中国平安保险公司商业养老保险的银行保险模式研究-文献综述

第一篇：中国平安保险公司商业养老保险的银行保险模式研究-文献综述

中国平安保险公司商业养老保险的银行模式研究文

献综述

梁彩芬 40805012

08级保险一班

指导老师：陈晓安

一 前言

随着金融一体化和全球化的发展，银行业和保险业之间的界限逐渐淡化，为银行保险的出现提供了基础环境。欧洲国家的金融超市模式已形成并逐步发展，在金融超市（在欧洲表现为金融控股公司）里，同时有银行、保险公司、基金公司、证券公司的产品，金融超市开发出这些产品之后进行营销管理，提供给客户一站式的服务享受，客户可以在金融超市中购买抵押贷款、储蓄产品和保险、证券产品、基金产品等一揽子金融产品，节省了客户的时间成本和金钱成本。

我国现阶段实行的是银行、保险、证券、信托分业经营分业监管的制度。即各金融公司经营属于自己范围内的业务，不允许交叉经营，同时也不允许各金融公司相互投资。欧美等发达国家金融管制比较松，允许各金融公司进行混业经营。相比于国外的大型金融控股公司的良好发展，我国的金融业要蓬勃发展，不可避免的要追随欧美国家的脚步，顺应金融市场发展的客观要求。中国是世界上人口最多的国家，保险市场潜力也是很巨大的。作为世界保险市场上的重要角色，在未来的发展过程中，我国势必要出现银行业和保险业的高度融合。因此，银行保险模式是一个很有意义的研究课题。

我国虽然实行分业经营，但是也不是绝对意义上的金融业务上的分离。2001年11月11日，我国正式加入世界贸易组织，在这之后，我国的金融也相互合作并且相互渗透。目前我国有以下几个意欲成立金融控股集团的公司，如光大集团拥有商业银行、信托公司、证券公司、保险公司；平安集团拥有保险公司、商业银行、证券公司和信托公司。这两个公司目前都发展良好，可以预见，未来我国会出现诸如美国花旗集团、台湾富邦集团一样的大型多元化金融集团。

目前，我国已经出现的各金融公司渠道共享的现象：银行中已经出现了保险产品、证券产品和基金产品，银行充当保险公司、基金公司、证券公司的营销渠道角色。银行经营保险公司的产品，出现了银行保险。通过对国内外文献的梳理，我们可以看到，我国的银行保险只是出于最初级的阶段，及银行尚未开发出自己 的保险产品，只是简单的为保险公司销售保险，从而获得中间业务收入。

本文作者从以下几方面研究了银行保险的发展：银行保险的发展阶段、国内外关于银行保险的研究理论，最后通过简要评析得出了我国银行保险所处的阶段及其阶段特征。

二 银行保险的发展阶段

银行业与保险业相互结合历史悠久。如比利时的CGER，西班牙的La Caixa和法国的CNP公司，从19世纪开始就全面提供银行保险服务了。真正意义上的银行保险，是从20世纪80年代的欧洲萌芽的。学者普遍认为全球银行保险的发展可以分为四个阶段。

第一阶段：1980年以前，萌芽阶段。这一阶段，银行保险局限在银行充当保险公司的兼职代理人(insurance agent)角色，即银行通过销售保险公司的产品，向保险公司收取中间业务手续费介入保险领域。从严格意义上说，银行保险没有真正出现，因为银行只是把触角伸到保险领域的分销环节。

第二阶段：20世纪80年代，起步阶段。这一阶段，银行开发出与其传统业务不全相同的资本化产品，比如养老保险年金产品，全面介入保险领域。在这一阶段，银行自主开发与保险公司具有竞争性的产品，涉足保险产品的开发，被认为是银行保险的真正起源。

第三阶段：20世纪80年代末至90年代，成熟阶段。这一阶段的主要特点为：(1)银行主动参与到保险产品的开发和销售，不再是为了减轻竞争压力而被动开发。（2）向全世界扩散。本阶段，银行为应对保险公司的竞争，采取了很多措施，结合银行业务和保险业务，大力增加保险业务的投入。

第四阶段：从20世纪90年代开始，专业化阶段。银行保险呈现分化趋势：（1）向银保一体化的更高形式迈进，银行业务、保险业务实现了高度融合。不但在产品开发和销售支持运用统一管理和技术平台，而且具有很强的开发客户的能力，真正实现了客户资源共享向客户提供“一站式”服务。（2）银保模式转为协议销售或者战略联盟。

通过对银行保险的发展阶段进行梳理，我们可以看出：银行保险的发展史，就是银行保险从融合较为轻微的初级阶段，走向银保一体化高级阶段的历史，同时也是在销售协议，战略联盟，合资公司和建立金融化集团这四种基本模式中，不断博弈并且最终选择的结果。不同国家有不同的金融监管环境，甚至还可以说在同一国家的金融机构内部也有不同的金融发展需求，银行保险发展模式可以说是层出不穷、方式各异。

三 国外文献综述

银行保险（Bancassurance）的定义多种多样，有学者认为银行保险是一种销售渠道，也有学者认为银行保险是一种经营策略，还有其他学者认为银行保险是一种组织形式或者业务流程。

（一）渠道说

“渠道说”是银行保险发展初期的定义，即运用银行的渠道销售保险（且主要是人寿保险产品）。Dolisa K.Flur认为“Bancassurance is a term for selling of insurance by banks.” 寿险营销与研究协会(Life Insurance Marketing and Research Association, LIMRA)所编著的保险词典中认为银行保险是指“通过银行与建房互助协会下属全资分支机构，而不是保险公司提供寿险服务。”《亚洲的银行保险》报告（世界知名的瑞士再保险公司2002年发表）认为“从最简单的形式看，银行保险就是经由银行销售保单”。《世界金融服务的一体化：前途与问题》（经合组织2000年报告）认为“most commonly refers to banks selling insurance products and usually vice versa”，即“指银行销售保险产品，或者保险公司销售银行产品。”

