第一篇：地产企业文化理念大全(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)
目录
万科..................................................................................................................................................3
使命...........................................................................................................................................3 核心价值观...............................................................................................................................3 龙湖..................................................................................................................................................5
经营管理原则...........................................................................................................................5 金科................................................................................................................................................10 使命.........................................................................................................................................10 愿景.........................................................................................................................................10 核心价值观.............................................................................................................................10 经营理念.................................................................................................................................11 品牌理念.................................................................................................................................11 产品理念.................................................................................................................................11 中海................................................................................................................................................11 愿景.........................................................................................................................................11 价值观念.................................................................................................................................11 经营思想.................................................................................................................................12 管理哲学.................................................................................................................................12 企业精神.................................................................................................................................12 道德规范.................................................................................................................................12 发展目标.................................................................................................................................12 文化氛围.................................................................................................................................12 核心价值观.............................................................................................................................13 绿地集团.........................................................................................................................................13 企业宗旨.................................................................................................................................13 战略目标.................................................................................................................................14 企业精神.................................................................................................................................14 市场理念.................................................................................................................................14 工作理念.................................................................................................................................14 碧桂园............................................................................................................................................15 保利................................................................................................................................................16 企业理念.................................................................................................................................16 企业观点.................................................................................................................................17 企业精神.................................................................................................................................18 万达................................................................................................................................................19 使命.........................................................................................................................................19 愿景.........................................................................................................................................19 精神.........................................................................................................................................19 价值观.....................................................................................................................................19 基本理念.................................................................................................................................19 管理理念.................................................................................................................................19 华润置地.........................................................................................................................................20 企业宗旨.................................................................................................................................20 企业标语.................................................................................................................................20 企业精神.................................................................................................................................20 河南建业.........................................................................................................................................22 企业精神.................................................................................................................................22 企业核心价值观.....................................................................................................................22 企业理想与使命.....................................................................................................................22 企业文化特征.........................................................................................................................22 企业风格.................................................................................................................................22 