浅谈三十六计在人力资源管理工作中的运用

第一篇：浅谈三十六计在人力资源管理工作中的运用

目 录 “瞒天过海”之人才聘用..................................................................2

1.1 1.2 1.3 人力资源工作之人才聘用案例介绍........................................................2 “瞒天过海”策略在案例中的应用分析.................................................3 “瞒天过海”策略在人力资源工作中的推广应用.................................3 “浑水摸鱼”之离职挽留..................................................................3

2.1 2.2 2.3 人力资源工作之离职挽留案例介绍........................................................4 “浑水摸鱼”策略在案例中的应用分析.................................................4 “浑水摸鱼”策略在人力资源工作中的推广应用.................................4 使用这两种策略的注意事项.............................................................5

参考文献....................................................................................................6 “瞒天”方能巧“过海”，“浑水”才可多“摸鱼”

——浅谈《三十六计》在人力资源管理工作中的运用

摘要：

现代商战，说到底就是人才的较量。在人才意味着财富的今天，如何更好地选人、育人、用人、留人成了人力资源管理者最伤脑筋的问题，在工作中做到人尽其才，各尽所能，方能最大程度发挥人才的作用。因此，越来越多的人力资源工作者对人才们进行感情投资。而“瞒天过海”、“浑水摸鱼”这些管理中的策略，也越来越多地被运用到人力资源管理工作中来。

关键词：瞒天过海；浑水摸鱼；三十六计；人力资源管理

三十六计是我国古代兵学智慧的浓缩，是中华民族悠久的历史文化遗产之一。当代社会，《三十六计》的运用已经远远超出了军事范畴，被广泛应用到政治、商业、以及管理领域。对于现代人来说，《三十六计》中的谋略思想，对为人处事和日常生活、工作都有着深刻的指导意义。本文主要通过三十六计中的“瞒天过海”、“浑水摸鱼”两大计策，来简单诠释《三十六计》在现代人力资源管理工作中的运用。“瞒天过海”之人才聘用

“瞒天过海”是三十六计的第一计，原意是说瞒着皇帝，让他平稳过海，后来指把秘计隐藏在暴露的事物之中，巧妙地利用人们司空见惯的错觉，来达到自己想要达到的目的。它是一种利用人们存在常见不疑的心理状态，进行战役伪装，隐蔽真正的企图，以期达到出其不意的计谋，出其制胜。瞒天过海瞒天过海在商场、战场、职场都运用得很广泛。

瞒天过海”一计用在人才聘用方面，即指人力资源管理者要善于运用一些策略，如利用“职业规划”、“发展前景设计”等激励方式，让员工充满憧憬和热情，以达到员工聘用之目的。

1.1 人力资源工作之人才聘用案例介绍

笔者所在的公司是一家专注于研发、生产和销售为一体的上市公司，属于高新技术企业，产品为医疗器械类的诊断试剂，目前在国内诊断试剂行业市场份额占比最高，处于行业领先的位置。但因其坐落在国家经济技术开发区，离市区较远，地理位置相对偏僻，给人力资源部的招聘工作造成了很大困扰。

以往在招聘工作的电话邀约环节，候选人往往是一开始对工作机会充满期待，但一提到工作地点，便打了退堂鼓！更有甚者，在来参加面试的过程中因路途周折直接放弃面试机会打道回府。人力资源部工作人员在做招聘过程分析时，也将地理位置视为不可跨越的“短板”，也往往靠“高薪”来吸引潜在候选人的关注，无形中增加来用人成本„„

针对客观存在的距离问题，人力资源部的工作人员经过认真调研分析，制定了一套新的人才吸引“策略”，更准确地说应该叫做人才吸引的“话术”，而且在后期的运用中屡试不爽！原来，人力资源工作人员在面试邀约以及面试过程中，巧妙地将公司的优势先进行充分地介绍，例如：“上市公司、高新技术企业、具有竞争力的薪酬、五险一金及补充医疗保险、提供住宿、班车、食堂、并且拥有市区的公司不具备的员工俱乐部及图书馆、咖啡吧„„”等等卖点一一介绍完毕后，基本已经吸引了潜在候选人，最后再提到地理位置之时，基本不会被候选人过于强调和挑剔，同时，能很快保障人员聘用工作的完成。