（二）产品服务说

产品服务说将银行保险定义为“银行和保险公司联手提供产品或者服务，以达到服务效率最大化。”Alan Leach在其著作《欧洲银行保险中的问题及2000年发展前景》中提到“银行保险包括传统银行、储蓄银行和建房协会在内的，对保险产品进行制造、营销和分销的服务。”英国保险业把银行保险定义为“银行保险是银行的一种经营方式，即由银行销售通常由保险公司提供的产品。”美国学者Dr.Michael D.White认为“由商业银行或者商业银行的分支机构、银行和保险公司交叉持股的机构，经营保险类产品或者交叉营销银行和保险公司的任何产品或者服务。①”在德国，银行保险也被认为是由保险公司和银行提供的能够满足客户需求的产品或者服务。

（三）经营策略说

经营策略说将银行保险定义为：银行或保险公司采取的与其经营主业相关的商业策略。《银行保险：关于银行业和保险业竞争的调查》中（瑞士再保险公司1992年发表）提到“银行或保险公司采取的旨在金融服务市场以一种或强或弱的一体化方式经营的策略”。慕尼黑再保险集团(Munich Re Group)2001年的报告《实践中的银行保险》认为： Bancassurance is the provision of insurance and banking products and services through a common distribution channel and/or to the same client base。即“通过共同的销售渠道，向一批相同顾客提供银行与保险产品或者服务。

四 国内文献综述

银行保险是欧洲金融一体化过程中出现的概念，在我国出现的历史并不长，但是我国商业银行和保险公司的合作早已开始。商业银行已经成为保险公司发展业务的一个重要渠道。

我国台湾学者凌氲宝（1999）所著的《银行保险》认为：银行保险是透过银行将保险产品销售给银行客户。这种观点是基于当时的市场经营背景下所做的，时间发展到现在这个定义已经不能正确的代表银行保险。从产品提供的角度，我国的学者郑伟、孙祁祥认为 “银行保险，又称银保融通，是银行和保险公司之间达成的一种金融服务一体化的安排，其中，保险公司负责产品的制造，银行负责产品的销售。”还有其他的观点，比如我国学者栾培强认为“银行通过各种方式向客户提供保险产品而进入保险领域。银行既可以通过设立自己的保险公司直接销售保险产品(Start-up)，也可以作为保险公司的保险中介人代理销售保险产品，还可以与保险公司建立合资公司(Venture)经营保险产品。”张洪涛则认为“保险公司和银行采用的一种相互渗透和融合的战略，是将银行和保险等多种金融服务联系在一起，并通过客户资源的整合与销售渠道的共享，提供与保险有关的金融产品服务，以一体化的经营形式来满足客户多元化的金融服务需求。”

五 结论

通过上述三种定义，我们可以发现：经营策略说比起渠道说、产品服务说来说更能全面的反映银行保险的内涵。渠道说还只是停留在对银行保险的表面特征、初期表现的归纳，无法反映银行保险的其他特征：建立销售联盟，合资企业，新建企业等其他高级经营模式，而且还容易使人产生误解：银行保险是保险代理人和经纪人销售外的第三条补充性渠道。产品服务说更注重的是银行保险更深层次的含义：银行和保险联手开发、营销保险产品。此时的这个定义，已经在银行和保险融合的程度上更进一步。银行不再是分销渠道，而是参与保险产品的设计、开发，此时的银保产品具有如下特点：更强针对性和更适合银行销售。这种说法比渠道说更进一步，但还有失偏颇，一个成功的银行保险还包括文化、技术、渠道整合等因素。经营策略说强调银行和保险的结合是双方的策略选择，根据不同的市场条件和制度规则，双方的策略选择在不同的国家可以有不同的模式。策略选择成功的关键在于双方能够有效地实现资源的整合，这就要求双方不仅要整合渠道和产品，还要整合技术、文化等方面，因而经营策略说比起渠道说、产品服务说而言更全面地反映了银行保险的本质属性。

归纳汇总并比较国内外研究对银行保险的定义之后，我们认为，目前国内接受的“银行通过各种方式向客户提供产品而进入保险领域”定义方式，还是很宽泛，未将合作双方和全部内容涵盖其中。一般认为，保险业务可以划分为保险产品的制造环节(manufacturing)和销售环节(distribution)，其中制造环节包括产品设计、承保和理赔，传统意义上只有保险公司才具有制造环节的专业性；而销售环节可以外包或委托其他金融机构来做，并非保险公司的核心技术和竞争力所在。

基于上述分析，我们认为，银行保险是随着金融一体化和经济全球化的发展，商业银行与保险公司之间发生的一系列资金互动、工具复合和业务交叉的“全方位融通”。对此，本文理解的银行保险概念是广义的，特提出如下定义与读者探讨：“作为经济全球化、金融一体化以及金融服务融合和创新的产物，银行保险

是指银行或保险公司采取的一种相互融合渗透的战略，是充分利用和协同双方的优势资源，通过共同的销售渠道、为共同的客户群体、提供兼备银行和保险特征的金融产品，以一体化的经营形式来满足客户多元化金融需求的一种综合化金融服务。”

参考文献

[1]Best’s Review, Property Casualty Edition, June 1996 [2]Harold D.Skipper, International Risk and Insurance: An Enviromental-Managerial Approach, Irwin/McGraw-Hill, 1998, p116 [3]栾培强.西方银行保险的发展及其动因分析，国际金融研究[J]，2000年第8期

[4]夏斌等.金融控股公司研究[M].北京：中国金融出版社，2001

第二篇：欢迎辞 - 中国平安保险(集团)股份有限公司 - 保险,银行, …

欢迎辞

各位嘉宾、各位朋友：

早上好！

今天，很高兴与各位新老朋友们相聚在美丽的九寨沟。在此，我谨代表汉口银行，向远道而来出席——“赢聚力〃跨区域中小银行银团联合会”第四次会议的各位来宾、金融界的同仁表示热烈的欢迎！

汉口银行是一家区域性股份制商业银行，从1997年成立以来，一直保持着较为稳定的发展速度，资产质量逐步提高。截止2008年底，汉口银行资本充足率达到13.04%、核心资本充足率达到13.25%、贷款损失准备充足率和拨备覆盖率则分别达到182.46%和113.38%，各项核心风险监管指标均已达到和超过银监会相关要求，基本达到良好银行标准。

