消除员工离职的副作用5篇

第一篇：消除员工离职的副作用

某食品公司的王老板最近非常闹心，也不知道哪个“仇家”以企业名义在网络上建了个贴吧，并肆意发表负面言论。虽然说贴子内容不完全是事实，但也有部分确有其事。即便是捏造的那一部分，同样是捏造得有板有眼。新媒体时代人人都是传播源，这件事一旦被传播到其他网站论坛上，会带来更大的麻烦。在联系网站删除负面信息的同时，王老板左思右想，不知是谁在暗地里向自己放“冷箭”，是前不久因对客户服务态度不好被辞退的销售员小李，还是绩效不高扣罚奖金的销售员小赵„„王老板既气愤又无奈，销售人员的流动性很大，如果每个人在离职后都在背后捅他一刀，那可真是麻烦透顶了。究竟怎样做才能杜绝这种现象发生呢？猎头网

“天下没有不散的宴席”，但在职场上的分手大都是不欢而散。试想一下，员工或老板被对方炒了鱿鱼，心里能舒服吗？于是矛盾、争执、纠纷、抱怨、仇恨等可能随之产生，也就可能会出现五花八门的人为报复：言论攻击、泄露机密、市场侵害、带走客户、人才挖角等等。这不仅仅会为企业徒增烦恼，还有可能引发麻烦与造成损失。所以，不仅仅是王老板，还有其他企业，对于因员工离职引发的“毒”副作用都必须尽早消除。

入职前“防毒”

凡事预则立，不预则废。从员工入职那一天起，企业就要做好“防毒”措施，否则“亡羊补牢”往往会让自己陷入被动，并且难以挽回损失。

企业应该让员工清楚企业的离职机制，如离职制度、离职流程与离职文化等。不过，离职机制不应成为员工离职的障碍，反而应该是规范与处理离职行为的“指南”，同时通过离职文化让员工最先感受到企业的人性化与人情味。这方面一些跨国公司就做得很好，比如员工入职培训第一课就是教其如何写好辞职信，而且还会进行离职相关事宜的说明等。

当然，这绝对不是纵容员工离职，而是让员工有准备离职、有计划离职、有责任离职、快乐地离职。如果是员工有了更好的发展机会，那么企业要在员工履行了离职程序与工作职责后予以欢送；如果是员工不胜任，那么企业则要让员工在离职的过程中感受到人性化，而不是粗暴或冷暴力地把员工“撵走”。在这方面，企业不应该“小气”，如惠普虽然每年在人才培训上投入很多金钱和精力，然而有的人来惠普就是为了“镀金”，常常是学了本事便飞走了，不过，惠普对待跳槽的员工却很开放与包容，不指责、不强留，利索地放人，握手话别。这与惠普管理层的管理理念密切相关：“人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心”。

实际上，越是缺乏离职机制的企业，就越容易与员工发生矛盾与冲突，也就越容易产生离职的“毒”副作用。这样的企业往往采取随机而主观化的措施，让员工感到非常不舒服，比如在辞退员工时，把员工的小问题放大，在辞退处理后还在企业内部作为反面教材，甚至在其他员工面前反复渲染；不直接采取解雇手段，而是采取羞辱员工或给员工施以巨大工作压力的做法，逼迫员工主动辞职，以使员工不得不放弃自身的某些利益。而员工主动离职时，则会采取软硬兼施的办法，诸如用眼泪留人、恐吓留人等非常手段，当员工去意已决时，甚至大加羞辱或批评。

在防止离职员工“毒”副作用方面，很多企业做出了各种各样的努力。诸如采取竞业限制、签订保密协议、离职保证金等措施，这些硬措施固然有可取之处，但从离职文化方面去做出努力似乎更有利于离职员工“毒”副作用的防控：第一，开放。以“双向选择”为指针，尊重人才市场化规律。第二，包容。包容员工的问题与错误，不针对员工离职而横加指责。第三，互责。企业与员工相互负责，实现双向无亏欠。第四，留心。在员工离开企业前，要尽力让员工说出心里话和相关建议、意见。第五，跟踪。积极与离职员工保持联系，为未来再度双向合作创造机会。

