第一篇：我们全方位分析一下红黄蓝这家公司
我们全方位分析一下红黄蓝这家公司
教育与资本天然冲突？| 红黄蓝事件的行业警钟
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加入专属交流群，与作者直接对话（进群方式见文末）—听众朋友们大家好，欢迎收听这一期的《每周公司分析》。这一期还是跟一个热点事件有关，我相信对中概股如果有了解的同学，应该知道最近最火的一家中概股公司，就是红黄蓝了。这是一家做幼儿园和亲子教育的培训机构，因为旗下的幼师涉及虐待儿童事件，导致被社会大众舆论谴责，以及公司股价曾1天暴跌50%左右。总的来说这次事件的恶劣影响程度，远超同期的其他虐童事件，包括携程之前的虐童事件，所以我也不由得去想一下，为什么在幼教这个行业老是会出现这样的事件，同时它背后有没有可能有其他深层次的根源机制导致这种现象层出不穷。幼教是不是一个好生意？对此，我有个朋友做判断呢，认为幼教这个行业本质上不是一个特别好的生意吧，因为他认为这种小朋友的管教是非常困难的。而且因为涉及到，与公立幼儿园进行竞争，所以民营幼儿园整个商业模式或者定价模式，处在一个比较尴尬的位置。总的来说他认为，幼儿园这不是一个特别好的生意。那么，它是不是一个特别好的生意，我也决定去简单研究一下。特别是最近几年，K12（教育类专用名词kindergarten through twelfth grade）这个概念开始兴起，主要指的就是从学龄前教育到高三考试这一阶段，因为现在资本很热衷于这个领域的投资，也出现了像“好未来”这样一个达到百亿美金级别的教育公司，变得非常火热。我自己总结了一下，K12趋势这几年形成的一个原因。第一，可支配收入的提升导致消费升级，越来越多的家庭愿意投入大部分资金在这些小孩的K12阶段。第二，城市化的进程导致这种K12的教育阶段有了一个可以规模化连锁的基础，以及本质上这些家长在城市化进程中，对仅有的现有的一些教育资源的争夺。第三，可能二胎政策导致新生儿人口增加，教育资源需求被扩大。第四，也有人提出的原因就是，可能科技模式的导入让整个K12教育的形式发生一些改变，效率也得到了提升。比较有名的就是双思教育模式以及像“猿题库”这种为教育提供专业工具的一种形式。总的来说K12是目前在教育领域投资方面一个非常重要的热点，但虽然都属于K12，不同的行业差别还是很大，比如“好未来”与“红黄蓝”一个是做应试教育培训的，一个是做幼教培训的。而这次“红黄蓝”事件之后，我也去看了一些资料，希望能通过它的商业模式了解K12在学龄前教育这一块整体的经营状况。教育与资本的天然冲突点那么，回到红黄蓝上面，1998年成立，创始人是一个北大毕业的学生。目前整体的经营结构，主要从事三块业务。第一块亲子园，也就是家长和儿童一起互动合作的一个场地，比较类似于场外教育的一种形式；第二个就是幼儿园，包括现在出事的红黄蓝幼稚园就属于这一块业；第三个就是它的幼教产品销售，包括它自己成立的品牌，主要卖一些幼教器具、玩具，老师的培训工具等等。那红黄蓝整个商业模式，是采用直营加加盟的形式。按照它最新的招股书的数据，截止2017年6月30号，他们有80个直营店，加盟的幼儿园有175个，在全国130个城市都有分部，其中有两万个学生在他们的品牌旗下学习。在幼教领域，红黄蓝算是有一定规模的一个连锁培训机构，它的扩张步伐在最近几年也开始有一定加速，这与它想要冲刺纳斯达克上市应该是有一定关系的。但是教育与资本有一个天然的冲突点，就在于资本需要求快求规模，而教育本质上核心在于一个育人的概念，也就是说它是一个循序渐进发展的过程。在这一点上呢，新东方CEO俞敏洪就非常后悔，曾经在接受采访时他说，非常后悔让新东方上市，因为上市公司的资本方要求公司每年有20%到30%的收益增长，为了做到这一点，新东方曾经有一个很快的扩张速度，仅仅一年的教学点就增加了300多个，而前20年他增加的点也才400多个。企业扩张带来的最大问题，就在于师资力量培训的速度跟不上，人员跟不上，从而教学水平直接下降，也由此给新东方带来了各种在教育质量方面的负面影响，和长期的品牌伤害。俞敏洪认为这种行为非常荒谬，比如说让北京大学每年扩招25%，来证明北京大学是一所成功的学校，这对不对？但是基本上资本市场就是这样一种概念，他们需要你的季报漂亮，需要你的收益增长，他们只看你的收入和净利润，而这样呢，一个教育机构与资本的天然冲突就导致教育被资本绑架，最终带来的结果就是师资力量培训跟不上，教学质量下降，品牌得到长期的伤害，从根本上伤害了一个教育机构的利益。而这一点在红黄蓝身上也有一定的呈现，红黄蓝的快速扩张，尤其是在直营和加盟两条腿并行的节奏下面，导致红黄蓝在幼师培训这一块跟不上，而幼师培训的问题跟不上之后，带来的问题就是出现虐童事件的潜在问题发生。除了目前这一起事件之外，其实在今年四月份，红黄蓝在北京大红门的一个分院，也曾经被曝光过一个幼师打孩子的事件。教育扩张，就是教育在资本需求下的扩张，本质上是与教育理念，特别是百年育人这么一种教育理念是冲突的。这也引出了另外一个我的思考，就是教育这样的行业或者说教育行业的公司，应不应该享受一个高速增长的估值，这看起来好像是个悖论，因为如果你不持续高速增长的话，那么股价的估值就应该降低，但如果你成了高速增长的企业，从长期来看，对你的教学质量又有影响，对企业会有一种根本性的损伤，所以这就是教育领域里面或者说教育行业里面一个比较值得思考的问题。那么下一章我会结合红黄蓝的一些财务数据，去讲一讲它在市场集中度，以及加盟和直营这种商业模式上的一个取舍，去看红黄蓝在这方面有什么样的思路或者说诉求。-end-加群方式
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第二篇：这家优秀的公司为何要在超市的货架上出售多个品牌的香皂
这家优秀的公司为何要在超市的货架上出售多个品牌的香皂、洗发液、牙膏、洗涤剂，来形成内部竞争？
为了了解主要品牌的市场占有率和增产率，企业销售额和利润的同比上升幅度，要为“大众健美，首先自己减肥”。在2000多个品牌中筛选出400个核心品牌予以保留。
联合利华在中国的业务主要分为两块：家庭及个人护理用品：主要品牌包括奥妙、中华、力士、旁氏、清扬、多芬、夏士莲和舒耐。食品：主要品牌包括家乐、立顿、和路雪等。
联合利华集团是由荷兰Margrine Unie人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦,分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络,拥有500家子公司,员工总数近30万人,是全球第二大消费用品制造商, 年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。联合利华是世界上生产快速消费品的主要企业之一。以下是联合利华的两大领域:食品和家用、个人护理产品的近况介绍。
