华为任正非神龟论被指露怯：精神教父精神不再

第一篇：华为任正非神龟论被指露怯：精神教父精神不再

任正非的纠结与创新者窘境

每到新年，华为总裁任正非向所有员工发表的讲话，注定会流传到外部，被企业界人士争先学习，以至于有人笑称，任正非是最牛的自媒体。今年也不例外。

任正非这篇题为《华为要做追上特斯拉的大乌龟》的讲话，让人们看到了华为这个年营收已达385亿美元的传统电信设备大鳄，在面对互联网和移动互联网带来的颠覆式创新时的纠结与窘境。

讲话中，华为这只埋头苦干最终赢得胜利的神龟，还在持续奋斗着，猛一抬头看到特斯拉这样的破坏性创新企业正在起跑。于是精神教父任正非说：“当发现一个战略机会点，我们可以千军万马压上去，后发式追赶，要敢于用投资的方式，而不仅仅是以人力的方式，把资源堆上去，这就是和小公司创新不一样的地方。人是最宝贵的因素，开放式追赶时代潮流的华为人，是我们最宝贵的基础，我们就有可能追上特斯拉。”

任正非奋力抗争着的，正是哈佛教授克里斯坦森《创新者窘境》一书中提出的大公司难以规避的失败。

精神教父精神不再？

然而，“你没发现，老板已经露怯了吗？”一位前华为人言辞激烈地评论着任正非的新年讲话。

2013年新年，任正非讲的关键词是聚焦、利出一孔；2014年新年，他的关键词仍是聚焦、奋斗、自我批判。实际上从2011年开始，任正非的新年讲话内容就只剩下不同的用词了。年近70岁的任正非再也提不出令人耳目一新的新想法了，而15万华为人也已经听惯了这位老人每年一次的唠叨。

在2014年的新年讲话中，任正非提到了2002年那次干部大会，不过已经不复12年前之勇了。当时的任正非是“三位一体”的：

第一，他是“精神教父”，鼓励华为的干部们要像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路；第二，他是“战略导师”，指出了当时商场竞争的本质是“质量、服务和成本”的竞争，华为要看到自己的成本优势；第三，他是“行为教练”，提出了加快进入海外市场、建立同盟军、实行末位淘汰等具体的战术。

而2014年，在任正非的讲话中，人们只看到了大公司的优越感，看到了“别那么互联网冲动”，看到了“乌龟精神”，看到了宝马和特斯拉。

作为华为的“精神教父”，华为的每一步飞跃都是在任正非独具一格的管理思想和管理哲学牵引下完成的，从最早的知本家、利益共享，到压强战术、狼性文化，再到走向海外、向美国人学习，然后是开放、妥协与灰度，他每一次提出的管理思想都让人耳目一新，并指引着华为走向更大的成功。

如今，这架发动机的动力已经逐渐枯竭，那些曾经指导华为成功的管理思想，正在遇到互联网思想和互联网哲学的强烈挑战。

所谓的“利益共享”，最终证实不过是不再那么有吸引力的年终奖和虚拟受限权，远远敌不过互联网公司实实在在的股票和期权；所谓的“狼性文化”，已经演变为公司的巨大内耗，有管理，无效率，老狼小狼都已经疲惫不堪，而互联网公司的开放、透明、分享让老人、新人都过得很爽„„

跟随战略与创新者窘境

“我们也是互联网公司，是为互联网传递数据流量的管道做铁皮的„„”当任正非旗帜鲜明地高呼“华为也是互联网公司”的时候，给互联网公司送水的大妈笑了，俺们也是互联网公司。

“不要为互联网成功所冲动，有互联网冲动的员工，应该踏踏实实地用互联网的方式，优化内部供应交易的电子化，提高效率，深刻地分析合同场景，降低损耗，这也是贡献，为什么不做好内互联网呢？”这次华为人笑不出了，互联网已经不再是一种工具的认识，而是一种思维，它改变了人类的思考方式，不再是树状结构的思维，而是处于一个多维交织的网状结构中。如果把互联网看作工具而已，那么不得不说，任总显然老了，华为沉迷于传统行业巨头的美梦之中，如是，华为则危矣！