贝恩公司执行董事汤姆—蒂尔尼曾指出：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人才，而这些人往往也是最难留住的。如果你认为能永远留住人才，那是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续保持与他们的联系，把他们变成拥护者、客户或商业伙伴。”为此，贝恩公司建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料。他们还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。

很多优秀的企业都在践行着类似贝恩公司的理念，如麦肯锡，就有一本著名的“麦肯锡校友录”，即离职员工的花名册。麦肯锡将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，并一直投巨资用于培育其遍布各行业的“毕业生网络”。事实证明，这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。

离职时“解毒”

在员工离职之际，企业常常希望员工站好最后一班岗，其实员工又何尝不希望企业也站好最后一班岗呢？在这非常时刻，虽然有机制在，但这一刻的机制执行力往往关系到企业与员工分手的和谐度。如果做得好是“解毒”，做不好则是“毒上加毒”。

企业要想真正做到“解毒”，那就要了解离职员工最关切的核心利益：第一，经济利益不受损失，包括工资、奖金、福利等；第二，离职顺利，包括顺畅、高效率地办理离职手续；第三，获得尊重，气氛融洽，离职不争吵、不遭羞辱。有些企业辞退员工的理由不充分，无法让员工心服口服。如对员工进行言辞羞辱，让员工尽失颜面；甚至逼迫员工主动离职，让员工窘迫无比；离职遭受个人经济损失，员工心有不甘„„这些都会种下“恶果”，企业被“放冷箭”、“挖墙脚”、“设障碍”、“搞破坏”，只是迟早的事儿。

那么，如何在这关键时刻友好而和谐地“分手”呢？

第一，体现重视与尊重。

很多企业在进人时，各级领导要逐级进行岗前谈话，但在员工离职时却常常是“人走茶凉”。尤其被企业老板辞退的员工，可能会被其他员工视为“瘟神”而不敢沾边，甚至人人避之。其实，员工离开企业，管理者还是应同入职时一样，逐级交流谈话。只不过谈的内容要有所区别，在肯定员工的工作成绩同时，谈谈员工发展等，这时最不需要的就是批评、责难，而是要坦诚、平等、和气。

天狮集团对离职的每个员工，不管是个人主动离职的，还是被集团解职的，人力资源部都要与之谈话，问他们为什么离开？如果时间能倒退，企业怎样做才能留住他？并请离职员工填写离职档案，给公司留下他们的意见。不过，有些员工在离职时由于某些原因往往不会如实填写。对此，人力资源部会在他们离开后一段时间再询问，那时候可能他们已经没有顾虑了，会把真实的原因讲出来。当员工离开时，企业还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得体面、愉快。

第二，要让员工感受到人性化。

尊重机制，但却不唯机制。每一个员工都有各自的特殊情况，企业要在遵守机制的前提下，为员工提供最大的便利。诸如：简化离职手续，提高离职办理效率，因为一些员工急于离开或办理一些紧急事情；在特定时期内，负责暂时保留其档案，或者续交保险，直至员工重新找到工作上岗转出；为员工出具职业证明，或曾经任职证明，为员工寻找新工作提供便利„„第三，提供再就业帮扶。

最容易导致矛盾出现甚至激化的不是员工自主离职，而是企业辞退或被动离职。虽然员工在企业内部可能失去价值了，但企业可以为离职员工提供必要的帮扶，诸如再就业辅导，包括职业方向定位、争取工作机会（制作吸引人的简历、调查确定目标公司、争取面试机会技巧辅导、面试指导、提供招聘信息、工作机会分析）、管理素质测评与咨询等等。通过为离职员工提供正确职业定位和有效寻找工作的机会，则有利于减少离职人员与企业的摩擦与矛盾，还能增强员工、社会、公众对公司的信任度与好感，树立公司良好的形象。

