从任老板指向看华为手机战略走向（共五篇）

第一篇：从任老板指向看华为手机战略走向

从任老板指向看华为手机战略走向 白刚04月29日 17:24 分享到： 华为 任正非 市场战略 分类 : 财经 从任老板指向，看华为手机的战略走向 文/白刚（《管理智慧》微信shzb2010创始合伙人，战略管理专家，包政先生弟子）【导读】种种信息表明，无论是海尔征集新形象的网络自媒传播创意，还是从董明珠亲自为格力代言走进电视观众视野、抑或是任正非的内部讲话与高管接受访谈的信息频频传出，都可以看出中国“老牌”企业一改往常的低调，乐意以各种方式与公众尝试零距离接触、沟通，主动将企业社会化。大企业被社会化是客观现实，而大企业战略透明化也是客观存在。影响经济、行业进程，与接受经济、行业影响，是相辅相成的。影响与被影响的力量角逐，对于一个企业的未来命运，和自身实力有关，也和时代背景有关——尤其处于转型的阶段，命悬一念的常常是决策力。关注华为，和企业人有关，和一个无法回避的新星参照——小米有关。========================= 【正文】 从任正非讲话，看华为手机的战略走向 文 / 白 刚近几日，坊间热传任先生讲话《任正非谈消费者BG战略：华为不要盲目对标苹果、三星和小米》，褒贬皆有。因其影响力的巨大，一些朋友来电讨论，希望听听我的观点。最近本来想集中精力系统梳理一下我们对企业及其管理之道的理解，也在深入思考小米、三星和华为等企业成长历史对其他企业的借鉴意义，准备完整阐述有关企业战略、变革和管理的问题。但是任先生的这篇讲话的深意实在超乎想象，甚至可能是华为整体战略的调整，实在不忍错失一次和大家讨论学习的机会。尝试解析之，但囿于自身功力及信息局限，或有偏差，希望得到大家指正。所谓真理不辨不明，我相信，我们都将在讨论甚至争论中获得成长。需要说明的是，我这里只是试图解析华为手机的战略，以及对其他企业的启示，而不是评论华为的对与错。《管理智慧》的既定风格是重分析而非褒贬，做企业的指路人与助威者，而不是批评家。任老板指向：是战略上的主动调整，还是集中优化，抑或是战略迷失？ 此前我曾认为，华为是国内智能手机企业中最有可能阻击小米的。从华为的整体战略布局看，华为要从“管”向“云-管-端”延伸，其中“端”是华为新兴业务中的成长重心。在“端”战略中，有两个部分，一部分是企业业务，另一部分是家庭和个体消费者业务。从个体消费者走向家庭，为顾客创造宽带家居和智能家居生活解决方案，是华为原本制定的“端”战略中的重要内容。这和苹果、三星、小米以及海尔这样的企业，指向同一个战略目标。苹果和三星是市场领先者；海尔是传统企业，似乎还没找到整体解决方案的入口；小米和华为同是市场的挑战者，成为直接竞争对手。在这我要简单提一句：我们常听到企业说要成为整体解决方案提供商。这值得称赞，但企业一定要注意：整体解决方案不是一堆业务，而是一组业务。“组”与“堆”的差异在于，“组”的业务内容是有结构的，而不是简单的集合。企业在构建整体解决方案的过程中，一定要特别注意这些业务中的关系，然后在竞争

格局中思考从点业务到整体解决方案的业务布局的次序。尤其要做平台模式的企业，一定要谨慎思考这一点。（以后我会单独成文与大家交流我的思考。）在智能家居生活解决方案中，智能手机是目前公认的重要接入口，也就成为主要企业必争之重地。原因是显见的，乔布斯、马化腾的预见已经成为现实——智能手机成为人的器官的延伸，人们通过手机来遥控家中的无线路由器与盒子，进而遥控智能家电和智能家居，以及智能汽车等等。所以，我一直认为，华为要做消费者智能生活提供商，不可能放弃智能手机这个入口，也就一定会和小米针锋相对，抢夺年轻顾客，以建立整体战略的根基，然后再向苹果和三星冲击。但从任老板这篇讲话来看，华为对手机业务的定位与之前差别非常之大。我只能改变之前的看法：或者华为的整体战略有所调整，手机业务的地位下降；或者华为在手机业务上的决策缺少战略导向。我猜测前者的可能性更大。若是如此，意味着华为将调整企业整体战略，进一步聚焦，进行战略收缩，可能是要强化“管”，发展“云”，在“端”业务上以企业业务为重心，暂缓消费者业务。这无可厚非，华为的“云-管-端”本来就显宽泛，很容易让华为四面出击，资源分散。华为现在要从国际化销售走向全球化企业，面临的竞争对手比以往更上一个层级。在这些企业面前，华为还只是一个小企业，还要坚持聚焦原则，像三星那样始终强调战略上的“选择与集中”。越是在成功的时候，华为越不可轻狂，正所谓谋大事者必“有所不为而后有所为”。另外在消费者业务上，华为真还面临困难。华为的长处是做B2B业务，不在B2C上做超强投资，无法轻易建立起相关能力，而一旦在这里超强投资，对“管”和“云”的业务会产生极大掣肘。所以，华为暂缓消费者业务，也在情理之中。纵观商业史，我们会发现，很多企业都能突破艰难困苦，但最终死在诱惑上。如果华为是主动收缩消费者业务，那我觉得，华为也算是到了另一个境界，勇于认错、勇于放弃。这是战略家的思维！但是，如果华为不是主动收缩或调整消费者业务，那我就很为华为担忧：或者华为没有看透智能手机在消费者业务中的战略价值，从而出现战略失误；或者面临组织内部的业绩压力，而被迫调整。若是如此，那华为手机业务将会陷入战略迷茫，难免让人大跌眼镜。以华为的战略决策能力来看，很可能是主动调整。但无论是哪一种原因，在我看来，任老板讲话透露出的信息，都是华为将在手机业务上进行收缩。而这将给小米绝佳的成长机会。在年轻人市场，小米很可能再无对手，一骑绝尘而去。（有人问我，难道不会是华为在放烟雾弹？我觉得不会，以华为的江湖地位，断不至此）。何以如此？请听我详细道来。