1.2 “瞒天过海”策略在案例中的应用分析

在以上人员聘用的案例中，人力资源部的同事恰恰是巧妙地利用候选人对薪资、福利以及公司平台等等“优越”条件的关注并进行优势强化，在候选人对公司整体条件充满憧憬和向往之时，恰当地提示地理位置，此时地理位置偏僻的“短板”基本可以被候选人所忽略，从而最终达到了人才引进的最终目的。其实，正是在过程中巧妙运用了“瞒天过海”的计策，进行“战役伪装”，达到出其不意的计谋，出其制胜。

1.3 “瞒天过海”策略在人力资源工作中的推广应用

在人力资源管理工作中，“瞒天过海”是指利用一定的策略或者方法，进行战略实施或调整，以达到更好的人才管理的目的。因此也被用在人力资源工作中的方方面面。

例如，在人才招聘过程中的“无领导小组讨论”的面试工具，便是在候选人毫不知情的情况下进行观察，有效地考核出候选人最真实的沟通能力、协调能力及领导力；在培训过程中培训师利用“瞒天过海”之计策进行沙盘模拟来提高受训者的综合能力；在员工绩效考核过程中，制定恰到好处的考核指标，使得员工充满积极和热情地工作等等，无一不是运用了“瞒天过海”的工作策略。“浑水摸鱼”之离职挽留

“浑水摸鱼”为三十六计之第二十计，原意指在混浊的水中，鱼晕头转向，乘机摸到更多的鱼。比喻趁混乱时机攫取更多的利益。此计用于军事，是指当敌人混乱无主时，乘机夺取胜利的谋略。

在人力资源工作中，“浑水摸鱼”是指人力资源工作者利用计谋巧妙借势，笼络人心，以实施自己的计划。2.1 人力资源工作之离职挽留案例介绍

纵观今日商场，大凡业内成功人士，几乎无一不是进行感情投资的高手。也只有如此，才能保证企业留住人才，从而在商战中立于不败之地。笔者所在公司的人资总经理便是一位精于此道的高手。

某日，公司一位很有才干的研发总监离职去了别的公司，而他之前在公司所负责的项目因此进程缓慢，整个研发团队也因为种种原因军心涣散。于是人资总经理主动找到这位研发总监，一阵寒暄细说慢语之后才逐步进入正题，人资总经理满含笑意地问到研发总监近期的情况，研发总监自然要把自己的处境好好描述一番：“很受新东家的赏识，手下人协调也不错，估计所负责的项目在一年内可以赚300万„„”“300万吗？我认为太少了”人资总经理听完后淡淡的说：“照我看，你的能力一年可以赚1000万，你自我估计太低了！在这个小池子里，你这条大鱼只能弄起这点水花，所以我看这里并不适合你，还是回到LDM(公司名称)。只要你回来，公司的岗位随时为你保留。公司需要的正是你这样的优秀人才，只要是人才，公司的大门永远向你敞开！”研发总监意外之余也感动万分，果不其然，一个月以后，研发总监返回到工作岗位。人资总经理当然也兑现承诺，为其争取到更加优越的办公条件和政策支持，半年以后，研发总监带头负责的项目果然成为公司的又一个主推产品，为公司带来了意想不到的利润回报。

2.2 “浑水摸鱼”策略在案例中的应用分析

以上人资总经理挽留研发总监离职的过程中，或者说是在挽回的过程之中，晓之以理动之以情，不仅有人格追捧又有利润承诺。研发总监纵然当初因种种原因离开公司，也会被人资总经理的真情所打动，被公司承诺的政策支持所吸引，返回公司后自然信心倍增干劲十足，结果可想而知。于公司挽回了业内不可多得的优秀人才，为公司带来了更多到利润回报；于研发总监本人，得到了更广阔的发展平台和施展空间，同时得到了无可比拟的个人收入，可谓是双赢的案例典范。

人资总经理正是抓住了研发总监的心理，“因自己的离开给公司的项目进展以及人员管理造成困扰，难免有一丝愧疚。”紧接着话锋一转对其进行能力肯定和人格追捧，“飘飘然”之间研发总监便被“征服”，可谓是在“浑水”之时抓紧“摸鱼”，结果大获全胜。

2.3 “浑水摸鱼”策略在人力资源工作中的推广应用

现代商战，说到底就是人才的较量。在人才意味着财富的今天，如何更好地选人、育人、用人、留人成为了人力资源管理者伤脑筋的问题。在人力资源管理中做到人尽其才，各尽所能，方能最大程度发挥人才的作用。因此，越来越多的人力资源工作者对人才们进行感情投资。

