MBA组织行为学作业任正非案例分析

第一篇：MBA组织行为学作业任正非案例分析

案例1.让洋对手睡不安枕的战略游弋者

一、任正非的个性特征描述

大凡真正的大企业家，首先应该是个思想家，对企业的宏观战略有清晰的认识，以自己独特的思想认识、影响和指导企业的发展。华为之所以成为中国民营企业的标杆，不仅仅因为它用10年时间将资产扩张了1000倍，不仅仅因为它在技术上从模仿到跟进又到领先，而是因为华为独特的企业文化，这种文化的背后则是总裁任正非穿透企业纷繁复杂表象的深邃的思想力。任正非被媒体称为神秘人物，他处事低调，商人们趋之若鹜的工商联副主席和全国性大会的代表资格，他守拙婉拒；企业家们花巨资才可以现身的媒体盛事，任正非更是一概谢绝。他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在 一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏。从外表看任正非不修边幅，一身老土的革命同志打扮。但他是一个绝不放弃控制权的人，先知先觉从产品营销到技术营销再到文化营销，华为做得有条不紊。任正非对企业目标的界定，对企业管理的创新，对智力 价值的承认，都开创了中国民营企业之先河。华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出。二．任正非的哪些个性特征促使取得了成功？

今天，华为已经拥有近9万员工，2007年销售规模达到125.7亿美元，超越北电，进入全球通讯设备制造前五强。2008年，预计华为销售额将达到230亿美元（约合1570亿元人民币），同比增长近44％。仅从数字上看，华为还很弱小——虽然已经由“土狼”变成了狮子，与那些企业丛林中的巨人相比，还存在着一定的距离，还有更长的路要走。但是，十几年前任正非所讲的“十年之后，世界通信行业三分天下，华为将占一份”，或许在不远的将来将成为现实。华为董事长孙亚芳女士曾讲：“我们不想成为世界第一，但我们不得不走在成为世界第一的路上。”任正非领导的华为已经成为一种现象。对于华为和任正非，国内学界和企业界给予了很多的关注，从不同角度探讨不可复制的“华为现象”和创造这一现象的企业家，以便供中国企业来复制和学习，而实际上往往是徒劳无益。华为没有秘密，任正非没有密码。倒是有几组数字值得中国的企业和企业家们深思：至少在十年前，任正非就将“我们保证按销售额的10％拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例”写进了《华为公司基本法》。去年华为以1365件专利申请数跃居世界总排名的第四位，紧跟松下、飞利浦和西门子之后，成为拥有专利最多的中国企业；华为的销售收入中，有72％来自国际市场，今年这一比例还将扩大。可以说，任正非具备了企业领袖所共有的天赋、素质和能力。十余年的军旅生涯，给予他的是坚毅、果敢、坚韧、谦恭、责任、执行、务实、使命、奉献、信仰、自律、敬畏、开放和合作；二十年的华为管理实践，给予他的是对商业规律与商业模式的领悟，对企业运作与成长规律的深刻思考，对公司内外部环境变化的敏锐感知，对国内外市场与行业发展的正确判断，对客户需求及其变化的准确把握；二十年管理华为的实践，任正非系统地思考和梳理，形成了自己的管理哲学和管理理念：坚守均衡、灰色和妥协，关注大势、方向和节奏，坚持不断地自我批判，信守在商言商和实事求是，追求无为而治，崇尚天道酬勤和艰苦奋斗，坚信“从泥坑里爬起来的人是圣人”、“是太阳总会升起的”、“烧不死的鸟是凤凰”；几十年的跌宕起伏的人生苦难，给予他的是对人生的顿悟，对人性的深刻把握，对生活和生命的热诚，对事业的执着与偏执，对利益相关者的诚信，对家人和员工的关爱，对自己的持续不断的自我批判；几十年孜孜不倦的学习与领悟，给予他的是不断地进步、成长和提升。他是“华为公司进步最快的人”，其成功之道是“读万卷书，行万里路，干一件事”。看《莫斯科保卫战》，他悟出的是中层不决策；看《野战排》，他悟出的是不同领导者对于团队的影响作用；看《汉武大帝》，他思考的是如何对待个人的荣辱；看《千手观音》和《可可西里》，他诠释了华为文化的内涵；听《北国之春》和《喀秋莎》，他想到的是“我们每一个人的成功，都来自亲人的无私奉献，我们生活、工作和事业的原动力，首先来自妈妈御冬的寒衣，来自沉默寡言的父兄，故乡的水车、小屋、独木桥，还有曾经爱过你但已分别的姑娘„„” 作为企业领袖，任正非的上述特质，可能具有共性，其特性来自于所领导与管理的公司与事业。华为的成长，又反证了其作为企业领袖的巨大影响力。在华为内部，任正非也低调但并不神秘。他是个性情中人，有个性，有喜怒哀乐，有儿女情长；在刻意或者无意保持低调的同时，任正非以自己的思考、理性、智慧和勤奋，不断地让中国企业界分享着他的思考。三.成功企业家应具备哪些个性特征？任正非是否具有这些特征？（1）是问题的解决者。

