烟酒店盈利模式新思路

第一篇：烟酒店盈利模式新思路

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烟酒店盈利模式新思路

几度风雨几度春秋，烟酒店从诞生之日至今也已走过多少年的风雨历程。烟酒店的盈利模式也是在不断变化，从开始的假烟假酒“专卖”，到逐渐依靠团购模式盈利，烟酒店也从山寨逐步走向了正规化。大浪淘沙，在这期间多少店主倒下去，又有无数店主站起来，团购也从当年的蓝海变成了竞争激烈的红海。不但客户资源不断的碎片化，而且每个核心客户周围都有无数的人试图去宴请，去送礼，邀请其品鉴并形成消费习惯。在这种形势下，团购的成本开始逐渐的上升，成交概率和量却在不断的下降。

所谓生于忧患死于安乐，在这种新的形势下，烟酒店如何探寻新的盈利模式就显得极为重要，在这个纷乱的市场上，不求领先一步，好歹领先半步而不至于亦步亦趋，岂不快哉？

那好，既然想要领先，前提必须有一条：走出去！何为走出去？太多的烟酒店都是坐商，何为坐商？宁可坐在家中等收钱，不愿迈出门去做市场。可是许多人又问了，我一个烟酒店，做什么市场？如何做市场？问得好！这就是我们在下面两个新模式中所探寻的问题。

首先是经费。做市场需要经费，但是很多烟酒店老板是不愿意自己来出这部分经费的，那怎么办呢？换个角度思考一下，厂家在每一个烟酒店进行产品陈列之时都会支付给店家一部分陈列费，很多店家选择是要酒或者钱，那么可否将酒变成厂家的支持呢，比如品鉴用酒，比如宣传物料，比如一桌式品鉴会……这样的话厂家也更愿意支付这部分费用，商家也有经费做市场，两全其美。而且各个品种积攒起来，这笔费用着实不少。

然后谈模式。既然待在店里等顾客上门的模式已经陈旧，那么我们可否走出去开拓客户呢？一些有实力的烟酒店可以利用自己酒类产品种类多的优势，将区域内的小卖店、零售店甚至酒店等零售网点的酒水专供权买断，成为一个区域性的渠道运营商，极大的拓展自己的销售面，将周围的店面整合过来，形成面的优势，从而增加自己的销售额。这实际上也是烟酒店的一种转型，由烟酒店向二批商的转型。这是第一个渠道模式。

如今的社会60后、70后这些白酒消费的主流群体逐渐老去，80后、90后这些新兴的消费者正在逐渐的加入白酒市场。这部分消费者的消费习惯和老一辈还是存在着不同的，他们中的很多人喜欢宅在屋里，喜欢通过互联网和手机网络交流，这种生活习惯对传统的零售渠道，存在着潜在的危机。那么我们在烟酒店与消费者之间，能否建立起一个网络来拉近这智达天下营销顾问机构

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部分消费者同烟酒店之间的距离？让他们的消费更直接更方便。这就需要烟酒店与烟酒店之间建立起一个类似于联营体的模式。这个模式有统一的信息平台，这个平台可以包括网络，电话，手机客户端，由平台统一处理预订信息，从而安排最优（最方便、最近、产品最合适）烟酒店进行送货上门服务，这种服务的特点是方便快捷，从下单到拿到酒可能仅仅需要十几分钟的时间，极大的方便了消费者，又有利于烟酒店之间的价格控制。甚至这个烟酒店联营体可以和更高的平台合作，比如我在前几个专题中所谈的网络深度分销模式，通过进一步的整合来扩大这个平台的影响力，将每一个烟酒店作为一个“神经元”，来构建整个的“营销神经系统”。这是第二个渠道模式。

以上两个模式仅是我对烟酒店未来盈利模式的一种思考，其实这两种模式强调的都是“走出去”。营销的4C理论告诉我们，要研究消费者需求，要增加消费者的便利，要减少消费者的购买成本，要注重和消费者沟通。如果一个商家只是天天坐在屋子里的话，他如何面对新的市场环境和消费者需求呢？所以我认为烟酒店新模式的核心即为“走出去”。有了走出去的想法，才会发现更多的消费需求，从而创新出更多的盈利模式。武学的最高境界乃是心随意动，手中无招，心中有神，所谓形散而神聚，无招胜有招。模式创新如此，销售亦是如此。