食品类2000年购入的百仕福使联合利华在调味品界处于领先地位。现在,家乐是联合利华最大的食品品牌,它遍及100多个国家,销售额达到23亿欧元,产品涵盖汤类,肉羹类,调味酱,面条和现成膳食。在欧洲的冷冻食品市场,联合利华位居第一。在意大利,联合利华有Findus(品牌),在英国联合利华有Bird's Eye(品牌),在欧洲的其他国家联合利华有logo品牌)。在大多数欧洲国家及北美的人造黄油和涂抹酱市场,联合利华处于领先地位。比如,联合利华有荷兰的Becel(品牌),英国的Flora(品牌),美国的Take Control(品牌)。为了满足消费者对于健康食品的追求,联合利华特别推出了含有降低胆固醇的成分的涂抹酱。在橄榄油市场,联合利华的地位仍是举足轻重,最重要的品牌莫过于Bertolli。为了吸引地中海口味的消费者,联合利华特别推出了Bertolli意大利面酱和调味料。联合利华是全球主要的冰激凌生产商,我们的品牌有:欧洲的Algida和Wall's(在中国叫“和路雪”),美国的Ben & Jerry's。我们不断创新,发展出冰淇淋的迷你新包装。联合利华是全球最大的茶包生产商,品牌有立顿和Brooke Bond。
家用和个人护理类在全世界大多数地方,联合利华都是家用护理用品市场的主导者。包括金纺、奥妙,Brilhante, Cif, Domestos,Skip,Snuggle等在内的联合利华许多的家用护理产品都是市场上的领头羊。在个人护理用品领域,联合利华的洁肤产品,除臭剂和抗汗剂在国际市场有着不可动摇的地位。联合利华全球个人护理用品的主要品牌有多芬,力士,旁氏,清扬,Axe ,Rexona,Sunsilk(夏士莲)。
第三篇：中国宏观经济形势分析与预测报告 汇报一下我们对于2012
中国宏观经济形势分析与预测报告 汇报一下我们对于2012—2013年整个宏观经济的预测和分析。那么我们今年报告的主题就是我们副标题“迈向新复苏和新结构、超越新常态的中国宏观经济”因此我们强调的是“复苏”而这种“复苏”与以往的“复苏”有本质性的差别同时我们强调在复苏中间中国结构有一些新的变化这些变化是以往结构不具备的一些特制当然更为重要的是我们要在这个报告里边向大家发出乐观主义的前瞻性预测我们也希望这种预测能够驱散目前在学界和经营界弥漫悲观主义的环境。我们落脚点认为2013年是在复杂中充满朝气的一年因此我们是乐观的一年。那么我们报告中间分几个部分第一部分是总论主看逻辑和预测第二看2012年发生什么、还要发生什么第三部分是明年可能会怎么样最后我们会提出我们政策建议。
一、总论 对于总论也是我们提出模型构建、预测参数、总体分析框架的核心部分那么在这个部分里边首先一个我们认为迈向新复苏、新结构、超越新常态的总体逻辑是什么
1、为什么今年二三季度出现超预期的回落并且这种回落体现连续两个季度GDP增速跌破8%按照以往常识性的分析的话在中国历史上只要连续两个季度跌破8%都是处于箫条状态但是我们二三季度里边却发现在连续跌破8%的同时我们的失业没有大规模出现、同时也没有出现通货紧缩因此我们在以往的报告里边把这种状态认为叫“次箫条”为什么产生“次箫条”有两个大方面的原因一方面由于全球超预期的回落以及我们宏观政策特别是房地产政策持续调控使我们上一轮经济增长两个火车头出口与房地产被遏制住了另外一个方面我们看到金融困局影响范围要广、持续时间要长。所以它导致目前企业经营环境的恶化、导致5月份出台稳增长的一揽子措施没有呈现立竿见影的效果反而出现跌破5%的现象。
2、复苏重现的逻辑我们认为消费持续逆势上扬、基础建设投资大幅增长、房地产政策微调带来的刚需释放中国宏观经济在9月份出现“触底反弹”同时在十八大换届效应、存活周期逆转、消费持续增长等因素作用下今年四季度中国宏观经济重返复苏轨道同时三季度回落超预期同时四季度反弹也有可能超预期。
3、新复苏的内涵。认为这次复苏是中国经济在这一轮周期里边不对称W头正中间的一种复苏也是我们不对称第二个底部基础上的反弹所以在这样状况下一方面是周期性的力量有所逆转但是结构性的力量依然在进行释放那么因此带来的这种复苏具有一些脆弱性、不确定性、反复性但另一方面我们也认为换届效应带来的冲击是强烈的。因此我们认为中国“新复苏”虽然不会像传统复苏那么强劲但是同时带有强烈的中国特色不会和世界经济复苏一样在低迷中慢性。
4、“新结构”的内涵。这一轮看到复苏的动力源并不来源于出口和房地产反弹而是来源于消费和基础投资不来源大规模刺激政策而来源于宏观经济微调我们看到需求结构、供给结构、区域结构、贸易结构、融资结构都发生明显的变化这些变化具有趋势性特征而不是以往简单的周期性特征。四重结构性调整的内生力量使中国结构调整步入到市场主导的结构调整期。这是很重要的以往我们是政府主导型被迫调整、没有市场基础的调整现在我们发现有市场基础了。在全球金融危机的引发下全球不平衡调整和发达国家财政赤字的调整引发的外需引导型的大结构调整相对价格引导型的结构调整以消费加速牵引的需求拉动型的结构性调整在监管套利和金融创新的作用下全社会融资结构发生巨变标志性事件利率市场化被迫全面展开。我们会看到无论复苏还是结构特性发生的变化。
5、超越“新常态”的内涵和逻辑。有两个大现象一个GDP增速连续两季度跌破8%但没有出现大规模的失业还有经济增速连续回落且跌破7.5%但没有出现通货紧缩。很多人就强调目前的回落是趋势性的回落而不是周期性的回落得出的结论我们这一轮调整是L型未来7%—8%就是一种常态所以这里边很多学者提出一个论断叫中国步入新常态时期低增长、低贸易、大幅度结构调整、高物价是中国宏观经济的常态。我们是旗帜鲜明反对这个观点。我们认为目前周期性调整依然是不对称的W型也就是我们09年底提出这个观点我们认为新常态论犯几个错误 1不能过分强调“结构性趋势力量”而忽视“周期性力量”目前是经济危机期间不谈周期而只谈结构。2不能过分迷信各种潜在增速方法测算的结果很多人认为模型测出来就是5%或者就是7%大家学过潜在增长测算方法都知道本质上都不具备预测功能。3中国收入消费台阶效应的加速中国新型城市化的加速、中国比较优势在产业和区域的转换、中国工业化在梯度转移中的加速等2013年中国宏观经济将随着换届效应的持续发酵、房地产困局的破戒等超越新常态步入次高速增长期。我们认为到底什么常态需要不断的试探同时按照目前的判断8%—9%依然是相对科学一点的。2013年将是中国宏观经济持续复苏的一年是完成由次箫条到繁荣的周期形态转换的关键期是中国迈向新结构、超越新常态的关键年也是多重因素叠加充满不确定的一年更是新政府全面确立和落实新经济发展战略的一年。2013年中国宏观经济将是在复杂中充满朝气的一年。模型预测我们认为今年由于第四季度超预期的状态今年全年就是8%同时我们认为物价水平2.6%当然我们GDP平减指数2.0%明年我们预测物价水平上升4.1%。
二、从次箫条到复苏再现的2012。在2012年一到三季度呈现次箫条W周期调整的第二底部大家这个图形会看到中国经济的确是不对称W型调整趋势今年虽然不是二次触底但是二三季度表示的确是第二个底部所以是次箫条原因也是在这里。
1、全球经济持续疲软导致输入性箫条严重。目前大家看到事件在危机之前和危机之后经济停滞中持续恶化前几年中国经济膨胀导致很多人中国经济决定世界经济增长。在世界贸易速度、GDP速度回落的同时我们出口速度也出现超预期的回落特别7、8月份出口增速只有1%左右导致原因对欧洲出口下降8%对美国出口也出现负增长这是原来很多人没有看到。我们制造业投资出现了疲软因此外需疲软导致内需疲软虽然很多人认为从核算角度我们目前是正贡献很多人讲外需的因素应该忽略掉。
2、金融困局持续发酵导致企业的去杠杆、去库存和去产能比想象的时间要长、规模要大内生性紧缩超预期。目前房地产杠杆率都是低于2倍无论工业企业产品增速、还是原材料库存和产品品库存都是持续回落也就是去库存还在持续之中另外更重要我们会发现工业企业应收帐款持续高位意味着“三角债”现象开始出现目前企业之间相互拖欠比较严重企业相互担保、相互抵押导致金融困局比去年状况还严重。
