掌合天下携手供销大集 转型新零售

第一篇：掌合天下携手供销大集 转型新零售

掌合天下携手供销大集 转型新零售

新零售风口下，线上电商企业和传统线下企业纷纷开展了新零售的竞逐战。海航集团旗下零售企业——供销大集集团股份有限公司（000564）近期披露的2017年中报数据显示，公司实现营业收入98.40亿元,较上年同期增长71.92%。公司实现净利润35,103.23万元，较上年同期增长594.15%；其中归属于母公司的净利润34,406.03万元，较上年同期增长636.14%。

供销大集转型“战绩”骄人

通过中报数据，不难发现，供销大集旗下几大业务板块在今年上半年都有了惊人的增长。供销大集转型为线下零售实体和线上电子商务相结合的城乡商品流通服务企业，作为海航集团落子“新零售”的核心平台，已经从转型中受益，在构建城乡电子商务、实体经销、物流配送三大网络外，供销大集旗下核心品牌——掌合天下的云仓供应链电商服务也对供销大集的新零售转型做出战略实践。

作为全国的快消品供应链电商平台，掌合天下在2017年全面升级商业模式，从原先的线上服务全面融合线下供应链,打造线上线下一体化供应链服务平台。今年7月，掌合云仓首仓在天津静海落地，满足区域内所有便利店订货需求和配送时效。另外，江苏新沂、安徽郎溪、陕西灞桥、陕西铜川、黑龙江海林等地区云仓项目已正式运营。今年,掌合天下要在全国布局75-100个掌合云仓，总面积突破100万平方米。初步完成线下“酷铺+掌合”门店的城配服务体系。

在供销大集负责人看来，真正实现线上线下全渠道融合、发挥产业协同效应等，才是新零售企业“突围制胜”的法宝。“控制商流、信息流、物流、资金流的后台供应链，是零售企业转型的核心。”

掌合天下优化供应链服务能力，提升核心竞争力

掌合天下是由中华全国供销合作总社与海航集团倾力扶持，是A股上市公司供销大集（000564）旗下核心品牌，掌合天下致力成为中国快消品行业B2B平台。掌合天下在高效链接产业链资源的同时，精细化云仓供应链管理，实现从仓到配的物流一条龙服务，打造高效率、低成本、优质体验的物流服务体系，增强供应链管控能力，优化供应链的服务生态。

掌合天下成为一站式进货、商品分销、精准营销、仓配一体、金融服务、数据流通、供应链管理等全方位立体化的新零售服务提供商，在收割市场规模的同时，逐步增强供应链服务能力，优化服务生态，强化产业链上下游各环节的体验，打造核心竞争力。

借助掌合天下平台，快消品上游厂家能实现全国网点的铺货和货品的管理，并迅速掌握商品分销情况，实现精准化、差异化营销；产业链末端的中小超市能实现数据化进销存，商品快速流转，不留库存。掌合天下生态平台不断提升商品流通质量和效率，打造全国范围内商品流通网络。

第二篇：【冠华照明】携手扬中华 合势定天下

携手扬中华

合势定天下

——冠华照明成立十一周年庆典暨全国五百强经销商会与秋季新品发布会隆重

举行

金秋十月，凉风送爽，冠华照明又迎来了发展的历程碑日子。10月17日，冠华照明主要高层协同500名全国优秀的经销商来到美丽的中山香格里拉大酒店，参加冠华照明成立十一周年庆典暨全国五百强经销商会与秋季新品发布会。据了解，这是冠华照明自2007年进行品牌运营以来，首次召开的全国大型经销商会。史无前例，意义深远。这次会议的召开，也是冠华照明为拉近厂商距离，促进厂商交流的重要举措。