按照《创新者窘境》作者关于创新的说法：“有两种技术，一种叫延续性技术，另外一种叫颠覆性创新(或者叫破坏性创新)。在延续性创新竞争环境之下，领先者总是能保持领先地位；而在破坏性创新的竞争环境之下，领先者总是被后来者掀翻马下。”而任总还在延续性技术里面打转。他所提倡的“跟随战略”被证明在延续性技术竞争中是有效的，但是在破坏性创新环境中不但无效甚至是极为有害的。

最为现实的例子比比皆是，腾讯的“搜搜”谋求超越百度[微博]；百度的“有啊”希望赶超阿里巴巴；马云说要不惜一切代价做“来往”，期望战胜微信„„现实是残酷的，中国的传统巨头们，都面临着互联网时代颠覆性创新的严酷考验，谁能走在前面，及时拥抱变革，都是未知数，而跟随战略在颠覆性创新的竞争环境里的确并不适用。

前几天，谷歌[微博]以32亿美元现金收购了苹果“iPod之父”托尼·法德尔2010年创办的智能家居公司Nest Labs。谷歌看中的正是NEST颠覆性创新的企业战略和超越消费者需求的产品。吃透消费者的需求，设计出用户喜欢或者超越用户需求的产品，对于颠覆性创新至关重要。更重要的是，互联网思维要求我们要去中心化，摆脱“控制”的思维定势，让市场或者消费者参与到产品的开发、设计甚至定价环境中，这样才可能让企业在困境中生存或突围。

当移动互联网大潮汹涌袭来的时候，兔子也许注定将跑过乌龟，特斯拉也终将战胜宝马。未来，移动互联网的美好愿景和不寒而栗的现实，也许会让越来越多不甘平庸的华为人走出围城，在一望无际的互联网海洋，他们虽然会经历更多的风浪，但也会享受到更多的自由和舒畅。

第二篇：任正非：华为不再集权 未来战争是“班长战争”

任正非：华为不再集权 未来战争是“班长战争”

未来的战争是“班长战争”。华为过去20几年，一直采取中央集权的管理方式，为什么要中央集权呢，就是要组织集团冲锋，为什么要集团冲锋，因为我们火力不强，所以要集团冲锋，搞人海战术，近距离的集中火力。而今天，我们的作战方式已经改变了，怎么抓住战略机会点?

一、为什么要建设子公司董事会

未来的战争是“班长战争”。华为过去20几年，一直采取中央集权的管理方式，为什么要中央集权呢，就是要组织集团冲锋，为什么要集团冲锋，因为我们火力不强，所以要集团冲锋，搞人海战术，近距离的集中火力。而今天，我们的作战方式已经改变了，怎么抓住战略机会点?这20几年来我们向西方公司学习已经有了很大的进步，有可能一线作战部队不需要这么庞大了。流程IT的支持，以及战略机动部门的建立，未来有可能通过现代化的小单位作战部队在前方发现战略机会，迅速向后方请求强大火力，用现代化手段实施精准打击。这就是我们坚持LTC落地，实现“五个一”及账实相符的目的。

让最听得见炮声的人来呼唤炮火。我们既要及时放权，把指挥权交给一线，又要防止一线的人乱打仗，所以监控机制必须及时跟上。我们利用资本的方式跟上去，资本不是流程化的，是在流程外面的。当军队快速前进时，很多车哗哗哗就过去了，子公司董事会就在旁边看半天，如果发现问题了，就坐着直升飞机来追，你就是非流程化。世界上的法律是支持资本管理经营的，我们子公司董事会的权力是代表资本的，以资本的力量来实施监督，但监控不要影响人家操作

。我们得花时间来探讨用什么方式监督。今天我们还没有经验，所以不能给子公司董事会赋予完整的权力，赋给你们完整权力你们就干预作战部队了。所以说，班长这个螳螂后面还有一个黄雀，黄雀不能轻易的抓螳螂，螳螂正在集中精神捕蝉，黄雀就不要去抓它，他方法不对可以总结啊，事后可以去讨论呀，事前事后都可以讨论。

