经销商层级培训版--2010完达山奶粉营销费用管控实施细则

第一篇：经销商层级培训版--2010完达山奶粉营销费用管控实施细则

2010年完达山奶粉营销公司营销管控

实施细则

根据公司颁布的“2010完达山奶粉营销管控实施细则”，现将市场变动费用以核定费用率的形式合理匹配给经销商，进行决策权前移，由经销商和市场人员共同管理变动费用，增加变动费用使用的透明性，提高“需货计划”和“费用计划”的准确率，加强变动费用使用过程中的监管，以达到产出最大效益的目的。

一、关于核定费用率和三级管控模式

1、核定费用率和三级管控模式

营销公司核定各省区费用率的使用上限，省区对区域、区域对经销商逐级向下核定费用率；变动费用由区域直接匹配到经销商，实行以“核定费用率”为主导，各层级不允许超过“核定费用率”上限的市场三级（省区层级、区域层级、经销商层级）经营管控模式。

2、制定经销商核定费用率原则

（1）以经销商2009年和2010年第一季度实际费用使用额度为依据；

（2）根据经销商所在市场的竞争环境和市场特点；（3）以区域战略市场、重点市场、潜力市场为导向；（4）遵循营销的基本原则，强者更强的原则。

3、豆奶粉的核定费用率

（1）核定费用率只包括奶粉和米粉，不包括豆奶粉（2）豆奶粉的核定费用率不得超过10%

二、关于变动费用和三级管控权限

1、变动费用计算公式

变动费用=不含税发货额×变动费用

2、变动费用

（1）变动费用=常规费用+活动费用（2）变动费用明细

常规费用陈列费用、端架费用、堆头费用、节庆费用、终端管理活动费用路演、进场费用、合同扣款、市场部品牌专项活动费用、其他费用折让、DM费用、促销费用、渠道订货会、制作费用、形象展示、返点、亲子/（3）导购员工资属于省区固定费用，省区不得任意调整为变动费用，如果具备特殊原因必须以签呈提报营销公司总部核准方可调整归属费用别。

3、三级管控权限

1、省区经理

6、拓展专员薪资

3、行政助理

8、培训督导

12、营养代表

5、区域经理

10、业务主管及业代

14、导购员

1、差旅费

2、办公费

4、会议费

5、租赁费

1、陈列费用

4、节庆费用常规费用

2、端架费用

5、进场费

3、堆头费用

6、管理费用变动费用活动费用

1、折让

5、制作费用

9、进场费用

4、市场推广

9、营养经理

13、电访坐席员 固定费用

1、经销商层级

2、DM费用

6、形象展示

10、合同扣款

3、促销费用

7、返点

11、品牌专项活动费

4、渠道订货会

8、亲子/路演

12、其他费用

2、区域层级

3、省区层级营销费用四项费用等

3、招待费

2、区域层级

2、省区副经理

7、KA专员

11、营养主管（1）上图表示各层级在三级管控模式中管理的计划费用项目；（2）经销商层级是由业务主管或区域经理与经销商构成，负责计划、管控变动费用；（上图虚线部分内）

（3）区域层级负责计划、管控区域的固定费用和经销商的变动费用；

（4）省区层级负责计划、管控省区总体费用

三、费用计划和需货计划的制定

1、费用计划和需货计划关系

（1）需货计划即经销商次月计划的不含税发货额；

（2）费用计划即经销商次月费用使用计划。制定次月费用计划必须分解到经销商所辖门店；

（3）需货计划、费用计划以及经销商任务目标三者之间关系。

（4）“需货计划”和“费用计划”表单使用模板。

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2、制定流程

“需货计划”和次月“费用计划”是由业务主管（或区域经理）与经销商共同制定，费用计划落实到具体终端门店；计划必须准确，经销商确认后需在《 省区 区域 经销商需货计划和费用计划确认单》盖章、签字确认；每月9日前报区域经理；《 省区 区域 经销商需货计划和费用计划确认单》盖章签字版需上交区域经理；费用使用需按按计划监督执行，并要上报“实际达成表”。

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3、制定经销商“需货计划”需考虑的市场因素（1）需货计划不得低于上年同期发货额；（2）区域分解给经销商每月的目标任务；（3）公司下达的促销计划。

4、制定经销商“费用计划”需考虑的市场因素（1）本月实际销售数据（2）市场增量计划（3）次月促销计划（4）上年同期发货数据（5）经销商次月任务目标

5、总要求

制定需货计划及费用计划必须精准，以此保证次月活动正常开展和促使市场良性发展为前提。

四、需货计划和费用计划审批、执行要点

1、区域审批费用计划的要点

（1）经销商申请的变动费用率必须在区域给经销商核定的变动费用率内；

（2）经销商当月活动费用中的促销费用不得超过其当月活动费用的70%；

（3）经销商需优先执行公司下发的活动方案;（4）区域审核经销商当月各项费用计划的结构是否合理性；（5）经销商各项费用计划将按公司的费用标准被审批。

2、执行过程的管控内容及标准

项目需货计划费用计划管控内容

1、经销商需货计划达成2、发货离散率

1、经销商费用的真实性

2、经销商费用投入/产出

3、经销商费用使用与需货计划达成的匹配标准需货计划100%达成跟踪问效执行监督业务主管区域经理经 销 商区域经理配合省区的发货离散率费用使用100%真实符合公司核定费用率原则按需货计划达成比例使用费用区域经理业务主管区域经理经 销 商