讲师得力 解商家营销困惑

千点万点，不如名师指点。在早上的会议环节中，营销大师梅明平老师为现场经销商传授了营销的重要一课。梅明平老师指出，卓越的经销商必须要有精辟的经营思路，这个思路就是经销商必须选择一部分顾客群，集中精力将其发展成为自身的忠实顾客，让所销售的产品成为其首选品牌后，这部分顾客就成为自身的利润源泉。同时，卓越的经销商必须想好两大出路，要么把产品做成区域品牌，要么把商号做成区域品牌。此外，梅明平老师还建议现场经销商多利用互联网进行市场开拓，发展客户群。

授课期间，梅明平老师还不断向现场经销商提行动计划，每提一个，他都让经销商们记下，还不时邀请台下经销商上台做课题演示，并通过生动有趣的讲解，带动经销商们的思绪，让会议现场的气氛高潮迭起。

各方寄厚望 共赢璀璨未来

火车跑得快，全靠车头带。冠华照明有今天的发展好景，也离不开企业领军人精辟的发展理念。在下午的会议环节中，冠华照明领军人、董事长余早生在致辞中表示，此次会议的深远意义在于：

一、可以扩大冠华照明的行业影响力，保持品牌的鲜活力；

二、可以使经销商更加贴近品牌了解品牌，从而更好的关爱支持品牌，进而深化双方的合作；

三、可以缩短品牌新品推广的路径和时间，提高经销商的产品销量。同时，余早生在致辞中还总结以往发展经验，阐明品牌运营可以推动企业及经销商的快速发展的深刻道理，并详细讲述了经营管理和产品创新、斥巨资投入LED商照及光源项目、丰富产品线、调整销售模式、改变会议营销办法、改革售后服务模式等发展计划，让现场经销商对冠华照明的未来充满热切的期望。

特邀狂飙传媒集团总裁、世界照明时报总编黄河先生，传授现场经销商相关行业发展理念。他重点指出，学习对于经销商的未来有着举足轻重的作用，只有通过知识去自我武装，才能走上一条强势发展之路。此外，冠华照明营销总监杨克承也上台向现场经销商讲解了相关市场渠道政策，让现场经销商对实现厂商市场共赢充满信心。

新品受瞩目 火热订货高潮迭起

在新品发布会上，冠华照明现场发布了包括筒装型LED天花射灯和秋语系列水晶灯等新产品。新产品普一亮相，现场经销商纷纷在流动展示过程中细细察看产品设计中的每一个细节，并不时给出赞美之词。

在订货会环节中，现场经销商争先恐后来到舞台上刷卡打款，渴望着将心仪的冠华新品带回店面所在地。经过一轮又一轮的你追我赶，现场经销商的订货额不断飙升，最终，来自河北的经销商王作高、山东经销商杨军和江西经销商徐建林分获订货金额的一、二、三名。此次订货会，冠华照明也在现场经销商的群情汹涌中收获巨额订单。

收获荣誉 厂商合作之火永长存

在随后的答谢晚宴中，随着冠华照明相关高层上台启动水晶球，标致着在11周年诞辰中的冠华照明有掀开了发展的新篇章。启动仪式后，振奋人心的颁奖仪式也随之进行。最佳忠诚奖、突出贡献奖、优秀供应商等荣誉纷纷被为冠华照明发展默默贡献的经销商以及其他

合作伙伴收获。现场获奖经销商除了展示获奖的风采外，还纷纷用口头语言与肢体语言纷纷表达对冠华照明的感激之情。

晚宴现场，除了精彩不断的现场歌舞表演外，经销商们也不忘展示自己的艺术细胞。订货会上订货额巨大的四川物流商陈之深也上台为现场嘉宾热唱多首经典金曲，以表露其与冠华照明多年合作的深厚情谊。

现场声音

订货额第一名、河北经销商王作高：冠华照明不仅产品品质优越，而且市场服务到位，减少了我们商家市场开拓不少的阻力。同时，通过这次会议，让我们商家学习了很多在营销书籍中学不到的知识，给我们日后的市场开拓带来无穷正能量。

