第一篇:天津犟骨头,做出百年老店的文化味儿
流光总是容易把人抛,红了樱桃绿了芭蕉。王艺伟,是万千创业者中的一员。“十年营销乱搅合经验、十年餐饮瞎惹惹历史”是他对自己的介绍,这个来自黑龙江鹤岗的青年人,前前后后5次创业,荆棘之路不曾放弃。2015年11月11日,他的餐厅“天津犟骨头”在南开区万德庄大街开店。
在浮躁的商业社会,很多人开店仅仅是为了赚钱,但王艺伟认为,抱着这样的理念,生意不会持久。他说,自己要创立“小而美”的品牌,在天津这块美食如云的土地上,做出下一个百年老店的文化味儿。
天津自古就是万千美食的源流之地。天津这个普普通通的地名,在大江南北各族人民的传言中,却代表着 正统的中式美食源流之所在。自有史以来,天津一直是富商豪绅的聚居之地。五千年以来,无数海内外扬名的美食,都是在这些豪门望族的私厨里研制,并由此传播开来。各种知名小吃,特色餐点,应有尽有。
天津自古以来商贾便利,商业文化也深入人心。在这里,商人们享有较高的社会地位,领跑着社会时尚的潮流,是不折不扣的时尚之都。在天津这些豪富人家的私房名厨里,不断研制出各种精致而美味的佳肴名点,又在各种宴会社交的场合被传扬开去,为全城普通市民家庭所广泛模仿,就此成为一道传承数百年的知名美味。
但王艺伟经过多种品类挑选发现:如今天津的餐厅的菜单之上无声无息的多了一道酱骨头的产品,但是市场上缺少一个可以吧酱骨头做的让人印象深刻的品牌。王艺伟凭借多年对餐饮市场的深入研究,决定把这个家常品类精心打造重制。把握住这个真正能快速实现餐饮企业连锁的项目,做成是被消费者所熟知,又容易标准化的产品。
就这样一家名为“天津犟骨头”的小店以短短开业2周的时间名声就传遍十里八乡。不到一个月,天津电视台就主动登门拜访。这家小店以稳定的口味、亲民的价格、多样的营销方式使得犟骨头在一年多的时间里快速切入市场,“你若吃好,便是晴天”的经营理念也获得了众多食客的支持和认可。
天津犟骨头从品牌创立之初,王艺伟特别重视数据积累和分析。从整体的行业数据采集到加盟商内部数据积累,犟骨头已经初步建立大数据模型。犟骨头每月一次召开的加盟商大会,进行行业走势和竞品分析,共同制定相应的战略方针,还会针对每店进行数据分析,生成数据报告,制定相应的提升方案。
天津犟骨头对待每一个加盟商,就是把风险降到很少,接近于无,把服务做到尽心尽力,当做上帝,是真正想要与加盟商一起把品牌做大做强,让加盟商享受到品牌红利。王艺伟说:也许,犟骨头还有很多待完善的细节,但是我会一直用心在做......