第四，设置离职合理化建议奖。

这并不是为了取悦离职员工，而是希望员工能把深藏于内心的企业问题摆出来。离职员工并不是“垃圾”，都是会独立观察与自主思考的个体，尤其长期从事某一具体岗位工作，肯定会有所察、有所思、有所悟。但是，在离职的最后时刻，很少有员工愿意积极地把问题说出来，或者心存怨恨，或者害怕说丑话得罪企业，或者觉得多一事不如少一事。所以，要重视离职员工建议对企业的价值，甚至不惜用奖励的办法让离职员工把问题与合理化建议说出来。

第五，预留未来的工作机会。

在即将告别之际，哪怕象征性地谦让一句“欢迎有机会再回来工作”，也会让心存怨气的员工内心平和很多，甚至可以起到晴空四海的作用。摩托罗拉有一套非常科学完备的“回聘”制度，鼓励主动辞职的员工“好马要吃回头草”，尤其是欢迎熟悉公司文化的“核心人才”——前雇员。相信那些理性的员工不会轻易地“伤害”企业，而是会理解与包容自己的企业！

离职后“消毒”

在企业里，每有员工离职都会对仍在职的员工产生一定的心理冲击。如果离职者是主动离职，留下来的员工会羡慕其有了好去处，会心存羡慕并以此为榜样，甚至会进一步放大企业的种种“不是”；如果离职者是被企业辞退，那么在感觉上除了惺惺相惜就是岌岌可危。这种心理冲击常常会持续1-3个月，甚至更久。这些也是一种“毒”副作用！对此，企业要针对留下的员工说明真相，进行心理沟通与辅导，并采取有效的激励措施来调动员工的积极性。同时，也要解决好离职员工所暴露出的内部问题，防止“二次毒发”。

尽管企业针对离职员工采取了事前防御与事中控制，但还是存在离职员工兴风作浪而伤害企业的事情。在多数情况下，离职员工所造成的“毒”副作用都具有潜伏性与局限性，企业可能难于监控或者对此不敏感。一旦这种侵害开始显性化且具有一定影响力时，企业要积极应对，通过沟通或者公布事实、澄清真相等手段解决。

而那些对企业产生较大危害或严重侵害者，诸如针对离职员工对企业的权益侵害，如泄露商业机密给竞争对手、带走企业专利技术“另起炉灶”、通过不正当手段大量“挖人”、利用媒体（包括互联网）进行非法攻击等等，企业必须通过法律途径来解决。

第二篇：员工离职

员工离职

在实际工作中，员工离职管理已经逐渐凸现出其重要性，成为人力资源管理的热点和难点。倘若处理方式不当，则会给企业造成极大的负面影响；反之，则会提升企业的雇主品牌影响力。

当前员工离职管理面面观

离职在性质上可分为雇员自愿离职和非自愿离职。自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。在这里，我们将着重讨论自愿离职中的辞职情形即企业的人才流失，也就是那些有利于企业运营和成长，属于企业留才养才范围中的员工离职。

调查显示，约有七成人力资源经理认为，自己在员工企业服务全周期管理上是“虎头蛇尾”，即入职管理出色，离职办理草率。尤其是一些百人以内的中小企业，基本无离职管理可言。

许多企业在员工离职管理过程中的表现主要有：

1、认识上——恩断义绝

一家公司对外发布新闻，宣称其CEO主动辞职了，但实际上该CEO是因为与董事会意见相左被解职的。随后，该公司董事长在内部发布了一份备忘录，宣布是董事会迫使CEO辞职的。员工们看到这名CEO在主管人事的副总裁的监视下，脸色灰白地收拾完自己的桌子忿忿离开。这以后，正如人们所预料的那样，该公司的士气急转直下——好几名核心员工接二连三地辞职。这种用一次性的态度来对待员工离职管理的“走人”方式在企业中并不少见。在许多管理者看来，员工的离职就是对企业的“背叛”，离开公司也就脱离了与公司的所有联系，好似泼出去的水，恩断义绝，老死不相往来，于是临走还给员工脸色看，趁机“恶心”一次，以泄“背叛”之忿。