通过指挥权前移，来避免后方机关过于庞大。如果我们把所有权力都收到机关来，机关将来就越做越庞大，成本就越来越高，不产生价值，最后的结果就是公司迟早要垮掉，很多倒下的大公司以及封建王朝的历史都印证了这一点。在目前这个历史的关键时刻，我们要清醒的认识到，公司不能有一个庞大的机关，一定要把权力授下去。通过LTC流程的全程贯通，实现账实相符，实现“五个一”。在这个转型期间，子公司董事会担负着非常重要的历史使命。

二、怎样建设子公司董事会

搞子公司董事会建设，摊子不要一下子铺得太开，大家尽量聚在一起，有商有量。要多探索可行的方法，提升子公司治理能力。我们目前对子公司的监控还不到位，所以还不能给它完整的自主权。监控效果好一些了，权力就下放多一些，自然作战部队的灵活性就高一些，结果就是能更迅速的满足客户需求。

董事也是可以重新做管理者的。现任的子公司董事感觉到被边缘化这是正常的，因为你要从一个一线经营者转变为一个管理者。首先需要赋能，不然管理会产生混乱。专职董事担负这么重大的历史使命，是很光荣的。如果干了一两年董事，懂得法律了，还是想重返前线，也是完全可能的，但是必须要和子公司董事会好好配合。需要明确两个要点：

1、董事随时随地可以要求重新上战场。

2、公司作战机构基本稳定下来，干部配置快要到位了，加快破格提拔补充到作战岗位上去。等公司有了富余编制，人员就可以循环起来，你想上战场就发给你两支枪;你想做子公司董事，就发给你一根指挥棒。未来你需要哪个权力，公司任你们选择。做子公司董事不意味着在公司的职业生涯进入尾声，而是公司希望你们发挥更大的作用。现在公司的董事会也是不合格的，EMT权力太大，对董事会的还权要有一个过程，对管理层相应的监控一定要跟上。

公司未来发展形式和管理思路。公司通过针尖式发展战略，部分领域我们已进入无人区了，但我们不要低价，如果使用低价，西方公司就进不来，华为公司就是垄断，我们就很危险，所以我们的价格卖的比较高，盈利能力就增加了。“针尖”这种方式使我们摆脱了很多利益集团的纠缠，我们不影响别人的利益范围。这两年人力资源贡献很大，提出来一个“获取分享制”，你赚到钱，交一点给我你才能分享，你赚不到钱活该饿肚子，获取分享制一出现，这两年利润增长很快，大家的积极性和干劲也起来了。

过去思想家“望星空”睡着了，纺织女工通过天窗“望星空”望出了“经纬度”，今天你们这么多董事“望星空”一定也可以“望”出点什么。

第三篇：华为任正非内部讲话,论灰色管理与职业化

华为任正非内部讲话：论灰色管理与职业化

——任正非4月24日在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话

• 深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

• 什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。

• 看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。

• 管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。

深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？

李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。

华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。

中国企业的大差距：不能完全职业化

我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。

什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。

我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。

在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。

“灰色管理”是我们的生命之树

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。

我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩，低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。

我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风，英勇奋斗的牺牲精神，敢于自我批评，勇于改正自己的不足，天将降大任于斯人也。(本文来源：中国企业家)

第四篇：华为任正非内部讲话：论灰色管理与职业化

华为任正非内部讲话：论灰色管理与职业化

深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。

——任正非4月24日在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话

• 深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

• 什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。

• 看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。

• 管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。

深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前，留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？

李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。

华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利，多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。

中国企业的大差距：不能完全职业化

我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。

什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。

我们面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。

在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。“坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用”。

我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

“投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主要的物流和资金流。针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设，是我们长期的任务。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO较业界同行还有较大差距，库存和资金周转的改善和E2E的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上深淘滩、低作堰的主战场，另一个业务流IPD是设计中构筑成本优势的主战场。

“灰色管理”是我们的生命之树

西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表示，就是不断提升效率。

我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。

工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

我们要清醒的认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深淘滩，低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。

我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风，英勇奋斗的牺牲精神，敢于自我批评，勇于改正自己的不足，天将降大任于斯人也。

第五篇：华为最炙手可热的人!他的讲话被内化于任正非对华为未来的筹划!