订货额第二名、山东经销商杨军：与冠华合作了这么久，其优质的产品和细致的服务，是我们商家信心的保证。今天的会议，冠华照明所展示的新产品也极具现代时尚气息，加之相关行之有效市场政策的发布，也增强了我们市场开拓的信心。

湖北恩施经销商张崇德：一直以来，冠华照明对我们经销商的支持都很大，这次经销商会议也是冠华照明关心我们商家生存发展的重要举措。通过这次具有深远意义的会议，丰富了我们商家市场开拓的思路，特别是讲师梅明平老师授课和世界照明时报总编黄河先生的演讲，对我们商家盈利模式的创新有很大帮助。

广东深圳代理商谢合：其实以前我对冠华照明还不甚了解，后来我有一个朋友在湖南做冠华的总代理，向我介绍冠华这个企业品牌，经过我对冠华产品以及市场拓展情况的一系列考察后，认为这个企业品牌很有实力。今天会议的精彩不断，也彰显冠华这个企业品牌的魅力所在。

（采写/严志祥）

第三篇：传统零售企业转型新零售,最大痛点在于不精通“零售”

传统零售企业转型新零售，最大痛点在于不精通“零售” ——专访新零售专家、前万菱集团电商副总裁云阳子

《红周刊》作者 林伟萍

实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通“零售”。在此背景下，云阳子认为传统零售企业与互联网巨头“结盟”发展重点应该在弄懂“零售”。

自马云2016年提出“新零售”以来，互联网巨头纷纷开始跟进，腾讯提出“智慧零售”、京东提出“无界零售”。某种意义上讲，新零售已经成为后移动时代的全新风口。

新零售专家、前万菱集团电商副总裁云阳子（原名李礼）算是国内最早一批的新零售推动者，早在2015年他已开始推动实体企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。本周在接受《红周刊》记者专访时,他表示:“当前实体零售企业转型新零售最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通零售。”在此背景下，他认为传统零售企业与互联网巨头结盟发展重点应该在弄懂零售。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。

跨界者“破局”新零售

《红周刊》：您认为催生新零售诞生背后的动因是什么？

云阳子：新零售诞生，主观原因是电商与实体零售都有强烈意愿进行大变革。客观原因有很多，比如技术驱动、消费者驱动、大环境变化等。新零售是对O2O全渠道的升级，内涵更丰富。在2016年马云提出“新零售”概念之前，2015年我们已经开始推动企业向线上线下融合的O2O全渠道发展。O2O全渠道在业内被看作一种更有效率的商业模式。盒马鲜生的创始人侯毅也是最早看明白这种模式的人之一，随后他说服阿里集团CEO张勇在2015年3月做了新零售第一样本盒马鲜生。

《红周刊》：在您看来，该如何理解新零售概念？

2018年9月11日

云阳子：要理解新零售，重点要看内涵。例如，领导人的经营思维变了没？组织架构与高管变了没？绩效评估机制变了没？光看表面的样子是比较容易糊涂的（零售+餐饮不一定是新零售，零售+电商也不一定是新零售）。此外，从企业角度看，新零售也是一种新的零售方法论，经营人（指客户与内部员工，兼顾包括上下游的各类商业伙伴）是新零售整体方法论的重点。

我们可以通过商品来经营用户。以小米为例，很多传统零售人并不看好小米的发展模式，因为小米手机商品利润太低，难以支撑其商业模式。而从新零售的观点看，小米的商业逻辑是成立的，资本市场也已经获得认可。小米通过手机建立与人的关系，高性价比手机获得消费者口碑;经营人(比如：小米用户)才是盈利的关键点，所以小米能推出非手机商品(充电宝、插座、电视、平板电脑等3C商品)，而且能获得高销量。