智达天下 岳阳

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第二篇：烟酒店连锁业态盈利模式探析（最终版）

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烟酒店连锁业态盈利模式探析

白酒流通渠道，从之前的大流通、大批发发展到现在的精品店、体验店、特殊渠道商等，无不是起到市场的中流砥柱的作用。但是，目前完全依靠争夺团购而生存发展的资源消耗战模式必然受到制约，此时，一些较有创新的连锁业态的出现，为我们带来了一丝曙光，以下对烟酒店连锁业态的盈利模式加以分析。

一、形成的背景分析

我国连锁型烟酒店是在白酒终端碎片化、消费多元化的情况下发展起来的，随着各品牌对终端资源的争夺，使得终端进入门槛被抬高，渠道上下游之间博弈加剧。当各品牌厂家越来越倚重、依赖终端时，“店大欺客、客大欺主”现象就会出现，就会为终端商形成“寡头”、“大商”、“连锁”提供良好的土壤，这就出现了“自营连锁店”。

在广告为王的年代，白酒产品的动销主要驱动力就是广告；“终端制胜”的年代，区域强势白酒力控终端，对一向市场掌控相对较弱的一线白酒构成了压力，持续地终端竞争将终端门槛抬高，尤其餐饮渠道，终端对厂商的要求也越来越高，为了避免终端的甚高的费用和掌控自己的形象和价格，一线名酒开始“品牌自建终端”，开设直营店和专卖店。

二、存在的类型

目前存在的白酒连锁终端业态有两种：

1、自营连锁终端

自营连锁终端是由非企业的组织建立的专售酒类产品的一种连锁零售业态，类似于酒业的“苏宁”，比如华致酒行、富隆、久加久、恒亿盛世，他们是渠道的终端，既与企业合作又跟企业进行着博弈，以销售高端白酒和洋酒为主，进行全国或区域布局，以规模为目标。还有一种业态就是连锁快递业态，如郑州的“酒便利”、天津的“今晚网超”、石家庄的“凯人烟酒”等。

2、品牌的自建终端

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以单一的品牌形象加盟或自建，高毛利产品作为支撑，进行系统化管理。市场上看到最多的有茅台、五粮液。分为企业直营店和个人加盟店，产品结构依据市场实际进行组合，但是都是由企业统一规划、统一管理。一是，树立品牌的高档形象；二是，通过团购的运作带动意见领袖的消费。

三、盈利模式

品牌自建终端主要销售渠道是团购，除了销售的主要功能外在品牌形象建设上同样有担当，其更像一个俱乐部，通过客户关系管理将专卖店背后的客户资源进行梳理和利用，让意见领袖发挥影响力。在此不必赘言，以下主要对自营连锁终端的盈利模式进行分析。

1、以规模求效益

如连锁烟酒店，通过自身网点的构建，以达到规模化。一是，统一的形象便于品牌的建立；二是，规模化的网点连锁化对上游企业来讲具有谈判的话语权。

2、以便利赢消费者

如“酒便利”连锁快递企业，充分利用线下网点和线上订购系统的结合，在郑州20分钟内送货上门。一是，向消费者保证了真酒；二是，平价避免了即饮终端的高加价率；三是，20分钟免费送货上门带来了便利。

四、借鉴意义

1、俱乐部式客户关系管理

在客户关系管理方面，华致酒行以俱乐部的概念实行管理，对客户的基本信息、生活方式和消费习惯进行划分，为店内的营销决策提供参考，在客户关系管理模式上进行了系统化、模式化的规划，针对核心客户实行精细化营销。

2、注重单店的成活率

连锁专卖体系中十分注意控制数量，确保了单店利润支持最大化利益需要。对于近乎奢侈品的高端酒水品牌来说，并不是店越多越好，而是店越精越好！如华致酒行，从利润构成智达天下营销顾问机构