“浑水摸鱼”的策略也被广泛运用在人力资源管理中的方方面面。使用这两种策略的注意事项

在现实生活和工作中，“瞒天过海”、“浑水摸鱼”两大计策是特别常见的，特别是职场和商业活动中，面对有充分准备的竞争对手，不是奇谋就无法取胜。而隐起真情，制造假象，出其不意、攻其不备，正是为了“乘隙潜袭”的良机。

然而，任何事务都是双面的，每个人所面临的情境都有好有坏，遇到有利形势应当加以清醒，遇到坏的形势应当更加冷静。但并不是每个人都能做到这一点，所以总会有被“瞒天过海”和被“浑水摸鱼”者，所以，为避免被动的形势发生，只有争取更大的防御的本领，方可在激烈的竞争中大获全胜。

参考文献

【1】 释顥.三十六计现代解释.经济科学出版社.2013 【2】 赵清文.正宗三十六计.华夏出版社.2008 【3】 毛元佑，徐楚桥.三十六计解读.解放军文艺出版社.2003 【4】 仲鑫.国际商务谈判.机械工业出版社.2011 【5】 徐鹿.人力资本激励机制有效性研究.科学出版社.2013

第二篇：企业文化在人力资源管理的运用

二、企业文化在企业人力资源管理中的运用现状

（一）企业文化对人力资源管理的导向作用不显著

1.在人力资源的招聘中，企业的价值观念与用人标准脱钩。企业在招聘前对所要招聘的人员整体要求不明确，随意性大。企业在招聘过程中虽然对应聘者进行培训，但没有价值观念的输入，为以后的企业发展埋下了隐患。

2.在对员工的考核与评价中，主要以业绩指标为主。虽然有些企业也提出“德”的考核，但对“德”的考核内容缺乏具体量化的描述，使考核评价时根据个人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。

3.在员工的薪酬系统上，没有建立起符合其核心价值观的薪酬系统。在社会主义市场经济初期，大多数国内企业从传统国企转化而来，其薪酬系统依然保持着平均主义的老办法，以工龄、资格为主构成收入体系。体现一定的按劳分配思想的奖金制也在传统的思维定式下被同化得没有了棱角；在一些发展得较早的国内沿海地区的民营企业，也受传统文化的影响，亲情、人情、管理者的个人喜好成了薪酬分配的主流，这种状态下的薪酬高低成了人际关系好坏的指标，企业中的员工就会把主要精力放在人际关系的处理上，影响了企业良好价值观的培养。以上两种情况，是我国现阶段企业薪酬系统的真实写照，薪酬仅仅作为一种劳动报酬存在，没有起到激励作用，更谈不上为实现企业价值而服务。

（二）企业文化没能有效发挥人力资源管理的激励功能

很多企业没能利用企业文化对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用，实现人力资源管理的激励功能，也没能使企业员工懂得自己在企业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，缺乏使命感与责任感。

（三）企业文化对员工不良行为的约束力不足

企业没能使企业文化中长期形成的群体观念和道德行为准则对员工起到潜移默化的作用，使不良行为得到自我约束。由于员工与企业文化长期割裂，群体观念和道德行为准则没能被员工认同，能对员工行为进行约束的只有企业的规章制度。这样的员工只会以个人的利益标准去衡量一切行为，全然不会顾及企业的利益。表现在工作态度上，是要我干而非我要干；表现在工作效率上，是“磨洋工”而非高效精准；表现在工作原则上，则是损公肥私。

三、企业文化难以对人力资源管理发挥作用的原因

（一）管理者、员工对企业文化的理解和认识不足

大多数企业的领导者和员工对企业文化的理解和认识不足，而企业的领导者又是企业文化的设计者、倡导者和建设者，员工是企业文化的参加者，他们对企业文化的建设起着重要的作用。同时，企业文化又或多或少地体现了企业最高领导者的价值观、经营哲学和领导风格。理解和认识的不到位，必然导致领导者必然采取不正确的态度忽视企业文化建设，企业文化所具有的作用就不为领导者所知、不为领导者所用，因此，企业的文化建设就不能步入良性发展的道路，企业文化在人力资源管理中的应用水平自然就不高。

（二）企业整体战略规划不足，人力资源管理规划模糊

大多数企业从计划经济转型而来，长期以来没有市场的概念，企业的管理理念落后。企业的中高层接受工商管理培训的机会不多，因而他们的意识中还没有企业战略的概念，企业战略的核心作用没有得到确立。