《红周刊》：2018年是新零售的“破局”之年。目前来看，新零售的破局者，多为行业外人士，例如盒马的侯毅。您认为出现这种现象的原因是什么？

云阳子：新零售涉及层面很多，有商业模式、领导经营思维转变、组织架构、利益分配等等。传统零售企业包袱太重，特别是思维层面的，所以习惯采用渐进的改良方式，这被认为风险小。“破局者”多为行业外人士，主要有两个原因，一是跨界者看到了商机，无论是百货、超市、便利店等领域，都有很多行业痛点没有被解决；二是跨界者完全没包袱，盒马鲜生就是代表，重新定义了大卖场。

《红周刊》：传统零售企业“破局”新零售的难点在哪儿？

云阳子：传统零售企业“破局”最大难点是老板认知问题。具体有两个重点，一个是务虚层面，严谨的讲，传统零售企业的新零售战略布局大多有问题。比如：不知道真正的对手是谁，对产业终局看不清楚，对传统零售方法论与新零售方法论认识不到位等等。务实层面，缺少新零售综合性高管人才，很难落地。但是传统零售老板很少认为是自己的问题，不敢革自己的命。

传统零售企业中，我个人是比较看好永辉超市的新零售转型，核心原因就是永辉董事长张轩松敢于自我革命。虽然超级物种没跑通模式，但其在新零售战略实施上很坚定；而且2017年取消三大事业群，劝退四大创业元老，从这个角度来看，永辉超市在二级市场是值得期待的。阿里已“跑马圈地” 腾讯京东仍“顺势而为”

2018年9月11日

《红周刊》：在您看来，BAJ等互联网巨头纷纷布局“新零售”是顺势而为，还是跑马圈地？

云阳子：目前来看，阿里处于“跑马圈地”状态，它对新零售看得比较明白，特别是盒马鲜生，在全国快速拓展开设门店。而腾讯和京东则更多的是“顺势而为”，是看到了新零售的发展趋势而参与进来。腾讯将新零售作为战略性方向，这说明腾讯对新零售是看好的，应该也能看明白新零售对未来零售行业和整个商业模式将带来很大的变革，要不然也不会花费重金投入。京东一直以来紧跟阿里，2016年阿里发动新零售，2017年京东也开始转型搞新零售，取名“无界零售”。

《红周刊》：目前从业绩上来看，BAJ三巨头，仅有阿里在新零售上业绩爆发，腾讯和京东新零售业绩还未单独体现。

云阳子：是的，目前来看，只有阿里的新零售业务已经部分实现了爆发。腾讯的新零售业务，高度依赖实体零售企业。因为腾讯是技术赋能，业绩提升有限；只有零售企业把零售做好，技术赋能的作用才会发挥更大威力。京东在新零售实践上不太成功，新通路、7鲜新零售超市、京东之家等等，都没有取得有效突破。

《红周刊》：今年年初，阿里和腾讯在新零售领域大举投资线下实体企业，一度让传统实体企业面临“二选一”的难题。在您看来，传统实体企业转型新零售有没有“站队”的必要？

云阳子：我觉得大型实体零售企业想转型新零售，“站队”还是有必要的。关键词有两个，其一是电商主导，从近几年零售格局来讲，实体零售与电商博弈中，电商巨头是占主导优势的；其二是站队结盟，技术服务商两个巨头，就是阿里与腾讯，目的都是赋能实体零售企业。传统零售企业想成为盟军，就需要做出“二选一”的站队行为。

具体来看，阿里的新零售赋能为技术赋能+零售咨询赋能，整体风格偏向革命派，对所投资企业有很强的控制能力，例如入股即为二股东，阿里目前是高鑫零售、三江购物、新华都、联华超市等线下零售公司的二股东。同时，阿里会进入所投资公司董事会，增加话语权。如阿里集团CEO张勇，同时也是高鑫零售的董事会主席。此外，阿里还拥有苏宁易购的期权，参与苏宁的利益分配。腾讯的新零售赋能，只有技术赋能，但是会整合第三方零售服务商，联合赋能实体零售，整体风格偏向改良派，与企业之间是个松散的联盟。腾讯布局线下实体企业，一般入股5%，或签署战略合作协议，对投资企业的控制是很弱的，更希望企业自己来进行改良。