2009年面对突变的国际国内经济形势，汉口银行因势利导适时调整经营策略，在全行员工的共同努力下，各项业务发展速度创下我行历史发展的最高水平，截止2009年5月末，资产规模达到568亿元，较年初增长了139亿元，增幅32.41%，其中各项存款总额较年初增幅达到 30.26%，各项贷款总额较年初增幅达到 24.19%。

汉口银行多年来的发展，也离不开金融同业的支持和帮助，在公司治理、风险管理、资产业务、资金业务、票据业务等多个领域与同业开展了广泛的合作与交流，并与联合会内及国内外多家金融机构建立了深厚的友谊。展望未来的发展，尽管面临重重压力与困难，汉口银行有信心成为一家“立足武汉、辐射中部、面向全国的区域性银行”。

目前，全球经济正遭遇上世纪大萧条以来最为严重的危机。为应对此轮经济危机，国家相继出台了促进经济发展的一揽子计划，“加大政府投入，强化政府主导”成为本轮拉动经济发展的关键词，金融热点也逐步向基础设施、市政建设等领域转移。而“赢聚力〃跨区域中小银行银团联合会”正是为我们中小银行，提供了一个突破资本金限制，突破地域限制，开展多领域的业务合作与创新的平台。

各位来宾、各位同仁，目前国际国内经济形势给金融业务的发展带来了严峻的挑战，同时也带来了前所未有的机遇。“携手合作、共御危机、应对挑战、共谋发展！”应是我们中小商业银行开展合作的主旋律，希望能充分利用“赢聚力”这个平台，进一步加深、加强相互合作，不仅在客户资源、产品服务上实现互利互赢，更能通过强化“赢聚力”的运营机制，实现优势汇聚、共御风险、创造新的价值！

最后衷心祝愿本次会议取得圆满成功！并祝各位嘉宾、同仁工作顺利、身体健康！

谢谢！

第三篇：基于价值链理论的中小型财产保险公司商业创新模式研究

描述：

[摘要]随着中国保险市场的逐步完善，中小型财产保险公司经历了从无到有的飞速发展历程。然而，国内财产保险市场竞争激烈程度加剧，中小型财产险公司普遍处于亏损状态，盈利状况持续下降。要获得持续的发展能力，中小型财产险公司必须加大创新力度，转变商业模式，寻找新的业务突破点。基于价值链理论，结合我国保险公司发展现状，对目前的中小型财产保险公司进行分析梳理，找准价值链条的增值环节，为中小企业创新发展提出路径选择。

[关键词]财产保险；价值链；商业模式创新

一、引言

保险业是现代金融和社会保障体系的重要组成部分，其健康发展对稳定国民经济起到非常重要的作用。随着中国保险市场的逐步完善，中小型财产保险公司经历了从无到有的飞速发展历程，财产保险企业主体数量快速增加。然而，国内财产保险市场竞争激烈程度加剧，中小型财产险公司普遍处于亏损状态，盈利状况持续下降。同时，大量的产险业务集中于少数几家大型保险公司，中小型财产险公司面临品牌影响力低、产品结构不合理、销售能力不足、基础管理薄弱等问题。

因此，中小型财产险公司要获得持续的发展能力，必须加大创新力度，转变商业模式，寻找新的业务突破点。但目前国内保险公司由于外部的市场环境及创新层次理解的限制，自身定位不够清晰，创新效果并不显著。为引导保险公司明晰价值定位，找准战略发展方向，就要对公司价值情况进行分析，找准目前保险行业的价值增长点及发展趋势，及时调整创新思路，寻找到适合自身的商业模式，进而顺应行业发展趋势，提升自身的竞争力。因此，通过价值链理论对中小型财产险公司商业模式创新进行研究，具有重要的理论和现实意义。

价值链的概念最早出自于波特的《竞争优势》，其核心观点为：企业创造的总价值是由顾客愿意购买产品或者服务的价值总和决定的，从原材料采购开始到制成品再到实现销售，这一系列经营活动构成完整的价值链。Raypo~和Svi okl a提出虚拟价值链是实体价值链在市场空间中信息增值过程的反映，其各个环节都可以和实体价值链对应起来。K athandaram an和W ilson认为，由于顾客需求、市场竞争格局的变化，企业应将传统的价值链转变为价值网J。国内对价值链理论研究起步稍晚，但发展较为迅速，注重价值链理论与中国产业经济发展、产业结构升级相结合。冯海龙重点研究企业价值链战略管理的问题。其后，张辉从全球价值链及区域产业发展角度进行理论创新。

企业商业模式创新路径的研究集中于创新程度和商业模式要素两个方面。徐迪和翁君奕对商业模式创意设计的实施和转型进行了研究，随着外部和内部情况的变化，企业应积极调整商业模式创新和转型J。高闯和关鑫认为，企业可以通过价值链创新而实现商业模式创新，并将企业商业模式划分为价值链分拆型、价值创新型、价值链延伸型、价值链延伸与分拆相结合以及创新混合型五种类型。原磊则依据不同的产业生命周期和动态环境，将商业模式变革分为四类：完善型商业模式变革、调整型商业模式变革、改变型商业模式变革和重构型商业模式变革。曾楚宏等运用产业价值链的思想，总结商业模式创新的三个维度，提出了协调型商业模式、聚焦型商业模式、核心型商业模式以及一体化型商业模式。

保险行业创新发展是国内普遍关注的问题，很多保险领域的学者从不同的角度提出了各自的观点。何晓夏以产业组织理论为依托，分析保险企业再造的内涵和特征，研究当前保险创新的路径选择，提出保险企业再造应当是谋求保险创新的突破口和适应保险市场需求变化的合意思维¨。杜庆华在阐述国内现有财产保险企业的竞争状况及问题的基础上，认为保险创新需要坚持服务创新为主导，推动产品创新、营销模式创新。此外，还提出保险创新需与市场发展方式转变、宏观风险管理、保险资金运用相结合。