3、周期性因素和结构性回落因素持续发力导致企业经营环境恶化、订单减少、成本上扬、企业利润下滑进一步导致企业投资意愿下滑。劳动力成本还在持续上扬城镇集体企业即使在今年二季度经济比较低迷的时候劳动成本还是上涨20%更重要我们还会看到在企业利润负增长的同时我们的企业财务费用增速还是保持30%以上的增长也就是财务挤压比较严重。企业经营环境一方面是订单减少、另外一方面劳动力成本、财务成本上涨当然导致利润空间的挤压导致是整个企业景气的萎缩。
4、受困于“民间融资问题”的深度持续和扩大、地方投融资平台清理的持续以及地方政府收入增速的下降等因素5月份出台的稳增长一揽子政策并没有产生预期之内的立竿见影效果政策效应的超预期滞后。三季度我们没有出现投资井喷原因地方政府没钱有规划一个财政收入在下降、土地购置费在下降、更重要我们传统的地方投融资平台通过信贷杠杆化融资基本叫停到目前为止我们投融资平台贷款存量9.25万亿基本比去年少一点。货币红放量但投资贷款资金来源却在低位徘徊缺口一直添不上这是我们所看到的次箫条产生的四个很重要的原因。复苏再现的2012年第四季度表现六个方面
1、各类综合先行指数止跌反弹前期过度悲观的预期开始逆转。OECD中国先行指数6月处于底部现在都是94的位置。
2、另外我们看到消费、投资、出口三大需求出现同步改善总需求低迷的局面将得到有效缓解。消费各种参数都同步改善。固定投资参数也出现一系列轻度改善当然更重要我们认为前期很多投资的观望情绪可能在十八大之后有所改善。投资先行数据出现明显改善特别是计划总投资的增速开始持续上扬达到常态水平同时投资的先行数据里边新开工项目大家从这个图形看到比去年明显发现全面的逆转同时我们还会看到去库存可能接近尾声了这个参数在持平同时按照基金周期来讲去库存去化时间应该十个月左右目前差不多一年了通过这个判断库存可能接近尾声更重要原材料价格环比增速九月份反弹同时出口增速也有所改善先行指数也出现改善比如订单指数出现明显的改善当然还有一个先行指数BDI也出现轻度的改善。我们看到消费、投资、出口四季度初期都出现一些改善这种改善的态势从先行参数来讲持续性是存在的。
3、在需求拉动下企业生产有所恢复总供给增速有所提升虽然总体状况依然比较疲软大家会看到我们发电量从6月份零增长一直回升10月份6.44发电量提升、货运量提升了我们基础原材料价格提升了说明工业的确开始启动。另外PMI指数从8月份开始反弹还有义乌小商品指数出现持续小幅度改善。
4、在供求轻度改善的同时绩效指标也有所改善。绩效指标比如财政税收有小幅回升、同时工业利润增速负增长由8月份负3.1%回升负1.8%同时我们还可以看到亏损企业增速有所回落从年初的82.83%下降60.9%。
5、在政策持续宽松的支持下社会融资环境大幅度放松有效支持经济的回暖全社会融资总额同比增速1—10月份增长63.13%通过信贷、通过我们的债券融资、通过我们股权融资所融通资金总量增长很猛的也就是中国现在的确不缺钱。
6、党的十八大进行战略定位不仅意味着积极宏观经济政策延续、同时意味着新政府积极趋向的扩大未来内需扩张的幅度也许比预期还要大十八大围绕经济发展我们认为主要是三个方面 1总体目标两个翻番。2新增长源泉构建上用协同同步也就是四化同步走中国特色的新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化道路也就是综合发展、综合推动寻找新增长的源泉。3在结构调整中以城镇化为重心扩大消费为基础前两天人民日报发表李克强副总理关于解读十八大的一篇文章其中强烈提出把改革称为最大的红利把城镇化作为我们扩内需、调结构的核心这个主题强调的非常明显。从这三个方面我们能看到什么未来八年平均实际增速保持7%以上虽然副总理说7%就够了但是我们会知道未来的这个增长是前高后缓的态势前几年增速要略高这是一个变化第二按照我们党贯常制定规划的有保有压计划7%可能比7%高较高增速依然重要的十八大强调在发展中解决各种问题也是很重要的主题从经济增长的角度“四化同步”意味着中国经济增长并没有完全转移工业化和城镇化依然是政府发展的重点从结构调整的着力点也意味着政府积极趋向进一步向前走。
三、2013年状况怎么样 我们认为一方面延续12年四季度反弹趋势上另一方面将在政府换届效应的基础上进一步落实政治换届的效应全面落实新政府的经济社会施政纲领这直接彰显中国宏观经济中的中国因素使2013年中国宏观经济率先超越世界经济复苏疲软的新张太GDP增速在内需持续发力和外需逐步稳定的作用下重返9%由于世界经济复苏基础十分脆弱、结构性趋势力量依然较大、中国宏观经济传导机制的变异等因素2013年依然是充满朝气但却十分复杂的一年宏观经济仍然面临大量风险的一年。
1、世界经济虽然充满变速、虽然依旧不看好但是随着金融环境逐步改善、悲观情绪提前释放新兴经济体和美国经济的稳定以及全面新一轮宽松政策的全面实施2013年世界经济将在波动小幅回暖。1发达国家为首的新一轮全球货币宽松将有效缓解世界金融环境的低迷第三轮数量宽松性货币政策基本在发达国家同步实施导致的结果大家会看到发达国家资产负债表占GDP比重全面上调当然我们还会看到新兴市场央行负债表占GDP比重上扬的态势也就是全球宽松是目前的主题因此大家经常考虑一个问题在全球宽松之后世界又会怎么样世界人民钱都多了世界人民钱有可能都不值钱因此未来经济怎么样同时欧美发达国家借贷指数有所改善 2、在欧洲中央银行和欧盟会委员会陆续通过欧元救助方案和财政调整方案的作用下债务货币化、债务分摊化以及债务的重构开始快速推进。政治家最擅长一件事情就是在危机的时候进行政治妥协社会也会在危机的时候进行社会妥协欧洲问题明年依然低迷但是像今年三四月份出现大幅度的波动和持续箫条可能明年下半年结束比如现在各个国家风险状况明显得到改善同时可用的资金的确得到大幅度的提升对欧洲应该有一定信心。3、美国经济虽然面临财政悬崖的冲击但政治妥协将避免出现极端情况在就业改善、房地产市场向好、消费提升以及金融市场 稳定等因素的作用下2013年美国经济小幅回升的概率较大。三季度美国经济超预期增长同时美国房价指数最近出现小幅改善更重要新房销售和新开工加速回升还有很重要美国就业数据和新增加的工作增长率都出现改善这就是奥巴马当选最关键的指标同时我们也会看到美国M3开始出现新一轮上扬更重要我们会发现美国公司业绩很不错从今年开始保持16%以上的速度也就是实体还是很好的。更重要我们看到先行指数保持持续上扬还有消费信心指数持续改善同时美联储自己对10月份GDP最新预测2012年接近3%的增速2013年超过3%的增速这里边我们提醒大家世界经济老大挺起来全世界可能不会太差。财政悬崖的确对美国经济影响非常大大家会看到2012年最新的数据接近16万亿财政赤字同时财政悬崖涉及的金额面的确很大初步测算6070亿美元涉及金额最大小布什减税计划如果削减6000—7000亿美元财政开支相当于美国GDP4%如果没有财政悬崖2.9%如果30%财政悬崖也就是接近2000亿美国GDP2%如果全面发生美国处在停滞状态这么严重的事情政治妥协必然的当然美国国会预算办公室研究认为GDP增速负3%失业率高达9.1%这里边传出咨询大家不要在这上边玩游戏这是很惨痛的东西所以妥协是必然。美国过了这个坎还是好的。4、在新兴经济体和美国制造业回升作用下边全球生产状况得到改善世界经济有望在2013年走出“全球制造业困局”有可能的如果从全球制造业PM指数还是低于50%但是明年有可能走出这个困局一个标志性最近工业金属价格随实体经济活跃而上扬。5、世界贸易也将随着世界经济增长的缓慢复苏而出现复苏进而使外向型经济体的经济全面复苏我们会看到运价指数也有改善的状况。