第二篇:打造“善待文化” 发展百年老店
打造“善待文化” 发展百年老店
北京同仁堂(集团)有限责任公司是一家拥有342年历史的中医药老字号企业,现有职工1.5万人,总资产120亿元,年销售额130亿元、利润10亿元,出口创汇2800万美元。多年来,我们始终坚持创立者的“仁德”理念,以“同修仁德,济世养生”为企业最高追求,坚持善待职工、善待经营伙伴、善待投资者、善待社会,努力打造“善待文化”,推动百年老店健康快速发展。1997年同仁堂A股上市后,集团连续14年保持各项经济指标两位数增长,逐步形成比较完善的现代制药业、零售药业和医疗服务三大板块,连续5年被评为全国和北京市劳动关系和谐企业,连续两次荣获全国文明单位称号。
一、用仁心和仁术善待职工
历史上,同仁堂对内对外都以“仁德”著称,东家不以老板自居,伙计不以佣人自卑,形成上下和谐的“仁善”氛围。新时期,我们将这种“仁善”理念与马思洛的“需求层次理论”相结合,以“仁爱之心”和“仁德之术”,努力创造条件满足职工的物质待遇和精神需求,为企业发展营造和谐的内部环境。
一是保障待遇福利。善待职工,首先要为职工创造一个安全、舒适的工作生活环境,保障其身心健康。近10年来,我们投入大量资金建立现代化的生产基地,让职工在宽敞、明亮、洁净的车间进行生产。我们有一家与外商合资的企业――同仁堂健康药业,不仅为职工提供免费的午餐,还设有健身房、瑜珈房等,并请来专业教练,让职工在工作之余锻炼体魄、休养身心。在同仁堂健康药业,还设有一间舒适的休息室,供出差归来或身体不适的职工休息,职工们称之为“头等舱”。善待职工,还要为职工建立一个正常的收入分配增长机制,保障其分享企业发展的成果。1996年,正值国有企业改革的高潮,许多国有企业职工下岗。我们在统筹考虑全局发展的前提下,坚持维护职工权益。集团董事会在职代会上向全体职工作出三项承诺:职工转岗不下岗,工资年年有增长,住房逐年有改善。10多年来,我们撤并与主业无关的40多个经营实体,分流安置职工2100多人,不但没有让一名职工下岗,而且通过大量细致入微的工作,使分流职工经培训转入新的岗位,发挥新的作用。职工工资每年都以3~4级的速度递增,仅“十一五“期间就为职工增资12级,相当于平均每人月增资590元。2011年一季度,我们又为职工增资4级。
二是搭建激励平台。2004年,我们制定实施职工“金字塔”人才工程,为一线普通职工开辟一条成长成才的通道。我们规定:职工技能的每一次提升,待遇也随之提高。普通职工成为“专家”,每月税后工资可相当于中层管理人员的收入水平。目前,该工程已经发展为“中医药大师”、“专家”、“优秀中青年人才”、“优秀店堂经理”、“首席技师”和“首席职工”等7大类,各类人才已达1100多名,成为企业发展的中坚力量。这一工程的实施,有效地激励了广大职工学业务学技术的积极性。大家反映,“金字塔”所搭建的平台,是对自己进一步实现人生价值的重要精神激励。目前,集团经自学取得技师以上各类职称的人员已达1020人。
三是引导心灵归属。企业对职工以诚相待,职工对企业也产生一种强烈的认同感和归属感,在企业与职工、管理者与普通职工之间建立起一种精诚、团结、和谐、互信的关系,极大调动了职工的积极性、主动性和创造性。2010年初,由一线科技人员和技术工人组成的攻关组,经过4年苦战,成功解决困扰企业上百年的蜜丸自动蘸蜡技术和移印打金戳技术难题,一年就为企业节约各类成本560多万元。
二、用诚信和诚意善待经营伙伴
随着企业的发展壮大,同仁堂已经形成一个以产供销、科工贸为一体的庞大中医药产业链。目前,同仁堂的上下游供应商和经销商上千家。我们与他们真诚合作、彼此信任,在经营往来中体现互利互惠与互帮互助,使他们与同仁堂同进退、共荣辱、齐发展。