我们知道，企业战略是指以企业的长期持续发展为目的的企业使命定位和以使命定位为核心的企业各项活动的取舍及其匹配。确立了企业战略的目标后，一切资源都应与企业战略目标的追求相匹配，作为企业最重要的内部资源——人力资

源，也应有一个长期的规划来支持战略目标的实现。只有这样，企业的使命才能与人力资源管理有机融合，人力资源管理方式才能步入良性循环轨道，否则人力资源管理方式也就无章可循。

（三）企业文化建设与经营活动缺乏联系

由于对企业文化认识存在偏差，为了迎合流行文化的需要，把企业文化当作企业的门面，将企业文化建设当做宣传和摆设，将其误认为是另一种思想政治工作，不与生产经营活动管理紧密相连，尤其没能与人力资源管理相契合。常见的现象表现为：在企业中，企业文化归书记管，生产经营活动归总经理管。在研究企业文化建设的时候，书记把政工系统的骨干叫去，布置一下任务，贴几条标语完事。总经理依然按自己的思路，为了完成上级下达的短期经营目标而努力。久而久之，二者的关联越来越小，企业文化逐渐被遗忘，人力资源管理还是按原有的模式存在。

四、正确处理企业文化与人力资源管理关系的有效措施

（一）加强对企业中高层工商管理知识培训，提高管理者的市场经济素质只有用现代的企业管理理论武装起来的管理者，才能深刻领会市场经济条件下企业管理的真谛，才能统一思想，充分认识企业文化与人力资源管理的理论关系，使二者齐头并进，最终达到人力资源管理的目的——实现企业利润最大化。

（二）将企业的价值观念与用人标准结合起来

这要求企业在招聘过程中对应聘者进行严格的面试，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

（三）将企业文化的要求贯穿于企业培训之中

这种培训既包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如采取非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

（四）将企业文化融入员工的考核与评价中

在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入进来，作为多元考核指标的一部分。其中，对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

（五）企业文化的形成要与企业的沟通机制相结合只有达到上下理解一致的效果，才能在员工心目中真正形成认同感。这不单单是人力资源部门独有的工作，也是所有管理人员参与的工作，只有这样才能形成企业人力资源管理的整体合力，从而形成核心力量，形成在市场竞争中特有的竞争优势。

能否处理好企业文化和人力资源管理的关系，已经成为决定一个企业竞争力强大与否的重要因素，甚至是决定因素。企业必须正视目前人力资源管理中存在的欠缺和不足，认识到企业文化对人力资源管理的影响，并在今后的发展过程中更新观念、努力改善，使企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地

第三篇：浅谈心理学在人力资源管理中的运用

浅谈心理学在人力资源管理中的运用

21世纪的竞争，是人才的竞争。企业在发展壮大的过程中，各个部门、各个岗位都需要一定数量、一定素质的人员支撑，高素质的专业人才，更是会在企业在发展的速度与高度上发挥重要作用。而人力资源管理，即是对企业中的人进行管理的工作，负责人才引进，以及将企业内部员工放在最适合的岗位，通过最有效的方式激发员工的工作积极性，共同促进企业的发展。随着社会精神文明建设的增强，企业管理也越来越人性化，即意味着，在企业人力资源管理中，适当的运用心理学，会对人才管理起到事半功倍的效果。

一、心理学对于人力资源管理的重要性及作用分析

（一）心理学重要性

心理学在管理中的应用，即通过对员工的心理分析，了解员工的心理状态积极或消极，挖掘出引起不良心理的内在因素和外在因素，制定有针对性的管理方案，以尽可能消除不利因素，调动员工积极性，实现员工在企业内部的健康发展。近年来，因生活、工作压力过大，不良心理导致的员工跳楼、自杀事件屡有发生，也存在不少员工为个人利益而泄漏企业机密的案件，而员工缺乏归属感而导致的整个企业缺乏生气的情况更是屡见不鲜，均不利于企业及员工自身的发展。所以，首先从心理上对员工展开详细分析，再寻找能让员工由消极心态转为积极心态的契机，帮助员工树立正确的心态，是有助于企业的稳定发展的。