2、第二个方面新政府换届之后宏观经济政策不仅将延续2012年的积极定位。1、2012年持续回落的价格水平为中国货币政策提供了空间按照简单的货币政策规则中国依然有积极货币政策的空间。全球货币宽松中国货币政策偏紧全世界各个国家实际利率都是建议之下只有我们国家实际利率高于建议利率如果从货币政策规则来讲是偏紧。2、为配合“十二五”规划的全面实施以及启动新一轮城市化、工业化、信息化和农业现代化国家需要采取积极的货币政策。城镇化虽然带来投资、带来消费同时需要付出巨大成本的改革措施。3、为下一步的金融改革需要营造相对宽松的货币环境。特别是利率大家可以想一想。4、随着民间融资困局的缓解投融资平台清理的完成宽松货币政策的传递效率将大大提高流动性向实体经济参透将迅速提高特别是地方政府资金困局可能在经济回暖等有效缓解从而使地方项目投资规划大、资金少、投资小的局面得到改观。也就是说有钱了地方政府大干快干的制度可能又会出来根本不用担心明年投资太低。5、财政政策赤字空间依然较大结构调整的大幅度推进和培育新经济增长都需要新政府保持较高的财政支出增长速度使赤字率适度扩大。同时我们也会看到在中国大结构调整的时候往往是财政赤字较高时候比如98到02年也是结构调整的过程所以我们也建议如果明年结构调整、改革力度加剧的话财政的赤字问题应该适度推进特别是为地方政府地方债发行的额度可以较大幅度的提升。
3、在融资困境缓和、房地产政策的常态化、政策宽松等因素的作用下2013年固定投资增速将明显提升中国发展阶段和储蓄投资关系依然需要高投资增速。目前大家会看到中国储蓄率不会过快回落还会保持较快的增长速度。中国投资不是要不要投资的问题核心是投什么、谁来投、谁来管这才是问题所以很多人老在第一层面纠结经济转型转成消费驱动型就压投资这种逻辑我们以往是反复批判过的地方投资规划部分统计24万亿投资规划明年的确面临一些考验是约束地方政府投资膨胀。我们认为目前中国处于工业化、城镇化高速发展阶段依然处于基础设施薄弱的阶段储蓄率依然处于高水平稳定阶段因此中国目前面临的问题并非需不需要投资的问题而是投向何方、谁来投资的问题。
4、在收入增速持续提升和消费政策的作用下2013年消费将保持消费态势持续上扬。OECD测算按照05年PPP测算的人均GDP水平认为2012年人均GDP水平达到8000美元更为关键发达区域人均GDP收入超过1万美元意味着我们收入、消费的台阶效应已经到这样的拐点时期。同时按照十八大提出的收入倍增计划未来几年居民收入的名义增速应该在10%以上收入分配改革将为未来消费增长打下坚实的基础。如果跟日本、韩国同期高速增长同期相比我们国家消费率的确太低意味着拐点期的确会来为什么会持续复苏一个是出口在世界经济相对稳定下边会有小幅改善第二新政府积极趋向进一步扩大第三投资还会不错第四个我们看到消费还可以因此我们对明年这种不可持续复苏观点可能持强烈的反对态度。持续复苏同时我们认为发现迈向新结构。需求结构持续上升、同时供给结构第三产业占比趋势性改善达到两个多点同时我们看到区域协同发展也就是我们会看到西南的增速尤其高而且东部已经低下来包括我们的劳动密集型产业向中部、西部特别向东部转移非常大的同时本地就业率得到大幅提升还有一个很重要的连出口也是中西部很好很多人谈到目前全面出口不行如果大家仔细一看西南部外贸增长还不错中国比较优势在区域之间的梯度转移同时我们还会看到贸易结构也发生重大变化比如高技术占比大幅度提升有八项指标表明中国贸易结构发生重大变化人民币贷款占比02年是91.9%到去年底56.7%这里边要引起一些思考这种结构变化是不是趋势性的还是周期性的我们结论是中国结构性变化步入全新的时期原因四重结构性调整的内生力量使中国结构调整步入到市场主导的结构调整期。超越“新常态”世界经济复苏状态将长期存在低增长、低出口、不平衡逆转将成为未来经济的常态大家认为世界经济未来是复苏疲软新常态。因此对应中国新常态是什么样就是我们所看到L型也是一个低增长、低贸易、结构调整力度大、通胀速度相对较高的状态。我们认为新常态产生的原因是什么一般是六个方面比如刘易斯拐点、人口红利、全球化红利、工业化红利、以及我们比较优势的丧失。我们认为这里边有几个问题低端劳动力市场供求关系的变化是否就以锥中国人口红利的全面消退我们答案不是跟中国98年以后教育发展有关系也就是在座很多诸位应该当农民工结果都当大学生高中及以上学历学生占失灵劳动人口比重14.5%大专及以上占比5.3%。不同学历市场需求供应大专以上是比较低于1%其他都是高于1%同时不同学历失业率本科生失业率11.9%大专是13.4%特别文盲失业率3.3%博士10.4%这里结构说明未来中国产业结构向中端制造业、中高端制造迈进的时候我们社会教育结构释放出来的能量应该比农民工释放能量还要大的东西。我们经常讲中端劳动力市场为主体的人口红利还没有到来只是处于原来人口红利和新的人口红利转折期而已。全球不平衡是否就会继续直线型逆转日本一直保持这个状况德国回去也上来了如果美国在全球化逆转中做出调整从07年顺差率达到10.1%之后持续下降2.8%但是按照我们测算我们认为02、03年赤字率略有回升同时按照IMF不平衡测算模式看到美国2012年到2016年赤字还会扩大。中国劳动力密集产品出口增速的下降和产业的转移是否就意味着中国比较优势的丧失呢答案也是否定的中国在全球贸易占比是上升的同时我们会看到我们高技术产品在全世界的份额不管技术密集型还是劳动密集型但是我们份额是在上升并且现在很高了还有一个很多人认为很多公司从中国搬出去纺织品、通讯对中国主体构不构成影响不构成影响我们外移产业产量占总体贸易总量不到2%。要素价格上升是否就引起单位产品成本和成本费用利润率的大幅度上升从而导致物价大幅度上升和物价的持续上扬这些年认为成本上涨很厉害但是我们成本利润率都没有降低。中国潜在GDP即使出现明显下滑其合理区间就是在7.5%吗我们提出很多质疑。从这几个方面我们会看到中国目前出现一些变化出现一些趋势性的变化但是在目前这种危机冲击下中国依然有很多的变化是周期性的、暂时性的那么中国的实力、中国未来发展的空间依然是巨大的所以我们没有道理悲观2013年应该是中国经济持续复苏、步入新结构、超越新常态富有朝气的一年我们预测2013年GDP增速将重返9%的区间而达到9.3%左右。当然我们明年还有一些不确定性一个外部经济有强烈的不确定性第二房地产僵局依然是考验新政府核心问题短期里边我们怎么做地方融资平台放松怎么放、怎么管地方投资膨胀症怎么约束依然考验新政府同时明年食品推动性价格上涨会突显猪粮价格跌破6%明年供给就会减少另外全世界玉米和小麦库存量处于低位、玉米和小麦的全球价格处于低位无论从猪周期来看、还是粮食今年供给变化来看明年食品价格上扬的态势比较迅猛的去年和今年是资本外逃的时候外逃的幅度很大接近2万亿规模我们发现最近流向发展中国家总资本快速上涨特别是香港同时中国外汇占款小幅上升另外来自非贸易和非FDI项下的外汇储备增长全球流动性过剩情况下热钱大规模进入中国可能性依然很强还有一个不确定性就是政策定位失误一种悲观主义的战略定位也就是新常态的战略定位这是最可怕的还有地方膨胀主义的定位不管了就让地方政府干在目前激励体系、评价标准下干起来就没好了这是我们担忧的。