每个成功的创业家都应是出色的问题解决者。他们很少浪费时间去指责别人，他们努力弄清楚问题是什么，怎样解决它，然后继续下一项工作。（2）不断进取。

成功的创业家从不停留在过去的成就上，而是把眼光盯在前面的目标上。他们一旦完成，便转向下一个目标。他们不会停息，必须为企业的持续发展不断奋斗。（3）建立主观目标。

成功的创业家似乎都受到自己的主观目标的驱使。他们喜欢建立目标，然后超越他们。对他们而言，完成目标的过程似乎比超越目标更有趣。他们喜欢赛跑。但在他们看来，胜利本身并不意味着什么，胜利的艺术才驱使创业家的努力；钱是重要的，但对成功的测量要比本身的结果更为重要。（4）能预见失败的风险。

每个成功的创业家都曾在头脑中或在纸上列出过主要的失败风险，比如说创业的技术风险、市场风险、财务风险、法律风险和团队风险。他所做出的决定是否有可能引发突发事件？他事先要准确的估计最坏的结果是什么，并决定他能否接受这样的结果，如果能接受，他就坚定地前进；如果不能接受，就不向前走。而其他大多数失败的创业家并没有这种能充分遇见失败的能力。（5）能预演将来事件。

一个优秀的创业家能够想象出为完成某件事情所要采取的措施，他在头脑中“预演”。任正非作为一个企业家，应该说一个成功的企业家，在以上几点中都表现优秀。三．从《我的父亲母亲》看任正非.阅读了华为CEO任正非的《我的父亲母亲》，读完后对任正非产生很高的敬佩之情的。或许我太投入了，还没读完就发现自己内心真的好难受,好难受....盖世英雄也可以脆弱，也可以任性，也可以流泪，至少在他父母的面前永远可以。如果不是读了任正非的《我的父亲母亲》，我永远也无法想象任正非极度感性的一面，同时我也再次体会到了父母之爱的伟大。

当任正非已经成为名满天下的企业的时候，他的母亲却在努力地积攒着区区几万块。她说儿子不可能永远都好，这几万块是将来留着让儿子救命用的。如果父母对儿子的爱周全到了这个份上，你说世界上还有轻松的父母吗？

任正非说，他无愧于祖国，无愧于事业和员工，但是他对父母则非常愧疚。总以为时间长着呢，总以为以后有的是时间来照顾父母。可是有一天父母却已经悄然地离开了。孝敬父母还需要等吗？在为自己事业拼搏的道路上，我们必须还有很多事情要做，比如对父母的爱。有人说他提倡和谐，重视情感，主张反思，说真的，我很难把我读《我的父亲母亲》时对任正非的想像和提倡狼性的任正非统一起来。一个八十年代军人出身的任正非用2万元起家创造了后来名震中外的华为，能够有如此的宏远大略属实让我感到惊叹，应该说他的管理思想和方法也是在不断完善，与时俱进。我很认同任正非说的：物质的艰苦生活以及心灵的磨难是我们后来人生的一种成熟的宝贵财富。学历不代表学习力，可以说学习能力是决定一个人未来的成就。

案例2.庞东升的风险资本（VS）融资成功的经验

一.在以上的沟通情境中，沟通的信息发送方和信息的接收方各是什么？媒介是什么？传递的信息是什么？

在练好内功的过程中，沟通的信息发送方是51.com，接受方有红杉还有大众，媒介名片、招聘会还有51.com网站，传递的信息是“凡是给51.com推荐人才被聘用的，万元重谢”，说白了就是告诉外界51.com是一个识人才重人才的公司，让红杉知道51.com是一个有能力和有实力的企业。

在结缘红杉的过程中，沟通的信息发送方仍然是51.com，接受方是红杉，媒介是商业计划书、网站的事实数据、我们的创业团队。传递的信息是“通过介绍51.com的定位和相关数据——服务青少年的社交网络，主要针对20岁到30岁之间的人群，告诉红杉，我们51.com的市场前景是非常好的，不会损害投资者的 利益”。

在相恋订婚阶段，51.com和红杉，双方都是信息的发送方也都是信息的接受方，51.com用市场表现证明了其市场影响力和发展潜力，促使红杉做出投资决定，红杉以其专业的企业运营策略为51.com不断做大做强提供了强有力的帮助。

二.谈谈“换位思考”如何在“融资沟通心得”中体现？

换位思考，是设身处地为他人着想，即想人所想，理解至上的一种处理人际关系的思考方式。人与人之间要互相理解，信任，并且要学会换位思考，这是人与人之间交往的基础：互相宽容、理解，多去站在别人的角度上思考。这一点在51.com给红杉vc提交商业计划书一事上可见一斑，“VC们一般都很忙，而且不同的VC对不同的市场感兴趣...我们直接写明我们要做的事情，可以帮他们节省更多的时间”；在融资心得中有第三条“第一次mail不要超过100字，而且最好在邮件标题上就注明具体字数。这是一种换位思考，VC的时间都非常宝贵，他们没有精力去看长篇大论。庞升东给红杉的初期邮件一直遵循着这一点，备受红杉合伙人们的推崇。”；还有第四条也有一定的体现，“有人推荐非常有效，只要有这样的资源，就尽量利用”，换做我们也是一样，有人给你推荐，你总会很高兴的接受，因为对其他人来说，你对他们都不熟悉，但是这个，虽然你不熟悉，但有别人熟悉，这也是一种换位思考。三.简略分析在整个沟通过程中双方沟通中的一些主要发展阶段？