一、曾经相信：华为手机是小米的阻击者 此前，我为什么对华为手机保持信心？因为从华为手机的市场行为，能感觉到它在不断做战略调整，按照任老板的经典说法，“进步很大，已经从非常差到比较差了”。这很重要，很多时候，战略是走出来的，是权变的，而不是设定好的。那些有着很强自我改善能力的企业，总是有机会调整到最优战略状态——华为就是一个。我们都知道，苹果让智能手机替代传统手机，并一举控制高端市场；而后三星快速跟进，占领了中端市场。1．三星的竞争战略 三星采用的仍然是与诺基亚竞争时的模式。这种模式有三个要点： 第一，采用局部差异化的竞争策略。从战略上讲，挑战者必须“以正相合，出奇制胜”。三星非常明白这个道理，在整个模式上靠近苹果——我之前分析过，苹果是用“iPhone+IOS+AppStore”组合来提供移动互联生活方式下的整体解决方案，而不仅仅是卖智能手机，并靠此打败诺基亚；三星借助安卓系统，全面跟进苹果，然后利用自身垂直一体化的优势在硬件和价格上与苹果形成差异化，并利用传统渠道优势，在中端市场成功阻击了苹果，再向高端市场进军。唯有冲击高端市场，才能保护中端市场，这是战略。第二，采用“细分市与产品一一对应的配称模式”，用多产品面向多个细分市场。这个模式的首创者是宝洁，就是顺应消费者需求的多样化不断主动进行市场的再细分，然后为每一个细分市场提供一款合适的产品，形成产品系列化。当然，这种模式要避免的是过度细分（以后我们会另设产品线规划研究专题）。这种产品线策略尤其适应中端市场！从销售者数量上看，市场结构通常是金字塔型的，低端消费规模大；而从需求特性上来讲，市场结构是橄榄型的，中端市场的消费最多样化。在很多行业中，面向中端市场的领先者基本都采用产品线模式，即为这个道理。第三，产品快速更新换代，推动时尚化趋势，冲击苹果的极简主义。当消费电子的市场需求从功能化走向时尚化，产品快速更新能力将成为竞争优势的来源。三星熟谙这一点，延续了“生鱼片理论”，不断提高产品更新的速度，对抗苹果。2．小米的战略布局 当其他国产手机厂商仅仅是在产品上模仿苹果和三星的时候，小米横空出世。小米的战略同样非常清晰：一样的“以正相合”——“小米手机+安卓系统及应用”，为消费者提供完整解决方案（这已经成为消费者的基本要求）；一样的“出奇制胜”——直插低端市场，出乎想象的低价和高性价比；避开渠道劣势，采用互联网直销；移植Facebook模式，建立消费者社区。而且，小米的战略意图更为深远。我此前分析过，小米短期内不会做中高端智能手机，而是坚决在低端市场抢夺年轻顾客，然后围绕着年轻顾客形成消费电子甚至家居生活的解决方案，也就是“手机+无线路由器+盒子+电视等智能家电+智能家居”，这中间通过“硬件+软件+内容的一体化”实现互通互联。所以在短期上，小米不是卖低端手机，而是抢夺年轻顾客，这与当年宝马抗衡奔驰、百事冲击可口可乐道理一样；在中期上，小米挑战的不是苹果和三星，而是海尔和格力这样的企业，走向家居解决方案提供商；然后在长期上，小米与顾客同步成长，并建立与新一代年轻顾客的关系，那就真正超越苹果了。（春节之后，管理智慧组织团队对小米做过再一次的深度研究，以后我会更深入而完整地阐述小米模式及其成长之道，此不赘述。）3．华为的战略意图 在小米成功之前，华为手机的战略更像是在低端市场跟进苹果和三星，利用硬件上的研发与制造能力，以及通讯业务积累下来的运营商资源，快速上量，首先在低端市场拉开与联想、中兴或魅族等企业的差距，再向中高端冲击三星。这种战略在商业史上很常见，也适合缺少品牌影响力的后进入者。丰田、本田和现代等日韩汽车企业都是这个发展路数。在国内的运动服装市场，安踏走的也是这条路：当高端有耐克和阿迪达斯、中端有李宁的时候，安踏先在低端市场打败双星和回力，以及地摊货，再逐步向中高端冲击。日本精工和西铁城进入手表领域时，也曾试图如此，但被斯沃琪集团识破，被阻击。客观而言，这种策略符合华为的长处。华为有通过压强原则而后发制胜的基