一是互利互惠建友谊。善待经营伙伴,首先要践约履约,讲求诚信。2008年汶川地震后,震区药品需求量猛增。同仁堂生产的“血毒丸”由于治疗皮肤病疗效显著,很快售罄,当地一家经销商要求配货。当时震区交通中断,往来不便,使用平常的物流渠道,至少要一个星期才能把药品配送到位,我们临时决定走空运,用飞机送货。就这样,500多盒“血毒丸”空运到震区,经销商非常感动。一盒“血毒丸”价值仅十几元,空运费就接近售价,从经济上说,这单生意同仁堂亏了,但是我们考虑的是,不能让经营伙伴因断货而商誉受损,不能让震区患者买不到同仁堂的药。
二是互帮互助显力量。善待经营伙伴,还要乐于利用自己的优势资源和管理经验,帮助经营伙伴做大做强。在山西临川,有一个中药材种植基地一直给我们供应黄芪。临川属太行山老区,经济落后,信息闭塞,当我们了解到这个基地连年亏损、难以为继时,立刻派人前去帮助出主意、想办法,使该基地当年经营状况明显改善,2010年已经扭亏为盈。这些年来,每当经营伙伴因不可抗力出现经营困难时,我们都设身处地为其着想,并给予真诚帮助,累计支持经营伙伴超过亿元。2004年夏天,一场暴雨过后,福建一家客户的仓库被淹,上百箱同仁堂药品包装损毁,无法正常出售。客户说明情况后,我们立即将这批药品收回,免费更换新的药品,帮客户渡过难关。
三是彼此善待助发展。从药材种植到成药销售,市场分工越来越细,要做到彼此善待,就要使同仁堂经济链条上的各个环节都互利共赢。2010年,中药材价格上涨,几十元1公斤的金银花,价格最高涨到300多元,照这样的价格采购原材料,铁定亏本。但我们的绝大部分供应商都能按照上年与我们签订的合同价供货,让同仁堂得以平稳生产。2008年北京奥运会期间,由于车辆限行、运力紧张,北京的物流配送成本意外上涨,与我们合作的物流公司不但没涨价,还尽最大努力克服限行的困难,保证了同仁堂药品的及时配送。
三、用成果和业绩善待投资者
同仁堂建立现代企业制度后,实现股权多元化,目前集团旗下拥有两个国有控股上市公司和8个股份制企业,社会股民和战略投资者众多。投资者用真金白银支持同仁堂的发展,我们也以优良的经营业绩回报投资者。
一是坚持成果共享。善待投资者,就要使投资者的利益得到切实保障。被股民誉为“最值得收藏的十大金股”之一的同仁堂股份上市14年来,年年分红,目前按复权价格计算每股最高已超过200元,是上市发行价的近28倍,集团所属的其他企业也年年分红。2011年,同仁堂股份又推出“每10股送5股转增10股,并派现3.5元”的分配方案。我们与香港泉昌公司合资兴办的同仁堂制药公司,自2004年组建以来,累计分红1.6亿元,接近初始投资的4倍。
二是明确责任共担。安徽亳州市药材商徐广友,在2004年同仁堂亳州饮片公司成立时出资445万元,持股49%,从我们的合作伙伴变成投资者。为帮助亳州公司快速成长,我们派原同仁堂饮片厂的生产厂长和中青年专家,对该公司的生产工艺和技术标准进行把关,保证产品质量。青年专家卢振英到亳州公司后,还收了12名徒弟,逐步把他们培养成技术骨干。建厂之初,该公司年销售收入只有6000多万元,2011年上半年就增加到3亿元,预计全年可达6亿元。良好的经营业绩,使徐广友深感自己的荣誉与责任。2010年,他在亳州建立5000多亩的药材种植基地,带动当地5000多人就业,为同仁堂在当地赢得美誉。
三是注重形象共塑。同仁堂健康药业是一家中外合资企业,现有职工5000多人。投资者俞俊先生系加拿大国籍,他在与同仁堂10多年的合作中,深感同仁堂文化的魅力,从一般的保健品做起,借助同仁堂的金字招牌,如今已发展成为年销售额40多亿元,集生产、零售为一体的大型高端保健品企业。谈起企业的发展,俞俊先生不无感慨地说:我在同仁堂最大的收获就是受到同仁堂文化的感染,企业家同时应该成为慈善家,每做一件事都应该想大家,为大家,与大家和谐共处,追求互利共赢。他的言行,已成为同仁堂良好形象的一部分。