在51.com与红杉结缘的整个过程中，我认为主要经历了以下几个阶段。

（一）组建期

在一个组织中组建团队一般有两种可能：一是建立以团队为基础的组织，即以团队为整个组织的运行基础；二是在组织中有限的范围内或在完成某些任务时采用团队的形式。在这个阶段，主要应完成以下两方面的工作：一方面是形成团队的内部结构框架，另一方面是建立团队与外界的初步联系。1．形成团队的的内部结构框架

团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。在本例中庞东升首先打造了一支精干的管理团队，他通过重金奖励的政策网络了来自摩托罗拉、盛大、中科院、华为等知名企业的精英。

（二）规范期

团队招兵买马后，团队将逐渐走向规范。在这个阶段中，团队内部成员之间开始形成亲密的关系，团队表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的团队身份感和友谊关系，彼此之间保持积极的态度，表现出相互之间的理解、关心和友爱，并再次把注意力转移到工作任务和目标上来，大家关心的问题是彼此的合作和团队的发展。团队成员对新的技术、制度也逐步熟悉和适应，并在新旧制度之间寻求某种均衡。团队与环境的关系也逐渐地理顺。通过有机的结合，使团队综合管理能力很强，另外，该团队执行力也很强。

（三）执行期

“养兵千日，用兵一时”。在这个阶段，团队结构已经开始充分地发挥作用，并已被团队成员完全接受。团队成员的注意力转移到充满自信地完成手头的任务。大家高度互信、彼此尊重，也呈现出接收团队外部新方法、新输入和自我创新的学习性状态。整个团队已熟练掌握如何处理内部冲突的技巧，也学会了团队决策和团队会议的各类方法，并能通过团队追求团队的成功。在执行任务过程中，团队成员加深了解，增进了友谊，除了高度的相互信任外，还可以退后一步，让团队显示自己巨大的能量。这一点在他们与红杉的VC提交商业计划书的时候体现十足。

（四）休整期

在休整期，对团队而言，有以下几种可能的结局：

1．团队解散。为完成某项特定任务而组建的团队，佯随着任务的完成，团队也会因任务的完成而解散。此时，高绩效不是压倒一切的首要任务，注意力许诺到了团队的收尾工作。这个阶段，团队成员的反应差异很大，有的很乐观，沉浸于团队的成就中，有的则很悲观，惋惜在共同的工作团队中建立起的友谊关系，不能再像以前那样继续下去。

2．团队休整。对于另外一些团队，如大公司的执行委员会在完成阶段性工作任务（如一年为周期）之后，会开始休整而准备进行下一个工作周期，此间可能会有团队成员的更替，即可能有新成员加入，或有原成 员流出。

3．团队整顿。对于表现差强人意的团队，进入休整期后可能会被勒令整顿，整顿的一个重要内容就是优化团队规范。在这里，皮尔尼克提出的“规范分析法”很是值得我们借鉴。

首先，明确团队已经形成的规范，尤其是那些起消极作用的规范，如强人领导而非共同领导、个别负责任而非联合责任、彼此攻击而非互相支持等。其次，制定规范剖面图得出规范差距曲线。

再次，听取各方面的对这些规范进行改革的意见，经过充分的民主讨论，制定系统的改革方案，包括责任、信息交流、反馈、奖励和招收新员工等。

最后，对改革措施实现跟踪评价，并作必要的调整。案例3.华北空中交通管理局如何管理员工的学习

任正非：我有我的标准——完美型的企业家

“华为没有院士，只有院土。要想成为院士，就不要来华为。”

任正非在一次董事会上说：“将来董事会的官方语言是英语，我自己58岁还在学外语，你们这些常务副总裁就自己看着办吧。”

任正非批复华为基本法提纲时说：“要在动力基础上健全约束机制，否则企业内部会形成布朗运动”。

有一次任正非对财务总监说：“你最近进步很大，从很差进步到了比较差”。

在新员工座谈会上，新员工问：“任正非总裁，您对我们新员工最想说的是什么?”任正非回答：“自我批判、脱胎换骨、重新做人，做个踏踏实实的人。”

任正非的行为和语言准确地勾画了一个完美主义者的生动形象：这是一个追求完美，原则性强、不易妥协、黑白分明、喜欢制定标准的人。华为公司在任正非的领 导下，成功地探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系，制定了《华为公司基本法》，使之成为改革开放以来第一部企业宪章，克服了中国企业头痛医头、脚痛医脚式的管理共性。引领了中国企业对企业文化建设的实践，并为众多中国企业所仿效。

正是因为有了华为基本法，任正非的管理才底气十足。例如，员工流失一直是影响企业发展的一大问题，这不仅在众多中小型企业普遍存在，很多大型企业也不例外。在新的《劳动合同法》即将生效前，华为公司于2007年年底将7000多名连续工作满8年的员工转换合同，使他们失去了签订长期合同的机会。