2018年9月11日

就实体零售企业而言，选择阿里的实体企业老板基本都有个认知，认为阿里不仅在技术层面、资本层面能帮助他们，而且阿里对零售业理解也比较深刻，而选择腾讯的则更多的是借助技术和名声，自己来开展零售。例如，高鑫零售在看到阿里的盒马鲜生案例后，与阿里达成合作，让阿里来帮助其进行升级改造。对比来看，永辉超市选择腾讯入股，一方面是因为腾讯系的京东之前已入股永辉，另一方面，永辉超市认为自己懂零售，也有能力做好零售，需要的更多的是技术赋能，从这个角度看，显然腾讯更为适合永辉。

《红周刊》：从发展策略来看，阿里讲究中心化，腾讯讲究去中心化，那对于尚未站队的传统零售企业，您的建议是？

云阳子：对于目前尚未站队的传统零售企业，我个人偏向革命派，会推荐相关企业选阿里。因为实体零售企业（主要指的是渠道商，如百货、超市、便利店）最大的痛点，其实并不是数字化改造，而是不精通。数字化改造的目的，也是为了让渠道商更懂零售，更懂方法论，更懂得卖货。推荐实体零售企业站队阿里而非腾讯，也是考虑阿里比腾讯更懂得零售。

但是，就上市传统零售企业而言，无论是选阿里还是腾讯，对二级市场都是利好。例如，目前尚未站队的山东家家悦超市，个人认为，从目前对外释放的信号来看，它理论上会偏向腾讯与永辉，而非阿里，但目前还没有站队，最终结果值得期待。

技术赋能下区域竞争加大 新零售“独角兽”收益或超预期

《红周刊》：盒马鲜生称为“阿里新零售的一号工程”，您觉得盒马鲜生的“厉害”之处在于哪些方面？

云阳子：盒马模式杀伤力很强，是三公里社区商业“霸主”，核心原因是盒马模式是立体矩阵，除了盒马鲜生大小门店与F2盒马便利店之外，还有一个云超（除生鲜，还有厨具、日百、美妆等品类），理论上可以把天猫超市干掉，盒马模式做即时购物，又做计划性购物（抢网上超市），未来还会提供生活服务商品（抢美团），很有想象空间，估值未来或将达到千亿美元市值。

《红周刊》：盒马鲜生之后，腾讯系永辉超市也推出了超级物种，对比来看，您更看好谁的发展前景？

2018年9月11日

云阳子：虽然永辉在传统零售转型新零售企业中算是实施比较不错的，但永辉的超级物种，完全不能与盒马相提并论，也不是盒马鲜生的直接竞争对手，我不认为目前的超级物种是新零售代表。超级物种的生鲜商品与餐饮没有融合好，更像一个餐饮场所。

《红周刊》：您认为该如何协调新零售与实体零售之间的竞争关系？

云阳子：阿里做盒马鲜生，当时心里也是没底的，要不断试错。盒马鲜生自营店，不仅要打造软硬件系统，更重要的是学会新零售方法论与总结实践心得。盒马模式是平台型架构，一定会以联营的方式与实体零售结盟，比如：三江购物、新华都、高鑫零售等。

从目前来看，自营店的效率高于联营店的效率，主因不是数字化问题，而是对新零售几个内涵的理解与落地。盒马这几年的核心战略就是“跑马圈地”，联营也做，自营也做，大家抢着做。但如果联营速度不及预期，例如三江购物（联营）在杭州开店速度慢，盒马就收回来自己做（自营）。