四、用爱心和责任善待社会
顾客、患者是我们的服务对象,也是我们的衣食父母,善待他们是我们义不容辞的责任。
一是日常中树立诚信。善待社会,最重要的就是努力向社会提供高质量的产品和服务。在生产过程中,我们始终坚持“配方独特、选料上乘、工艺精湛、疗效显著”的制药特色,恪守“炮制虽繁必不敢省人工、品味虽贵必不敢减物力”的古训。在原材料控制上,我们严格按国家GAP标准建立13个原材料种植基地;在生产管理上,我们严格按国家GMP标准新建和改造六大现代化的生产基地;在经营管理上,我们推行国家GSP标准建立计算机管理系统和质量服务网络。我们有上千家药店,但服务标准只有一个,就是让顾客满意最大化。如今在同仁堂药店,我们始终保持着代客煎药、登记短缺药品等10多项便民服务。“上万元大单我们要做好,1分钱的买卖我们也一视同仁”。每年我们都收到大量求医问药的来信,许多门店都派专人阅读回复,并给患者寄去他们需要的药品。虽然不赚钱,却能赢得顾客的心。
二是公益上奉献爱心。善待社会,不仅要治病救人,还要关心世情民生。300多年前,同仁堂的创立者赋予它“济世养生”的使命,在扩大经营的同时,普施善举,通过冬设粥厂、夏送暑药、施义棺、办义学等救济穷苦百姓。正是这些小事,使同仁堂在百姓心中赢得口碑,热心公益的传统一直传承至今、发扬光大。集团连年为中医药进社区和北京市慈善协会组织的“春雨行动”大额捐款,所属1500多家药店经常开展义诊活动,2010年组织医生到青海省互助土族自治县等地免费为农牧民做白内障手术。近年来,集团为社会公益和慈善事业捐款捐物累计达5000多万元。
三是危难时展示真情。2003年,北京暴发严重“非典”疫情,每天来同仁堂抓药的顾客络绎不绝。这时,金银花、板蓝根等药材一天一个价。在这种情况下,我们在报纸上公开承诺:保证供应,保证质量,保证不涨价。这个承诺给北京市民吃了一剂定心丸。“非典”期间,我们累计向市民提供中药和瓶装代煎液300万副,61家同仁堂药店供应着全北京近一半的药量,满足近100万人次的用药需求。“非典”结束后,我们一算账,赔了600多万元。我们认为这个“亏”吃得值,值就值在老百姓对我们更信任了。2008年南方发生冰雪灾害,我们得知后,连夜派人向灾区送去医药和食品。汶川地震、玉树地震、舟曲泥石流等重大自然灾害发生后,我们都及时组织职工伸出援手、捐款捐物。
第三篇:建设统一优秀文化,打造电力企业“百年老店”
建设统一优秀文化
打造电力企业“百年老店”
福建省电力有限公司莆田电业局 翁智
企业文化是企业的灵魂,是基业长青的基础,集中反映了企业的核心竞争力,体现了企业和员工的基本素质,对处于改革与发展重要时期的我国电力企业来说,具有重要的现实意义。近年来随着我国电力行业的发展,电力生产、经营和管理的技术装备越来越先进,一个以特高压、超高压、大电网、高参数、大机组、高度自动化为特征的建设现代化大电网的新时期已经到来。可以说,我国电力企业在技术设备上已经逐步向现代化迈进了,但是,绝不能因此忽视了企业文化既是衡量我国电力企业是否达到现代化的重要标准,也是当前国内企业文化研究的重要课题之一。
一、对企业文化的认识
(一)企业文化既是管理理论更是管理实践
所谓企业文化,是指企业在长期生产经营实践过程中逐步形成发展的,带有本企业显著特征的,可以作为核心经营哲学奉行的、为企业内部全体成员共同认可和遵守的价值标准、行为准则、基本信念、风俗习惯、传统以及与之相应的制度载体的总和。简单地说“企业文化就是企业做事的方式。”