文化烙印.................................................................................................................................22 经营目标.................................................................................................................................23 生存之道.................................................................................................................................23 客户观.....................................................................................................................................23 产品服务观.............................................................................................................................23 鑫苑置业.........................................................................................................................................23 使命.........................................................................................................................................23 愿景.........................................................................................................................................23 核心价值观.............................................................................................................................24 企业精神.................................................................................................................................24 经营理念.................................................................................................................................24 管理理念.................................................................................................................................24 华夏幸福基业.................................................................................................................................25 核心价值观：.........................................................................................................................25
万科
使命
建筑无限生活
对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者
核心价值观
创造健康丰盛的人生
1.客户是我们永远的伙伴
2.人才是万科的资本
3.“阳光照亮的体制”
4.持续的增长和领跑
创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意；
意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。
1、客户是我们永远的伙伴
* 客户是最稀缺的资源，是万科存在的全部理由。
* 尊重客户，理解客户，持续提供超越客户期望的产品和服务，引导积极、健康的现代生活方式。这是万科一直坚持和倡导的理念。
* 在客户眼中，我们每一位员工都代表万科。
* 我们1%的失误，对于客户而言，就是100%的损失。
* 衡量我们成功与否的最重要的标准，是我们让客户满意的程度。
* 与客户一起成长，让万科在投诉中完美。
2、人才是万科的资本
* 热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源。
* 尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。
* 我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利；所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系。
* 职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命。
* 我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心的健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富。
* 学习是一种生活方式。
3、“阳光照亮的体制”
* 万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”。
* 专业化+规范化+透明度=万科化。
* 规范、诚信、进取是万科的经营之道。
* 我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作。
* 反对任何形式的官僚主义。
4、持续的增长和领跑
* 万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
* 通过市场创新、产品创新、服务创新和制度创新，追求有质量、有效率的持续增长，是万科实现行业领跑、创造丰盛人生的唯一途径。
* 在新经济时代，万科要以大为小、灵活应变、锐意进取，永怀理想与激情，持续超越自己的成绩，持续超越客户的期望。
龙湖
使命为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。
经营管理原则
长期利益原则
员工成长原则
科学决策原则
简单直接原则 客户至上原则 同路人原则 改进创新原则 先外后内原则 团队原则精英原则 【一：长期利益原则】
•长期利益重于短期利益，重要的不是眼前赚多少钱，而是明天有没有赚钱的资格。
•坚持从长期的角度做正确的事，牢记自己的使命和目标而不迷失方向。
•龙湖与客户共同分享价值，不追求暴利以及涸泽而渔。•尊重个人及组织能力成长的规律。
•遵守法律法规的文字规定以及其精神实质要求。•依法纳税是企业和个人的责任和义务。【二：客户至上原则】