2、心理上——担惊受怕

对于员工的离职，管理者不仅“深恶痛绝”其背叛之为，更是担忧其对企业的攻击问题。一般有两种情形，一种是散播不利于企业的言论，对企业的声誉造成不利的影响。这种做法主要是员工与企业之间“感情破裂”而造成的。华硕创办人谢伟琦辞职后以电子邮件，向华硕制造处所有同仁说明，他辞职是因为不认同华硕领导人对高层人事的任用以亲疏远近作为标准。谢的这一行为无疑对华硕造成非常大的负面影响。另一种是离职员工手上掌握着商业秘

密，如果帮助竞争对手，将对企业的业务造成冲击。西安一家企业状告公司离职员工剽窃公司的技术机密后跳槽，致使该员工坐牢赔钱。类似的离职员工“倒打一耙”事件的不断出现，实为管理者所担忧，企业不得不防。

3、制度上——形同虚设

尽管很多公司对于员工离职都制订了一套较完善的制度，规定了员工离职的程序及离职员工的后续管理等。但在实际执行中，更多地是为了程序而走程序，片面追求效率，简化程序，甚至离职员工都对程序一无所知。相应的制度在执行中也成为机械作业，没有得到切实的落实。

4、实践中——软硬兼施

许多企业在处理离职员工的过程中，为了留住员工，往往会“软硬兼施”。

首先，“口气软”——空头许诺。有些企业可能会暂时给离职人员许下空头支票（如加薪、晋升等），以便完成眼前的业务或拖延时间找到合适替代人选。一旦目的达到，就会遗忘或者否认当初的承诺，结果导致这些员工再次气愤地离去。他们会记着你的不好，带来的结果都是连环的负面效应。

其次，“执行硬”——克扣工资。一些企业不愿意放弃手中的人才或是出于对员工离职的不满，会采取经济手段强留或制裁员工。很多员工都曾有过被原单位克扣工资的经历。可能企业认为这是一种最为直接有效的留住人才措施，或是离职员工对自己的行为做出补偿的一种方式。殊不知，恰恰适得其反，因为金钱而伤害了员工感情，企业形象也受到损害，最终断送的也是企业的未来。

雇主品牌理念下的员工离职管理

雇主品牌是企业品牌在人力资源市场上的反映，也就是企业给已经雇用员工以及潜在雇用对象的形象。如何不能较好地处理离职员工问题，不仅影响企业在员工心目中的形象，影响到企业的凝聚力，同时也会影响潜在雇用对象对企业的评价，动摇他们对于企业的信任，雇主品牌形象就会受损。安达信之所以在一夜之间因为安然事件而崩溃，就在于它击垮了在很多企业心中值得信赖的会计师品牌形象。可见，如何让员工保持良好的心情离开，以及在离开之后如何让员工传播对于企业有利的信息，也是企业建立良好雇主品牌需要重视的问题。

1、更新观念——离职员工价值的再认识

著名咨询公司麦肯锡的资深专家马尔里克博士说：“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此。在第一次使用他们时，你也许没有发现他们真正的价值所在，并作出相应的承诺，但在第二次，你就可以发现金矿。”对于离职员工，如果我们细心研究，就会发现他们是一笔宝贵的财富，关键在于重新认识和挖掘他们的“剩余价值”。

①经济价值。返聘离职员工可以降低企业的成本和费用。美国《财富》杂志曾研究发现：一个员工离职以后，从找新人到顺利上手，光是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍，而如果离开的是管理人员则代价更高。《财富》500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。但由于“心结”未解，一些企业往往会有意识地避免雇用曾经离职员工，无形中就增加了企业的招聘和培训开支。离职员工若重新回到企业，则大大缩短对环境的适应期，也就降低了学习成本直接提高了企业的效益，并且工作效率会比新人要高很多。②形象价值。良好的口碑和企业形象对企业而言至关重要。离职员工一般都受到企业文化和经营理念的良好熏陶。他们不仅是企业精神的传承者，也是企业文化的表现者。离职员工在新岗位上的出色表现会折射出原公司的企业文化之光。他们将成为公司真实的活广告，公司品牌形象的宣传者和维护者。每一个员工，在面对外部的时候，都不会愿意贬低自己供职或者曾经供职过的公司和部门。因此，他们在树立企业形象、宣扬企业理念上也能发挥积极作用。