综上所述，保险公司创新发展的研究整体上不够深入，大部分集中在现有保险行业竞争状况的描述上，具体的创新建议上也过于宏观，不利于企业的实施。因此，本文在价值链理论的基础上，将商业模式创新与中小型财险公司发展结合起来，建立理论分析模型，对目前的财产保险行业进行分析梳理，找准价值链条的增值环节，为中小企业创新发展提出路径选择建议。同时通过现有国内外企业的创新发展案例对基于价值链的商业模式创新可行性进行实证分析，得出普遍结论。

二、中小型财产保险公司价值链分析

采用波特的价值链理论，从保险行业价值链和价值网构成人手，分析财产保险行业的价值创造和分布过程，并对价值链所在的环境进行重新的组合、分配，构建保险行业价值链整合模型，为中小型财产保险公司商业模式创新提供依据。(一)财险公司内部价值链分析

根据波特的价值链理论，财产保险行业自身就是围绕风险管理产品为核心的价值活动，总体分为基础活动和辅助活动两个部分。基本活动包括：产品开发、产品销售、承保筛选、再保安排、客户服务等保险行业特有的业务环节，这是保险行业最终实现利润的根本。与此同时，还配合有财务及I T技术支持、人力资源、精算、投资等辅助环节，这是保证保险公司正常运作不可或缺的支持性环节(见图1)。

基于以上财产保险各业务环节可以看出，在保险业务经营中，围绕着保险产品本身展开的“设计一销售一服务”业务是公司实现盈利的核心，要取得理想的经营效果，须从保险产品自身着手，优化产品、扩展销售渠道、提升后期服务的角度优化自身的商业模式，提高竞争力。而利用财务及信息技术、提高人力资源管理效率、运用精算技术、提升投资收益，也是财产公司优化商业模式的有效方法。中小型财险公司在竞争激烈的保险市场中，必须进行产品创新、渠道创新和服务创新，提升核心业务竞争力，同时，高效配置人力、财务、精算、投资、I T等基础设施资源，才能与核心业务运作成熟的大型财产保险公司竞争。

(二)财险公司外部价值链分布

企业处在行业的价值链条之内，其外部会受到来自市场需求、内部资源禀赋、同业竞争者、相关产业支持、市场机遇、政府等六个方面的影响，除企业资源禀赋因素之外，其他五个方面的相互作用构成了财产保险公司外部的价值链条，并在此五方面发生相互的价值流动。其中，市场需求作为保险公司价值实现的出发点和最终落脚点，在整个外部价值链本身处于核心地位。同业竞争者与保险公司自身形成博弈关系，通过相互的竞争和合作共同促进了行业的不断创新发展。相关产业是保险行业直接或间接服务的行业，是市场需求的落地点，充分利用相关产业资源，是保险业不断发展壮大的基础。市场机遇则是保险市场的外部因素，是财产保险公司价值实现的重要条件，应顺应行业发展形势，抓住机遇实现自身的快速发展。政府在价值实现中起到方向标的作用，财产保险公司应遵守政府的相关法规，顺应政府指导方向进行战略规划，方能取得良好的效果。而对于中小型财产保险公司而言，应该抓住财产保险市场需求广阔、涉及产业众多的特点，在政府监管要求的基础上，强化与保险行业内部企业的合作，寻找出自身的禀赋特长进行扩展。

(三)财险公司虚拟价值链的构成

在企业的价值链构成中除传统的内、外部价值链之外，还存在着基于信息及信息传导的虚拟价值链。在这个链条中，通过信息的对信息的收集、组织、挑选、合成和分配等开展价值创造活动。财产保险公司基于客户的需求信息，通过信息中枢的分析处理，下发给具体的实体运营部门，在反馈信息之后，根据自身的情况，选择以自身产品满足客户需求和推荐其他公司满足客户产品，进而最终满足客户需要，实现企业价值增值。

财产险公司商业模式与价值链是不可分割的，价值链的形成是商业模式选择的基础。下面将对我国中小型财险公司采用的主要商业模式进行价值链的比对分析。

三、财产保险公司商业模式分析与评价

企业的商业模式主要指企业为达到盈利目的，在与各利益相关者在实际的接触中所形成的一些合作模式。现阶段我国中小型财产保险公司采用的商业模式各有特色，但归结起大体分为以下六种：

(一)以利润为中心的差异化发展模式

外资财险公司大多采用这种商业模式。外资公司极少采用规模扩张的展业模式，而普遍采用以利润为中心的稳健模式，在细分产品与市场上取得优势，通过差异化的手段与中资公司竞争。例如，劳合社在中国设立分公司，其直保业务主要关注与珠宝、字画等高价值物品的保险产品设计，取得了良好的效果。该模式主要强调保险产品的承保利润，从价值链角度看，则是根据市场的需求，设计出差异化的产品，是着眼于产品开发的商业模式。

(二)以股东资源为核心的业务发展模式 随着我国财产保险市场准入的逐步放开，许多金融行业或其他产业的市场主体也介入了财产保险业务的经营。此类公司总体规模不大，主要作为母公司在保险行业的延伸而存在，其业务发展的过程中，股东业务资源起到了极大的作用，如信达财险、中银保险、英大泰和等。以英大泰和为例，依托国家电网资源开拓市场，努力为国家电网的安全运行提供保障服务。该模式实际上是把股东业务作为重要的产品销售渠道，从而取得稳固的业务来源。

(三)以精细化管理为推动力的业务模式

中小型财产保险公司通过引进战略投资者，提升技术水平，强化公司风险控制能力，最终取得了良好的效果。如华泰公司引进战略投资者ACE集团，在其指导下不断开发和引进区别于国内其他财险公司的产品，调整公司产品结构，加大前段核保与后端理赔的控制力度，提高公司业务的整体盈利能力。该模式主要依托信息技术及公司数据对承保选择、再保安排、客户服务环节进行精细化管理，减少价值损耗从而达到盈利的目的，是针对内部价值链各个环节的资源整合。