•所有的服务项目、服务流程及其相关制度都应围绕为顾客谋利益（购买成本、使用成本、享用效果、保值增值等近期、长期利益）。•“刁钻”的客户是公司的市场导师，其意见值得我们洗耳恭听。•不是所有人都能成为我们的客户，但我们要用对待顾客的思想对待所有人。•珍视客户给予我们的荣誉、信任以及批评、指正。•对顾客承诺的一定要做到；没有承诺的，尽量做到。•下一道工序就是你的客户。【三：先外后内原则】
•员工尤其是经理人要善于与内部为敌，遇到内外冲突时先理解外部需求。
•关注宏观经济走势和政策法规走向，分析其对业务潜在的影响。•关注竞争对手的动向但不以竞争对手为导向制定我们的运作策略。•保持变革及危机意识，迅速调整战略规划、组织形式、工作方法和思维方式来适应外部环境的变化，力求主动变革而非被动被变革。•没有最优的，只有最适合企业某一阶段的经营模式和管理制度。•对外传播及交往保持谦和。【四：员工成长原则】
•相信每一位员工都愿意，并且能够发挥其最大潜力。
•达到期望是合格员工；持续改进是优秀员工；操心是卓越员工。•不断完善自我并且发展他人是每一个员工的责任。
•激发和帮助员工去实现更高的期望、标准和具有挑战性的目标。•理解和尊重员工的差异，提供适合的职业发展机会。•客观、坦诚、及时地给予员工绩效反馈。•鼓励员工长期服务。
•严格淘汰低绩效员工，避免逆向淘汰现象的出现。
•为各个层级的新员工创建易于融入的组织及文化环境，以开放的心态对待新员工，每个新人都是我们学习、进步的机会。【五：精英原则】
•龙湖吸引、招聘和培养具有企业家精神的职业经理人。•坚持严格的甄选标准，宁缺勿滥。
•我们吸引行业内最优秀的人才并给予他们优厚的回报。
•具有企业家精神的职业经理人既会管理、领导，也能操作，同时善于学习。
•大胆任用有潜力的员工并承担过程中的成本。
•领导者要有足够的性格强度以面对激烈的竞争以及不断出现的困难。•培养其他领导者是领导者的重要条件和特征。
•鼓励并且期望员工有出色的专业知识和精湛的工作技能。【六：同路人原则】
•客户、分供方、竞争对手、所在社区、员工、政府、媒体都是与我们共生的利益相关方（同路人）。•优秀的分供方是公司竞争力所在。
•公司的经营活动是由无数的契约组成的。契约是神圣的、严肃的，必须遵从。
•我们关注、支持利益相关方的发展需要，也受益于其发展。•在尊重市场原则的基础上，利益相关方合作共赢。•我们致力于与同路人建立长期、积极的关系。【七：科学决策原则】
•信息的充分占有和信息的去伪存真是决策的第一要务。
•决策成本包括决策过程成本、纠错成本、机会成本。好的决策就是决策成本最小而效益最大。
•广泛征求意见，与少数人商量，独立做出决策。
•当力求最优解而导致决策成本增高时，满意解优于最优解。•决策要由适当的人来参与做出，包括制定者、执行者、监督者、被影响者等。
•决策权限下放的程度体现了组织的能力、活力以及成熟度。【八：改进创新原则】
•不断寻找更好（更省钱、更省时、更方便、更人性、更好看、更环保、更有效、更时尚、更舒适、更可靠„„）的产品或服务替代目前的产品或服务。
•向优秀的国内、国际同行业者及非同行业的卓越公司学习。•通过知识的积累和管理来提高竞争力。
•经营管理模式是不断调试出来的，各种总结固化的过程就是管理改进和提升的过程。
•企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。•保证过程才能保证结果，我们注重过程，关注重要细节。【九：简单直接原则】
•当一件事复杂的不能再复杂的时候，往往简单的方法最奏效。•我们推崇简单直接、职业化的人际关系。
•制定简单的政策，减少繁文缛节，鼓励员工基于原则而非条条框框进行判断和决策。
•建立透明、规范的运作机制，摒除潜规则。•信息尽可能一次传递，如果不可避免二次传递，信息首发者应对中转传递的准确性予以验证和监督。
•在有系统保证的前提下，一点对多点的并联传递优于逐级的串联传递。
•信息在表现力上，实物优于音像；音像优于图形；图形优于表格；表格优于文字；短句优于长句；要点优于论述。
•选用省力、省钱、省时、省事而又能准确表达的方式（面谈、便条、电话、会议、文件、传阅、电子邮件、传真、信函、口信、公告栏、网络）传递信息。
金科
使命
建筑人居梦想
愿景
百年地产，中国榜样
核心价值观
实现“三个满意”，奉行“三个大于”“三个满意”即员工满意、客户满意、社会满意“三个大于”即人的价值大于物的价值；
团队价值大于个人价值； 社会价值大于企业价值经营文化 经营理念
经营企业就是经营客户利润观：追求持续稳健的赢利能力
品牌理念
意识决定品质，品质铸造品牌
产品理念
人无我有、人有我新、人新我快
中海
愿景
打造百年长青基业，促进持续发展的长远发展；坚持“诚信卓越”的经营理念，稳健发展，不断开拓，使公司成为“人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品优质、效益领先”的大型房地产综合企业。
价值观念
“建世间精品，筑幸福人生”
(1)市场：“认识市场、开拓市场、服务市场、占领市场”
(2)竞争：“在竞争中求生存，在竞争中求发展”
(3)质量：“质量第一，信誉至上”(4)利润：“追求利润是经营企业永恒的主旋律”
经营思想
“建设祖国、服务社会、繁荣特区、福利员工”
管理哲学
“以人为本，凝聚百战不殆的团队力量”；
“科学管理，制度面前人人平等”
企业精神
“真诚团结、艰苦奋斗、积极进取、严格苛求、自觉奉献”
道德规范
“遵纪守法、廉洁奉公”；“守约、保质、薄利、重义”
发展目标
坚持“诚信卓越”的经营理念，稳健发展，不断开拓，使公司成为“人才齐备、管理科学、服务勤恳、产品优质、效益领先”的大型房地产综合企业。
文化氛围
公司企业文化倡导积极工作、创造性劳动和健康人生的文化氛围。公司组织多种形式的活动，以丰富员工的生活，培养员工健康高尚的生活情趣和爱好。
建设理想的企业文化，是一个系统工程，需要在实践中不断地丰富、发展。公司全体员工均肩负着学习企业精神、宏扬企业文化的责任。让我们把“建世间精品、筑幸福人生”的价值观念作为我们的自觉行动，为公司的不断发展而努力工作。
核心价值观
诚信、创新、务实、求精，把个人追求融入到企业的长远发展之中。
绿地集团
企业宗旨
营造美好生活
集团倡导“以人为本，和谐共存”的理念，致力于实现社会进步、客户满意、企业发展、员工成长的多赢。
通过创造更多财富、扩大品牌影响、捐助公益事业，回报社会各界对集团发展的关爱和支持，为百姓营造美好生活；通过在各产业领域为客户提供超越期望的产品和服务，回报客户对企业的信任和追随，为客户营造美好生活；
通过企业的持续快速健康发展和企业文化建设、体制机制的持续完善，为员工提供理想的发展空间、工作环境和报酬收入，回报员工的忠诚和付出，为员工营造美好生活。战略目标
跻身全球500强，培育绿地常青树。
全面提升集团核心竞争力，力争成长为国际知名、管理科学、发展有序，跨地区、跨行业、跨国经营，具有一流价值创造力和可持续发展力，由多个在国内外相关行业中占领先地位的产业集团组成的大型企业集团。争取政府和社会各界的关心支持，激励全体员工坚持不懈努力，不断做强、做大、做响、做久。
企业精神
永不满足、思变图强；永不止步、争创一流。
倡导树立危机意识、“慢进也是退”的理念，将变革创新、争做第一作为企业持续快速健康发展的原动力，在一个个更新更高的起点上不断进步。
市场理念
诚信经营，客户至上。
倡导以市场需要、政府导向为核心的市场理念，擅于理解、把握并顺应大势的变化。诚信做人，用心做事，尊重并理解客户的需求，提供超越客户期望的产品和服务。
工作理念
睿智进取，激情坚韧；团结实干，忠诚奉献。倡导员工“做正确的事，正确地做事”，始终保持创业的激情和工作的快乐。勇于反省，坚韧不拔，不断实现自我完善和提升。忠于绿地事业，建立企业共同的情感、责任和追求。
碧桂园
希望社会因我们的存在而变得更加美好
碧桂园矢志成为有良心，有社会责任感的阳光企业，衷心希望看到国家富强，民族复兴，人们过上美好的生活！为此，碧桂园将永远以一颗感恩的心尽己所能回报社会。面向未来，致力于打造“百年名企”宏愿的碧桂园在继续致力于本地市场的开拓和营造的同时，更将与时俱进，放眼全中国，为追求幸福生活的人实现五星级的生活梦想。坚守诚信回报社会推动发展携手共赢
全面提升人居品质先进的“碧桂园家园模式”每到一处，总会成为人居新标杆，给项目所在区域的房地产行业，带来全新人居理念的革命，促使行业整体水平的提高，产品与物业管理服务的升级换代，全面提升当地的居住品质，让当地居民紧随社会发展的步伐，享受更舒适、更优越的生活方式。