企业文化作为一种人的实践,就是企业发展到一定阶段,企业领导人将企业在创业发展过程中形成的优良传统和企业精神提炼升华,整合成为全体员工广泛认同的、统一的价值体系和行为准则,以文化的力量激励企业员工,推动企业的长期发展。从这个意义上讲,企业文化既是一种新型的管理理论,更是一种客观存在的实践过程。
我们研究企业文化就不能仅仅从理论上加以论证说明,不能仅仅就企业文化本身泛泛而论,而需要从理论与实践的结合上加以总结和提炼,从企业历史和现实的发展中寻找它正在成长着的优良传统和精神力量。
(二)打造“百年老店”需要统一优秀文化作支撑
国家电网公司要打造“百年老店”,建设真正意义上的一体化企业集团,必须建立与之相适应的统一企业文化,加快培育“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值
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第四篇:文化管理是通往百年老店的必由之路
文化管理阶段随着企业文化的兴起而到来,但时至今日,由于国内众多企业家和理论家仍然对企业文化存在认识上的模糊,无法有效利用文化管理对企业发展的积极作用,从而导致众多企业面临无法实现持续、健康发展的困境。
换个角度看企业文化
企业文化,是企业在生存和发展过程中,为解决与外部环境的协调问题和内部的融合问题而形成的一套基本假设。这套基本假设是企业或企业家在过去成功和失败中习得的,反映了企业或企业家对外部环境、内部结构、内部运作有效性、人员本性等众多问题的认识和判断,并且,这套假设在潜意识状态下影响企业和企业人未来的行为选择。
这一定义以生存为核心界定了企业文化的概念,抛弃了以价值观为核心的界定,使我们从更宽广的视角去探索企业文化的作用。企业文化对企业的终极作用,在于使企业在认识自身、人性和事务演变的客观规律基础上,系统思考企业发展过程中面临的问题,从而实现企业长期存在。简单地讲,企业文化是企业在考虑如何成为一个百年老店、如何获得尊敬时面临的课题。
成为百年老店,必然要求企业在长期中持续获得利润,但不追求短期利润最大化这种单一指标,而是对企业涉及的各方面做出综合的思考。比如在1966年,惠普公司对公司目标中利润的描述是,“我们知道,利润是衡量我们对社会贡献的唯一最好尺度,也是我们公司实力的根本源泉。我们应当在顾及我们其他目标的情况下努力取得最大限度的利润。”这些惠普公司顾及的其他目标包括能否恰当地为顾客服务、为研究和开发供应资金、为人们提供待遇优厚的就业机会、为生活的社区做出贡献。正是对其他目标的描述,构成了惠普之道的核心内容,也是支撑惠普半个多世纪发展的根源。
适时调整企业文化
思考企业文化,就是思考在未来发展中如何实现企业自身的有效循环和代谢,以及与环境的良性互动。通过思考企业文化,持续审视企业所处的环境、拥有的资源、对事物的假设、所采用的思维方式和行为方式,在客观环境发生变化之前,因应调整对相关事务的判断假设,谨慎地选择并转换思维方式和行为方式,使企业文化能够适应不断变化的环境,实现企业持续发展。
长期存在的企业,必然有与其环境相适应和不断调整的企业文化;走向消亡边缘的企业,企业文化一定不适合其所应对的环境,或者无法持续调整。当郭士纳成为ibm的ceo后,面对ibm的困境,他决定重组企业文化。郭士纳意识到,老沃森父子俩创立的企业文化是ibm鼎盛时期的支柱,也同样是企业文化使ibm这几年每况愈下。与ibm西装革履的同僚不同,郭士纳只穿蓝色衬衫,在对企业管理方式变革之后,摈弃了前任肢解公司的经营战略,重组公司管理层结构。经过一系列的动作和多年的运作,郭士纳调整了ibm的文化,并重新带领ibm获得辉煌。
实现企业与员工的双向了解