③信息价值。在激烈的市场竞争中，谁掌握了信息谁就先抢占市场先机。离职员工同样可以为企业传递宝贵的市场和技术信息。大多数离职员工还会从事与原工作相关的职业，所以他们可能掌握许多相关的技术和市场信息，甚至竞争对手的动向，从而为原企业提供可能的市场机会。同时还可以通过现在的工作单位状况，为原企业提出改进的建议。

④管理价值。员工离职的原因是多方面的，但在一定程度上也凸显出企业管理中存在的问题。由于员工已经或即将离职，他们才有可能从局外人的角度，对企业内部管理、企业文化、企业战略、工作环境和职位评价及其他一些管理问题做出更加客观、公正和大胆的评价，并能够提出更为客观而中肯的意见和建议，促使企业对管理中存在问题的反思。

2、重在实践——人性化的员工离职管理

①快乐的离职面谈——坦诚交流，温情脉脉。离职面谈是企业与员工最后一次面对面的正式的交流和沟通。通过离职面谈，了解员工离职的真实原因，不仅是对离职员工的恳切挽留，体现出企业人性化管理，使在职员工感受到企业对他们的重视和关怀，从而意识到自身价值的重要性；同时也可以预防可能出现的攻击企业的行为发生，树立良好的企业形象。

与员工进行离职面谈时，管理人员必须用心，真心对待自己的同事，关心他的需要，要尽量营造一个轻松和谐的氛围，让员工感觉到企业对他的重视和温情，感觉是在和知心朋友聊天，使其愿意尽情地倾诉内心的感受。这样才能真正了解员工离职的原因及其对企业的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。

②开明的离职程序——彼此尊重，好聚好散。为了防止人员离职，许多企业使出了浑身解数，封堵日益剧烈的人才外流，如扣住房、扣档案、设置违约金等做法，在国内企业尤其是一些老国有企业普遍存在。这些做法的直接后果就是使离职员工和公司的关系势如水火。相反，惠普公司有一家子公司对待跳槽的员工是：不指责，不强留，利索地放人，握手话别。国内某商业银行的员工向该行行长提出想到北京某银行发展时，行长不仅爽快应允，而且让人力资源部经理协助他到相关部门办好全部手续。临行前，行长一句“有空常回家看看”更让其感动不已。所以，员工在办理离职时，企业应及时结算工资，积极配合办理相关手续，并且及时给付相应补偿。不要与员工太过于计较，这也是体现公司人性化最实质性的一条，还是中国的一句老话：好合好散。

③亲密的善后关系——建立档案，保持联系。通过前面的分析我们看到了离职员工的“剩余价值”，所以企业应该建立一个离职员工关系管理数据库，存蓄企业所有离职员工的资料，并保持适当往来让员工感觉到企业关怀。例如科龙公司的离职人员信息库就涵盖离职人员在科龙任职期间工作表现、岗位变动、职位晋升学习培训、奖励惩罚及离职交接情况等信息，真实反映员工在科龙期间的工作情况。完备的数据库有利于管理人员了解、接近和开发利用离职员工。麦肯锡咨询公司有一本著名的《麦肯锡校友录》即离职员工的花名册。咨询公司贝恩国际不仅建立了一个离职员工数据库，存有2000多名离职员工的资料，还在人力资源部门设立了“旧雇员关系主管”，专门负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况，不断对其离职员工数据库进行更新。

④热情的返聘制度——重归故里，轻车熟路。每个行业的公司都自夸他们从来不考虑雇佣那些曾经离开过公司的人，而无论他们表现有多么出色。但考虑到吸引优秀的新雇员问题，公司就不能那么决然地把大门在离去的雇员背后“砰”地关上，反而需要更多的“吃回头草”的千里马。