因，尤其擅长在产品上采用压强原则，再利用运营商资源，有机会快速突进，并依靠规模来捆绑供应链资源，再逐步发育团队能力和品牌运作能力，寻机向中高端发展。有人质疑华为手机的价格策略，认为若想快速上量，应该学习小米采用低价甚至超低价。我倒觉得华为对于价格策略是有深入思考的：此前的手机销售，渠道占50%，运营商占30%，互联网占20%；苹果有强大品牌影响力，而且一上来就建立运营商合作与体验店，三星则靠渠道、小米靠互联网，而华为的优势恰恰在运营商资源上，在无品牌的情况下利用这个资源，就必须接受运营商要求的利益空间。此前，华为手机营销副总裁邵洋先生曾讲，运营商的利益要求是25%（我猜测还要高于这个数），苹果的渠道成本只有8%，三星也才15%。所以，并不是华为手机的制造成本高于小米，而是其从策略上要借助运营商，不得不定个高价格。这也是华为早期得以快速上量的基础。但华为手机的这个策略被小米打破了！小米颇有“光脚不怕穿鞋”者的胆识，直接用互联网方式发动消费者革命，重建了低端市场手机的性价比标准，使华为无法绕开，只能直面小米的挑战。华为的反应速度是很快的：建立单独品牌——荣耀系列，通过电商市场，面向年轻人，直面小米，并且喊出电商目标是出货2000万部，已经是小米全部目标销量的三分之一强。若真能达到如此目标，也算是建立了与小米抗衡的初步基础。这是我在任老板讲话之前，对华为手机战略意图的猜测。我也认为华为手机自始至终都是有战略的，但是欠缺战略高度。理由有两个： 第一，华为手机的市场行为看起来更像是在做规模，而不是在做战略。这是有本质区别的：规模的重心在市场份额，可能有一定的现实意义，但是否有未来意义是不确定的，很多时候是没有的；战略的重心则是在抢夺年轻顾客，销量是从属于这个目标的。苹果、三星和小米都是智能手机市场的高手，他们把智能手机作为进入顾客移动互联网下的生活方式的入口，使顾客通过智能手机对企业有认知并喜爱，使企业有持续为顾客做贡献的机会，建立持续存在的基础。华为只是手机行业的挑战者。挑战者必须看懂市场的格局和趋势，看透领先者的模式，否则很难抢占战略制高点。华为这次碰到的竞争对手很强大，无论苹果、三星、还是小米，都不像爱立信、西门子、北电或思科这样的B2B企业偏于保守，而是新思想的倡导者和旧世界的颠覆者。与高手对决，需要华为有更高层面的跨越时间和空间的战略思考。华为应该学习的是宝马、百事和苹果，抢夺年轻顾客，而不是简单地在低端市场做销量。互联网时代的智能手机市场不一样：城乡在消费观念上是一体化的，只是支付能力有差异。如果企业只是简单做量，一旦支付能力提高，消费者将会毫不犹豫的转换品牌，企业就变得既没有现在，也失去未来。抢夺年轻顾客，是更高层次的战略。像宝马、百事和苹果，面向强大的市场统治者，直接从年轻一代顾客做起，做代际切换，深化自身与年轻人的关系，而颠覆竞争对手与这代人的关系。这是大战略，是“不争一时而争未来”。这种企业都是完全围绕年轻人来思考的。小米就是如此，借助互联网、用“直销+社区”模式打破了渠道和运营商模式，直接抢夺年轻顾客；然后用软件和内容来深化与顾客的联系，再向其他领域扩张。在小米的战略布局中，手机只是个入口，是抢夺顾客的，没有利润诉求，有的只是销量和消费者喜悦的要求。销量代表着消费者数量，喜悦代表着消费者满意度，这是小米的长期价值的基础。有

了消费者数量和满意度，企业就有为其做长期贡献的机会。雷军表述的很坦白，“在硬件上赚钱是出乎意料的”，他从未想过、也并不要求在硬件上赚钱。所以，小米做的非常干脆，毫不拖泥带水。小米成为了年轻人市场的标准，迫使运营商也必须来与小米合作，获得了“苹果待遇”。小米是挟消费者来制约运营商的，运营商必须接受小米的价格策略，这打破了华为的简单在低端市场做规模的战略部署。第二，跟第一点相联系，因为华为面向的只是低端市场，而不是年轻人市场，所以他们思考的重心更强调产品，而不是“人”。华为对年轻人和消费品缺少深度理解，而把太多的运营商模式和惯性思维带入手机业务。我想，任老板不断强调顾客思维的本意也是把团队的思考重心牵引回到“人”。具体而言，华为顺应了现实，利用了分销链（运营商）的资源，但也接受了分销链的压迫，没有真正体现顾客为中心的思维，没有为消费者主权代言，也就忽略了客户关系的构建。所以华为手机的量就少了战略意义，很像无源之水。我们一直说，市场已经从生产者主导和分销者主导转向消费者主导。尤其在互联网时代，信息不对称被最大程度地消灭，消费者主导成为现实。但很多企业仍然没有把消费者放到首要地位，屈服于现实，接受分销链的倒逼，提高价格或降低品质，破坏性价比和顾客体验，最终伤害顾客体验。所以，很多企业尽管短期内看来规模不断扩大，但已经在丧失战略优势。我一直尊敬此前的格力。在家电领域，连海尔这样的领袖企业都在接受分销链的倒逼，唯格力不惧国美压迫，自建垂直分销体系，宁愿丧失效率，也不伤害消费者价值，最终后发先至，成就领袖地位。这种企业看起来短期受损，但却占据战略制高点，输在起跑线而赢在终点。在这一点上，任老板是极具战略高度的。他在讲话中强调，“在大机会时代，我们千万不要机会主义，而要有战略耐性”。这句话，所有的管理者都值得贴在墙上、记在心里。我们讲过太多的短视者，尤其是很有钱的短视者，总想在一天之内就打败竞争对手，而缺少长期的战略思考。我们常说，决定企业成败的是企业家的境界和格局。但格局是什么呢？恰恰是企业家思考战略的空间与时间跨度。你不能超越空间和时间来思考，何来格局呢？何以成为企业家呢？ 客观地说，华为手机还是没有做到这一点，缺少一些深远的战略思考。华为手机的战略是直接对抗性的，强势、有暴力倾向，但低层次。不像宝马挑战奔驰、百事挑战可乐、苹果挑战IBM，是在更高的层面上建立竞争战略。这也是任老板在讲话中强调要以消费者为中心的目的所在。华为手机显然不是完全以消费者为中心的。这样说，可能引起华为手机团队的反感，或认为是曲解。其实，我想表达的是，以消费者为中心也有两种形态：一种是“有我”的消费者中心，是以既定的产品或技术或其他企业资源为前提的，是为了更好地把产品卖给消费者；另一种是“无我”的消费者中心，没有企业，而是完全从消费者思考，按照消费者需求来重构企业资源并进行响应。这种道理，就像莱维特在《营销短视症》中所讲，销售也常常是以消费者需求为中心的，但与营销有层次上的差别。我们说，企业应该是以消费者为中心的，是“无我”的那种；而不是以消费者需求为中心的，因为后者常常把消费者需求短期化和局部化。小米正是“无我”的消费者中心。不是说小米比华为高明，也可能是光脚不怕穿鞋的。一穷二白的挑战者自然没有任何束缚，反倒能彻底颠覆。这听起来好像以华为之道反制华为。任老板当年就是在“（人才、资金、技术和产品）四大皆空”的情况下，提出“唯有文化生生不息”，然后用文化吸引来高素质的年轻