（二）心理学的作用

人力资源管理的对象是人，人是有思想有情感的动物，许多行为都是受心理和情绪支配的。如果能找准员工的心理特点，建立有效的激励机制，则意味著员工大多数时候的心理会处于积极状态，会让员工的工作效率得到极大提升。而心理学在人力资源管理中的运用，即为管理提供了理论依据，让管理的所作所为有据可依，并能运用心理学的特殊手段，帮助实现管理的有效性，让心理学方法为管理服务，也体现了心理学在实际应用中的效果。随着以人为本观念的提出，各行各业都逐渐将以人为本作为管理原则，以员工自身的发展为重点关注对象，由于多数行为是被内心所驱动的，所以，这就要求认真分析员工心理，从心理上找出影响工作的因素。

同时，从心理学的角度，对员工的行为作出研究、总结，也是为人力资源管理提供了方法学上的指导。用心理学对人力资源个体进行详细研究，能将管理变得更加精细化，让人才分类更准确，更有利于人员的具体岗位分配。掌握好心理学的管理方式，能让管理者更懂员工，更善于知人、用人，而且，也能让员工感觉到领导对自己的关心和关注，并愿意以更优质的工作来回报知遇之恩。

二、心理学在人力资源管理中的具体运用

（一）在人员选择上的运用

企业在引进人才、企业内部结构变动时选调人才等环节，均需有一定标准，只有运用好这个标准，才能为企业培养与吸引优秀的人才，才能提高企业在市场经济中的竞争力。而人才选拔上，除了人才本身的专业技能，心理素质是非常重要的。只有心理素质过硬的员工，才有可能在企业面临困境时，继续留下不动摇；在面临突发情况时能足够冷静的进行处理，不会让情况进一步恶化；在面对挫折或竞争失败时，首先会想到的是如何更好的提高自己，而不是嫉妒、愤恨或者自怨自艾。而且，有良好的心理素质与积极的心态，会让员工始终处于积极的状态，会主动学习先进的知识、技术，扩充自己的学识水平，丰富自身业务经验，努力提升个人修养，对自己的未来有一定的规划，在企业发展中实现个人的发展。若每一名员工都能有良好的心理素质，会自然而然带动整个企业的员工队伍，使员工队伍的整体素质不断提高，从而促进企业的整体发展。

（二）在薪酬管理上的运用

薪酬是企业根据员工在工作中实际付出的情况，以货币及实物的形式直接付得的报酬。人力资源管理的核心部分是建立有效的激励机制，薪酬激励是其中的重要组成部分，分为直接与间接两种。薪酬管理，即需要对不同岗位、不同工作性质的员工进行工作质量上的综合分析后，制定不同激励等级。

管理者需要通过对员工的心理分析，了解员工的需求，以及在薪酬方面的愿望，帮助员工一起设立薪酬的目标，即员工的努力方向。在向这一目标进发时，员工自身会形成一定的内在驱动力，当未达标时会不断自我激励，表现在行动上就是，努力提高工作效率，提高服务质量，努力向目标靠拢，并最终实现目标。当然，通过员工的上述努力后，不仅达到了薪酬上的既定目标，也就以直接激励的形式表现出来的薪酬的奖励及提高，也会对企业的发展起到间接提升作用。当员工看到自己的个人努力对企业发展的促进作用时，同样会在心理上产生一定的成就感，起到间接激励的作用。

（三）在职业规划管理上的运用

职业规划，是员工们不断解决工作中遇到的困难并获得自身业务素质的提高后，自我定位也得到提升，这时，企业管理者为员工提供更多机会，帮助员工将个人职业目标和企业发展目标相结合，调动员工积极性，为不断获得个人地位的提升而继续不断努力。员工需要了解自身的优劣，对不同岗位的适合性，对自身的职位有明确认识，以此为依据制定个人目标和职业规划。企业需要给员工提供展现自我的平台，能最大化发挥员工的优势，帮助员工各个层次的满足程度均得到提高，帮助员工能更好的实现自我，获得物质与精神上的满足感，以及对企业的归属感。

第四篇：浅谈激励机制在人力资源管理中的运用

浅谈激励机制在人力资源管理中的运用

前言

人力资源管理是现代企业管理的核心。在当前企业人力资源管理中出现了一个新的趋势,就是要综合运用各种激励手段来留住和培养企业需要的人才。笔者认为,一个好的人力资源管理过程应加强对激励机制的研究,注重从几个方面入手来统筹运用激励手段,从而最大程度地调动职工的积极性、主动性和创造性,促进企业良性发展。