创造更佳人文环境先进的“碧桂园家园模式”每到一处，总会成为人居新标杆，给项目所在区域的房地产行业，带来全新人居理念的革命，促使行业整体水平的提高，产品与物业管理服务的升级换代，全面提升当地的居住品质，让当地居民紧随社会发展的步伐，享受更舒适、更优越的生活方式。
带动区域经济发展碧桂园的跨地域发展，推行本土化战略，迅速融入当地，为项目所在区域，提供大量的工作岗位，创造更多的就业机会；作为地方纳税大户，碧桂园凭借卓越的经营业绩积极纳税，直接支援地方财政收入；其巨大的品牌优势，凝聚、培养了大量高素质人材，全方位地拉动了区域经济的发展。
塑造城市综合形象碧桂园每到一处都将其规模社区、优美环境、五星级酒店、主题公园、商业广场等城市级配套和领先的生活方式带到当地，填补区域高端市场的空白，有效增强城市功能，整体提升了区域的综合形象。
保利
企业理念
务实：立足之本
以人为本，以客为先，实实在在，脚踏实地。
在市场竞争中寻求企业发展与项目开发的适宜之路，以产品和服务创造价值，提升公司的市场竞争力。创新：发展之源
社会发展，日新月异，勇立潮头，敢为人先。
创新是企业的灵魂，唯有创新，才能保持企业旺盛的生命力，在创新与研发中，始终保持自己的领先地位。规范：经营之道
规范管理，诚信经营，循法尚德，回馈社会。
建立健全的公司治理结构、运行机制与业务流程，秉持专业的精神和敬业的作风，认真履行一个企业公民的社会责任，赢得市场的肯定。
卓越：追求之境
志向远大，目标明确，追求卓越，永无止境。
超越自我是保利孜孜以求的目标，更是公司赢得竞争优势的精神动力。
企业观点
人才观：企业即人，企业为人，企业靠人
人才是企业最宝贵的财富。企业即人，在保利地产集团这个大家庭里，每个人的聪明才智和辛勤劳作都将获得全体成员的一致认可；企业为人，保利地产集团不仅重视人才，更注重为人才创造良好的工作环境，使员工都能用其所长；企业靠人，保利地产集团的每一份子紧密团结，团结一心，努力将自己的知识技能凝聚成为企业的集体智慧。
服务观：您的满意是我们孜孜以求的目标
企业因客户而存在。只有实现了客户的利益，企业才能求得自身的发展。保利地产集团始终将客户利益摆在第一位，努力缔造高品味社区文化内涵，真诚对待客户，让客户百分百满意。卓越的品质与优质的服务是保利地产集团永远的承诺。市场观：没有饱和的市场，只有饱和的产品
谁了解市场，洞察先机，果断决策，谁就能赢得市场。保利地产集团将始终不渝地坚持以市场为导向，精益求精，以不断创新的“零缺陷”产品和优质服务引领中国“和谐人居”，铸造中国地产“长城”。
企业精神
团队精神
保利地产集团强调的并不是表面的和谐，而是深层的凝聚。任何时候保利地产集团都强调团队的力量，依靠团队的力量，提升团队的力量。有人说，保利地产集团是一家“操正步走”的公司，也正是由于公司上下齐心协力，步调一致才走到今日的辉煌。敬业精神
敬业是一种付出，代表员工对企业的忠诚；敬业也是一种收获，表示企业给予员工理想的发展空间。保利地产集团相信，每位员工身上都蕴藏着无比的潜能。为了实现人生的理想和信念，每位员工都严格要求自己，兢兢业业，不断为公司奉献着自己的聪明才智。创新精神
不断创新是促使保利地产集团发展壮大的主导精神，创新才能发展，创新才能强大。保利地产集团的辉煌历程一再证明，只有不断创新不断进取，追求卓越，才能屹立于时代前列。保利地产集团将始终不渝地坚持以市场为导向，精益求精，不断提高产品质量，创新服务水准。
万达
使命
共创财富公益社会
愿景
国际万达百年企业
精神
勤学敬业志在必得
价值观
诚信创新自律和谐
基本理念
突出优势整合资源效益优先现金为王
管理理念
人才理念：人是核心资本 沟通理念：沟通贵在坦诚 学习理念：万达就是学校 服务理念：服务关注细节 领导理念：领导重在执行 质量理念：质量是立身之本 制度理念：制度就是严格 成本理念：成本检验管理水平
华润置地
企业宗旨
提供优质创新的楼宇产品和服务使人们的生活更加美好。
企业标语
品质给城市更多改变
企业精神
诚信、务实、专业、团队、积极、创新。
诚信：
公司诚信，不做任何损害公司利益的事情；
善待股东，实现股东价值最大化的同时实现员工价值最大化； 对客户诚信，有信用，没有比客户更重要的事情，客户是我们的衣食父母；诚信才能获得公司信任、客户信任、同事信任。务实： 稳健中求发展，发展中透着稳健，既要发展又要控制风险；抵制官僚主义和大企业病，保持小公司模式的活力；工作落到实处，切切实实解决实际问题，用业绩来说话；成本控制是务实的重要体现。专业：
做事情要科学，不能单凭经验。在做事情之前首先要想想用什么方法才最专业，用什么方法才能取得最好的结果;员工须具备专业素质；要有国际视野、行业视野，把握行业规律；鼓励员工学习与专业积累，像办学校一样办公司，公司把员工专业的进步当作公司的进步；细节体现专业水平。团队：
团队由具有共同价值观的员工组成；
团队智慧大于个人智慧，团队力量大于个人相加的力量，经理人的任务就是要调动和发挥团队力量；注重团队成员沟通与理解。积极：
有事业心，具有主人翁心态；
思想观念必须在社会上、行业上保持领先；管理层只有思想观念领先才能做出正确决策，才有可能比同行更优异；
对公司前景有信心，保持乐观，感染周围同事；做事情执着，把事情做成；工作积极投入才会有回报。创新：
主动才能创新；体制保证创新；在产品、新技术应用、开辟新市场、原材料新供应来源、服务、营销、实施新的企业组织形式等方面进行创新。
企业核心文化以业绩为核心的，讲团队、讲学习的文化。
河南建业
企业精神
追求卓越，坚忍图成
企业核心价值观
根植中原。造福百姓
企业理想与使命
让河南人民都住上好房子
企业文化特征
守信用负责任走正道务正业
企业风格
坚毅、厚重、大气、执着
文化烙印
坚忍、自省、责任感、理想主义 经营目标
盈利、增长、持续、稳定
生存之道
适应、利用、改善
客户观
谁拥有了客户，谁就拥有了未来
产品服务观
没有任何理由向客户提供有瑕疵的产品，没有任何理由向客户提供二流的服务
鑫苑置业
（快速滚动开发）
使命
创建美好家园是我们的共同心愿
愿景
成长为中国房地产业有价值和影响力的公众公司 核心价值观
崇尚荣誉、捍卫责任、创造价值
企业精神
追求进步、超越自我
经营理念
创造经典、止于至善
管理理念
人才理念：人才是最宝贵的资产 学习理念：学习是进步的源泉 领导理念：率先垂范、以身作则 成本理念：成本体现管理水平制度理念：制度贵在执行 沟通理念：沟通贵在坦诚 服务理念：尽心尽意、尽善尽美 质量理念：质量是发展之本 创新理念：创新是企业的灵魂 团队理念：精诚团结、共创辉煌
华夏幸福基业
核心价值观：
正直、激情、卓越、创新、共赢
正直：
正直是我们为人之根本，做人做事的基础。正直意味着正义凛然、直率坦荡。正直意味着诚信、公正、坦诚。正直意味着奉行社会公义、遵守伦理道德。我们的事业是缔造幸福的事业，是正直的事业！激情：
激情是自我激励，从工作本身得到快乐。激情是我们创造力、梦想与想象力的源泉。激情是不断超越自我，迎接挑战。我们的事业是造福一方人民的事业，是充满成就感和幸福感的事业，我们面对困难，充满激情无所畏惧，全力以赴，赢得成功！卓越：
卓越是一种精神，追求完美，止于至善。卓越是努力工作，不断提高。卓越是不断改进，提高品质，提高客户满意度。卓越是不断进取，追求领先，成为事业领域的领航者。我们的事业是建设一方乐土，是一个复杂的系统工程。我们必须追求卓越，才能完成这个神圣的使命！创新：
创新是打破陈规，创造性地解决问题；我们的事业领域是全新的领域，许多工作没有前人的经验可循，我们需要发挥每一个人的才智，推陈出新，创造性地开展工找到解决问题的钥匙，推动我们的事业不断前行！共赢：
共赢是我们时代的标签。共赢不是零和博弈，两败俱伤。共赢是互利合作、共享成果。我们与股东共赢，共享收获，我们与合作伙伴共赢，共同成长，我们与客户共赢，共同实现理想！
（一）客户：追求客户满意，成为客户首选
（二）员工：做员工的最佳雇主
（三）合作伙伴：与合作伙伴共赢、共荣
（四）社会：做受人尊敬的企业公民
（五）股东：实现股东价值最大化
第二篇：中海、万科、龙湖地产成本管控模式
地产公司成本管控模式
第一部分：中海地产成本管理机制