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上看，华致酒行聪明地处理了“质”与“量”的关系。华致酒行不是单纯的白酒业的延伸，它是一种零售业态，对于单店更追求客单价、进店人次、利润率等，盲目的扩张不但会浪费资源，更会将其“真酒”品牌理念稀释掉。

3、合理的产品结构

首先在品类上华致酒行有白酒、黄酒、洋酒、保健品酒，围绕核心客户的需求规划品类，在品项上以高端酒为主，这也是符合华致酒行自身的定位。华致酒行针对超高端、高端和中端产品结构形成了“纺锤体”结构，高端酒是其主力产品，超高端为高毛利产品，而将中端酒作为边缘性产品，这样的结构对店内的盈利能力和盈利持续性都有帮助，是一种均匀式的产品结构。

智达天下 张雷杰

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第三篇：常烟的盈利模式

常烟的盈利模式——哑铃型模式的创新

常烟的盈利模式——哑铃型模式的创新

常德卷烟厂近年来的发展和取得的成绩在同行业中是有目共睹的。通过对常烟的调研，我们认为，常烟近年来的成功主要源于企业比较成功的进行了管理模式的转变，最为突出的变化是在认识上强调盈利的重要性，不断寻找企业发展的盈利模式。他们从盈利为源的战略思想出发，构建并且实施了内涵丰富的企业发展的哑铃型盈利模式。

盈利，企业存在和发展之源

可以设想，如果常烟不盈利，常烟不可能成为全国烟草行业利税排行第五的企业。不盈利的企业和盈利能力很差的企业都不是好企业，从长期看，不盈利的企业也是没有希望的企业，并不简单地表现为将盈利作为企业的目标。从常烟的发展看，盈利为源就是要把追求盈利的目标转化为建立起盈利模式。

在市场经济条件下，盈利为源是一种十分重要的企业经营指导思想。从资本运营角度看，企业持续经营的前提是一个“投入——产出”不断循环且产出大于投入的过程。仅就一次或少数几次“投入——产出”过程而言，没有盈利，投资者是可以忍受和等待的，这在创业之初，特别是高技术企业发展初期是正常现象。但是，企业要持续经营下去，成为行业的强者，其根本保证是在投入产出的循环中持续盈利。盈利为源的指导思想正是企业持续经营和发展的核心观念。企业要持续经营，必然要求不限于确保一次循环的业绩，这里必须解决好两个基本问题：一是每次循环的效率机制，二是循环之间的转换。这是任何企业在发展中必须处理好的问题。

常烟在近年的发展中，通过芙蓉王品牌的成功，逐步认识到企业与发展的关系，在企业发展上，突出了盈利为源的思想，并把这种战略指导思想转化为战略行动，不是只考虑每种品牌的发展、企业当前的竞争和盈利，而是把眼光集中在建立企业盈利模式上，构造了投入——产出循环的效率和循环之间转换的机制。

创新为本的盈利实质

中国的烟草行业市场环境正处于一个新的历史转折时期，烟草企业面临前所未有的挑战。首先，竞争在企业价值链上全面展开，竞争重点向前端的研究开发和后端的市场开拓移动；竞争内容变化，从效率为主向品种和质量为主转变；竞争方式从扩大规模和品种向追求持续盈利能力为主过渡。

在不同的市场环境下，企业应采取不同的盈利模式。盈利模式是不断变化的。有效的盈利模式应表现为四个方面：（1）把握竞争焦点；（2）引导资源配置；（3）优化运行机制；（4）增强核心能力。

尽管哑铃型的企业管理模式早有所提，但是，由于常烟在实现企业发展模式转型的过程中，没有停留在管理模式的形式改变上，而是从盈利模式的高度进行了模式创新，常烟的发展模式向哑铃型盈利模式转变，并且体现出有效盈利模式的基本特征。

我们认为，常烟的哑铃型盈利模式有四层含义：首先，把企业价值链上的盈利潜力挖掘出来。对烟草行业企业来说，应在战略上突出发展科技力量和市场开拓力量，因为这两个阶段是盈利潜力最大的地方；第二，把资源有效的配置起来。企业按照新构建的模式配置增量资源，为企业的投资决策提供指南；第三，强调了各部分的核心要素。科技部分的核心要素是建立强大品牌和销售力量；生产部分的核心要素为产品品质，生产部分的缩减表现为技术效率提高引起的人员数量减少和人员素质要求大幅度提高。第四，管理创新是建立新盈利模式的根本保障。管理创新贯穿于哑铃型模式建立和发展的全过程，新的盈利模式实质上就是不断进行管理创新的结果。