论点

1、激励机制

王承先认为，通俗地说，激励就是要充分调动和发挥人们的主动性、积极性与创造性，用大家的聪明才智去实现组织的目标。

岳阳提到，在管理中，激励就是通过满足人的需要从而激发人的工作积极性的过程。

陈郁说激励机制是通过一套理论化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

王承先《企业员工激励技术》 广东经济出版社2002-4-

1岳阳 《让员工跑起来——授权与激励的艺术》 清华大学出版社 2009-3-1 陈郁《所有权、控制权与激励》 上海人民出版社 2007-01-012、合理运用激励机制，人是重要因素

高晨认为欲要善任，先要知人。就是要认识、了解人的心理与行为规律，洞察人的心理需求变化，这是人力资源管理工作的基础。

吴何认为要想真正激发职工的潜能，提高工作效率，就必须深入了解职工的所思所想，分析职工心理与行为的变化，把握好职工的个性差异，只有在此基础上建立和形成的各项制度才能得以执行并取得总体目标的实现。

马德林认为从人的动机看，都有自我的肯定、争取荣誉的需要和满足自尊的需要，对于工作突出、具有代表性的先进员工，运用激励机制来激发他们不断奋进、勇于开拓、勇于创新，这是人力资源管理的重要手段。

高晨 《管理者业绩评价与激励前沿问题研究》 经济科学出版社 2010-12-01 吴何 《现代企业管理：激励·绩效与价值创造》 中国市场出版社 2010-2-

1马德林 《股权制衡下合谋、激励与高管薪酬问题研究》东南大学出版社 2011-12-

13、激发职工参政议政的激励机制

陆阳认为在管理中，提供一切机会让员工参与企业的管理经营，让其参与管理，可以使员工感受到上级领导对其的信任、重视和赏识。能够满足员工的归属和受人赏识的需要，从而使他们深感，自己的利益同组织的利益发展密切相关。王永乐认为让员工恰当地参与管理，既能激励员工，又能为企业的成功获取有价值的信息。以尊重代替蔑视，员工的意见要予以重视，员工就会有被重视的满足。李有祥认为在决策前，征询下属意见，既可完善方案本身，还可使方案更好地落实，“从群众中来，到群众中去”说的也是这个道理。

陆阳 《金融企业激励与风险管理》 中国经济出版社 2012-5-

1王永乐 《激励与制衡：企业劳资合作系统及其效应研究》 经济科学出版社 2010-9-1

李有祥 《中国保险公司管理层激励与约束机制研究》 中国金融出版社 2006-9-1 总结

人力资源管理的核心是把人当成一种活的资源来加以开发和利用，企业的成功越来越取决于该企业管理人力资本的能力。人力资本对一个企业来说是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力的总值。因此，企业的发展需要职工的支持，管理者应懂得，处理好管理企业与职工二者的关系，职工决不是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业的生存发展产生巨大的作用。当二者发生背离时，个人目标往往会干扰组织目标的实现。依据激励理论，根据个人的目标需要，引导职工把个人目标统一到组织的整体目标上来，从而促使个人目标与组织整体目标的共同实现。

第五篇：柔性管理模式在人力资源管理中的运用

柔性管理模式在人力资源管理中的运用

摘要：文章研究了现代管理模式从刚性发展到柔性的过程，分析了柔性管理的独特优势，并针对行政事业单位人力资源管理，提出了做好人力资源规划、构建柔性组织机构、制定柔性薪酬体系、建立人才培养计划、营造柔性文化氛围五个方面的措施。

关键词：柔性管理;刚性管理;人力资源管理

一、引言

企业要想在竞争中取得优势，就必须充分发挥人力资本的优势。现代人力资源管理要求，要充分调动人的积极性，使员工自觉自愿地把自己的知识、才能贡献给组织，与组织保持高度的认同感，传统的刚性管理模式已不能满足这一需要。与此同时，组织管理在经历了行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理等过渡性演变之后，也已进入了一个新阶段——柔性管理。柔性管理以其灵活的管理方式，高效的管理效率，成为目前组织管理的新趋势。所以，重视柔性管理模式的运用，对实现组织目标和员工自身价值都具有特别重要的意义。

二、柔性管理模式的产生：从刚性到柔性

现代管理模式经历了从刚性到柔性的一个很漫长的阶段。20世纪80年代以前的传统企业中，人力资源管理模式是简单、层级为特征的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚为手段，管、卡、压等强制性色彩颇浓。这种刚性管理建立在不尊重人的个性，不顺应人行为规律的基础之上，将人看做“经济人”、“机器的附件”，被称为“泰罗制”管理。在管理理念上，管理者着重强调组织的权威性、等级性、执行性，以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用;在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按“长官意志”办事，领导怎么讲，下面怎么做;在管理方式上，管理是一种自上而下的管理，管理者制定了一系列规章制度来约束员工，强制要求员工服从而忽视了横向沟通与合作。这种管理方式严重影响了员工自觉性的发挥。