3、经销商当期进销存管理

（1）目的：对经销商当期进销存进行管理，是为使经销商、业务主管/业务代表能够准确掌握进销存信息，使各层级均能了解市场实际销售状况，以便更好的掌控市场走向；

（2）管理方法：以经销商为单位填写《经销商进销存管理表》，掌握经销商进销存及所辖市场销售状况信息；

经销商进销存库存（3）《经销商进销存管理表》样表见附件。

管理表.XLS4、区域层级和经销商对重点投入的终端门店的跟踪管理（1）随时跟踪重点投入门店的销售数据（2）测算当月费用预计投入产出比（3）对于当月投入产出比有可能过高的门店及时有计划提高销量，降低投入产出比，控制费用率

（4）随时发掘计划增量的门店，并有计划投入费用，达到增量目的

四、关于费用的核销

（一）核销原则

1、费用超支

（1）经销商在实际使用过程中，实际费用超出计划费用，则首先核销其当月常规费用；如导购员工资由经销商承担，则先给予核销导购员工资，再核销常规费用。

（2）经销商实际费用超出计划费用部分当月不予核销，由经销商承担，待以后经销商费用有结余时再核销由经销商承担的超支部分，如至年底结账日实际累加的费用仍超出累加的计划费用，则超支部分完全由经销商承担，次年不再核销上年超支费用。

（3）经销商实际费用连续超支两个月，区域经理将帮助经销商一起整改，整改周期一个月；对连续超支三个月的经销商，公司将派专人帮助经销商追查费用超支原因。

2、费用结余

如当月费用结余，结余部分可转入年度内使用。

（二）费用核销

月度结束，公司运营部下发各经销商不含税发货额，区域根据经销商核定费用率计算经销商费用核销上限，与经销商共同完成当月经销商费用使用明细表（到门店真实发生数），区域经理核准后将明细表和相关待核销资料上报省区审核

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第二篇：帆宇达 银行 培训 《高管层面——分行支行网点层级协同与岗位协同营销高端讲座》2天

分行支行网点层级协同与岗位协同营销实战训练

课程背景：

作为商业银行管理者，你是否经常有这样的遭遇和困惑：管理压力大、产品营销难、沟通效率低，归根结底还是基础工作不到位。产品营销难、服务质量回潮，是困扰主管行长、个金主管、网点负责人的老大难问题。

课程收益：

在银行产品、服务、系统高度同质化的今天，渠道类产品的营销不单单是为了完成当下的任务或业绩而营销，而是要从改变客户金融产品的使用习惯、培养客户和积累线上客户数量作为重点，使银行庞大的存量客户向手机银行、APP等迁移，让新增客户接受和使用渠道类产品，从而赢得更广泛的和未来的市场份额。现在客户需求已经不是简单的金融需求，也不单纯是金融产品。要做包装、营造氛围，银行卖的是情怀、是套餐、是服务、是体验；客户是买情怀、买保障、买健康、买未来。

分行层面：强调层级协同，明确给出分行、支行、网点协同管理与营销做法；关注岗位协同，清晰定位网点负责人、大堂经理、理财经理、柜员等岗位营销责任。也注重团队培养、营销氛围打造和零售业务“蚂蚁雄兵”作用的发挥。

支行层面：要营造氛围，网点大排名、个人业绩龙虎榜，组织各类攻坚战、擂台赛、网点PK赛，抓营销规定动作的落实，网点营销话术PK、产品营销群设立等等，形成营销氛围，掀起人人讲产品、人人懂产品，我要你营销变成你要营销的热潮。

客户层面：网点沙龙、客户活动、外拓营销、贵宾客户激活，开展主题营销活动、服务营销七步曲动作落实、大堂财富讲堂、网点微沙、堂前营销等富有成效的活动。突出一切为了营销、一切服务营销，处处彰显营销的新理念、新方法。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：分行部门老总、支行主管行长、二级支行行长（网点负责人）授课方式：

1．讲师讲解（强调重点、要点，阐释方法、办法，启发学员旧知，引导了解新知）2．案例分享（融入老师多年管理工作中的生动案例，启发学员学习和领悟）3．情景推演（引导学员提出问题，并给出解决方案，达到学以致用的目的）4．视频观看（营销案例视频片段的欣赏、讨论、点评，给予学员启发和感悟）