我不止一次含着泪读这篇文章。不错，它是一位企业家灵魂的自我表白，它是一位孝子如泣如诉的祭文；更为主要的是，它是中国一代商业领袖艰辛成长史的写照！将此文推荐给企业家的理由是：任正非先生告诉我们，企业家的成功永远取决于良好的商业生态，我们有太多的社会责任需要承担--为了我们，也为了商业中国的 未来！

有人认为这是任正非为IT业敲响的警钟，也有人说任正非是“作秀”，还有人猜测是华为在为人事变动制造舆论。由于华为的老总任正非很少和媒体打交道，因此我们无从知晓这篇文章的真实背景，但是，在华为2000财年销售额达220亿元，利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，任正非大谈危机和失败，确实发人深省。

2001 年 3 月，正当华为发展势头十分良好的时候，任正非在企业内刊上发表了一篇《华为的冬天》，这篇力透纸背的文章不仅是对华为的警醒，还适合于整个行业。接下来的互联网泡沫破裂让这篇文章广为流传，“冬天”自此超越季节，成为危机的代名词。思危的根本目的是为了避危、解危。当年越王勾践之所以卧薪尝胆，以苦来激励自己韬光养晦、奋发图强，正是为了防止自己贪图眼前安逸，报仇意志被时光消磨，所以，古人讲，要“居安思危，思则有备，有备无患”。为了尽可能地避免危险的发生，必须不断地给自己 充电，增强抗危的实力、解危的本领。

北国之春这是华为首席执行官任正非在出访和考察日本回国后所写的一篇文章，不仅华为内部员工熟读于心，而且也让众多的企业家、专家学者和大学生们奉为经典，即便是今日今时仍然具有很大的现实意义，北国之春总会来临；奋斗是一个民族崛起的动力源泉：《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改 进，总会有出路的。就如松下电 工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样，能救华为的，也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主，也没有神仙皇帝，要创造美好的明天，全靠我们自己。

冬天总会过去，春天一定来到。我们乘着冬天，养精蓄锐，加强内部的改造，我们和日本企业一道，度过这严冬。我们定会迎来残雪消融，溪流淙淙，华为的春天也一定会来临。

第二篇：组织行为学案例分析(任正非)

案例一：让洋对手睡不安枕的战略游弋者

一、试对任正非的个性特征进行描述

答：对任正非的个性特征描述如下：

（一）专业的坚持：如果没有专业的眼光，在那个只要开公司傻瓜都能赚到钱的暴利时期，怎么可能如此费心费力来搞研发。

（二）现实的智慧：

1、任正非选择农村包围城市，这是一种高超的战略，这不能不说是他的过人的智慧。

2、选择与电信商合资与他们形成利益共同体是一石数鸟。

3、内部银行与员工持股，把发出去的高工资大部分又收回到公司名下，增加了公司的现金流，减少了公司对资金需求的压力，同时也体现了对员工的重视，增加凝聚力。

4、严格的军事化培训和管理制度，洗去“少爷”、“公主”们身上的骄气、娇气，胡罗卜与大棒并举，确保团队的效率与稳定。

5、借技术和产品优势，打好政治牌和外交牌，一个民营企业的产品能短短几年内就成为国家对外交往中资本和技术输出的一张牌，没有高超的智慧就不可能达到的。

（三）高超的谋略：任正非毕竟是四十三岁才开始创业，已经有了丰富的人生阅历和经验，有激情更有谋略，表现在对毛泽东思想的活学活用，这些在《华为的红旗到底能打多久》、《创新：华为发展的不竭动力》、《活下去，企业的硬道理》、《华为的冬天》、《北国之春》、《向美国人民学习什么》等文章和讲话中都能反映出来，尤其是在与外商争夺国内市场上是，不惜代价，寸土不让，应验了由小到大，由弱到强的战略、战术思想。

（四）雷厉风行的军人作风：任正非的军旅行生涯使得其有能把政治的责任感与商业的进行有机结合，狼群式的市场拓展模式、培训机制、企业管理模式，把一群“散漫、自由、富于幻想、不安份、喜欢浅尝辄止的创新”的一群天之娇子，汇聚在华为的大旗下，这是IT行业大部分企业做不到的。

二、任正非的哪些个性特征促使取得了成功？

答：任正非凭借着专业的坚持、现实的智慧、高超的谋略、雷厉风行的军人作风促使他取得了成功。

三、成功企业家应具备哪些个性特征，任正非是否具有这些特征？

答：成功的企业家应具备：

1、战地指挥家。

2、胸怀坦荡。

3、团队组建、信念的传播能力。

4、感染力和凝聚力。

5、“做大梦”的能力。

6、同情心。

7、预知能力。

8、医治能力。

9、致力培养员工的成长。

10、建立网络能力。任正非同样具有这些特征。

四、参考《我的父亲母亲》、《华为的冬天》、《北国之春》三篇在互联网上可以找到的文章，阅读后说说你对任正非的印象。

答：每一位成功的企业家身上都有自己的个性特征。华为公司之所以能有今天，这与任正非的专业智慧和坚持是分不开的。同时任正飞有着远大的抱负和崇高的使命，同时也不乏浪漫主义的情怀，否则就不可能有华为的今天。军人出身的任正非坚韧、有偏执狂精神，但不乏胸怀与远见。