把握竞争焦点开发盈利潜力

竞争焦点的突出特征是，它反映了价值链上盈利潜力最大的地方。把握竞争焦点是指在企业发展中，始终使企业提前为开发盈利潜力做战略上、资源上、组织上和人员上的准备，并把提高竞争焦点上的竞争力作为企业发展的重点，突出强化相关方面的实力。

由于常烟认为中国卷烟厂的竞争焦点已经发生了转变，仅靠引进设备，建立起世界水平的生产能力，在未来的竞争中，已不是获取最大盈利潜力的来源。因此，常烟把原有的橄榄型企业发展模式转变为哑铃型企业盈利模式，在战略上提出着重发展企业的技术创新能力和市场营销能力。

常烟看到了功能内竞争焦点实现转移的必要性，把品质改进作为提高生产能力和新盈利模式的核心要素。

从常烟的经验看，把握竞争焦点是企业建立有效盈利模式的关键之一。把握竞争焦点既要在功能上寻找盈利潜力最大的地方，也要注意做好功能内竞争焦点的转换。

引导资源配置发展核心要素

在不同的企业发展模式下，企业是在变化了的竞争环境下为实现企业的战略发展目标，按不同的竞争焦点的需要引导资源配置。

企业盈利模式在引导企业资源配置上表现在以下方面：第一，是企业制定政策和安排工作的指南。常烟在建立起哑铃型企业盈利模式后，企业的高层领导对于市场和技术发展给予优先考虑。第二，明确了必须消除的盈利障碍。第三，是企业投资决策的依据。企业盈利模式确定了盈利模式各组成部分的核心要素，加强这些核心要素的实力是企业投资的重点。

加强管理创新优化运行机制

哈佛商学院的比德教授认为，好的观念（创意）只是一个起点，但绝大部分新业务的失败在于运行不善，而不是设想有误。

常烟在把握竞争焦点上的特色之处在于，在观念创新的同时有效地完成了运行机制转换和创新。

分别地看，在常烟提出“以市场为中心”的观念后，迅速加强营销能力，突出了四项机制转换和创新：一是建立了新的分配机制和推行新的竞争上岗机制，二是改进市场调控体系，三是调整市场推广体系，四是优化售后服务体系。

在明确了技术创新的重要性后，企业不仅建立了技术中心，而且建立了市场的快速反应机制和科研机制。在应对市场的竞争变化，企业拥有了技术保障。企业的技术中心通过技术开发，企业不仅稳定了香烟的质量、提高了产量，而且降低了成本。通过技术开发，企业形成了应对未来竞争的技术储备。

在哑铃型盈利模式的中间，是以品质和效率为核心要素的生产部门。对生产部门性质的重新定位事关新盈利模式的成败，因为企业的一切努力和付出都体现在产品，而产品是经过生产环节形成的。

常烟在新的盈利模式下，把品质和效率作为提高生产能力、开发生产环节盈利潜力的关键工作。例如，为进行原料质量控制，在采购上建立了“两比两分两配”（比质比价、分级分权、配额配送）的管理体系，对供货单位实行“两比一会”管理，“三定六制”的动态控制，对烟叶采购建立了“三段四级”制的管理。而且，企业早已开始从控制质量的源头入手，建立烟叶生产基地，研究新的大田种植技术，提高烟叶的品质。企业还投资10亿元建设了现代化的联合工房。联合工房在提高产品品质和效率方面产生了根本性的作用。

增强核心能力发展盈利模式

当前，国内企业普遍接受了核心竞争力的概念。然而，从国际研究该问题的基本含义来讲，应采用核心能力的概念更为贴切。一个最基本的常识是，核心能力一定是能够或预计使企业能获得超常发展的能力，这样的能力自然是在竞争中表现出来的。采用核心能力而不是核心竞争力的概念，能更好地表达企业对竞争决定因素的准确理解。