华为最炙手可热的人！他的讲话被内化于任正非对华为未来的筹划！

华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权管理咨询及内容合作：szy20121014（微信）他是华为最炙手可热的人近期，在华为最炙手可热的人是谁？无疑是金一南将军。证据如下： 1．2015年6月10日，任正非签发总裁办电子邮件，转发金一南文章《美军还能打仗吗？》。任总撰写以下编者按：“军人的责任是胜利，牺牲只是一种精神。华为的员工不只是拥有奋斗精神，更要把这种奉献，落实到脚踏实地的学习与技能提升上，在实际工作中体现出效率与效益来。” 2．2015年9月29日，金一南在华为讲座《关于队伍的灵魂与血性》，这是金一南将军首次在企业授课。华为全球 8000员工同步收看。任总的评价是：这是听过的最好的讲座。3．2015年11月29日，任总再次签发总裁办电子邮件，转发金一南文章《胜利的刀锋——论军人的灵魂与血性》。“牺牲是军人最大的付出，但不是军人的最高奉献。军人的最高奉献是胜利。” “灵魂赋予尊严，血性赢得光荣；灵魂与血性永远是军人的脊梁、胜利的刀锋。”金一南将军的观点与华为人产生巨大的共鸣。4．2015年12月4日，华为轮值CEO郭平发表文章《记住插在硫磺岛上的那面旗帜》。任总为此文撰写了编者按：“‘一切为了作战，一切为了服务业务，一切为了胜利’也许会成为一个时代的口号，这个口号在华为要管十年。” 5．2016年1月16日，金一南再次来华为，为参加2016年市场部大会的千余名高管授课《关于将军的产生——对指挥、统帅和决胜的思考》。截至5月底，在华为的内网上，观看了上述两个视频的人数已超过12万人次。6．任总亲临现场听取金一南将军的两场均超过3小时的讲座，这是多年未见的高度重视。他的讲话被内化于任正非对华为未来的筹划 任总在近期的讲话中不但多次提到金一南将军的观点，而且语言表达充满了军队风格，犹如大战在即时一位将军的运筹帷幄。2016年1月13日，任总在市场部大会的发言，标题是：决胜取决于坚如磐石的信念，信念来自专注；华为唯一的武器是团结，唯一的战术是开放。发言的开头充满了浓重的“火药味”：“当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求，使网络及数据中心出现了战略机会，这是我们的重大机会窗，我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期，聚集力量，密集投资，饱和攻击。扑上去，撕开它，纵深发展，横向扩张。” 通读全篇讲话，不难看出，金一南将军所传递的海量信息，已经内化于任正非对华为未来的筹划之中。“美军是世界上最好的‘公司’，后勤管理的最大特色是联勤。我们希望向美军学习管理，但是不能学习美军不计成本的管理，我们要强调成本的有效性。” “伟大的背后都是苦难。个人发展最终都是取决于自己，不取决于别人。你想当将军，就得苦其心志、劳其筋骨，比别人多明白一点。” “我非常赞成黄埔军校的培训方法，大家看《人间正道是沧桑》，孙红雷作为一名普通战士，和旅长在同一个班学习，思想互相碰撞后产生的能量是很大的。” “得过疟疾没有？被抢过没有？被抢过没有要备案，登记在册。受过磨难就是意志坚强，毅力强大。技能一样的干部，得过疟疾的先升将军。” “一切为了‘战争’，一切为了业务服务，一切为了胜利。美军对士兵的要求是服从，而对军官的要求是承担责任，我们的目标是胜利，不是简单服从。” “一切为了前线，一切为了业务服务，一切为了胜利”也许是我们未来十年机关改革的重要口号，从财经践行起。” “金一南将军讲美国军队，美国是世界上最有文化的军队，西点军校录取的是高中生的前10名，美国安那波利斯海军军官学校录取的是高中生的前5名……，所以美国军官都是美国最优秀的青年。