“忧劳兴国，逸豫亡身。”任正非感谢生活给自己的馈赠。穷困是有大作为的人的第一桶金，饥饿感就是一个人不竭的动力源。他认为：“华为最基本的使命就是活下去。”在高技术领域活下去更需要超凡的毅力。任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。

华为因为任正非而成功，任正非因为思想而杰出，一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。

任正非是一条为了观念而战斗的硬汉，他避开喧嚣，远离闹市，却掌握了新的驾驭媒体的艺术：他常常根据情势发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的文章，说公司、说战略、说做人，从而把引导公众与教育员工巧妙地结合在一起。他对基础教育地位的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能被广大公众所接受，大巧若拙，攻藏兼备，完全由自己掌握节奏！

任正非正是凭借着清晰的战略规划、超前的指导思想、优秀的个人才华，独特的企业文化，打造了一个跻身电子信息百强企业之首的“华为集团”。

第三篇：组织行为学案例分析

（1）监狱模拟实验体现出哪些群体成员的角色理论?

参考答案：
角色是指人们对于在某一社会中占据的特定的位置的个体所期望的一系列行为模式。每一成员在群体中都表现出自己特定的行为模式，扮演着一个或多个角色。

（1）角色知觉，对角色的认知。这些角色的认知来源于周围的多种刺激：朋友，书籍、电影和电视，参加这次实验的学生，就像我们中的大多数人一样，是通过大众传播媒介和自己的个人经历，如在家庭(父母与孩子)、在学校(老师和学生)以及在其他情境中体会到有权和无权关系，了解到关于犯人和看守角色的刻板印象。在此基础上，学生们能够很容易而且迅速地进入与他们内在人格特点迥异的假设角色当中。

（2）角色期待，别人对你的角色的行为与态度的预期。在这个特定的情景中，他人希望自己表现出的行为由做出行为的背景所决定。从这个例子中我们可以看到，个体学习一种新角色是多么地迅速，人格正常、未经新角色训练的人，也会表现出与自己扮演的角色相一致的极端行为。

（1）秦明厂长到底遇到了些什么样的冲突？

（2）这些冲突完全是消极的吗？有没有积极的因素？

参考答案：（1）公司采购部经理并未接受秦明厂长的意见却向总经理告状，总经理告诫秦明要按权限和指挥链行事。秦明厂长精心制定了一套本厂干部和员工的培训计划，教育科长没有执行他的计划，因为此事又遭到了主管教育的副总经理的批评。这些都是由职权之争引发的冲突。

秦厂长决定对厂技术科的M4产品研发小组予以重奖一事引起了各种负面议论，公司的销售副总经理又生硬地提醒他不要因为此次奖励而影响今年的销售工作，这是因为地位争斗引起的冲突，销售部门认为在奖赏方面受到了不公平的待遇。

秦厂长晚上回家后因为儿子考试不及格又与妻子发生争执，这是因为角色冲突引起的冲突。（2）这些冲突不完全是消极的，它们有积极的一面。冲突分为功能正常型和功能失调型。功能型冲突是一种有益的、建设性的对抗，功能型冲突有利于产生新的观点，有利于个体的学习和成长，因而具有一定的积极意义。上面所提到的冲突都具有积极意义，通过奖赏一事引起的冲突可以让秦厂长客观地认识每个部门的作用，在以后的工作中公平处理每件事。他把过多的精力投入了工作，做了一些不属于他职权内的工作，却适得其反，浪费了时间，还影响了对儿子学习的督促，和妻子发生的冲突可以让秦厂长更好地处理工作和家庭的关系。这些冲突的发生可以让秦厂长重新认识自己的工作，哪些是该做的哪些是不该做的，怎么样才能做好，从而提高他的工作效率。

（1）公司中谁拥有权力？佳明拥有什么样的权利？

（2）你认为李明在处理公司政治方面做的好吗？如果他做的很好，为什么他没有得到国际销售工作？

（3）如果你面临李明的情况，你会采取什么措施？你会运用什么政治策略？

参考答案：（1）公司中的副总裁佳明、公司总裁、委员会成员以及李明都拥有权力。李明和公司领导一样具有大小不断变化的人际间的权力。李明作为公司职员具有的最基本的权利就是法定性权力和知识权力。依据李明在公司中所处的位置、掌握的资源的重要性等，李明还拥有不同程度的强制性权力、奖赏性权力、参照性权力、资源权力、决策权力、网络权力等。（2）不太好。正如公司总裁所说的那样：“你显然没有强烈地向佳明推销你的想法。”李明和副总裁佳明经过两次谈话后，李明并没有再次向副总裁清楚明确的表明自己的想法，从而使得佳明引导整个委员会相信李明对整个事情没有下决心，致使整个委员会认为佳明和李明谈过之后，李明已经转变了主意，因此他们想讨论其他的候选人。

（3）应该清楚明确的向副总裁、总裁以及委员会成员说明自己最终的想法。如果我是李明我会采取积极的政治策略，如与领导保持联系，及时地和自己的领导进行有效的沟通，使领导能够清楚地明白自己的想法以及自己对组织所作的贡献；掌握重要的资源，使自己对于组织来说必不可少等。