《红周刊》：以阿里为例，在您看来，阿里所投资的三江购物、苏宁易购、高鑫零售等实体零售企业，哪家的整合预期效果最好，理由是什么？

云阳子：从短期来看，当然是高鑫零售的整合预期效果最好，因为阿里很重视，给了很多支持。其实三江购物做得也不错，这两年营业收入止跌回升，而且毛利率自2016Q1的20%起已连续10个季度实现毛利率上行，两年毛利率上升了4%。另外，苏宁易购线下资源很多，如果新零售实施的好，前途不可限量，但是目前来看，运营问题还很多。

《红周刊》：市场有观点认为，从目前新零售实践来看，无论是腾讯还是阿里，都高估了互联网技术的普适性，低估了实体零售经营的复杂性。巨头们的投资回报周期可能会比想象的时间更长。对此，您如何看？

云阳子：这低估了实体零售经营的复杂性，说这句话的应该是实体零售人。我从2009年做电商，就是学习实体零售的玩法，无论电商还是实体零售，零售都是相通的。如果说经营难度，电商高于实体零售，因为电商面对全国的竞争对手，战争更惨烈。所以“陆战之王”大润发做电商，纵然商品供应链如此强大，也输得没脾气。

互联网技术是工具，用不用的好，得看人。互联网技术对实体零售的加持，未来应该会出现一个现象：区域市场会加大竞争，强者更强，弱者更弱。巨头们的投资，2018年9月11日

就是投给行业领先者、投给独角兽，未来的投资回报会比想象的更多。以盒马鲜生为例，前几个月部分投资人就已经给出上百亿美元的估值。

《红周刊》：那在您看来，互联网技术，尤其是大数据该如何嫁接实体呢？

云阳子：我个人的观点，只有腾讯和阿里这种拥有不同场景的各种数据，集合在一起才能称之为大数据。因此，实体零售企业，首先和互联网巨头合作才会产生大数据。实体零售怎么用大数据，其实和电商怎么用大数据是一样的。防刷单可以用到大数据，精准广告投放可以用到大数据，用户行为分析可以用到大数据等等。

《红周刊》：除了超市和百货领域，便利店也是新零售领域的重要赛道。您如何看待这一领域的变化，目前还存在哪些问题？

云阳子：传统便利店的痛点是租金高、人工成本高、无人导购新品销售难等。今年以来，无人货架和新型便利店成为便利店行业的“破局”者，带动传统势力，重新定义了便利店，并吸引了大量的资本进入。目前无人货架的发展困境，主要集中在如何让消费者习惯在线上选购商品和如何布局供应链两方面。解决了这两大问题，无人货架就会发生威力，会对传统便利店造成影响。新型便利店，采用“店架模式”，除了商品供应链之外，一定要解决选址问题，不再过分依赖位置，商业模式就可以快速复制。■ 人物简介：

云阳子，原名李礼，新零售领域专家。

2018年9月11日

第四篇：[让合规管理成为推动转型发展新引擎]

让合规管理成为推动转型发展新引擎

----采油*厂*年合规管理综述

***年，**采油厂作为油田稳产上产的主要区域之一，面对建设任务重、工程项目多、投资成本大、管理风险多等挑战，始终将合规管理做为企业经营管理的首要责任，助推稳健发展的不竭动力，预防经营风险的重要遵循，杜绝违法违规的必备条件，坚持以合规管理为切入点，多措并举、多管齐下，持续提高合规意识，规范合规行为，走出了稳健、坚实的步子。

学深悟透笃行

思想引领提升

“我们要有壮士断腕的雄心壮志，用铁的手腕，从各个管理环节全面规范我们的管理。”4月18日，在厂合规管理工作会上，厂领导的一番肺腑之言，一语中的地就合规管理的重要性进行了明确。

合规管理不能是无源之水、无本之木，只有融入到油田生产经营各个环节，“内化于心、固化于制、外化于行”才是固本之策，也才能焕发生机、发挥作用。为了适应转型发展、依法合规管理的“新常态”，4月18日上午，我厂在**前指视频会议室和厂机关视频会议室召开**年合规管理工作（视频）会议。