随着社会生产力的进步和知识经济的到来，传统人力资源管理模式已经不能适应新形势发展要求，更加符合时代发展的管理模式在时代的要求背景下产生，那就是柔性管理模式。柔性管理产生于20世纪80年代的日本丰田汽车制造系统，柔性制造是针对大机器生产时代泰勒制(刚性生产)提出来的，它适应于多品种、中小批量生产，是应对不断变化的客户需求而出现的。柔性一词起源于拉丁文，意思是可弯曲或可调整，内涵包括弹性、适应和响应等。在组织中柔性是指组织响应动态环境的变化要求，快速调整资源采取行动的能力。随着柔性内涵不断丰富及人力资源理论的融入，使柔性管理逐步演变成与刚性管理相对应的一系列管理模式的通称。柔性管理除了强调灵活多变，还强调以人为中心，以人性化为标志依据共同价值观和精神文化氛围进行的人格化管理。其最大的特点在于不是依靠权力和影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理、从内心生出来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新。这与以规章制度为中心，用制度约束员工的刚性管理完全相反，柔性管理模式的出现，是组织管理发展到一定阶段的必然结果，它弥补了刚性管理的不足，具有内在驱动、持久影响、有效激励及迅速适应的四大优势。内在驱动是指，柔性管理不是主要依靠权力影响或行政命令，而是依赖员工心理反映，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力。持久影响主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力。有效激励是指，自我实现需求作为员工的高层次需求，只要合理运用，将具有比刚性管理更有效的激励作用。人力资源柔性管理的迅速适应性主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响。

三、柔性管理模式在现代管理中的作用

柔性管理模式是众多管理模式中的最优选择，也是适应信息经济时代的企业管理的发展趋势的需要，具有显著的优越性。

一是适应外部变化的需要。柔性管理强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，这种管理方式给员工充分的自由，从而极大地激发员工极积性、创造性、主动性和自觉性，能够根据周围的环境变化灵活反应，迅速行动、避开威胁、改变策略，同时还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。二是整合竞争优势的需要。柔性管理注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。三是调整组织关系的需要。随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，双方的关系由原来的雇佣关系转变成了现在的合作关系，传统的层级制组织关系以难以满足这一需要。四是提高管理效率的需要。柔性管理方式由原来的多层管理转变成了扁平管理方式，由于对每个员工的要求有不同，这样可以给每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权利，避免管理层多而出现层层汇报，耽误时机。从而达到“人尽其才”的效果。五是弥补刚性管理不足的需要。柔性管理可以把人情和人性融合到管理中去，避免出现硬(刚)性管理背后的人情关系。通过柔性管理可以促进员工相互之间沟通亲睦，增强了团队的凝聚力，通过柔性管理可以解决员工的后顾之忧，使员工能全身心地投入到工作当中。

由于柔性管理具有独特的适应性，柔性，协调性、竞争优势，因此在现代管理实践中，对人力资源实施柔性管理已经势在必行。

四、运用柔性管理，提高行政事业单位人力资源管理效率

目前行政事业单位的人力资源管理，都是依照传统的刚性管理模式进行管理，其组织呈现为层级制，缺点是管理成本高昂，信息流转不畅，难以调动下属积极性，容易造成家长制和依附性上下级关系。运用柔性管理，则能够提高行政事业单位人力资源管理效率。具体做法是：首先建立一个统一、开放、竞争、有

序的人力资源规划，然后不断适时调整人力资源激励与调配，建立健全薪资福利制度，还要营造良好的文化氛围，不断完善用人机制。

(一)运用柔性模式，做好行政事业单位人力资源规划

由于行政事业单位组织内外部环境的复杂性、人事制度安排背后的价值冲突性、或者说多样化的利益群体之间妥协和利益调整过程的影响性，行政事业单位人力资源规划实施起来十分复杂。一方面，人力资源规划制定者与部门主管一起编制预算使其与人事政策相符，从这个角度看，人力资源规划充当参谋角色;另一方面，行政主管和人力资源部门即刻就该项工作的人员供求、职位分配、薪酬设计、招募培训等编制成未来的预算并提交上级部门，从而承担着直线管理角色。因此，人力资源管理者要做到以财务管理为核心，重视绩效管理，加强核心员工的职业生涯规划，加强员工失业风险、健康福利的管理，以降低人员流失和保险损失，促进整个部门的稳定运行和发展。近年来我国越来越重视人力资源规划的实施与运作，基本确立了根据社会经济发展计划、现有人力资源状况等因素制定人力资源规划的原则，并在具体操作层面提出科学化建议，但仍然存在诸如缺乏配套管理制度等问题，需要引进长效规划机制，逐步建立起一套与政府部门人力资源特点相互协调的人力资源规划管理机制。