（1）有关领导方式的理论中主要有哪些领导方式？

（2）读完案例后，你觉得比尔•盖茨的领导方式是什么？微软能够取得成功与他的领导方式有多大的关系？

参考答案：领导方式理论中主要有三种类型：下放权力型的特征是不干涉和少提或不提建议，让下属自己设定行动目标，给予他们更多的决策自由权和解决问题的权力。专制式领导的特征是到处插手，将决策、设定目标和解决问题的所有权力都揽住不放。民主型领导的特征是鼓励参与，在决策过程中强调集体团队的作用。

1、从本案例中，可以得出企业文化与组织变革之间存在怎样的互动关系？

参考答案：首先，组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同；其次，企业领导层频繁变动不利于企业文化建设，组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移植能否成功；最后，组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥，因此，组织变革情况对企业文化影响至深。

1、试分析两家同行业公司的组织变革的效果为何有如此大的差距？

参考答案：A公司的做法违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。B公司优先在制度设计上充分考虑各方利益分配的合理性是关键，整体变革工作有规划、有细则，核心内容、附属配套工作和风险防范都有良好的安排和周密的应对计划，良好的宣传和培训工作在思想观念解放方面功不可没，实施步骤上采取稳步前进的思路，比较符合渐进式组织变革的规律。

（1）大西洋共同保险公司是否应该做些什么采解决“9.11”事件的余震影响？如果是，它应该做些什么？

(2)如果公司不提供任何正式的帮助措施来解决员工的愤怒与压力，你预期员工受到“9．11"事件不利影响的时间会多久？

（3）管理层是否应该为那些显然经受创伤的员工做些什么，不管员工自己是否承认和接受来自管理层的帮助？如果是，他们应该做些什么？

（4）安抚员工创伤的援助活动在什么程度上可能会越过界线，变成对员工隐私的侵犯？

参考答案：1.大西洋共同保险公司应该做些事来解决“9．11”事件的余震影响。具体方法为：（1）公司首先要使用合适的压力测试方法来了解公司员工的心理压力情况。（2）在了解员工压力情况下，要加强与员工之间的正式组织沟通，从中得到反馈，以此为依据对员工进行心理培训。（3）同时，解决员工压力和心理问题还可以用到EAP，也就是员工帮助计划，EAP是一个企业压力和心理问题的一揽子解决方案，围绕着职业心理健康，由专业的心理服务公司设计提供包括企业心理问题的调查研究、组织管理改进建议、宣传教育、心理培训、心理咨询等各个方面服务。

2．如果公司不提供任何正式的帮助措施来解决员工的愤怒与压力，再加之员工个人也没有采取任何途径去解压，那么“9．11”事件的影响将持续终身，不仅会影响到工作效率，严重的会对员工的身心健康都带来危害。

3．管理层应该为那些显然经受创伤的员工做些事情。

4．在安抚员工创伤的援助活动中，如果把员工的压力源或压力状况在没有经过本人同意的情况下泄漏给别人，那么这样就是侵犯了员工的隐私权。

第四篇：组织行为学案例分析

办公室里来的年轻人

小张于1998—2002年在某重点大学学习行政管理专业。在校期间品学兼优，多次获得奖学金、“三好”学生、优秀团员，并于2001年光荣加入中国共产党。2002年，小张参加了某市公务员考试，顺利通过，被该市政府法制办录用。

进入了公务员系统，小张认为从此有了稳定的收入，而且自己的所学又能派上用场，感到很高兴，并且暗自下定决心：要好好的做出一番事业。于是，每天小张早早地来到办公室，扫地打水，上班期间更是积极主动承担各种工作任务，回家还钻研办公室业务。

法制办公室是一个有五个人的大科室，包括主任甲，副主任乙，三位年纪较长的办事员A、B、C。几位老同志听说办公室要来这么一个年轻人，顾虑重重，他们认为现在的大学生从小娇惯，自命甚高，很难相处，而且业务又不熟，还需要他们手把手地教，来了他无异于来了一个累赘。令他们没有想到的是，这个年轻人热情开朗，待人谦虚，很容易相处。更重要的是，小张有行政学专业背景，再加上聪明好学，很快就熟悉了业务，成为法制办工作的一块好手。而且小张很勤快，承担了办公室大量工作，让几位老同志一下子减轻了许多地压力。几位老同志渐渐喜欢上了这个年轻人，主任,副主任也经常在办公室会上表扬小张。

可是聪明的小张发现，随着科长表扬的次数增多，几位老同志对自己越来越冷淡。有一次，忙着赶材料，B居然冷冷地对他说：“就你积极！”小张一时间丈二和尚摸不着头脑。一年很快就过去了，小张顺利转正。