(四)以投资为核心的发展模式

投资收益是保险公司利润的重要来源，在承保市场价格竞争激烈的情况下，通过高效的资金运作，可弥补直接承保业务的亏损。例如华安财险，通过发售理财性质的保险产品，迅速提升公司业务发展规模，同时又通过较好的资本运作能力实现了企业的盈利。该模式强调充分发挥辅助活动中投资的作用，通过投资创造的价值来带动整体企业的盈利。由于保险投资受政策及经济环境的影响较多，该模式不能作为保险企业盈利的主要手段。

(五)以细分领域为切入点的专业化经营模式

部分中小保险公司采用了专业化模式，在车险、农险、责任险等细分开拓市场，通过专业化经营提高生产效率，获得竞争优势，如天平车险、安华农业、长安责任等公司。其中天平车险公司认为，专业化经营的优势应体现为在风险选择和控制技术的领先地位，通过车险业务的仔细甄别和后期的理赔控制，该公司也实现了较好的发展。该商业模式也是基于产品策略，采用集中化的方式，集中公司资源优势，力图在细分领域取得局部的竞争优势，是运用价值链分析的典范。

(六)以规模化为支撑的业务模式 很多财险公司采用规模扩张模式，通过设机构铺网点的形式积极展业，但在实际发展中，部分公司并没有把握好扩张的方式和速度，管理水平也未能实现匹配，导致承保业务发生大量亏损。以中华联合为例，公司保费收入由2002年的6．27亿快速扩张至2007年的183亿，但由于管理跨度及管理维度急剧膨胀，垃圾业务过多出现，当年即亏损64亿，给公司的稳定经营造成极大的影响。该模式主要基于产品销售环节，通过大规模的市场拓展行为扩大业务来源，从而实现规模化经营，达到降低固定成本的目标，实现盈利。

综上所述，目前国内中小型财险公司采用的商业模式主要是基于企业内部价值链来进行的。因此，财产保险公司的商业模式运作机理为商业模式创新奠定了基础。

四、我国中小型财产保险公司商业模式创新路径的切入点

结合财产保险企业面临的内外价值链和商业模式，可以归纳出保险公司进行商业模式创新的切人点，大致可分为以下几个方面：

(一)产品环节创新

结合市场需求，把握市场机遇，进行产品创新。基于新的保险需求的产品设计需要中小保险企业有较强的市场分析和机遇把握能力，能够获得相关行业的支持，同时还应避免自身设计的产品被其他同行模仿，处理好企业外部价值链中相关企业和同业竞争企业之间的关系。例如中煤保险，根据煤炭企业的实际保险业务需求，开发矿井建设工程保险、煤矿安全责任服务保险、煤矿企业财产保险等近20个创新产品，填补了市场空白，形成持续的保费收入。

(二)销售环节创新

采用新技术、开辟新渠道，进行销售模式创新，进而扩大产品销售规模，带来财险公司盈利能力的提升。特别是2013年底以来互联网金融概念的提出，也给中小财产保险企业在销售方面新的启发，选用恰当的销售模式，有利于企业迅速扩大业务规模。财产保险公司除电销、网销渠道外，行业也在实践多渠道元化的课题，保险企业内部的产寿险之间的交叉销售，中小保险公司联姻式的销售，保险企业与其他金融企业，保险企业与汽车等实体产业的跨行业合作都将是销售创新的可选路径之一。

(三)承保后管理创新 通过新的技术手段提升业务辨识能力，优化再保安排，打造特色服务品牌。在承保环节，新风险控制技术的运用可以扩大业务承保范围，提高业务质量；再保环节与再保公司的纵向合作，有利于再保的顺利进行；客户服务环节，及时高效理赔方式的出现，也将提升客户满意度，提高客户的忠诚度。例如，车险服务中微信理赔的出现，车主迅速将事故现场照片以微信的形式传给保险公司，即可获得保险公司的赔付，大大减少了理赔流程时间，提高了理赔的效率。

(四)信息管理创新

在中小型财产保险公司的经营管理过程中，通过变革信息流通传递的方式，有利于提高企业自身的运作效率，带来企业盈利能力的提升。互联网及信息管理系统的运用，对于保险企业的信息搜集、处理、分配起到越来越重要的作用。目前，中小财产保险公司中进行的财务集中、核赔集中等模式都是基于信息系统创新。

(四)管理体制的创新

企业组织框架、治理结构是保险企业得以维持日常运转不可或缺的环节。良好的公司治理结构及制度安排有利于提升公司整体运作效率。依据不同的发展阶段及面l临的市场行情，企业可以采用事业部制、条线垂直管理等组织方式，提升企业的组织效率。

(六)投资业务的创新

中小型财产保险公司受制于自身的规模，往往忽视投资业务的开展，可效仿寿险公司，开发保障与理财相结合的保险产品，将投资与传统的风险保障结合起来。华安保险抓住财产保险在理财产品方面的空档，适时推出了家财险与家庭理财相结合的产品，迅速扩大了企业规模，获得了丰厚的收益，取得了较为成功的业绩。

五、中小型财产保险公司商业模式创新方式建议

通过财产保险企业本身价值链的分析，我们找到了进行商业模式创新的切入点。结合公司本身的管理结构，进行初步的组合，投资类创新均是建立在保险产品基础上可以归为到产品创新中去，销售创新主要依托渠道来进行可提炼为渠道创新，而承保、再保、理赔等基于产品本身衍生出来属于服务范畴姑且将此类创新统称为服务创新，而管理体制、信息管理等内容都属于公司管理层面的东西，把此类创新统称为管理创新。本文将从产品、渠道、服务、管理这四个角度，结合商业模式创新所采取的发掘、调整、扩展、全新四种方法，分析企业商业模式创新方式。

(一)基于产品的商业模式创新

基于产品的商业模式创新，实质上是以产品为核心，将市场需求、相关支持产业、竞争者、政府等要素有机的组合起来，建立新型的合作关系，从而达到提升企业盈利的目的。对于现有产品须深入开发，分析机构客户的需求，推出“私人定制”的产品，增加公司与相关产业客户的粘度，进而获得持续的保费收入，并根据实际市场需求，随时调整并扩展产品内容。中小型保险公司可利用其在风险管理方面的专业优势，给客户提供风险管理咨询服务；还可关注市场的细分领域及最新市场需求动态，走差异化开发的道路，避开与大型保险公司在传统领域的竞争，进而获得成功。例如华泰保险推出的网络购物运费损失保险，在网络购物方面推出的创新产品，取得了良好的社会影响。