四、政策建议 1、2012年四季度中国宏观经济已重返复苏应当保持相对宽松、积极的宏观经济政策方向一方面应当进一步培育周期性力量的回升促进悲观预期的逆转另一方面也需要高度关注结构性力量的疏导和缓解。宏观经济政策的中期定位十分重要我们还是强调中期定位2、2012年到2013年结构性步入全新的时期其他标志全球四个主导性的力量使中国结构步入士邦主导的的结构调整期结构调整的中期定位应当注意以下要点 1在完善市场建设的基础上促进推各种市场力量使新结构调整更多呈现市场主导的趋势性变化寻找结构转型的市场支点、培育结构转型的市场力量是政府在结构调整中的中心任务应重视市场化改革、相对价格调整、激励机制改革等中间目标管理上边老是一做规划结构调几个点、产能削减多少而不注重中间目标 2中国结构调整必须顺应世界结构性调整一方面不能无视全球化逆转和国际分工格局调整对于中国经济结构的根本性冲击另一方面也不能将中国结构转型的方向简单化全球不平衡逆转和发达国家财政结构的调整具有强烈不确定性和反复性。3利用各种财税政策强化产业梯度转移中的产业升级积极构建中国在新区域和新产业的新比较优势。
3、考虑到中国消费的加速、中国新型城市化的加速、中国比较优势在产业和区域的转换中国工业化在梯度转移中的加速以及附加人力资本的人口红利的到来等因素我们没有理由认为中国已步入悲观主义的新常态应当在试探中找寻中国合意的经济增长速度。1在战略上不要重视各种结构趋势性力量带来的下行压力同时还必须看到中国在结构之转换过程中的巨大上行力量不能让战略主义过度蔓延。2不要把低端劳动力市场的刘易斯拐点和人口负担系数上扬带来的不利因素绝对化强化中高端产业的发展和加强中国中端劳动力的劳动参与度应当是当前政策的核心要点之一。因此强化中西部大学生就业应当上升到更高的战略层面。3不要简单相信各种方法测算潜在GDP增速中国未来的GDP增长目标必须试探中找寻而不能先后验判定。
4、在中国储蓄率过高和外部环境持续疲的约束下宏观经济的短期稳定需要较高的投资率中国投资的核心问题不是投资高与低的问题应该是投向何方与谁来投的问题2013年投资政策应当注重以下几个方面吸取以往落实非公36条全面开花的教训采取重点行业重点突破的方法在民间资本疲软的状况下以基础建设为主体的政府投资依然十分重要。但应当防止在现有分权模式下地方政在换届效应的驱动下进行大幅度投资扩张。地方投融资平台不宜收得过紧但也不能放得太松中央政府应当在进一步放松“地方债”的发行同时进一步规范“城投债”的发行。可以考虑将“城投债”脱离企业寨五而单独设立审和评级体系。
5、货币政策应当保持续稳定位与积极操作的组合。明年要关注食品推动的价格上涨的问题我们强烈呼吁不能因为食品价格上涨而改变货币政策定位使民生问题绑架宏观问题民生问题应当用民生的政策加以解决特别是对低收入人群价格补贴可以推行同时监控热钱的流动、还要关注民间融资困境和三角债的问题另外影子银行问题处理不宜简单化全球影子银行有人统计60亿美元中国30亿人民币简单认为动荡资源可能不太好。6、2013年可适度扩大积极财政政策的力度赤字率提高2%还有非税收率监管加强。
7、开启新型城镇化的短期宏观经济政策定位必须打破目前“房地产难题”同时破解目前的投融资困局。
8、围绕消费加速的各类改革预期已经形成2013年新政府应当积极推出收入倍增的改革方案。避免改革话题疲劳症。这就是我们的报告主要内容。谢谢大家
第四篇：华为公司分析报告
华 为 技 术 有 限 公 司 分 析 报 告
CONTENTS 一．公司概况............................................................................................................3 二．企业文化............................................................................................................3
1】核心价值观........................................................................................................3
2】品牌标志............................................................................................................4
3】愿景使命............................................................................................................5 三．组织管理............................................................................................................5
1】基本政策............................................................................................................5
2】组织结构............................................................................................................5
3】组织创新............................................................................................................6 四．人力资源管理...................................................................................................7
1】管理体系............................................................................................................7
2】管理特色............................................................................................................9
3】管理评价..........................................................................................................11 五．公司战略..........................................................................................................11
1】客户中心战略..................................................................................................11
2】全球化经营战略..............................................................................................12