领导干部要率先垂范，不说不合规的话，不做不合规的事，敢于指出不合规的问题，支持管理人员依规办事，这是这次会议对领导干部提出的新要求。为了促进采油*厂合规管理的深入开展，成立了以厂主要领导为组长的合规管理领导小组，由企管、内控、监察部门负责日常组织协调、工作指导、监督检查。明确阶段性工作任务目标，通过加强与业务职能科室部门的协作配合，加强对权力运行的约束制衡，规范领导干部和管理人员的经营管理行为。通过集中对相关管理制度进行健全完善，充分发挥合规管理在增强管控能力、防范风险等方面的保障优势，确保权力行使安全、资金使用安全、项目建设安全、干部成长安全，确保经营管理行为有章可循、合规运行。对领导干部的相关行为进行制约，从而最大限度地减少决策失误带来的风险，形成“失职必查，违规必罚，有责必问，问责必严”的运行体系，为全面实现采油*厂有质量、有效益、可持续发展提供有力保证。

建设合规文化

突出宣教领先

“从下发的《第*采油厂合规管理工作方案》中可以看到，在以后的工作中，厂部对制度的建立将更加全面，对制度的执行将更加有力，对违规责任的追究将更加严厉，这就为员工的行为提出了更高的要求。我们每个人都要履行遵章守纪的职责，发挥自己在推进企业合规管理中的积极作用。”**作业区综合管理室主任***这样说道。宣传教育是思想文化建设的有力武器，认识统一、价值同向才能同心同德、步调一致。采油*厂在合规管理实践中，始终坚持把宣传教育作为建设合规文化、加强合规管理的重中之重，找准员工思想的共鸣点，让合规价值观在全体干部员工脑海中生根发芽。为了保证合规管理的理念能够深耕细作、润物无声的根植于广大员工思想中，我们通过抓好全员合规知识培训，提升了广大员工知法、守法、用法能力，主动把合规管理延伸到生产管理各个环节之中，使全员重视合规、主动合规。

7月初我厂合规管理专栏正式上线运行，通过合规管理网页专栏制作，使员工可以整合合规知识、合规文化、警示案例、企业制度等相关合规知识与信息，搭建了宣贯合规管理知识、开辟时时可见可学、触手可及的网络学习的平台。7月底，由企管法规科牵头，内控管理科、纪检监察科（审计科）等相关科室共同深入我厂各基层单位举办了为期5天的合规管理、规章制度、廉洁风险等相关知识的培训，采用以案说法的方式，对近些年来油田企业在持续快速发展中发生的各类不合规现象、违规违法案例进行了剖析讲解，进一步提升了全员的合规意识，增强了合规能力。10月中旬，在前指举办了**年合同管理业务培训班。通过狠抓合同申报人员和审批人员培训，力求关口前移，消除隐患，保证质量，将合同制定、履行、控制、管理及索赔案例等内容融入授课全过程，有效促进业务人员防范合同风险，提升了我厂整体合同管理能力，提高了资金运营的安全水平。深入学习宣传与石油企业、干部员工生产生活密切相关的法律法规，特别是掌握企业生产经营过程中涉及的禁止性、强制性规范，向广大员工讲明合规管理要义、讲透上级精神、讲清合规工作重点，员工中形成了统一的价值认同，认识到“合规是管理之本、违规是发展之害”，提高了“全员合规、主动合规”的意识。

推进合规管理

贵在立践立行

“我们必须通过完善经营考核政策、规范招投标、合同管理、优化风险防控体系、创新开展管理提升等措施，升级打造采油*厂提质增效、持续发展的新引擎„„”谈起当前面临的形势和任务，企管法规科科长**一口气梳理出了采油*厂创新经营工作合规管理工作“新常态”。