(二)基于渠道的商业模式创新

基于渠道的创新模式则是着眼于保险销售环节，通过新的技术手段或合作方式，改变财产保险公司与同业竞争者、目标客户、中介代理等机构的合作关系，达到提升销售质量的目的。这就要求中小企业利用最新传媒技术，改变以往信息传递的路径，通过渠道合作精细化、专业化的手法提高现有渠道产能，或者通过网络、电话等新的传媒模式建立与客户的直接联系促进公司业务规模的扩展。例如，深度发掘现有的股东业务渠道、车商渠道、银行渠道等现有业务来源，提高渠道的单位产出。根据公司业务具体发展形式及整体经济发展情况，对公司现有的渠道进行评估，并依据各渠道产能大小重新分配业务权重，对渠道进行专业化管理，提升渠道产能。对于中小型财产险公司来说，要扩展渠道宽度，可与战略目标相同的寿险公司展开交叉销售，积极推进与房地产中介、加油站、物业、超市等传统业态的保险业务合作；随着互联网及电子商务的兴起，很多公司开始在网络上设置直营网店、开设营销微博等，这种销售模式减少了中间环节费用的损耗，降低公司成本，从而促进公司业务发展。

(三)基于服务的商业模式创新

这种模式创新更关注于客户的消费体验，通过便捷客户操作流程、提供新的附加服务内容等形式，融洽财产保险公司与目标客户的合作关系，增加客户忠诚度，进而使公司获取持久的保险收益。中小型财产保险公司进行服务创新，须贯彻以客户为中心的服务理念，优化内部流程，运用新的手段丰富服务内容，便捷服务方式，保障从前端的开发、承保到后端的理赔、续保等各环节的顺利进行。例如，英大财险在拓展车险业务的过程中为合作客户提供免费的代验车、代保养等增值服务，提高客户的信赖度；并调整现有的服务内容，以微信定损、理赔的方式取代传统的现场查勘、定损模式，顺应了客户当前的生活习惯，增强了客户服务体验。此外，在现代金融生活中，客户不仅面临保险业务需求，也存在类似证券、信托等综合金融服务需求，因此，中小型财产保险公司可尝试打造综合金融服务团队，加强与其他金融机构的合作，不仅能够增加企业的代理收入，而且能够深化与客户的合作。

(四)基于管理的商业模式创新

公司自身通过变革组织流程、出台新的管理制度、打造新的企业文化等形式，以提升自身的运作效率，降低公司经营成本，最终实现盈利，这种创新模式是基于管理方式的。中小型财产保险公司进行管理创新，须保持先进的管理理念，能够根据具体的外部发展形势，调整内部经营结构，理顺层级关系，提升管理水平。例如，通过大数据的分析，细化车险业务核保政策，将亏损概率较大的业务直接封堵在公司承保之前；或间接参股银行等重要战略合作单位，丰富企业内部合作链条，提升管理效率。中小型财产公司可进行管理创新，打破传统的层级管理论文范文模式，借助新的科技手段，对基层的利润中心，激发企业的创造性和积极性，进而提升公司的业务盈利能力。

第四篇：员工培训、组织承诺与离职：以平安保险公司为例的研究文献综述

学士学位论文

文 献 综 述

论文题目员工培训、组织承诺和人才流失：以平安保险为对象的研究

学号姓 名专业班 级指导教师职 称

中国·新疆·石河子

二0一一 年 四 月

第五篇：中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题及对策的研究

中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题及

对策的研究

一、中国平安保险股份有限公司绩效管理存在的问题

(一)对绩效管理的认识存在偏差

对于中国平安保险股份有限公司而言，大部分管理者对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上，他们期望将考核作为控制和约束员工的工具，或是对员工工作成绩的一种奖励手段，并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。

在实施绩效考核之前,公司的管理人员很少进行绩效政策宣导，考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意，绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。这样便形成为了考核而考核的现象，公司认为绩效考核是人力资源部的事情，与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确，不清楚绩效考核只是一种管理手段；同时，在绩效考核体系的设计上，表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调，有较强的主观随意性；考核内容与考核标准常随领导个人意志转移，且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性，难以保证政策上的连续一致性。

由于公司高层领导没有意识到绩效管理是一个系统，没有认识到绩效目标的实现是公司目标实现的基础，公司中每一个管理者绩效目标的实现是由员工绩效目标的实现来支持的。绩效管理是每一个管理者日常工作中最重要、最基本的组成部分。他们把绩效管理简单的看成填一些表格，因此把绩效管理看成仅仅是人力资源管理部门的事情。由于公司采取总经理负责制，高层领导通过别人的努力得到结果同时达到公司期望目标，并没有以员工为主，导致员工被动工作。

(二)各级管理者的绩效管理职责不清晰

各级领导者在绩效管理模式实施中，整体而言，其履行职责情况，如对下属绩效表现的合理评价与有效指导，对下属关键业绩指标设置提出合理建议等不甚理想，这在调查问卷的汇总中均有所体现。表示所在部门建立了日常的绩效管理和沟通反馈机制，在绩效改进方面，能够经常得到直接上级的指导帮助的员工比例有待提高。

绩效管理过程中，对各级领导者的相关职责约定不明确，缺少相应的约束机制。公司绩效管理办法明确了“明确责任，强调落实，充分调动各级管理者的积极性”的原则。但从实际情况看，对各级管理者的绩效管理职责没有明确约定，同时，缺少相应的约束机制。另外,员工对关键业绩指标设置认同度不高,对员工人格评估的问题上,关键业绩指标设置认同度有待进一步提高,这也是管理者的职责所在.(三)绩效考核指标具有局限性