人，带领他们闹革命，最终革了爱立信、西门子和思科等行业大佬的命，成为新领袖。我一直认为，华为当年的“无中生有”是超一流战略家的思维，值得任何企业学习。我们经常问，什么是企业家？企业家都是那些能够突破资源限制而成就事业的一群人，而不是“没有金刚钻不揽瓷器活”。华为当年是无我的，但做大到如今，忘我好像是一件很苦难的事情。不仅华为，很多领袖级企业都难免这样。仅在手机领域，就有摩托罗拉和诺基亚的前车之鉴。这些企业初期是忘我的，完全围绕消费者来思考，在一步步做大的过程中，自我就越来越强大，最终变成自我主义，而不是客户主义。所以，有人说，阻碍企业成长的不是无知，而是傲慢，就是太自我。能否忘掉自己是大企业，对成功的华为来讲是个考验。小米是无我的，直接用互联网思维带领年轻消费者闹起了革命，颠覆了竞争格局。小米横空出世，华为必须直面小米的威胁，和小米争夺年轻顾客，这关乎战略成败。毕竟，现在智能手机还在换机潮中，还是一个变局，如果此时不去抢夺年轻顾客，一旦格局稳定，华为将非常难以再切回手机市场，其消费者业务的整体战略就要被迫重新思考。我一直说，华为手机是有战略思考的，就是在此。华为没有回避小米，而是直面小米，采用分品牌策略，利用运营商和互联网两个渠道，和小米抢夺年轻顾客。自华为荣耀推出以来，我就讲，华为将是小米阻击者。我猜测，华为的战略目的就是一条：和小米抢夺年轻顾客，而且在竞争策略上也是要“以正相合”——和小米一样的模式，用硬件抢夺顾客，用软件和内容建立整体解决方案，用社区深化顾客关系；“出奇制胜”——超高性价比，哪怕不赚钱，也要冲量，一则抢夺顾客，二则建立供应链资源并以此来助力抢夺顾客；同时高举价值观大旗来构建社区和品牌，不做发烧友手机，而做奋斗者手机，不是带领年轻人玩，而是带领年轻人产业报国、实现价值、成就梦想。这是华为的长处。华为深谙压强原则，擅长在针尖大的地方集聚资源，实现反超；华为也非常懂得年轻人，尤其是学生军。所以，我认为，华为手机是有战略的，只是需要再上一个层面。这也难免，一个B2B公司必然需要时间来构建B2C的思维，一个传统技术公司也需要时间来构建互联网思维。需要强调的是，我们说的，不是一个人的思维，而是一个公司的思维，让一个公司具备这样的思维。而且，越是优秀的公司越需要时间来打破自我，实现再生。德鲁克讲，企业不能摆脱过去，就无法走向未来。很多时候，最困难的，不是摆脱失败的过去，而是摆脱成功的过去。所以，我曾经对华为手机保持期望，但看完任老板讲话，就有些担忧了。

