以下是一些有影响的公司对核心价值观和核心目的及其他重要理念的表述：

1、核心价值观使企业的重要信条默克公司：·公司的社会责任；·公司在所有方面都绝对优异；·创新以科学为基础；·诚实和正直·利润，但利润应来自于对人类的贡献诺德斯特龙公司：·为顾客服务至高无上；·勤奋工作和个人效率；·永不满足；·德高望重；成为与众不同的一部分。菲利浦.莫里斯公司·自由选择的权利；·击败对手，做优胜者；·鼓励个人创新；·机会建立在个人功绩的基础上，人人平等，任何人都没有特权；·勤奋工作，不断自我改进。索尼公司：·弘扬日本文化，提高国家地位；·成为时代先锋-不追随别人；做不可能的事；·鼓励个体的能力和创新沃尔特.迪斯尼公司：·不冷嘲热讽；·培养和传播“充满生气的美国价值观”；·创造、梦想和想象；·执著地追求持久永恒和细致入微；·对迪斯尼神话的保护和控制。

2、核心目的是公司存在的理由·3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题；·卡吉尔公司：改善全人类的生活标准；·惠普公司：为人类的幸福和发展作出技术贡献；·罗斯特.埃罗公司：成为社会变革的榜样和工具；·太平洋剧院：为人们的盛大集会提供场所，为增加公众活动提供场所；·玛丽.凯化妆品公司：给女性无限的机会；·麦肯希公司：帮助杰出的公司和政府更为成功；·默克公司：保护和改善人类生活；·耐克公司：体验竞争、获胜和击败对手的感觉；·索尼公司：体验发展技术造福大众的快乐；·远程关怀公司：帮助那些心理障碍者认识自己的全部潜能；·沃尔玛公司：给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西；·沃尔特.迪斯尼公司：让人们快乐。·宏伟、惊险而胆大的目标（BHAG）有利于长期的愿景规划·目标BHAG可以是定量的也可以是定性的。＊在2000年时成为成为拥有1250亿美元的公司（沃尔玛公司，1990年）；＊使汽车大众化（福特汽车公司，本世纪初）；＊成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（索尼，50年代初）；＊成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构（花旗银行，1915年）；＊在民用飞机领域中成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气式时代（波音公司，1950年）；·共同敌人BHAG中包括了大卫-对-歌利亚的思考＊击败RJR，成为全球烟草公司排名第一（菲利浦.莫里斯公司，50年代）；＊击败阿迪达斯公司（耐克公司，60年代）；＊我们将打败雅马哈（本田公司，70年代）；·角色榜样BHAG适合于蒸蒸日上的公司。＊成为循环企业中的耐克（吉诺运动设计公司，1986年）＊20年后成为受人尊敬的程度与当今惠普公司想通（韦特金斯-强生公司，1996年）＊作西部的哈佛（斯坦福大学，40年代）·内部转型BHAG适合于已创立的大型组织。＊在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大型公司的实力，还具有小型公司的廋身和灵活。（GE公司，80年代初）＊使公司从一个国防合同商转型成为全球最好的多元化高技术企业（Rokwell,1995）＊使我们的分部从一个不受尊重的内部产品供应商转变成为最受人尊敬、最激动人心和最受欢迎的分部（一家计算机产品公司的零部件支持部，1989）·综合内容：索尼公司在50年代·核心经营理念：·核心价值观：·日本文化和国家地位的提升；·成为时代先锋-部追随别人；做不可能的事；·鼓励个体的能力和创造力·目的：·体验发展技术造福大众的快乐。·生动的未来前景：·BHAG：·成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象·生动形象的描述：·我们生产的产品将分布世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目-如半导体收音机，我们将会获得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的……我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。