中国平安保险股份有限公司目前已经初步建立起了以关键绩效指标（KPI）为主的绩效考核体系，该体系是一整套量化的KPI指标体系，能够较为有效的对营销人员和营销团队的整体业绩进行衡量。

中国平安保险股份有限公司这套KPI指标体系注重业绩指标，这套体系给营销人员以最大限度的动力和压力，但是这种只求结果不注重过程的体系，也为公司整体绩效的提升造成阻碍。

首先，从KPI指标体系的完整性看，现行指标主要是强调业务的量化指标，从指标中只能得出一个团队在量方面的能力，而对于质上的能力却无法得到体现。具体表现在，该公司现有团队大多是团队主管或一两个明星业务量独大，而其他业务员的产能较低，造成人均产能低，团队对明星业务员过分依赖，造成管理困难 同样在险种结构上，技术含量较小的车险业务占比过大，财产险、货运险、意外和健康险等需要较高业务技能的效益险种占比过小。

其次，KPI指标没有完全向下分解，使得团队管理变成无源之水。目标管理强调的是目标的层层分解，对于团队的业绩指标，必须进一步分解到一线的营销人员，但是中国平安财产保险公司的团队业绩指标并未向下分解，这造成每月的团队业绩达成成了团队主管一人的事情，团队成员没有任何业绩达成压力，最终造成整个公司的业绩达成也是空中楼阁。

最后，将团队主管KPI 考核体系看成是业务员KPI的累加，而一个营销团队主管除了需要对整个团队的业绩指标负责外，对于团队的建设、团队成员的业务技能的提升等工作应该放在重中之重的位置，应该将团队业绩的不断提升建立在团队成员业务技能的提升上，建立在团队成员共同努力的基础上，而不是靠团队主管一个人的努力完成团队任务。因此，团队主管的指标应该有别于业务员。

(四)绩效反馈匮乏

中国平安公司实行绩效导向的薪酬体系，高管的薪酬由固定底薪和业绩考核奖励两部分构成，其个人收入与其本人表现、对公司经营业绩、绩效的贡献挂钩。每年，公司会根据业务规划对高级管理人员设定明确的三年滚动计划与问责目标，并依据目标达成情况，进行每年两次严格的问责考核，同时结合3 6 0 度反馈，对高级管理人员进行综合评价。问责考核的结果与长短期奖酬、干部任免紧密挂钩，并以综合评价作为干部发展的重要参考依据。

绩效考评的结果应该反馈给被考核者，如果结果很满意，应该给予各种形式的相应奖励，如果没有达到计划的要求，最重要的是找出原因。管理人员可以通过和员工面谈，帮助员工找出绩效不佳的原因，制定绩效改进计划来帮助员工在下一个绩效周期改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要的过程。但是中国平安公司通过薪酬的高低来反馈绩效的高低，并没有绩效考核的反馈面谈过程，考评后能不能改善被考评者的业绩，在绩效反馈阶段，通过反馈面谈不仅给了管理者一个与下级讨论其工作业绩并挖掘其工作中可提高和发展的领域的机会，还可以使管理者更全面地了解员工的态度和感受。考评结果的反馈应该是一个双向的反馈，要通过反馈沟通，发挥考评的导向 牵引作用。一方面，应该向被考评者提供反馈，以引导被考评者不断改进工作、完善发展自我，提高能力水平和业绩水平；另一方面，应该就评价的准确性、公正性向考评者提供反馈，指出他们在评价过程中所犯的错误，以帮助他们提高评价技能，达到反馈的目的，实现绩效管理的优化。

二、解决中国平安保险股份有限公司绩效管理中存在的问题的对策

（一）优化绩效管理运行环境

企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的，只有与本企业的文化背景相适应的管理制度，才能与企业的实际相符合，才具有执行力。具体到绩效管理上，其本身是也是作为一种管理机制、管理制度而存在的，企业文化对绩效考核体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用，优秀的企业文化，能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，只有当企业倡导的观念深入到每一位员工的内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，按照企业的要求做到自律自新，与企业共同进步、共同成长。

1.创建公司绩效文化氛围，强化员工的绩效意识。公司应做好绩效文化的宣传，让员工充分了解绩效管理的目的和意义所在，以及对个人职业生涯规划实现的有利之处，其次，请公司高层示范，以带动全员绩效意识。

2.尽量简化绩效管理制度，明确执行和衡量标准，做到绩效管理过程和结果透明。绩效管理只有做到过程易操作、结果深入人心才是长期执行的有你保障。

3.将绩效管理的无形教化和有形制度化相结合。绩效管理的制度化在期初能引起思想上的重视，是逐渐形成习惯的有效督促。

（二）完善绩效管理体系

1.积极推进绩效理念的更新

建议通过“自上而下”的方式，对各级人员尤其是各级管理人员一一提供绩效管理理念的培训。具体而言，要针对目前出现的“重绩效评估轻日常绩效沟通”、“重奖金分配轻绩效改善”的实际问题，通过培训使各级管理人员明白加强日常绩效管理的重要意义。通过培训提高其绩效沟通意识，提升绩效管理技能和绩效反馈技巧，切实有效地实现下属日常绩效的持续改进。当各级管理人员都及时有效地开展各项绩效管理工作时，组织系统内自上而下的领导信息传递，以及自下而上的实践信息反馈将实现有效、真实、及时的传导。在这一过程中，组织目标将得到全面有效的分解，基层绩效将实现充分的整合，从而实现组织目标。2.完善绩效评估与培训工作的结合

按照现行绩效管理规定，公司对于绩效评估结果的使用不外乎调整薪酬奖励和参考职务晋升，这在一定程度上助长了“绩效管理等同于绩效考核”的认识。建议对绩效评估结果的使用进行丰富化。一方面，对于绩效评估不理想的员工要积极找出问题根本所在。对于岗位不适应或职业兴趣不一致的，要及时予以调整岗位;对于岗位技能掌握不足的，要及时安排参加专项技能培训。另一方面，改变目前部分以培训为名义安排境内外旅游的做法。建议对于部分冠以培训名义的旅游，明确作为“奖励旅游”，专门用以奖励绩效评估达到规定,比如连续2年优秀的部门或个人。对于部分注重岗位技能或综合素质提高的培训，则明确作为“奖励培训”，结合符合绩效表现条件员工的意愿和岗位特点、发展方向，予以统筹安排。