二、而今忧虑：看不懂的华为手机战略意图 我为什么对华为手机忧虑？因为已经看不懂华为手机的战略意图。华为手机一旦陷入战略迷失，很可能失去战略先机，并波及华为的“端”战略——消费者那一端。任老板的这篇讲话是极具战略高度和长远思考的。任老板提出，华为手机不要盲目对标苹果、三星和小米，要有战略耐性，要坚持自己的战略和价值观，要清楚我是谁以及向哪里去，要聚焦，要做消费平台等等。这都充分显示了一个卓越企业家的格局与韬略。我建议管理者一定要多读几遍，参悟纸面背后的思考，一定能帮助自己提升功力。但讲话中有一段话值得关注：任老板说，“销售额是为了实现利润需要的，不是奋斗的目标”。任老板指出，电商业务部门要卖2000万部手机，纯利润1亿美金，即平均每部手机赚30元钱，这是不可以的，所以要求“以后汇报，电商不要说做了多少销售额，就说能做到多少利润”。而且这一点，被徐直军先生附和并强化，“贡献利润还不是净利润，从贡献利润到净利润要打七折”。这传递了一个信号：华为手机要转向利润导向；并且，为了利润，宁肯放慢速度。按照任老板的说法是，“要有马拉松精神，慢慢跑，要持续赢利”，而“不要让互联网引你们发烧”。这是个非常大的战略调整，意味着华为手机将放弃量的追求，也就意味着放弃对年轻消费者的争夺。任老板的讲话相当于直接否定了消费者BG的原有战略布局，或者说是我曾猜想的战略布局不复存在。华为的“收缩”，显然会给小米更大的战略空间。没了华为的阻挡，小米今年出货6000部的可能性大增，预示着小米将在年轻人市场轻松巩固领导地位。华为手机要走向何方？从战略上讲，量或利都只是结果而已，不是优先思考的要素；战略要优先思考的是“势”，也就是要抢占关乎成败的制高点，然后在制高点上构建壁垒、巩固优势。对华为手机而言，“量”和“势”是一件事情的两个方面，表面是求手机的销量，背后是求抢占年轻顾客的势，简单求“量”肯定是不对的，但不求“量”，也就把“势”丢掉了。或许是我的偏见，我一直认为：有苹果和三星在前，华为手机战略的制高点，就是与小米抢夺年轻顾客。而小米有软件思维、有互联网思维，更懂消费者，也构建了先期的品牌优势；那华为呢？在手机领域，尽管华为在2013年的销售规模远超过小米，但那种销量的战略意义并不大，那更像是代工的销量，而不是品牌的销量，不是年轻顾客的数量，不足以构建华为长期发展的基础。任老板讲，华为手机不能简单追求量，这非常正确。华为手机要抢占战略制高点。与小米相比，华为手机处于战略弱势地位。但华为有自己的优势，而且是小米无法比拟的。那就是，华为是一家有200亿以上利润的大公司，有能力利用整体优势在手机领域采用压强原则，用短期的超强手段来赢取战略布局的时间，所谓“以空间换时间”。直白地说，我认为，华为手机恰恰要争夺的就是销量背后的顾客群体，要这个群体的顾客满意度，哪怕低利润，甚至没有利润。这个道理是容易理解的，过去我们常常讲这样的故事：说一个多子的农民家庭要想改变家族命运，通常是长子、次子辍学打工，赚钱供三子读书、上大学、考公务员，然后再反哺家族，改变哥哥及他们后代的命运。这个很能说明挑战者的战略路径，你唯一的机会是集中资源以压强原则配置到战略制高点上，从而赢得整个战略布局的主动。这和我们领袖以辽沈战役一战定下整个战争格局，是一样的道理。但任老板讲，华为手机不能简单追求量，而要利润。这就复杂了。以华为手机的竞争位势，前有三星、旁有小米、后有中兴，在小米不靠手机赚钱的进攻性战略下，哪里有可能获得利润？要利润，就意味着华为手机要放弃与小米争夺年轻顾客的战略。而错过了这个时机，一旦格局稳定，华为手机还有战略机会吗？那是不是意味着华为消费者业务要重构战略，要放弃手机，转而寻求其他业务机会？ 但让我思考的还不是这一点。华为是卓越企业，任老板是最顶尖的企业家，以任老板的格局，不可能不清楚这一点，但他为何坚持要利润，甚至宁肯丧失手机业务的战略先机？ 除非是我前文所讲的，华为是有意的整体战略调整：主动收缩消费者业务，聚焦管业务。

或者任老板也有不得已的苦衷？有一段话引起我的注意。任老板讲，“若是你们在秋天收不到粮食，我们一定是要饿死的，涨工资的钱来自哪里？”或许，问题的症结就在这：华为需要消费者BG赚钱，来支撑企业整体的薪酬模式。如果是这样，问题就非常复杂了。华为一直被人尊敬有加的，连欧美企业也称羡不已的，就是聚集了十几万人的知识分子，并能实现有效管理。这在全球的企业发展史中，都是空前的。我们知道，知识分子是非常难以管理的，这么庞大的知识分子群体，管理的难度是呈指数增加的，华为创造了全球范围内的奇迹。而华为管理这个群体的两个要点，一是文化，二是价值分配体系，二者相辅相成。高工资、高奖金、大范围的高股权激励、高分红，是华为践行文化、激励年轻知识分子长期艰苦奋斗的关键所在。把这群人激发起来，是华为成长的内在动因，也是任老板的超越时代的魅力所在。但这种模式建立在通讯设备领域高利润空间的基础之上，或者说，任老板当年可能是看到通讯设备领域高利润空间的机会，才采用这种模式打败领先者的。但华为不可避免地形成了7万股权持有者的食利族。后来者的股权价格必须持续升高，否则无法激励先来者。但后来者的高价股权，必然要求合理的回报。对后来者而言，可能很高的分红也不算高回报，但对先来者就是超高回报了。若真如此，华为就无法用通讯设备领域的利润来投入到消费者BG，而只能要求消费者BG自谋前途，至少不能成为通讯业务的负担。这会限制华为手机业务的成长。小米在构建“手机-路由器-盒子-智能家电-智能家居”的智能生活解决方案的战略，华为若不能在手机业务上阻挡小米，就很可能无法在智能生活上与小米抗衡，这可能意味着华为的宽带生活&智能生活的消费者业务战略要重构。对华为而言，这是非常大的战略调整。华为开展消费者业务，面临多方面的自我突破，其中就包括华为的管控模式。在通讯设备领域，华为一直是追赶者的角色。通讯设备从模拟到数字、有限到无线、窄带到宽带，这种发展路径是领先者设定的，华为要做的就是快速追赶并低成本的实现。为了完成这个战略目标，华为采用了效率优先的运营管控的组织模式。这种管控模式，战略及资源配置权是在高层的，本身就很难实现任老板讲的，“让听得见炮火的人指挥战斗”。尽管华为创造性地发明“片联”这一组织形式，但仍然在经营多元化业务时面临组织障碍。这也是华为从专业化的管业务，转向多元化的“云-管-端”业务时，所必须解决的。我认为，华为还需要向三星学习多元化集团公司的战略型管控，而在子业务集团内容，继续保持运营型管控的优势。所以，华为手机的战略调整，或者是出于华为公司整体战略层面的思考，主动战略调整；或者是出于组织层面的思考，是不得已而为之。当然，也可能华为有我未看到的战略深意。毕竟，我只是个旁观者，没有更多的信息支撑我的思考，我愿意我的猜测都是错误的。但不管是什么原因，华为手机的战略调整是确定的，而且是在第一季度之后进行的调整。这种影响很可能伤及手机业务团队的元气，诸如导致经营团队出走，或者华为要主动进行团队结构调整，或者团队无所适从，停滞不前，等等相关事项难免会或多或少地出现。这将直接影响第二季度甚至全年的业绩。可以肯定的是，无论主动或被动，华为应该都已经准备好了迎接这种挑战。这也是优秀公司的基本素质：谋定而后动。华为手机向何处去？华为终端战略向何处去？值得我们继续观察并思考。《管理智慧》也将持续关注智能手机乃至智能生活领域的竞争，为大家奉上深度