(二)构建柔性化组织结构

行政事业单位是金字塔式的层级结构，其主要特点是组织管理层次较多，信息传递时间较长，组织决策反应速度较为缓慢，各个职能部门之间的协调配合能力较差，上下级之间的沟通也往往因为层级较多而产生信息过滤和失真的问题。而柔性化组织结构则是以信息有效传递和市场快速反应能力的提升为核心的，其主要是以网络型的扁平化组织结构为主，管理层次较少，从而可以有效提高工作效率和信息传递效率，加强各个部门之间的沟通和协调，使企业的市场反应更为迅捷。具体做法是，可以以工作任务为纽带，建立临时合作团队或合作联盟，当工作任务完成或终结时，组织自行分离解体。

(三)制定柔性的考核和薪酬体系

传统行政事业单位采用的过程管理模式导致了，上级担当下级的助手，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上，柔性管理采用的是目标管理，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰、即使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核。在薪酬方面，首先，管理者要能够使用物质激励和精神激励相结合的激励方式，在组织内部制定一套方式多样、方便灵活的柔性激励机制，根据员工的偏好及时进行奖惩。其次，管理者也要能够根据员工的精神需求和物质需求，制定出一套合理的报酬体系。员工作为单位效益的创造者，要能够和管理者共享发展成果，共同参与到对单位剩余价值的分配活动中去。

(四)建立柔性的人才培养和开发计划

单位要在尊重人的独立性和个性基础上，加大对人才的培养，积极培训教育和开发员工的潜能，使其潜能得到最大的发挥。各式各样的技能培训，不仅能够提高员工的素质，也能给企业带来很好的收益。这种柔性的培养和开发人才资源，可以使人力资源转化为人力资本。首先，健全的岗位分析和流程设计，能够让企

业找到适合自己企业的人才，也能够让企业内部的人才得到最大发挥。其次，企业要为管理者提供更多的培训和学习深造机会，使管理者具有良好的职业道德和较强的业务能力，树立起强烈的责任感和事业心，从而使他们能够自觉自愿地为完成企业目标而奉献自身的力量，作出自己的贡献。

(五)营造良好的柔性管理文化意识氛围

首先，树立以人为本的人力资源柔性管理意识。要能够树立“管理就是服务”和“以人为本”的理念。要在对员工特长以及人格特质充分了解的基础上，将其安排到合适的岗位，使其有更为广阔的空间施展才能。要在单位中营造人文关怀氛围，在员工的身心健康、职称晋升、业务培训、福利待遇、工作环境的改善等方面做出努力，使员工有较强的归属感。在进行决策和政策执行的过程中，要以平等的心态和员工进行思想交流和意见交换，使员工的尊重需求得以满足。其次，要能够树立“管理就是服务”的管理文化氛围。单位管理者要有较强的服务意识，管理者要努力在单位内部营造一种相互协作、彼此接纳的良好工作氛围，要努力在单位内部营造出和谐、宽容、谅解的文化氛围，使各个部门之间的员工可以团结一致，与集体有一种荣辱与共的一体感，共同为单位目标而奋斗。

五、结束语

柔性管理为组织管理提供了全新的模式，在行政事业单位管理实践中，要努力发挥柔性的管理方式方法，注重管理的灵活性和柔性，不断结合实际，努力提高人力资源管理效率。与此同时，刚性管理方式在现代管理中也必不可少。刚性管理是管理工作的前提和基础，它规定了管理的目标、幅度、时间、空间及必要的刚性手段，使组织和个人的一切行为都在这一框下有序地运行。而且在行政事业单位中，没有了规章制度，则必然导致无序和混乱，柔性管理也必然丧失立足点。因此在实际人力资源管理中，只有坚持刚性管理和柔性管理并存的原则，在组织中不断发展刚柔并济的管理方法，才能使管理实践工作顺利进行。