3】研究开发战略..................................................................................................12
4】公司体系战略..................................................................................................12 六．领导风格..........................................................................................................13
1】任正非眼中扁平时代的领导力......................................................................13
2】任正非在华为的狼威信..................................................................................14 七．华为之困..........................................................................................................15
1】接班人之困......................................................................................................15
2】文化之困..........................................................................................................16
3】激励之困..........................................................................................................17
一．公司概况
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。
华为是全球领先的电信解决方案供应商。华为技术有限公司的业务涵盖了移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
华为在全球建立了30多个分支机构，在美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德尔摩、俄罗斯莫斯科以及中国北京、上海等地建立了研究所。华为产品已经进入德国、西班牙、法国、英国、日本、巴西、俄罗斯、埃及、泰国、新加坡、韩国等40多个国家和地区。华为每年将不少于销售额的10%投入研发。华为在坚持在自主开发的基础上进行开放合作，现在已经与TI、摩托罗拉、英特尔、AT&T、ALTERA、SUN、微软等世界一流企业广泛开展技术与市场方面的合作。从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 Hay Group、PWC、FHG 等公司展开了深入合作。经过五年多的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长 19%。营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
二．企业文化
1】核心价值观
华为不仅在企业经营领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。在企 3
业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
在以前的媒体宣传中，外界总认为华为的企业文化就是总裁任正非的众多管理思想，例如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化，集中体现在“华为基本法”中。实际上，在全球化运营的发展时期，华为真正的企业文化在于其核心价值观，如下所述：
成就客户：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为 发展的原动力。
艰苦奋斗：华为没有任何稀缺的资源可依赖，唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重和信赖。坚持奋斗者为本，使奋斗者获得合理的回报。
自我批判：只有坚持自我批判，才能倾听、扬弃和持续超越，才能更容易尊重他人和与他人合作，实现客户、公司、团队和个人的共同发展。
开放进取：积极进取，勇于开拓，坚持开放与创新。
至诚守信：诚信是华为最重要的无形资产，华为坚持以诚信赢得客户。
团队合作：胜则举杯相庆，败则拼死相救。
2】品牌标志
（新）（旧）
华为新的企业标识在保持原有标识蓬勃向上、积极进取的基础上，更加聚焦、创新、稳健、和谐，充分体现了华为将继续保持积极进取的精神，通过持续的创新，支持客户实现网络转型并不断推出有竞争力的业务；华为将更加国际化、职业化，更加聚焦客户，和我们的客户及合作伙伴一道，创造一种和谐的商业环境实现自身的稳健成长。
华为新的企业标识是公司核心理念的延伸：
* 聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；
* 创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；
* 稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；
* 和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身健康成长。
3】愿景使命
愿景：丰富人们的沟通和生活。
使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。
追求：华为在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
三．组织管理
1】基本政策
华为的组织的建立和健全，必须有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现；有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化；有利于提高协作的效率，降低管理成本；有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出；有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。
2】组织结构
华为的基本组织结构是一种二维结构:按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发生产、销售和用户服务的职责;地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。实际是前后台型主体结构。