研究。（注：《管理智慧》策划组织专题，转载或摘录原创文章请注明出处。谢谢！）

第二篇：任正非 从数字看华为

从数字看华为:这个“冬天”不太冷

全球金融海啸中，国内外许多企业都感受到冷风嗖嗖、寒气逼人。但是，靠自主知识产权打天下的深圳华为技术有限公司却是另一番景象，传来的数据更是令人振奋：2008，华为的合同销售金额达233亿美元，同比增长46%，其中75%来自海外；全球企业PCT专利申请量排行中，华为以1737件排名榜首；在中国企业国内专利申请总量排名和发明专利申请量排名中，华为均居榜首；截至去年年底，华为累计申请国内外专利2.5万余件。支撑这些数字的是华为坚实的知识产权后盾。

233亿美元

233亿美元，这是华为公司2008的合同销售金额，增长速度同比上年达到了46%。华为发展的速度，一向令人惊叹，这一增长速度，即便是平常年份，也是了不起的发展，更何况是在金融海啸已经于2008年第3季度末爆发的情况下取得的。近日，华为有关人士告诉记者，该公司2008年第4季度的增长幅度，和前3个季度相比，也并没有太大变化，危机对华为的影响并没有想象中的那么严重。

再仔细分析一下华为2008年的销售数据，更值得欣喜：在233亿美元的合同销售总额中，75%来自于海外市场，说明该公司从2005海外合同销售额首次超过国内合同销售额以来，华为在海外的销售比例一直在持续增长，已经真正成长为国际电信设备商。尤其需要突出强调的是，在此次金融危机的重灾区：欧洲和北美市场，华为的增长分别达到42%和58%，表现出强劲的增长势头。

2.5万余件

2009年1月27日，世界知识产权组织（WIPO）在其网站上发布了2008年全球专利申请情况，并特别强调说“第一次，有一家中国公司在2008年名列PCT专利申请榜榜首”。这家公司就是华为，以1737件PCT专利申请，超过松下公司和飞利浦电子公司，成为PCT专利申请第一大户。在2007年，华为的PCT专利申请量为1365件，居全球第四位。2006年则位居全球第13位，可谓一年一大跨越。

对于成为全球PCT专利申请第一大户，华为有关人士表示，并不是非常看重这个“第一”，并解释说PCT专利申请只是申请外国专利的一个途径，不能说明华为的专利申请量就真正成为了世界第一，仅仅是因为很多欧美企业不提交PCT专利申请而已。

熟悉华为的人都知道，在专利方面，华为已经连续多年位居中国企业发明专利申请数量第一位了。截至2008年12月，华为累计申请国内外专利2.5万余件。

源源不断的专利申请来源于华为多年在研发方面人员和资金的巨额投入和对知识产权的高度重视、长期积累。记者根据华为销售数据测算，华为2008年研发投入预计超过120亿元。该公司把知识产权视为企业的核心能力，每年投入不低于销售收入的10%用于产品研发和技术创新，其中的10%用于技术预研。公司建立了完善的知识产权战略规划和制度，成立了专门的知识产权部，服务于全公司4万多研发人员。

更主要的是，华为的专利申请不仅体现在数量方面，更体现在质量方面。2009年1月全国科技奖励大会上，华为共有4项成果获得奖励，其中“移动通信分布式基站”获得2008中国国家科技进步二等奖，这是该通讯领域的最高奖项。

300亿美元

华为有关人士告诉记者，如果没有大量的专利作为坚实后盾，华为永远不可能进入欧洲、北美等发达国家的市场。通讯领域技术繁杂多样，需要采用共同的技术标准才能实现产品互联互通，一个企业不可能独占所有的技术，肯定是“你中有我，我中有你”，这样才能获得商业成功。华为不仅申请了2.5万多件国内外专利，还参加了国际电信联盟（ITU）、第三代合作伙伴计划（3GPP）等91个国际标准组织，积极参与国际标准的制定，仅2008年就提交了4100多件提案。强大的知识产权为华为进入欧洲、美国、日本等发达国家和地区铺平了道路，今天的华为，已经和全球50家领先电信运营商中的36家建立了紧密的合作关系。如果在2005年思科诉华为案件中，华为还处于守势的地位的话，那么今天的华为在国际竞争中，分明已经获得了更多的话语权。

知识产权方面的投入是巨大的，但产出更加可观：几年来华为和爱默生、3COM、赛门铁克等国际一流公司的和资合作过程中，知识产权发挥了很大的效益。华为的很多项目，都是以知识产权为根本，如“移动通信分布式基站项目”就申请专利22件，成功地在全球20多个国家和地区应用，实现了大量的利润和税收。