中海地产项目发展成本管理制度试行
这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。中海地产成本总体思路
以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。
中海地产成本具体做法及要求
1、调整组织架构
（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。
（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。
（3）总部各部门的职责分工：
a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。
b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。
e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。
（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。
2、执行统一成本科目
（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。
（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。
3、实施全过程目标成本管理：
（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。
4、管理办法与流程：
（1）可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》（本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同），经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。
（2）市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标
（3）规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项
目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。（4）施工阶段：
a在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作
d总部对工程合同的增补实行审批管理。
e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。
f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。
g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。
5、成本动态监控 监控方法：
（1）对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。
（2）总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门
应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2％或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会（建安成本超支由主管领导）批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2％及建安成本未超过5％的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10％，或分类单体工程的分项超支比例达到 6％，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。
6、文件、资料归档管理：
总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。
第二部分：万科地产
万科项目成本管理
万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部
一、万科成本管理部设置
二、目标成本的形成 三、动态成本 万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立 分类等----成本秘书 四、责任成本管理 五、成本信息化 六、成本管理模式 龙湖成本管理---“细节式”成本管理 一、管理范围 建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等 二、参与管理的部门 成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门 三、成本管理的方法 变革组织架构，明确岗位职责（1）组织架构的变革 变更后组织形式：矩阵式组织架构 考核部门：项目团队和职能部门 汇报上级：项目负责人 管理层级：3级 成本管理责任人：项目成本经理（2）成本管理中各部门的职责 （3）造价采购部的组织架构 （4）集团对各地区公司的成本管理模式： 成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段 （2）项目启动阶段 （3）方案设计阶段 （3）初步设计阶段 （4）工程实施阶段 （5）竣工阶段 龙湖地产成本月报 龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分 1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。 同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。 2、内容构成 成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。 其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。 而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。 3、编制依据和范围 成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。 成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。 4、重点注意事项 首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。 其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。 再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述 中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点 第一部分：中海地产中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。具体做法及要求 1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。（3）总部各部门的职责分工： a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。（5）各地区公司应根据本公司架构和部门分工，建立有效的部门成本归口管理责任制，把目标成本分解落实到相应部门。 2、执行统一成本科目（1）总部发展管理部负责制定、颁布和管理《房地产开发项目成本科目》，对科目名称、核算内容、使用要求等作出统一规定，并根据实际需要进行不定期的调整与完善。（2）各地区公司在成本管理的全过程中应严格执行统一成本科目，除非另有规定，不得自行增加或删改。 