为了保证合规管理能够真正做到落地生根、开花结果，采油*厂树立合规管理要从领导干部和关键岗位抓起做起的思想，促使全员认识到合规管理不只是专业人员责任，更是创造价值的理念，把合规管理、合规意识融入到日常工作之中。认真梳理管理漏洞，积极瞄准薄弱环节，主动深挖问题、全面整改，“全方位、全要素、全过程、全系统、全体成员”确保经济运行安全。

采油*厂在推进合规管理工作中，以规范经营管理工作为抓手，根据集团公司合规管理办法和油田公司相关要求，结合实际拟定了第五采油厂合规管理实施细则意见稿，明确了合规管理工作要求，落实了各部门工作职责，建立了合规风 险评估、合同培训、合规审查、合规登记报告、合规评价等各项合规管理工作机制。规范招标和非招标选商活动，加大与纪检、审计、内控等部门协作配合力度，及时发现管理缺陷，纠正行为偏差，杜绝违规违纪行为，形成了各个部门分工合作，齐抓共管的良好格局。细化合同承办部门、审查部门和履行单位职责，严格落实“谁签订谁负责、谁履行谁负责”的原则，优化合同审查流程，加强合同计划管理与节点控制，加快合同审批和结算速度，最大程度减少事后合同，确保合同整体运行依法合规。严格重大合同合规审查，持续做好 “技术、经济、法律”三项审查，提高合同签约质量和履行效果。积极完成对无计划、无招标工程等历年遗留问题的清理工作，制定督办表，完善“责任清单”，明确完成时限、负责人和主管领导，相关责任人进行签字背书，按照“完工一件结算一件”的要求加快工作量签认和结算进度并进行销项处理，在守规矩上下功夫。制定并发布《第*采油厂合同结算及时率考核管理实施细则》，对未及时结算的部门，解决结算过程中遇到的问题，严格考核，督促落实，并坚决杜绝出现新增已完工未结算合同，加强了合同结算管理，提高了结算工作效率，保证我厂投资、成本的有效控制，使每个岗位工作人员真正从思想上、行动上做到不敢违规，不能违规，不想违规。积极与上级部门对接沟通，促请指导帮促，提高我厂协助司法机关执行案件能力，同时加强自身业务学习，研究了法律规定与程序，增强自身素质，防范协助执行法律风险。在具体的经营合同中，每名职工、每一个管理者树立维护采油*厂利益的理念，注重程序及制度管理，该逐级负责签发的一级不能少，避免风险发生。

“没有高风险的岗位，只有高风险的人”。一分部署，九分落实，通过一系列合规管理“组合拳”的实施，采油*厂以生产经营依法合规为抓手，让合规成为精细管理的“标尺”，规范管理的“家规”。全体员工进一步统一了思想，提高了认识，切实加强组织领导，把合规管理工作要求落到实处、抓出成效，为我厂可持续发展提供坚实的保障。

第五篇：新零售趋势下,品牌企业应该怎样转型升级？

作者：衣工衣山

2016年10月杭州云栖大会上，马云说：“未来的十年，二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”很多人认为新零售是O2O的简单升级，其实新零售远不止是渠道的变化，消费者期待的高效便利的体验和服务。未来的电商，无电不商，无商不电！这对工作服定做行业也有一定的启发。

对于许多人来说，不久的未来必定是以消费者为核心的全网全渠道全场景的融合，新零售会引发整个品牌的变化和升级，同时也需要快速柔性供应链支撑。更具体的说，新零售是在互联网的基础上，通过运用大数据分析和人工智能等先进技术手段，强化对消费者需求的洞察和挖掘，围绕消费者体验为核心，从而对品牌、商品企划、设计开发、生产、等过程进行升级改造。

当然这个发展的过程需要投入人力和资金，但其取得的效果是可想而知的。未来的发展，不管是服装行业工作服定做也好，还是其他销售行业，需要我们更好的利用互联网技术，方法和手段，更好地洞察消费者需求和变化，用合适的产品和内容更高效地连接，服务消费者。