2009年，华为的预计合同销售金额300亿美元，比上年增长28.8%。这一增长速度低于华为一贯的发展速度，却足以让其他纷纷陷入困境的老牌国际通讯设备巨头惊羡不已。

华为提出的目标是有基础的。2009年1月7日，中国工业和信息化部正式发放了3张3G牌照。有消息指出，2009年我国3G建设投入将达到1700多亿元，其中已经启动和即将启动的投资近1200亿元，3年内3G投资约4000亿元。而作为领先的电信设备供应商，华为将获得其中不小的份额，成为3G市场中的受益者。

作为重要支撑的是，在3G专利方面，华为目前拥有的基本专利数量排名全球前五位；在LTE(4G长期技术演进)专利方面，华为已跻身全球前3位的基本专利拥有者。华为在全球专利竞争中，已从2G时代的跟随者，跃进为全球3G的同路人，并将成为4G的领跑者。知识产权已成为华为顺利“过冬”的重要装备。（知识产权报 记者 顾奇志 通讯员 郭亚青）

第三篇：从任正非的《华为的冬天》看企业人文管理

从任正非的《华为的冬天》看企业人文管理

在这冬季的阴寒之中，我们关注到IT业也正遭遇着一阵阵寒流，无论是通信巨头华为，还是PC老大联想都无一例外，特别是任正非的《华为的冬天》和《北国之春》更是引发了IT业在管理上的一阵阵反思，在这里我们组织了两篇讨论IT管理的文章，以飨读者。

去年春天，深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2001十大管理工作要点》讲话内容，被加题《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛传播，许多企业的

领军人物如创维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。任正非在此文中指出，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。这是总裁与员工共同准备冬天的经典范例。

干企业的感受

最近流行的是任正非的《北国之春》。这是他作为一个总裁，在樱花烂漫时节的东瀛感受。他以优美的文字介绍：“我们不是来感受异国春天的气息，欣赏漫山遍野的樱花，而是为了来学习度过冬天的经验。”作为《华为的冬天》的姊妹篇，都浸透着任正非对企业发展的深度忧患。《北国之春》有这样的话：“这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻，是建立在这么长时间的低增长时期的基础上，这使我感受尤深。日本绝大多数企业，近八年没有增加过工资，但社会治安仍然比北欧还好，真是让人赞叹。日本一旦重新起飞，这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天，就不知道华为人是否还会平静，沉着应对，克服困难，期盼春天。”

人文化管理来过冬

任正非的这两篇文章，都是给企业内部干部职工的讲话，这不仅是一个企业老总坦然指出企业面临的危机，呼唤员工与自己共同准备“冬天”的苦心，从管理学的角度看，则更是“人文管理”创新的经典案例。

所谓“人文管理”，其核心是旨在塑造协调人际关系，从而创造出极大的群体合力。

一般情况下，企业的总裁在超越了具体事务管理之后，往往整天只考虑企业的发展战略，也往往很难再与手下的干部和员工形成共鸣。现代企业“创新型管理”理论提出总裁在不管理具体事务之后，要把管理的重点回归到直接与每一个员工沟通的“人文管理”。

现代社会，市场竞争激烈。世界五百强企业中，能坚持坐上十年的企业为数不多。

张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”

柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”

比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月。”

„„

这些企业总裁的想法，正是通过有效的“人文管理”的方式与企业的每一个员工交流，用真诚与激情感动员工，用危机和善言警示员工，从而达到消除员工与总裁等高层管理者的隔阂。在一个企业，任何一个成员，他只需要面临自己有限的职位权利和责任，总裁却要为所有员工负责。要让每一个员工意识到，他们并不是孤立割裂的，相互之间是一个利益整体。华为在2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，总裁任正非却大谈危机和失败。任正非在管理这家在中国“电子信息百强企业”排行榜上利润指标连续高居第一，其利润率是海尔、联想的四到五倍的企业时，正是苦心地运用和创造性地运用了“人文管理”的精髓。通过这种极富感染力的总裁讲话，协调着华为企业中人与人的关系，增强着所有华为人之间的亲和力，也提高了华为企业精神的凝聚力，从而有效的消除企业内耗。

创新管理求团结

无论是治国还是治企业，所谓的管理，其核心都是对人的管理。企业的总裁需要及时调度员工的情绪和心态，把所有员工的积极性、主动性和创造力凝聚在总裁对企业的决策和判断之中，从而使企业的各项微观管理健康实施。

传统的管理总是根据不同的管理对象来选择不同的管理手段。创新型的“人文管理”则强调集体的整合的放大功能，强调各种管理手段之间的相互协调、相互兼容，以便使管理对象有机的结合起来，达到优化效应。任正非是一个很少与媒体打交道的“神秘”总裁，但他的员工却能与其有着高度一致的企业意识，正是得益于其“人文管理”。

《华为的冬天》和《北国之春》有着大量文采飞扬的优美语句，完全没有总裁的高高在上和盛气凌人。任正非的讲话中浸透着他对自己企业和员工的担忧，却化为“一起寻找度过冬天”的动力。人文管理所闪耀着的人文关怀及其传递的感情动力是任何高压管理所不能及的。即使华为的其他管理过于严厉，员工也能从这种高超人文关怀中体味到它的必要性。

任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们在日本时时思索和讨论的话题。”正是有准备冬天的棉衣，华为的员工才心甘情愿地卖力工作，和总裁一起迎接温暖的春天。(本报记者蓝维维)