“芙蓉王”属于常烟的优势产品，常烟可就“芙蓉王”的开发成功总结出一系列经验。而且，常烟在产品开发、生产和销售方面的确存在核心能力，否则，常烟也不会有持续、稳健、快速的发展。

哑铃型的企业盈利模式为企业实现新目标奠定基础和提供了保障。问题的关键在于：企业应更大幅度地增强企业的核心能力，在管理企业上做得更专业、更有规则。常烟在下一步的发展中，非常重要的管理使命是增强企业的核心能力。

结束语

盈利模式不是一成不变的。对企业发展来说，最可怕的是把过去的成功之路作为今后决策的模板，总是想把一件事情上的成功经验简单地复制到其他活动上去，以至于核心能力变成了核心刚性，反而成为企业继续发展的障碍。

傅家骥：清华大学经济管理学院教授、博士导师、国家技术创新体系课题组组长。

第四篇：烟酒店市场分析

满意答案 好评率：100%烟酒店几个比较明显的特点：一是忠诚度低，哪个酒利润空间大，哪个酒正在流行，他们就经营哪个。二是看眼前利益，哪个奖励高，哪个赠酒多，哪个实物配比更实惠，就选择哪个。三是夫妻店或亲属开店，不想让外人介入，促销人员难以进驻。

烟酒店蓬勃发展的市场环境背景：

1、终端碎片化。目前卖酒的途径和渠道不再局限于酒店、商超、夜场等传统型渠道，由于竞争的过度激烈，酒水竞争的后备箱时代来临（主要目标消费人群的公关，特别是企事业行政单位办公室用酒），自带酒水现象日益增多，酒店销售额的占比逐渐下降，商超和烟酒店销售有所回升，酒店的主力销售渠道作用日益淡化，其他渠道的作用上升，销量开始呈现相对平均化趋势，这就是终端碎片化现象

2、自带酒水现象。由于后备箱工程越来越得到各大酒水企业的重视，被列为中高端酒的主要操作手法之一，自带酒水现象也就不可避免地发展起来了，在一些区域城市，自带酒水现象目前已经超过了中高端酒水销量的50%；

3、礼品市场的发展。烟酒店的开设对地段是有要求的，一般开设在企事业单位、医院、政府、大酒店等周围，这为送礼提供了方便，特别是酒店周围的烟酒店，为消费者降低了酒水的支出，一些假酒更是方便了送礼成本支出。

相对传统终端的优势：

A.由于相对于酒店等强势终端进入门槛高、费用大、维护难度大、结账难等难题，操作烟酒店相对就要轻松很多，具有一些酒店等终端不可比拟的优势：

B.没有进店费，准入门槛低；现款铺货，资金风险相对小；

C.竞争还不够充分，可以有相对较大的操作利用空间；网点较多，同目标消费群体接触率较集中，是一种可以借力的新媒体；

D.烟酒店的产品分类有明显的规律，即传统国家名酒、地方名酒、少量杂牌（实际上很多烟酒店在大量地销售假酒），这样表象上的产品结构给酒水产品在本地市场的操作提供了一个相对宽松的新阵地；

E.促销员相对醒目且消费者抵触心理弱一些，方便促销员队伍发挥一定的推酒作用，而且相对好管理和监控。

F.为团沟渠道提供了看得见的、信得过的场所；

但是，相对于传统渠道特别是酒店渠道，它的弱势也是很明显的：喝酒的人很多是以应酬为主，即时性点酒为多；酒店富丽堂皇，容易营造喝酒抽奖等促销氛围，促进销售，而烟酒店只是一个相对简单的零售终端；主力喝酒人群很少亲自到烟酒店购酒，对产品印象积累不利；由于烟酒店老板的地域现象很集中，从业人员素质和心态特征也比较明显，目前整体上，烟酒店商业信誉不太好，在一定程度上是假酒集中地。