市政府办公室年终考核的时候认为，法制办工作能按量优质提前完成，被评为“优秀科室”。并且在制定下一（2004年）计划时，又增加了法制办的工作量。法制办的几位老同志本来因为小张的到来轻松了许多，这下子又忙起来。而且他们发现，虽然繁忙依旧，但是“名”却给夺走了，每次得到表扬的总是小张。小张更加被排斥了。随着2004年小张被评为法制办第一季度先进个人，A、B、C对小张的反感达到了顶点。从此，几位老同志再也不邀请小张参加任何一次集体活动，还在背后称小张是“工作狂”、“神经病”、“都这么大了还不谈恋爱，是不是身体有毛病”。话传到小张耳朵里，小张很伤心,“我这么拼命干不也是为办公室吗？要不是我，去年办公室能评上先进科室？怎么招来这么多怨恨？”他一直都不能理解。有一次，小张把自己的遭遇同另外一个部门的老王讲了。老王叹了口气，“枪打出头鸟,你还年轻，要学的还很多啊！”小张恍然大悟，正是自己的积极破坏了办公室原有的某些东西，让几位老同志倍感压力，才招来如今的境遇。

从此，小张学“乖”了，主任不布置的任务，再也不过问了；一天能干完的事情至少要拖上两天甚至三天。办公室又恢复了平静与和谐，先进个人大家开始轮流坐庄，几位老同志见到小张的时候又客气起来了，集体活动也乐意邀请上他。小张觉得，这样很轻闲，与大家的关系也好多了，心里压力骤减，生活也重新有了快乐。

问题：请运用群体理论分析以上现象，并给出你的管理建议？

群体是指为了实现特定目标，两个或更多的人互相影响、互相依赖而形成的组合。群体中的每一个人都要相互合作、团结奋进实现他们的共同利益。

小张被分到一个五个人的大科室，这就是一个小的群体。小张一开始来的时候做事积极，减轻了同事们的工作压力，也很受同事们的欢迎。但随着小张被表扬的次数也来也多，而其他人业绩平平的情况下，小张也越来越受同事的排斥。

从中我们可以看出其实一个群体存在一种规范，小张没来之前一直保持着一种良好的状态，从小张来了之后，工作积极，老板赏识，比起来而其他人就更当然显得受到冷落，这就打破了群体中存在的这种规范，引起同事们的不满与怨愤。这种规范就是我们既不要像个工作狂，做太多的工作，也不要像个混饭吃的，工作做得太少。工作做得太多，就感觉是抢了别人的饭碗，别人就不能在工作中表现出他的工作能力，更严重者会让老板感觉他是一个吃闲饭的会导致其他人失业。

另一方面我们可以看出小张是一个年轻人，而与他一起共事的是一些比较年长的人，也许由于年龄的差异一些观点所学的知识和对工作的热情也许就会不同。所以小张由于工作积极同事们对他的态度就越来越冷淡，而解决的办法也只能是采取一种保持原样的态度，虽然同事们的相处也许会更融洽，小张的压力也会越小，但在一定程度上工作绩效可能会降低。

我的管理建议：

（1）我觉得也许可以把同一年龄阶段的人分配到同一个群组；

（2）对同一个工作群里的人奖罚态度不要差别太大，要赏罚分明。该奖的就奖，对群体薪酬而非个人。；

（3）对工作积极，努力上进的员工给予其该有的工作职位上的的提升；

（4）激励本群体和其他群体展开竞争；

（5）提高群体的地位，增加获得群体成员身份的难度；

（6）鼓励成员们达成目标的共识，增加群体凝聚力。

第五篇：组织行为学案例分析

案例1公司领导为何头疼？

案例：

北京某科技发展有限公司(以下简称公司)始建于1994年。公司创立者原先也从事电脑营销工作，由于与原公司的合作出现分歧，他们认为再到别的小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。

公司创办之初非常艰难。没有资金，就向亲属借了5万元钱；没有场地，就从别的公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原先认识的朋友中开始介绍。整个公司就两个人，所有推销、搬运、验货、送货等全部工作都是两人亲自来干，辛苦自不必说。公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的利润还是相当可观,这样一年下来，经营情况还很不错。

第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有起色。由于对整个市场发展的行情把握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分成的分配方式，并于1996年4月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。

1997年是公司稳定发展的一年，微机和外设的销售量都有了明显的增长，人员增加了不少，公司有了自己的独立门市，并有点HP专卖店雏形的味道了。1998年又是一个转折点，公司办公从临街门市搬到写字楼，同时又吸收一名合作者加盟，任销售部经理，公司与他毛利润二八分成。这样，整个公司的经营分成门市和写字楼两个相对独立的部分，各有一名合伙人负责，权责分明。

从公司的发展过程来看，还是比较顺利的。但随着公司业务的不断发展，公司的高层管理者也发现在公司经营中存在的问题也不少：公司各个部门之间各行其事、除去加盟者之外，其他员工士气和热情不高、公司除了物质上的刺激外，再无其他能够调动员工积极性的办法。但现实的情况是，像该公司这样的规模和经营情况的公司在物质刺激方面的余地并不大，因为利润率已经很薄了，这是IT产业中硬件销售业的总体态势。其实，即使是那些平均利润率比较高的行业中的小公司也同样存在相同的问题。公司领导者常常为这类事情头疼不已。问题：该公司出现问题的主要原因何在？应从哪些方面着手改进？案例分析提示：