美国军队的考核最简单，没有对学历、能力的考核，只考核‘上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤’，所以美国军队其实是最能作战的。他们先学会战争，再学会管理国家。将来我们也要学习美军的考核方法。” “西藏的将军能驾驶航母吗？不能。那西藏要不要将军？一定要。西藏这么长的边境线，那里将军的作用主要是管边防部队、哨所的，骑着马去哨所看看、关怀士兵：‘同志们辛不辛苦啊？被子冷不冷啊？蔬菜够不够吃啊？’。打仗还是靠野战军。当西藏的将军想去驾驶航母的时候，那你就要先学会飞行。通过训战结合，提升自身能力，接受新岗位对你的评价和考核。” “我曾问身边的一个人有多少个朋友圈，他说‘200个’，维护这200个朋友圈的时候，就在非战略机会点上消耗了战略竞争力量，进步就慢了。大家看看金一南将军讲话，看美国军官是如何要求自己的，我们也要以此标准来要求自己。” “你们还要加强体育锻炼，只有身体最健康，工作才会最有效率。大家看到，美国是世界上胖子最多的国家，但是美国军官中基本看不到胖子。因为美国军官升职有体重限制，他们为了保持体重，西点军校只要下午一下课，就可以看到很多美国兵背着枪围绕着花园跑步。所以你们要加强健身，保证身体健康，保证头脑清晰，可以为公司多工作几十年。华大的校训可不可以是这样的：健壮的体魄，坚强的意志，不折的毅力，乐观的精神，顽强地学习，团结与协作，积极地奉献。” “美国军队每打完一场战争回来，都是自我批判。特别‘沙漠风暴’，美国是完胜，但美国回去以后的总结全是批判自己，因为美国说不可能再打这么完美的战争，不可能再在最完美的地方遇到最完美的敌人，用最完美的方式完成了最完美的战争。” “在一些战役关键时刻，战略预备队也打光了，常常是卫生兵、炊事员、理发员、警卫员、通信兵……组成的杂牌部队投入进去，是赢得胜利天平的最后一根稻草。” “我们必须选择有贡献的员工进入战略后备队，在后备培训中我们选择20%～30%学习好的员工，集中投入到最困难、最不确定性的项目中去。再在成功实践中选拔杰出的人。惠灵顿公爵讲过，‘滑铁卢之战是在伊顿公学的体育场上打赢的’。我们的一代将星一定会破茧而出的。” “你们要去看看金一南的讲话，‘美国军队从来不谈文化，谈的就是你要做哪几件事，这些事做好了，你就是将军！’所以我们要把干部考核和业务结果关联起来，按实际贡献选拔干部，不是去考核学历和能力。” “美军选干部的机制，‘上没上过战场，开没开过枪，受没受过伤……’，这些就是责任结果导向，不考核学历，不考核能力，只考核结果。华为也是一样，按结果贡献选人才。” “你们要让大家学习金教授的讲课，向美军学习，上过战场、开过枪，受了伤，服务要勇于做人力资源政策的创新。” “这方面我们也要向美军学习，一线的战士开着悍马到处跑，但后方的国防大学就只有校长有专车。我们也要这样子，一线的员工牛哄哄地开着好车，一会儿见总统，一会儿见部长，我们就是要给在艰苦国家奋斗的员工提供让他自豪的条件，这样大家才愿意去一线奋斗。” 金一南将军讲座和文章，之于华为及任正非的价值在于： 第一，以军队组织为华为的文化、运作与管理背书，验证了华为管理哲学与成长逻辑，赋予华为更强的自信。第二，军队的运作模式特别是美军成功经验，给华为以重要的管理启示，其中包括：队伍的灵魂与血性，干部的选拔、甄别、培养与激励，组织的设置与运作。第三，古今中外军队的组织变革，为华为提供了现实的对标案例，引发华为对组织和个人自我批判的新动力。