（1）华为对于以提高效率和加强控制为主要目标的业务活动领域，一般按职能专业化原则划分部门。公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源是公司的公共资源。为了提高公共资源的效率，必须进行审计。按职能专业化原则组织相应的部门，形成公司组织结构的主体。事业部的划分原则采用以下两种原则之一：即产品领域原则和工艺过程原则。按产品领域原则建立的事业部是扩张型事业部，按工艺过程原则建立的事业部是服务型事业部。扩张型事业部是利润中心，实行集中政策，分权经营。应在控制有效的原则下，使之具备开展独立经营所需的必要职能，既充分授权，又加强监督。对于具有相对独立的市场，经营已达到一定规模，相对独立运作更有利于扩张和强化最终成果责任的产品或业务领域，应及时选择更有利于它发展的组织形式。
（2）地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市扬，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。
3】组织创新
华为在1996年就开始建立内部互联网，一直以来，不断地逐步完善，并在它的基础上形成了许多新的工作方式。内部互联网在华为的组织创新上发挥着重要的作用，具体表现如下：
（1）先进的信息技术使华为的运作效率更高。以传达一份文件为例，编辑好的文件在电脑终端前轻轻一按鼠标，就可以完成文件的传递，文件在数分钟内传遍所有的送达目标，且只要是通讯录上有名单的人都能同时收到文件，决无错漏的可能。还可以有声音、图像、动画、幻灯片、甚至是一段可执行程序，内容可以非常丰富，而且节约了纸张、信封及文件分发的工作量，所以成本非常低。员工之间，部门之间还可以通过互相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流，互通有无；员工都可以成为信息的提供者。因此，信息在组织内的流动通过内部互联网变得非常高效、丰富、准确、及时。
（2）便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应能力。
企业要贴近市场，捕捉市场信息，网络的使用使企业的触角伸的更广，空间也不在成为信息获取的障碍。无论是在深圳、上海还是遥远的印度，获取信息都同样的速度。通过适当的数据分析工具，数据可以及时自动处理，从而能够实现预警功能。在有异常的数据出现时，警报及时发出，而不是要等到月报时才被发现。其次，有关的信息能够被员工所掌握，使员工可以及时了解企业的状况，这也非常重要。一个优秀的企业需要作为一个整体来运作，员工需要从系统的角度出发来考虑问题。员工能自由快速获取企业的相关信息，就能够把握企业的脉搏，他们能够获得思考的素材和依据。这样企业才能变得更加智慧。再次，企业的中间层作用变为充当信息的中转站。在信息能够自由流动之后，中间层就可以被削减，这使组织的扁平化成为可能。
（3）中央数据库的建立，使信息的采集、归档、管理更加方便，检索查阅非常迅速。
以华为公司的客户档案管理为例。客户的资料对于新产品的开发、维修服务、市场营销，战略决策都具有非常重要的意义。使用者可以在任何时候通过网络直接访问数据库，与真实、全面的资料打交道。信息的录入也可以由源头直接进入数据库，如一个工程师在外面作了安装或者维修工程之后，通过手提电脑和电话线则可以连接上公司的数据库，及时录入有关的信息，数据的录入者由于对数据非常了解，其出错的可能性比交由专门的管理员来录入大为减少，数据的可靠性得到提高。网络的使用，可以使员工在需要信息时能够上网检索查询，而不是等待别人(往往是上级)来提供。也就是说，信息、知识的获得是主动性的，而不再是被动接受型的。这些微妙的变化却能够使信息的利用更为有效。
（4）网络作为一个虚拟的空间，在华为的内部提供了一个广泛而有效的交流空间。
在网络上人们可以根据自己的兴趣爱好参加各种各样的讨论组，尽情发表自己的观点、看法、相互启发。讨论组的参加者是自发的，不需要正式的组织者，人们在这里可以发表在一般情况下甚至可能被认为是最大胆、荒诞不经的想法。这样人们的思维可以保持在一种高度活跃的状态。在这个空间里，参加者可以是匿名的，人们更愿意发表自己的真实想法，而参与又是那么方便，不需要额外抽出时间，只要在工作的闲暇之余，轻按鼠标就可以进入这里。在网上的空间里，无论是来自哪个部门、那个领域的人都可以在这里交流，思想相互碰撞，人的思
考潜能被激活，其中不乏有价值的创意的产生。思想的活跃对于一个需要不断创新的组织是非常重要的。传统的交流如正式的会议虽然有其不可替代的优点，却受到诸多条件的限制，如时间、地点、参与人员的范围等条件的限制，它的应用远没有网络来的方便广泛、可以随时随地进行。网络的使用，扩大了华为与外界的接触和交流，企业的边界可以变得更加开放。
（5）网络的使用还使组织内采用许多新型的工作方式成为可能。
a．员工培训工作可以更加灵活有效。
网络提供了非常灵活有效的培训的方式。一个成功的开发案例，一项工程的失败教训，可以及时在网上传播，相关的人员在不同的岗位工作的时候，就可以加以学习，并可以通过网络与当事人进行互动交流。学习、评价、考核都可以在线上进行，学习的时间可以灵活地安排，比较传统的集中培训，省去了许多舟车劳顿以参加专门组织的培训所消耗的时间、精力、金钱。
b．可以有效地调动全体员工的智慧来解决问题。
例如，一个开发上遇到的难题，可以通过求助网络公开寻求帮助，全企业的人员都可以为其出谋划策，即使不能直接提供技术上的帮助，但其他部门的人或许可以提供思路上的启发而使问题的解决茅塞顿开。一个维护人员在遇上的疑难杂症时公司不必象先前那样组织一个专家小组来解决，因为通过网络，处在异地的专家也可以及时提供帮助，而且，参与贡献智力的人员不再限定在专家小组之内，其参加者可以遍及整个组织。
c．并行地进行工作、虚拟团队的工作成为可能。
围绕一个项目，有关人员不必要集中在一起来工作，通过网络会议、电子邮件等功能，人们即使不再同一个地方也可以同时开展工作。总之，网络的使用不仅在物理上极大地改变了组织的运作，而且对于改变员工的观念也起着很大的作用。在一个高效创新的组织之内，员工的关系要重新定义，要强调每一个员工在贡献智慧方面的作用，那种层层命令、控制的关系必须改变。员工不仅仅是等级链条中的上下级关系，每一个员工都应该是一个资源中心，类似于网络中的一个节点，可以和其他节点自由地发生交流，网络的应用则使这种关系得以具体化。
四．人力资源管理
华为人才济济的表面的原因是，华为提出员工待遇向外企看齐，高收入引来了优秀人才，但深层次的原因却是华为奉行“效率优先、兼顾公平”的人力资源原则。在公司内部，华为鼓励每位员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为其发展提供公平的机会与条件。那么华为是如何对一群具有高学历的知识型人才进行有效的管理？
1】管理体系
1）选才：
a.多地点选择：北京、上海、南京、深圳。
b.多岗位选择：生产、研发、中试、营销、管理。c.广阔的国内、外市场发展前景提供个人机会。d.以人为本，尊重个人兴趣与个性特点。e.尊重知识、尊重人才但不迁就有功者。
f.机会牵引人才、人才牵引技术、技术牵引产品、产品再牵引机会，良性循环！
g.以科学的招聘程序与工具：“慧眼识英雄，广招天下才”。
2）育才：
a.人才为第一资源，推行集体奋斗。
b.联合培养博士生、硕士生，建立博士后流动站。