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课程大纲

第一讲：银行管理者服务意识提升与协同营销

一、层级协同与岗位协同管理“十抓”工作法

“十抓”、“十要”管理法是刘老师总结出的分行、支行、网点管理、服务和营销经验，具有较强的落地推广性。强调层级协同，明确给出分行、支行、网点协同管理与营销做法；关注岗位协同，清晰定位网点负责人、大堂经理、柜员协同、理财经理等营销岗位责任。也注重团队培养、营销氛围打造和零售业务“蚂蚁雄兵”作用的发挥。1．抓思想-充分认识贵宾客户管理与营销的重要性 2．抓系统-全面梳理现有存量客户和系统的应用 3．抓服务-全面建立客户分层服务制度 4．抓客户-加强贵宾客户的管理与营销 5．抓销售-全面落实产品与服务营销规定动作 6．抓网点-通过转型全面提升网点营销效能 7．抓产品-不断创新各类产品组合营销策略 8．抓管理-大力提高系统执行力建设 9．抓活动-大力提高市场渗透率与产品覆盖率 10．抓团队-全面提高队伍营销作战能力

二、团队建设与营销“十要管理法” 1．认识要高 2．系统要用 3．服务要优 4．客户要找 5．销售要畅 6．网点要转 7．产品要熟 8．管理要细 9．活动要多 10．队伍要带

第二讲：成功客户拓展营销案例分享

一、“三包三营销”工作管理办法

/ 6 1．“三包三营销”活动的主要内容

1）“三包”即包门店，主要是包网点所在地周围的商业门市和店铺；包大户，主要是挖掘大客户、高价值客户、富人阶层；包社区，主要是包网点所在地周围的居民住宅区

2）“三营销”即营销储蓄存款、营销代理报销、营销理财产品。就是根据网点布局，利用网络地图分配包干营销区域，划定网点服务和营销半径、确定网点之间的四至，实现宣传与营销无盲点。

2．“三包三营销”工作的具体要求 3．“三包三营销”工作的评比考核

二、“六优”个人客户群体批发营销方案 1．充分认识“六优”营销战役的特殊意义

“六优”客户是优质个人金融资源的富集区和各家银行竞争的焦点，“六优”客户是我行个人客户营销的薄弱点和客户建设的重点、“六优”客户是我行开展的一系列营销活动的落脚点

2．“六优”营销战役的重点 1）第一类客户：优质代发工资户 2）第二类客户：优质法人高管户 3）第三类客户：优质私营商户 4）第四类客户：优质第三方存管户 5）第五类客户：优质拆迁户 6）第六类客户：优质高档小区住宅户 3．“六优”营销战役的策略及措施 1）明确责任，分层推进 2）细分市场，选准客户。3）划分阵地，落实任务。4）项目运作，限期完成。5）搞好竞赛，加强督导

三、个人金融业务核心客户群建设及营销服务方案 1）如何建立个人核心客户档案 2）如何运用核心客户群

3）客户群建设维护、评价与考核

四、个人金融资产“1+N”组合营销活动方案

/ 6 1）“1”指的是基础业务，即储蓄业务，是个人金融资产营销的主体；

2）“N”是个人金融资产的集成，包括自主产品和代理产品：代理保险、代理基金等各类产品

3）储蓄是主力推进器，其他产品是助推器，“1+N”就是要适应市场和客户需求，实现储蓄业务与其它产品销售的灵活转换

五、个人金融产品营销规定动作

1．售前工作流程：市分行三到位、支行两到位、网点五到位 2．售中工作流程：市分行三到位、支行三到位、网点七到位 3．售后工作流程：市分行五到位、支行五到位、网点五到位

第三讲：存量贵宾客户产品营销价值的深度发掘

一、贵宾客户分层服务的目的 1．落实管户责任 2．提升服务水平3．提高客户黏性

二、贵宾客户分层怎么分 1．硬性分层-系统判断

2．软性分层-个性化分层、加入人为因素、一户一策

三、为什么要做客户分层 1．不断改善服务水平的重要举措 2．更好地分配银行服务资源 3．促进一般客户向贵宾客户转化

4．客户分层能够提升客户层级、提升贡献度

四、分层服务与营销的做法 1．摸清家底 2．完善信息 3．全部指派 4．两个明确 5．向谁营销 6．营销什么

五、网点负责人-如何分配客户

/ 6 1．熟户认领 2．价值优先 3．熟户定义

六、客户分群的理念及在贵宾客户管理中的价值 1．按资产状况分群 2．按社会背景分群 3．按兴趣爱好分群 4．按年龄结构分群 5．按客户性别分群

七、网点负责人-如何跟踪贵宾客户管理 1．每日 2．每周 3．每月

八、网点负责人-管户效果评估 1．二次分配客户 2．满意度调查评估 3．数据指标变动评估

九、贵宾客户服务与营销的四大核心流程1．客户识别 2．引导推荐 3．服务营销 4．客户维护

十、贵宾客户维护的六大关键点 1．客户价值判断 2．客户高效沟通 3．客户需求分析 4．产品组合营销 5．客户价值提升 6．客户关系管理 互动及演练

演练内容：沟通演练、通关演练 / 6

互动演练：整理思路有效表达-桩子理论演练

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