3、实施全过程目标成本管理：（1）在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。（2）对处在不同阶段的项目，地区公司应编制并上报成本、盈利测算资料，经总部项目成本管理小组审核，公司发展管理委员会审批后，确定为下一阶段成本控制的目标值。 4、管理办法与流程：（1）可研阶段: 在完成土地吸纳后，地区公司应根据实际的土地成交价重新进行成本盈利预测，在10个工作日内编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》（本表专用于财务资金部进行利息费用的计算和审核下同），经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为市场定位阶段选择方案的成本控制目标。（2）市场定位阶段:在公司营销决策委员会批复定位报告后 15个工作日内，地区公司应按照所确定的物业类型和档次做出相应的成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为规划设计阶段选择方案的成本控制目标（3）规划设计阶段：规划设计方案获得通过后，地区公司应在市场定位阶段成本控制目标范围内，对规划方案、技术指标、结构形式、建筑用料、设备选型等影响成本的重要内容，反复比较各种技术方案，对影响成本的关键指标（如钢筋、混凝土含量等）进行限额设计。初步设计完成后，地区公司应在15个工作日内按照设计结果进行成本盈利预测，编报《项目成本盈利预测表》、《建安成本目标控制表》、《项目现金流量预测表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由各小组成员按照分工进行审核，报总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为施工阶段的成本控制目标。（4）施工阶段：a在主体工程开工或主包合同签订（以先到者为准）、项目竣工验收后的15个工作日内，地区公司应对建安成本进行预测，按照已经发生的实际成本，测算预计尚需发生的成本，编报《项目建安成本预测明细表》，经地区公司总经理确认后签发书面通知，正式上报总部成本管理小组，由发展管理部进行审核，报主管领导和总经理审批后，由发展管理委员会正式下达给地区公司，作为项目竣工结算的建安成本控制目标。b在施工过程中，地区公司应及时跟踪建安成本的执行情况，在进度的关键节点上应进行成本预测，成本预测的次数和具体节点可根据项目的不同情况分别确定，但无论何种情况，在主体结构封顶后的15个工作日内，地区公司都应对建安成本进行预测，编报《项目建安成本预测明细表》，上报总部发展管理部。c总部对地区公司的工程物资合同有监管的权利和责任，并直接参与大额工程物资合同的招标、定标等工作d总部对工程合同的增补实行审批管理。e总部对设备合同、材料合同的增补实行审批管理。f总部对地区公司的大额工程物资付款实行审批管理，对达到规定数额标准的工程款，应上报总部审批后，地区公司方能办理款项支付。g总部对地区公司的合约安排模式作出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 5、成本动态监控监控方法：（1）对于在开发项目，应进行实时的成本预警和控制。以 ERP项目管理系统为主要监控手段，总部各相关部门和各地区公司应根据管理所需的细化程度对不同科目级次设立预警和控制参数，确保预警信息的及时反馈和对超支情况的有效控制。具体为：总部各相关部门应对本部门所管理的成本项目的总额进行预警、控制设置，对明细成本项目进行预警、控制设置，细化的程度由各部门根据需要自行确定。各地区公司应根据部门成本归口管理责任进行预警、控制设置，并尽可能细化对成本科目的控制管理，通过控制好细项指标确保总指标不突破。（2）总部发展管理部不定期向总部主管领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各分管部门的超支成本项目，各分管部门应提供相应的说明分析，交发展管理部进行汇总。在成本监控过程中，如果在项目施工阶段出现总成本预计超支 2％或建安成本超支 5%的情况时，地区公司还应及时上报《项目成本超支审批表》或《建安成本超支审批表》，并附上成本超支分析报告，说明超支的具体内容、原因、超支成本的消化途径、应汲取的教训和改进的措施等，经总部发展管理委员会（建安成本超支由主管领导）批准后相应调整成本控制目标。对于总成本未超过2％及建安成本未超过5％的，但其中建安费用的岩土工程、基础工程、配套设施、配套工程、室外工程的分项超支比例达到 10％，或分类单体工程的分项超支比例达到 6％，经营单位应在15日内向总部发展管理部报送该项成本超支情况的分析说明。 6、文件、资料归档管理：总部及地区公司要加强对项目成本文件及资料的归档管理工作，建立健全相应的档案管理制度，并将责任落实到具体的管理人员。第二部分：万科地产万科项目成本管理万科的成本管理部是综合管理部门，不是业务部 一、万科一线公司成本管理部设置 二、目标成本的形成 三、动态成本万科项目公司动态成本由专人负责，主要负责及时录入、签证变更督促、合同管理建立分类等----成本秘书 四、责任成本管理 五、成本信息化 六、成本管理模式 第三部分：龙湖地产龙湖成本管理---“细节式”成本管理 一、管理范围建安成本、项目前期费用、期间费用（财务、管理、营销费用）、合同管理、招投标管理等 二、参与管理的部门成本管理部门、设计管理部门、工程管理部门、销售与策划部门、财务部门 三、成本管理的方法变革组织架构，明确岗位职责（1）组织架构的变革 变更后组织形式：矩阵式组织架构考核部门：项目团队和职能部门汇报上级：项目负责人管理层级：3级成本管理责任人：项目成本经理（2）成本管理中各部门的职责（3）造价采购部的组织架构 （4）集团对各地区公司的成本管理模式： 成本管理中各个阶段的作业指导（1）土地投资论证阶段（2）项目启动阶段（3）方案设计阶段（3）初步设计阶段（4）工程实施阶段（5）竣工阶段 附注：2015年龙湖地产提出的编制成本月报龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要。每个月会进行动态成本回顾与预警。而其采用的重要方式，即为编制成本月报。明确动态成本工作目标和成本月报组成成分 1、工作目标 需要明确的是，首先，月报是对项目已确定或已发生投资情况的月度小结与回顾；其次，月报对项目可能发生的投资变化或风险做出动态预估；再次，月报可为及早发现并解决问题提供依据。同时，月报应被视作项目推进过程及项目后期进行结算的组成部分，而最后一份月报为该项目竣工总结算报告。 2、内容构成成本月报应包括带有审核签名的月报封面、《成本月报汇总表》、项目概况、特别事项、编制依据、编制范围、《成本子目标分解/估值明细表》、《合同执行情况一览表》及其他附表等。其中，项目概况包括基地及各业态单项面积、分期开发说明、开发总成本及经济指标、工程进度、已完工程及累计已付款额及比例等。而其他附表包括概预算审核报告、主要经济技术指标跟踪统计表等。 3、编制依据和范围 成本月报编制依据包括经批准的可行性研究报告和目标成本（编入月报表第一列），并应尽可能利用现有一切资源，包括开发项目各合同金额、设计图纸、扩初概算、施工图预算、跟踪/已完专业分包结算、回标价格或分析报告、中标价、现场签证、设计变更、市场行情、竣工结算等，以及专业经验，以综合反映、表述、预估项目开发的总成本。 成本月报反映的成本信息时间段应为编制月份上月25日至编制月份当月24日，反映的成本信息范围应与经公司批准的可行性报告及目标成本反映的成本信息范围相一致。若成本反映的信息范围发生重大变动，比如毛坯房变更为精装修房等，则应以公司重新批准的目标成本为比较基准，并在当月月报编制说明中特别说明该项调整。 4、重点注意事项 首先，无论是设计单位提供的扩初概算，或由造价咨询单位编制的施工图预算，地产企业务必在概预算编制前根据目标成本中的建安成本分类格式向编制单位提出编制格式要求，而非根据目标值来提格式要求。 其次，在招标过程中，标段划分即使与建安成本目标值的分类有很大出入，也应该有意识地考虑将工程量清单进行分类，以便在日后与项目成本目标值分类的划分、归并相一致。