无疑，金一南将军给华为带来的是满满的正能量，更重要的是这些正能量被提倡“一杯咖啡主义”的任正非的大海绵给吸纳了，并将其转化为思想的能量和组织的能力。在近期接受新华社记者采访时，任正非以浪漫主义的词汇提出：“即使有‘黑天鹅’，也是在我们的咖啡杯中飞。我们可以及时把‘黑天鹅’转化成‘白天鹅’。我们内部的思想氛围是很开放自由的，‘黑天鹅’只会出现在我们的咖啡杯中，而不是在外面。”如果说金一南将军的理论是一只黑天鹅的话，她飞翔在任正非的咖啡杯，已经演化为华为的白天鹅了。当曾为军人的任正非与现役的金一南将军互致军礼的时候，同为军人的金一南与任正非相遇，一位是研究军队组织的大师，一位是企业管理的领袖，共同的关注，高手切磋过招，如中子核与原子核相遇，碰撞出了深邃的思想火花。附：金一南将军简历 1952年出生，江西永丰人。中国人民解放军少将军衔，正军级，教授，战略学博士生导师，中共“十七大”代表，第十一届全国政协委员，曾任中国人民解放军国防大学战略研究所所长。14岁初中毕业。18岁进街道小厂当了一名烧阿司匹林药片瓶子的学徒工，一天最多能烧两千个瓶子。19岁，从空军地勤机械员到北京军区通信团无线电技术员和技师，经历了12年的基层连队生活。35岁，国防大学图书馆工作了11年，学计算机、学英语（41岁）、搞数据库。金将军语录： “我们这一代人从一个动荡的年代走来，注定了没有比别人更优越的条件，注定了在同样时间内，要做比别人更为艰苦的工作，走比别人更为艰苦的路程。” “人生途中，的确有很多事情自己无法把握。我能把握的唯有一条：从来没有厌弃过、从来没有后悔过自己干过的任何工作。对自己干过的所有工作，都是全身心投入，一心一意把它干好。我相信一句话：一个人如果热爱生活，就从热爱工作开始。一个人如果热爱祖国，就从干好工作开始。” “在今天这个知识爆炸的时代，要跟上时代步伐，必须不断进行知识更新。在国防大学工作，这一点感觉特别强烈。任务所迫，责任所迫，形势所迫。没有很强的紧迫感和很深的危机感，不更新原有知识，强项也会变成弱项，所长也要变成所短。” “ 人的生命和精力是有限的，人不能没有兴趣，又不可兴趣太多，关键在于对问题是不是有心。如果无心，坐在宽敞明亮的教室内也不一定学得进去；如果有心，风餐露宿的场所也是学习的好课堂。” “我在基层连队12年，没有比别人更好的条件。之所以能多看一些书，多做一些笔记，回想起来很简单，不过是利用了别人聊天的时间，打牌的时间，看电视的时间。有人说人们的差距是在8小时之外拉开的，我觉得很对。时间对每个人一律平等。我并没有掌握优于别人的资源，只是以不同的方式使用了同样的资源。” “这些都是苦工夫。吃苦从来是最好的播种。正是通过吃苦完成的积累，使我获益巨大。我们常说创新，创新需要敏锐，更需要执著。如果说有什么优势，我的优势就是做同一件事情可能比别人坚持的时间久，想同一个问题可能比别人投入的精力多。” “如果说我能够给大家提供什么的话，提供的也绝不是个人奋斗史。造就我的不是我自己，而是我们这个时代、这支军队。一个人哪怕有再大的能耐，离开了为之奋斗的事业，终将一事无成。一名军人，如果能够将自己融入到军队、国家、民族的事业之中，所获得的能量，就能远远超出自身。” “作难事必有所得。”（依据网络资料整理）人才经济时代，80%的企业高管面临知识更新！中国人民大学商学院、中国人民大学劳人院、华夏基石管理咨询集团、美国康奈尔大学劳工学院特联合升级打造——中国首席人才官（CHO），这里有最前沿、最系统、最实用的人力资源管理系统课程。

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