3.完善绩效评估与干部任用的结合

除了着眼完善前述企业文化层面提及的以外，要切实重视目前绩效评估中出现的另一问题:绩效平庸但人际关系好的员工绩效评估结果失真，评估结果高于其真实绩效表现。对此，一方面要结合企业文化塑造，引导员工树立正确的绩效观念，宣导正确的评估方式。另一方面，要从绩效制度方面着手予以解决，下文细述。

(三)完善绩效考核指标

1.完善各级管理人员关键业绩指标

在理念引导的同时，要着手从制度上，保证各级管理人员切实履行对下属绩效管理的职责。建议对各级管理人员的关键业绩指标进行调整，即:在其行为能力评估项目中，对“团队建设和员工发展”项目予以适当充实，增加类似“关注下属日常绩效表现，及时提供绩效反馈和指导意见，实现绩效改进”的内容。或视具体情况，将绩效管理职责履行情况单独列为一项评估指标。2.调整员工考核指标

对于部分员工财务运营类指标的设置与岗位职责关联度不够高，以及指标设置过程缺乏参与、对于最终评估结果很容易存在认同差异的问题，建议考虑引入胜任力模型理念。同时，从调查问卷反馈情况看，鉴于对关键业绩指标的设置不满意员工的比例并不高，因此暂不必进行大规模的调整。建议侧重从完善制度的角度，进行适当的调整。在调整对象的范围方面，建议部门层次不予变动。在处级及一般员工层次，采取邀请员工参与的方式，就岗位工作所需的关键技能、素质等进行研究，并对评估指标设置问题进行统一考虑。涉及需要确定评估标准的，邀请在岗员工共同拟定。3.部门内部员工评估结果正态分布 对于部门内部员工评估结果的分布，建议在规定了良好、优秀、基本合格、不合格此基础上，对绩效评估结果的整体分布情况予以明确，做出类似“符合正态分布”的制度规定。该规定主要针对目前绩效管理中出现的一个实际问题:个别部门存在“大锅饭”意识，通过等级和系数的调整，尽可能实现所有员工绩效评估结果的趋同。长远来看，无疑会挫伤个别绩效低估或被迫做出牺牲的员工的工作积极性。

4.调整部门间相互评价指标设置

鉴于参与调查人员对部门间相互评价指标的设置存在较为明显的意见，建议予以修改。一方面，调整评估指标设置。如前面所述，对于总部各部门的评价，在引用部门主要负责人财务运营类指标、主要工作和关键举措指标评估结果的同时，使用了“部门综合评价指标”。该指标由绩效贡献、基础工作、团队建设和合作满意度等4个评估项目组成。考虑到部门彼此之间对绩效贡献、基础工作、团队建设等方面掌握的信息数量及质量值得商榷，建议对部门评估项目调整为“合作满意度”一个指标。另一方面，根据公司的情况调整评估指标权重，调整财务指标和非财务指标的设定。

（四）提高绩效反馈的有效性

绩效管理作为一个完整的系统，要求企业管理层和员工全部参与进来，通过沟通的方式，将企业的战略、各自的职责和员工的绩效目标等管理内容确定下来，在持续有效的沟通前提下，共同完成绩效目标，从而实现组织的经营目标和战略规划。

1.营造沟通氛围

企业应在内部培养、塑造一种上下级之间无缝沟通的氛围，使沟通成为各级管理者的一种自发自觉的行为。企业高层领导者作为企业文化的建设者和传播者应该身体力行，养成主动沟通的好习惯，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同和执行。2.培训沟通技巧

开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。3.绩效沟通制度化 通过设置沟通方面的指标引导管理人员重视沟通，并将考核的结果与其自身的利益挂钩；建立全绩效反馈机制，员工对自己所得到的绩效评价结果有异议的可以在异的可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。绩效沟通制度化，以保证沟通效果的实现。

三、结论

作为现代企业经营管理活动中最基本的活动，绩效管理有助于提高员工绩效，实现企业的持续发展，开发员工潜能。随着人力资源管理实践经验的累积，已经相关理论的日益完善和成熟，绩效管理越来越成为需要与时俱进的人力资源管理重要内容。

本文首先对绩效管理进行介绍，然后对中国平安保险股份有限公司的绩效管理的现状进行分析和研究，找出其在绩效管理实践中存在以下主要问题：绩效理念的宣导不到位，管理者和被管理者对绩效管理的认识存在偏差，绩效管理与企业发展战略相脱节，各级管理者和员工的参与度不高，绩效考核指标单一，具有局限性，各级管理者的绩效管理职责不清晰，评估与岗位职责、工作任务相脱离，绩效考核评估未形成有效的反馈机制等等。

本文通过对中国平安保险股份有限公司在绩效管理上存在的问题进行定量分析和研究，提出改善其绩效管理的意见。优化企业的绩效管理运行环境，将绩效管理的理念与企业的文化相结合，企业倡导的观念深入到每一位员工的内心，员工才能真正明白企业追求的价值标准，按照企业的要求做到自律自新，与企业共同进步、共同成长。完善绩效管理体系，将绩效管理与企业的战略导向有机结合起来，建立有效的战略导向绩效管理系统为企业战略管理提供决策支持和控制信息，帮助企业战略的实现。完善绩效考核指标，改善单一的绩效考核指标的局限性，有效地全面地反映企业绩效管理的水平。调整企业与员工的沟通，增强绩效考核反馈的有效性，对绩效考核的结果做出及时有效的反应和调整，达到绩效考核目的，实现绩效考核的目的。

中国平安保险股份有限公司虽然是一个比较成熟的企业，但是其绩效管理存在很多我国企业绩效管理存在的通病。因此在这个急剧变革的时代，中国平安保险股份有限公司只有加大对绩效管理的重视，持续提高自身的核心竞争力，平安才能跟上时代的步伐，更好更快的发展，从而在国内外激烈的竞争市场中立于不败之地。