公司规模扩大以后，管理的问题日益突出。初创时期依靠创业参与者的奋斗精神和人际关系等模式已经不能适应发展后的企业新形势。就激励的形式而言，公司原有的激励模式就将不能满足调动员工积极性的要求。为改变这种状况，企业必须采取灵活多样的激励方式。

案例2爱通公司公司里的员工关系

思考题：

1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

3、从本案例中，你对如何处理人际关系有何启发？

答：

1、由职权之争引发冲突，又因信息沟通障碍产生矛盾。

2、威恩解决矛盾的方法是可行的。他采用了转移目标的策略，如给他们设置一个共同的冲突者马德，并促进明娟和阿苏之间沟通信息，协调认知。

3、改善人际关系一定要体现平等的原则、互利原则和相容的原则。让明娟和阿

苏和平共处、互相谅解，且告知他们未升迁的利益更大，并使他们相信威恩的话。这一过程启发我们应该依据人际交往的原则，运用科学的方法，帮助下属正确处理好人际关系方面的问题。

案例3 《王义堂现象说明了什么？》

案例：

不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起死回生。1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍实现利税470万元。

当年水泥厂多年亏损，再任命谁为厂长呢？难！有人说，：“让王义堂试试吧！”。王义堂堂？这提议让大家一楞，：他是水泥厂所在地的农民，他怎么能当国有企业的厂长呢？可再一琢磨，认为王义堂有本事，他和人合伙开办的个公司，个个盈利。县里与王义堂签订了委托经营协议。王义堂交１０万元抵押金，企业亏损，抵押金没收；企业盈利，退还抵押金本息，还可按30％的比例得到奖励。

谈起当时厂里的情况，王义堂至今记忆犹新：全厂413名职工，其中行政管理人员113 人，厂长一正八副，各自为政。一个科室有五.六个人，天天没事干。来三五个客人，是一.两桌相陪；来一个客人，也是一.两桌相陪，20个月吃掉30多万元。

上任后，王义堂把原来的９个正.副厂长全部免掉，但对原来的规章制度，没有改变，只是不让原来的制度成为挂在墙上的空口号。他规定，职工犯错误只允许三次，第四次就开除。不过，他到底也没开除一个人，倒是有二.三十个光

棍汉主动调走了，因为实行计件工资后，这些人再也不能象以前那样光拿钱不干活了。于是，企业每小时水泥的产量从过去的五.六吨提高到十多吨。

起初，有城里人身份的人对王义堂的严格不很满意，但王义堂早上5 点钟就上班，一天在厂里呆十几个小时，他的责任心，最终让职工认可了。

针对王义堂现象，一位经济学家评论说，这是一个有普遍意义的典型个案－厂长.经理个人的道德境界在相当程度上决定着整个企业的生死兴衰。这不是纯经济学所能研究和解决的问题，在目前企业存在亏损的情况下，关注并研究王义堂现象有着特殊的意义。

问题：

１.王义堂现象说明了什么？

２.在当前，研究王义堂现象有何现实意义？

分析提示：

1.王义堂现象说明了领导者的素质的高低是企业成败的关键

2.当前，研究王义堂现象对于搞好企业生产经营活动，提高企业经济效益有现实指导意义。

案例4 都城光学仪器厂

案例：

都城光学仪器厂是我国某中心城市的一家有名的工厂，主要生产照相机、测量仪器等，老厂长因年老体衰向机械厅提出了辞职。厂里经过民意测验，经过省机械厅批准，推举秦宪明为厂长，一个月后秦宪明就走马上任。

秦宪明大学毕业后就来到都城光学仪器厂担任技术员，后来又被长里送到大学学习企业管理，获得硕士学位后回厂任厂长助理，很快又升任副厂长，并在回厂两年后被推任厂长。秦厂长早就认为都城光学仪器厂要走上兴旺发达之路，必须调整组织结构，于是在上任以后，他就进行了组织结构的调整，没想到碰到了大钉子。

都城光学仪器厂全厂职工２４００人，行政科室共５６个。比如管生产的就有生产科、生产准备科、生产计划科、生产调度科等４个科室；每个科都有科长、副科长各１名还有好几名科员。全厂科室干部８００多人，占全厂职工总人数的三分之一。科室人多、推诿、扯皮现象严重。秦厂长决定将科室合并成２２个，精简的干部都充实到第一线去。这一方案在厂务会上很快通过，并得到全厂职工的支持，但在实施过程中却象捅了马蜂窝，被精简的干部挤满了秦厂长的办公室和家里找他谈话，还有的坚持不执行精简方案，说情者更是络绎不绝。结果厂里科室不安心工作，造成报告、文书的大量积压，生产指挥不灵，产品质量也不断出问题。副厂长劝秦厂长停止精简机构，以免给工厂造成更大损失，秦厂长进退两难，内心非常难过。

问题：

1．组织机构的调整为什么会遇到这么大的阻力？如果秦厂长事先对变革的阻力有充分的估计，那么他该采取什么样的措施推进这项工作的完成？提示：①组织变革的阻力因素

②队员工进行教育，实行奖罚制度，争取基层工人的支持，并让所有员工参与变革

2．现在他该怎样进行下一步的工作？

提示：从克服组织变革阻力的措施分析