第四篇：从电子银行渠道整合看工行互联网金融平台战略

小编记得曾经在朋友圈里看到一篇名为《工商银行俩大伽结婚啦》的文章，抱着满满的八卦之心点开一看，竟是工行个人网银和手机银行双渠道整合了!作为常年混迹于金融圈子的小编，迅速察觉到了工行电子银行战略布局中的一丝不寻常。于是经过一番深度挖掘，果然有新发现：面对互联网金融的腥风血雨，工行竟然举棋若定、不疾不徐地暗暗布下一盘平台战略的大棋！个中乾坤，且听小编娓娓道来。

客户至上，破渠道沟壑，升级服务总动员

2014年以前，工行电子银行做渠道那是“蛮拼的”，从上个世纪末的电话银行开始，逐步推出了网上银行、短信银行、手机银行至微信银行，将所有线上渠道“一网打尽”。经过十几年的迅猛发展，工商银行拥有了国内网上银行和移动银行“双亿级”的客户群，2014年工行网上银行交易量突破400万亿，在国内确立了产品功能最丰富、客户数最多、市场份额最大和经营效益最好的领先优势。作为电子银行行业标准的树立者，地位不可撼动。然而，工行也清醒地意识到，电子银行多渠道服务固然能满足客户的差异化需求，但在如今追求简约、极致的互联网时代，以渠道划分客户显然不是践行真正的“以客户为中心”。于是，在这个“互联网金融”满天飞的2014年，宇宙行悄然拉开了渠道整合大幕。

为此，小编亲身体验了工行电子银行渠道整合的流程，感觉比较容易操作：登录个人网银或手机银行时，点击“我要升级服务”的提示，就可以完成个人网银和手机银行的渠道整合，实现四项“统一”，即统一的用户名和密码、统一的注册账户列表、统一的安全认证工具和统一的电子银行服务。而新客户仅需一次注册，就可享受双渠道服务，这更无疑是便利客户、节约柜面成本的大好事。不得不承认，工行通过电子银行渠道整合，确实提升了用户体验，全面升级了服务。

渠道功成之时，平台战略隐现

然而，敏锐的小编看到，工行电子银行渠道整合大功告成，并不是结束，而是开端，其背后隐隐透出的是工行互联网金融的平台战略。

何为平台？这个被互联网公司频繁挂在嘴上的词，其实至今也没有确切的定义。小编这样理解：在互联网时代，平台是资源的优化整合，是创造价值的聚合体；而平台思维的特征是开放、共享、共赢，颇有“自渡渡人，自利利他”的佛学意味；平台要具备“渠道、产品、机制”三个要素，通过搭建共赢的生态圈，以透明、高效、降低成本、体验佳来满足客户，并为合作伙伴创造价值。因此，平台模式是这个时代最有潜力的商业模式之一。那么，工行是否具备了推进平台战略的要素呢？分析如下：

1、渠道。电子银行渠道整合大功告成，工行渠道优势毋庸置疑，此处不赘述。

2、产品。再好的平台也是因好产品才能留住客户，比如Apple Store固然火爆，但根源是Iphone、Ipad非常给力。这一点工行更不成问题，因为作为最大的国有银行，其在产品设计、风险管控、商业信誉以及各方参与者价值聚合方面的优势是一般互联网公司不能比拟的，而且去年伊始，工行更加快了支付、投资、融资三大互联网金融产品线建设。

3、机制。如果之前对工行发展互联网金融平台战略还有少许疑问的话，那么近几个月来工行频频动作，重拳出击，则彰显了其高层发展互联网金融的决心和野心。据了解，2014年秋，工行召开了互联网金融营销动员大会，“全行上下都动起来了”，内部人士如是说。

平台，是获客留客的平台，是利己利他的平台。平台中每个产品越发倾向于通过一个个场景来满足客户的真实需求，平台中的每个参与者都在资源吸聚重组中获益。我们看到，工行暗自经营的这一棋局，脉络清晰，出手果断，平台战略隐现。

E-ICBC: 3大平台、3大产品线、3.0时代

不知是有意还是巧合，或许恰好印证了几何学里三角形最稳固的理论，这三个“3”，清晰描绘了工行互联网金融生态圈的格局。与其他互联网金融公司主打“小微牌”不同，工行的平台战略是全方位的，十分符合这家国有大银行的资源禀赋和自身定位。

3大平台：2014年，工行先后成功推出融e购电商平台、融e联即时服务平台和融e行直销银行，分别剑指电商、金融兴趣社交和低门槛简约型金融服务。

3大产品线：依然是2014年，工行确立了互联网金融领域的支付、融资、投资理财三大产品线。

3.0时代：据悉，2015年工行将重磅推出“电子银行3.0”这一金融服务平台，该平台充分展现了互联网开放共享的理念，业务展现形式更具电商特色，无论是否工行客户均能免登录浏览产品信息、购买产品或办理业务，并深入融合了智能化、社区化、个性化等特点。

由此可见，3大平台为骨骼、3大产品线为经络、电子银行3.0为肌理，互融互利，相映成辉，E-ICBC生态圈的构建思路完整清晰。

点评：善谋实干，行远乃成

对于此轮互联网金融战场上工行的表现，可以用“谋”与“实”二字概括。谋者，善谋行远，看似闲敲棋子的工行，其实从开篇布局到谋势成局都有清晰的战略意图，有条不紊，气定神闲；实者，实干乃成，工行不炒概念、不玩噱头，稳扎稳打、脚踏实地的贯彻平台战略，一切交由市场定论。无论未来如何，市场都需要这种朴素实效的事业作风，因为只有这样，才能使得互联网金融真正普惠到每一个客户。为此，真心为工行点个赞。