认识企业文化,有助于企业从人的角度考虑发展问题,也就是以人为本。以人为本,并不是完全把人作为企业经营的核心,更不是把某部分人作为核心,而是在经营实践中,充分考虑人所起的作用、人与资源和管理方式融合所起的作用。在企业中,战略是由人来执行的,流程是由人来运作的,生产线是由人来操作的。以何种角度看待人、采用何种管理措施,都会影响人的工作状态和能力的有效发挥,从而影响未来的结果,最终影响企业经营效果。
分析企业文化,也是使员工逐步认识企业的过程。企业成立以来,不断探索有效的运营策略和管理模式,并形成具有稳定性的管理范式。在固化的范式影响中所形成的决策,虽未必是最佳决策,但都有其合理原因和必然性,都符合企业自身行为方式以及思维方式。但是,这些原因假设或思维方式是企业过去学习的产物,是符合企业过去所处的环境条件,未必适合现在的环境条件。经过一段时期,企业新员工和新管理者将会知道应用范式,却不了解范式形成的原因,久而久之,就会对决策制定和决策执行的过程存在困惑,最终必将影响行动效果。通过分析企业文化,了解做出这些决策的深层原因,并判断与当前环境的协调程度,才能够有效提高决策的科学性和合理性,同时也才能提升执行的效果。
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融合多种资源和手段
发展企业文化,就是要求企业按照事物发展的内在规律管理企业,最终使企业走向文化管理这一最高层次的管理状态。企业管理大体上分为科学管理、战略管理、文化管理三个阶段:科学管理以劳动分工为基础,重点在于提升内部流程的有效性,进而实现组织效率;战略管理以组织资源的协作和与外部的协调为基础,重点在于降低企业组织的协作成本,从而获得组织整体效率;文化管理以人与企业内外资源的协调为基础,从而突破流程、组织内在的效率极限,为企业获得效率提升的空间和可能性。如同成功实践战略管理,必然需要科学、有效的内部运作流程一样,文化管理在企业中显现效果,也离不开战略、流程方面的有效运作。文化管理包含战略管理、科学管理,所以企业文化方面的工作是以人为核心,综合企业所用的管理系统而展开。
企业文化包容着众多其他管理方法和手段,同时也需要这些管理方法和手段的有效支撑。以企业文化的视角考虑管理方法的应用,将会提高应用这些方法的有效性。目前管理方法或管理科学的发展,以美国为代表,这些管理方法的出现基本上都是为了解决美国企业在发展过程中出现的问题和困境。也就是说,这些方法背后包含着有效应用的前提假设,这些假设与美国企业所面临的社会环境、对资源掌控能力以及对人性判断等环境相适应,但未必是适合中国企业的环境。如绩效管理中的目标管理,其理论背后存在一个基本假设,即人是具有追求成就欲望的,而国内一些应用目标管理的企业,并未深入考虑员工心态与这一假设的吻合程度,从而影响了应用得效果。从企业文化的角度,可以分析企业相关因素与所应用的管理方法兼容性和一致性,依据企业的实际环境状况,不断修正管理方法应用路线,从而获取应用的最佳效果。
用行动说明文化
企业文化,并不是一种空洞的词汇,它显现在企业的每一个角落中。企业高层领导者对人的假设、对周围环境的假设,决定了领导者对人和事物的态度,同时就决定了领导者的行为。领导者的态度和行为通过各层管理者不断向下传递,形成了公司整体的思维方式和行为方式,最终汇成了企业文化。所以了解企业文化,领导者的态度和行为是最好的指南,各层管理者的行为是最好的说明。通过这些指南和说明,去探寻企业运行的核心,适时调整文化或企业战略。
从企业生存的角度思考企业文化,容易理解企业文化对企业发展起作用和有效的深层原因。从而抓住构成文化的细微行动、改善日常管理措施,从实际的管理工作开始,引导企业总体氛围,实现企业百年老店的梦想。