再次，在施工或结算过程中，地产企业应严格按成本目标值所示的分类及科目归并并整理后表述。 万科、恒大、龙湖、荣盛、中海、保利的战略 一、万科集团 【注：整理汇总自万科集团2012年半年报及2011、2010年年报】 1.坚持主流市场定位、严格的投资标准，立足现有城市，以自主需求为基础，坚持“为普通人盖好房子”、“盖有人住的房子”的产品和服务理念，继续探索和加强服务配套，提高客户居住感受。为更好地满足客户的生活需要，公司积极推进产品创新和服务升级。 2.坚持稳健的经营策略，包括：坚持小户型和装修房；坚持快速周转和较少的土地储备；重视合作；稳健的投资策略；以及推动住宅产业化和绿色建筑。 二、恒大地产 【注：来自恒大地产官方网站】 第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段 1997年，恒大基于行业竞争、目标市场、消费者负担能力、资金状况等因素的客观分析，确立了“小面积、低价格”的早期发展模式，采取快速销售、加快资金周转，快速实现企业规模壮大的发展战略。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人上升至2004年超过2000人。凭借初创阶段的持续努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，中国房地产市场渐趋成熟、竞争日益激烈，恒大转变原有发展战略，开始进入“规模＋品牌”的战略过渡阶段，确保企业持续发展。在规模方面，公司跨越广东，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得了宝贵的经验及能力。在品牌建设上，公司对所开发项目全部实施精品战略，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自2007年起，恒大继续专注实施“规模＋品牌”战略，进一步完善标准化运营模式，逐渐形成了极具竞争力的七大企业核心优势，并在深入拓展中国二三线城市的过程中实现迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式行之有效，助推恒大实现持续跨越式发展。发展至今，恒大已经成为中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、城市布局最广的房地产龙头企业。 三、龙湖地产 【注：整理汇总自龙湖地产的2012年半年报、2011、2010年年报及相关机构对龙湖地产战略研究评论的资料】 1.从2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段——即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。 2.未来10-15年，龙湖地产将持续推进“产品聚焦+加大区域纵深+增持商业”三大核心战略。 3.坚持以售养租、租售并举的长期战略，并持续提升投资物业的开发与管理能力。 4.坚守高品质、精细化管理。 5.坚持积极销售、谨慎投资和严格现金流管理的业务和财务策略。6.坚持“产品聚焦、加大区域纵深，增持商业”。7.稳健的现金流管理策略：“货如轮转、量入为出”。 四、荣盛地产 1.双脚稳稳站在中等城市，眼睛紧紧盯着大城市，用大城市先进的理念、先进的技术和一流的人才在中小城市做居住理念的领跑者； 2.以开发商品住宅为主导，立足中等规模城市，稳步涉足风险较小的大城市，有选择地兼顾发展较快的小城市； 3.将中等城市作为创造利润的中心和谋求发展，连接大城市与小城镇的桥梁； 4.将大城市作为扩大影响、展示实力，提升技术与管理水平的平台； 5.将小城市作为传播理念、控制风险，拓展企业发展的新空间。 五、中海地产 【注：中海地产无公开的发展战略，以下内容整理汇总自中海地产的2011年、2012年的半年报及年报。】 城市布局： 以珠三角、长三角、环渤海经济圈为重点，以内地的中心城市为点状支持进行布局。经营理念： 1.秉承“慎微笃行，精筑致远”的经营理念，坚持企业务实和诚信的一贯作风，稳中求进。 2.力争保持旺盛的创新意识，不断巩固和扩大客户和市场资源，创造和发掘客户的潜在需求。而透过建立以客户为中心的核心理念，建立客户的需求和投诉资讯系统，并有效反馈至各营销部门，通过持续改进產品，为客户提供多样化与差异化的住宅精品，最终是将客户的诉求转化为提升产品质量和服务水平的契机。 3.坚持中高端市场精品定位，与企业利益最大化目标相结合的发展模式，以创新为先导，以产品和品牌为重点的核心优势，借助设计、工程管理、营销策划、客户服务以及物业管理各个环节品牌策略的整合实施，巩固并持续加强集团在内地房地產行业的强大独特竞争力。品牌经营： 坚持“精耕细作、品牌经营”的方针，集团会持续推进品牌建设，有系统地将“中海地产”品牌输入到新的潜力市场和区域，最终实现把“中海地产”这个品牌成为全国性中高端房地產市场的最佳品牌。持续发展项目： 贴近市场，适度调节开发速度，把握销售节奏，推出稀缺性强，差异化大的高质量产品，充份利用品牌优势，创新营销推广，加强营销力度，强化现金流管理，实现资产效益最大化。优化业务结构 集团将继续构建以住宅為主、商业地產為辅的业务结构，平衡长、短线投资资源配置，逐步提高投资物业比重，以获得长期稳定回报，增强平衡市场风险能力。增加土地储备 集团将采取沉著应变的策略，按照销售资金回笼的进度，保持适度的投资规模，利用市场每次变化的契机，顺势而為，把握好投资机会，采取多元的优质土地储备策略。预计二零一二年会进入3至4个新城市，新增土地可发展楼面面积不少於720万平方米。多元化增长模式 集团持续努力推动合营和併购等多元增长模式，以加快业务发展速度和扩大发展规模。行业领先地位 1.继续优化和完善全国性战略佈局，积极开拓新的、条件良好的潜力市场。2.為了提升在内地营业额、净利润、品牌价值和產品创新的行业领先地位，集团会继续重视制度以及人力资源建设、资源资讯和风险管理，同时积极努力提高经营和管理能力，全面提升產业的协同效应，积极获取低成本、高价值的土地资源，建立以客户為中心的核心价值观，不停提升產品质素，坚持“过程精品、楼楼精品”的专业精神，保证集团在行业的领先地位。稳健财务管理 1.加强财务管理，控制好销售，行政和财务费用；要审慎理财，贯彻「现金為王，以收定支」的资金管理原则； 2.大力扩展融资渠道，充分利用国际、香港的融资平台，不断增强财务实力和资源，加快资金周转，强化资源保障能力，為集团业务发展提供强而有力的资金支持。 六、保利地产 【注：保利地产无公开明确的发展战略，以下内容整理汇总自保利地产网站上的董事长致辞、保利地产的年报半年报及博志成研究院对保利模式研究报告。】 1.保利地产坚定不移地推进区域战略、品牌战略和产品战略； 2.始终以房地产主业为主，核心区域突出、住宅项目开发为主、扩大经营规模与提高开发效益相结合、滚动性地开发收入与物业经营性收入相结合、资本运营和资产营运相合的战略规划； 3.不断提高产品素质、提高管理水平、提高开发效率，推动公司市场份额的不断提升，促进保利地产品牌价值的持续增长； 4.推动经营模式、管理水平、区域布局、产品结构和融资模式全面升级； 5.实现“和者筑善”的品牌理想，践行“打造中国地产长城”的雄伟蓝图。 补充资料：保利地产的发展历程 2002年，保利地产成功改制，从广州出发开启全国化战略布局，现已进入全国40个大中城市。 2006年，保利地产在在A股上市，依托资本市场，凭借稳健的经营作风，实现销售面积和销售收入双重增长，迅速成长为地产蓝筹。 2011年，保利地产总资产突破2000亿元，完成了以房地产开发为核心业务、涉及工程建筑、物业管理、商业运营、销售代理、建筑设计、会展服务等房地产开发上下游产业的完整产业链条，形成了以普通住宅为主，涵盖商业地产、旅游地产以及养老地产的全产品线，实现了运营利润多元化发展。
第三部分：龙湖成本管理机制
附注：第三篇：中海、龙湖、万科地产的成本管理亮点
第四篇：万科、恒大、龙湖、荣盛、中海、保利的战略
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