酒水厂家在烟酒店的操作中，主要还是以下几点比较见效：

1、处于烟酒店货架正中间位置的产品陈列，一定要有规模，在重点地段和企事业单位、医院、政府等较集中的烟酒店里，一定要保持高频率、高比例的陈列；

2、烟酒店老板的积极推荐，烟酒店购物环境相对简单，烟酒店老板作为“专业人士”，他的推荐在一定程度上有诱导力，比较容易引导购物；

3、烟酒店门前规模化、规范的地堆较有冲击力，“经常见到的就是流行的”，有助于提升消费者的知名度印象积累，强化产品印象刺激，加大购物冲动的可能

性；

4、进货激励和累计进货奖励，挤占资金，阻击竞品进入；

5、烟酒店促销员的作用可以大于酒店促销员作用，酒店的促销员太杂乱，消费者颇有微词，而烟酒店促销员少见，只要消费者不是太执著于指名购买，受这些女孩子的交际攻关能力影响，转换品牌的可能性比较大。

不过，烟酒店主要还是适合于中档以上价位的酒水操作，一般情况，过去是地产名酒的补充渠道，现在则逐渐成为烟酒销售的主力渠道之一。但是，新入市品牌期望通过烟酒渠道直接启动市场的可能性并不大，失败案例倒是不少，需要注意的是，烟酒店尽管网点众多，但是这个渠道相对还是静态的，它的推力和品牌声音表现还是不够力度的，传统渠道的力量仍然不可轻言放弃和忽视。烟酒店的业务操作和发展方向

业内总结，烟酒店主要是以下几大盈利模式：资源盈利模式、位势盈利模式、以烟带酒盈利模式、机会性盈利模式、跟风式盈利模式，但是除了地段和资源量中较有盈利水平外，实际上很多烟酒店生存也并不轻松，竞争很激烈，烟酒店网点太多。

烟酒店未来可以向以下几个方向去发展：

A.目前，烟酒店的零售信誉不太高，将来的发展趋势会向品牌连锁店，建立品牌化连锁，提升品牌形象，促进销量；

B.有较先进营销意识的烟酒店可以联手酒水厂家，成为厂家的授牌烟酒店，提高一条街或者一个区域的品牌形象和知名度，毕竟，烟酒店是信誉整体不高的购物环境之一；

C.产品重心向礼品化方向偏移；

D.联手厂家做好消费者回报联谊等客情工作，稳定客源，提升美誉度，扩大区域影响力和口碑效应；

E.争取厂家上促销员，一方面可以提升销量，另一方面可以借此节省一些费用，展示优秀店面印象。

第五篇：烟酒店转让合同

烟酒店转让合同

转让方（甲方）： 身份证号： 受让方（乙方）： 身份证号：

为了确保甲乙双方的共同利益，在双方平等自愿的基础上，经充分协商后，甲方同意将位于 的烟酒店转让给乙方，经双方友好协商，就转让事宜达成如下协议。

一、乙方出资人民币大写（小写）给甲方作为转让费，甲方将烟酒店转让给乙方经营（包括该烟酒店原先使用的烟草专卖证、营业执照、食品流通证、货架、烟柜、冰柜等店内所有设施设备），甲方要确保店面、上述证件及物品没有产权纠纷和经济纠纷，如发生产权纠纷和经济纠纷争议所产生的后果完全由甲方承担。

二、甲方将店面内库存商品按进货价格转让给乙方（过期或将要过期产品除外），甲方要确保所有转让商品的质量，保证没有假货。

三、水电费：(水表底数为 度，电表底数为 度，此度数以后的费用由乙方缴纳给供电部门或房东)。

四、该店铺的营业执照、烟草专卖证、食品流通证等姓名为第三方（罗贵亮），甲方将继续支持配合乙方与第三方（罗贵亮）配合办理营业执照等证书，但相关费用及由乙方经营引起的债权债务全部由乙方负责，与甲方无关。

五、乙方在经营过程中违反国家法律法规行为，火灾，人生安全，造成的一切后果均有乙方承担，乙方在经营过程中所产生的债权、债务关系均与甲方无关。

六、如因自然灾害等不可抗因素导致乙方经营受损的与甲方无关。

七、本合同一式二份，双方各执一份，自双方签字之日起生效。

甲方：(盖章)乙方：（盖章）

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