我们应该欢迎跳槽的优秀人才重返公司效力。雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招聘一名新人所需费用的一半。回到自己熟悉的环境，由于对人员、业务流程、管理方式和企业文化非常了解，返聘员工可以很快融入原有的文化进入发挥自己才能的工作状态，避免了新人进入后从不适应到逐渐适应的磨合期。另外，返聘员工跳槽后的经历对他们而言是一

段宝贵的财富。不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加。回归者的选择往往经过深思熟虑，他们对企业的忠诚度也更值得信赖。优秀员工愿意重返企业，是他们对企业及企业文化的认同。摩托罗拉的“回聘”制度规定：如果人才离开公司90天内能够回到公司来，以前在公司的工龄还可以继续计算。人力资源部规定：在人才离职后的60天后，给他打电话，经常保持联系。台积电于2003年11月初，对已离职员工展开温情喊话，透过邮寄信函，选择性挑选了1600多名绩效优良的离职员工，由人力资源处处长吴志筠具名，邀请这群曾经“志同道合”的伙伴再度回到台积电。

总之，雇主品牌理念下的员工离职管理体现了企业的人文关怀，善待离职员工其实就是善待企业在职员工。每个企业都应该将员工离职管理看作是人力资源管理的重要考核目标，更应该将员工离职管理看作是雇主品牌塑造的一个关键环节。

第三篇：员工离职

员工离职

1、员工若在合同期内要求辞职，须提前一个月以书面形式通知酒店，经所在部门经理批准，转人力资源部及总经理审批

2、解除劳动合同

（1）劳动合同双方当事人协商一致，可以解除劳动合同。

（2）如员工有下列情形之一的，酒店有权解除劳动合同；A在试用期内被证明不符合录用条件的；

B严重违反劳动合同约定纪律或者用人单位规章制度，按照用人单位规定或者劳动合同约定可以解除劳动合同的，但用人单位的规章制度与法律、法规、规章相抵触的除外；

C严重失职、营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的。D被依法追究刑事责任的。

（3）有下列情形之一的，酒店可以解除劳动合同，但应提前30日以书面形式通知员工；

A员工患病或者非因工伤，医疗期满后不能从事原工作，也不能从事酒店另行安排工作的；

B员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

C劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，以当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的；

D员工在合同期内，因故不能或不愿意继续工作，可向酒店提出辞职，但需要提前30天递交辞职申请书，工作交接手续办妥后方可办理离职手续，劳动合同即行终止。

E员工提出辞职申请不足30天，未经批准而擅自离职者按旷工处理，由此给酒店造成的经济损失，酒店有权按照有关规定要求给予补偿；F凡由酒店出资培训或派出学习、工作的员工，工作未满合同规定年限的，须赔偿酒店所付培训费用。

（4）员工进店、离店须到人力资源部办理有关手续，并要遵守相关规章制度；离职员工应在最后工作日后的7日内到人力资源部办理离店手续，如逾期未来店办理，店方将做清理更衣柜的处理。

3、关于员工离职工衣折旧扣款

进店所有员工都必须统一执行工衣折旧费。

（1）员工工作不满半年的扣工衣折旧费50，管理人员扣80元，半年以上一年以下的扣30元，管理人员50元，厨房部统一扣折旧20元，年满一年工龄的不扣折旧费；

（2）人事在当月工资表上扣除，由财务执行。

第四篇：员工离职证明

离职证明

女士/先生，自 年 月 日至 年 月 日在我单位 部担任 一职，月薪为，在职期间工作无不良表现。由于个人原因离职，现已解除劳动关系，办理好工作的交接手续，今后不存在任何劳动纠纷。特此证明

XXXX 公司 年 月

日

第五篇：员工离职证明

离职证明

_______自____年__月__日至____年__月__日在我公司担任_________职务，由于_________原因提出辞职，与公司解除劳动关系。特此证明!

公司名称：北京雅瑞科技有限责任公司

日期：