c.与TI（美国德州仪器公司）和Motorola 分别联合成立实验室。d.与著名国际国内科研机构建立长期广泛的交流与合作。
e.国外顾问与国内专家不间断对公司员工进行相关辅导与培训。
f.向国家教委捐资2500万设“华为寒窗学子基金”。
g.岗前培训、上岗培训、任职资格提升培训，培训伴随职业资格提升用才。h.根据个人特点、合理选择工作、发展个人职业技能。
i.倡导内部流动、实现个人企业双增值，内部人员流动率15%（注：15%为公开数据，实际流动率接近20%）。j.内部劳动力市场的建立。
3）留才：
a.奉行“知本主义”，知识可以转化为资本。
b.确认劳动、知识、企业家和资本共同创造公司价值。
c.倡导雷锋精神、决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。
d.机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式。
e.员工与公司之间建立命运共同体。
f.报酬认可基于贡献、责任、能力与工作态度。
g.坚持报酬的合理性与竞争性，确保吸引优秀人才：
--对外公平：根据业界最佳与市场调研，与同类人员比具有社会竞争力。--对内公平：不同工作员工根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策。--员工公平：同性质员工依据绩效考核与资格认证确定合理差别化。
4）绩效管理：
a.绩效管理促进绩效改进。
b.绩效评价基于工作目标的管理。
c.工作目标设置与员工充分沟通。
d.目标达成伴随主管的事前指导与事中辅导。
e.资源共享与内部客户服务系统，构成绩效完成的支撑体系。
f.鼓励创新，允许员工有创意的计划予以实施。
g.倡导从小事做起、做实事；小改进大奖励，小进步造就大进步。
h.绩效评价有客观的依据与工具，促进员工不断提高。
i.营造良好组织气氛，充分发掘个人潜力，获得超常工作绩效。
2】管理特色
1）公正、合理的价值评价体系与价值分配体系
《华为基本法》贯穿着一条“价值链”的主线，它明确回答了华为公司的价值是如何创造的，哪些要素参与了价值创造（劳动、知识、企业家和资本），华为公司为谁创造价值，谁是华为公司价值的受益者；在公司内部如何进行价值评价，即确定每个人、每个部门对公司的价值贡献度；在公司内部，创造的价值应如何进行分配，即价值分配的依据和标准是什么？这些问题又可以归结为价值创造观、价值评价理念和价值分配理念。这一全新的企业价值观的形成和统一，使华为公司能够全力地创造价值、科学地评价价值，合理地分配价值，为公司内部尊重知识与个性提供了一个良好的大环境。
华为价值评价体系的核心是人事考核。其内容包括：工作态度、工作能力、工作业绩、个人适应性和潜能、管理能力等五大块考核。考核的依据和标准主要有三项：共同的价值观（评价工作态度的依据）、挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）、现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。华为对人事考核有明确的认识，在其看来：考核评价永远不是目的，它只能是一种工具或手段，只能起一种牵引、导向作用。通过考核，在公司内部建立人才竞争和淘汰机制。2）有效的激励机制
在华为这样一个高技术的企业里，人超越其他资源成为公司最重要的财富。充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下是公司实现高效的、持续的创新的重要方面。公司面对的是一个竞争激烈、快速变化的复杂的环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下，强高度，工作艰苦。员工只有在高度激励的状态之下，才能够有效地应付这种超强的工作要求，这是短期的激励；要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望、有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持其竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的激励。在华为公司里，其员工85％以上拥有较高的学历或职称，是知识型的员工。华为公司不断追求和探索针对知识型员工采取合适的激励措施，并取得了许多华为特色的有效的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。
激烈措施有物质和精神两个方面: 在物质方面，华为提出“不让雷锋吃亏”。谁做了贡献，谁就会得到嘉奖，会得到合理的回报，包括薪酬、福利、股票等多方面的物质利益的回报。公司实行职能工资制，各类人员的工资不仅与其业绩挂钩，还和其工作态度、责任心和能力挂钩。他提出“部门和员工的绩效考核的重点是绩效的改进”，这使员工受到长期的激励，促使员工在做好分内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长。员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。华为的员工普遍有持股的机会。每一个，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股数的评定以责任心，敬业精神，发展潜力，做出的贡献为主要的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司的剩余价值的索取权控制者。知识被转化为资本，成为华为这个以知识为其生存根本的公司获得了源源不绝的生命力。员工持股的激励作用既是短期的也是长期的。一方面，他根本改变了企业和员工的关系，员工成为真正的主人，对公司有了归属感，工作就更有责任心、有热情，工作的态度由被动的“为人打工”转变为“为自己打工”，效果不可同日而语。另一方面，华为公司所面对的市场的特点，需要公司充满危机感，勇于自我超越，锐意创新，员工的持股，则使公司的危机感传递到每一个持股者，员工会更加注重公司的长期利益，行为会更有长期性的特征，达到一个创新型的企业需要员工不断学习和积累知识的要求。
在精神方面，华为强调“人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标”，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如：公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而成长。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司释放的资源。这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。以人为本，充分尊重人是华为基本的价值观，也是员工受到激励的最为基本的出发点。华为公司规定：“华为公司全体的员工无论职位的高低，在人格上都是平等的。”在这种思想的指导下，华为公司内的每一个人都得到尊重。对于知识型员工，感到受尊重使他们更愿意贡献自己的才智。相互尊重还使员工之间形成了良好的工作关系和私人关系，同伴的期望、赞许、认可成了员工认真干好工作的重要动力来源。在与华为的员工的接触中我发现，在员工为了一件紧要的任务而心甘情愿地加班，觉得同伴的工作与自己的工作有直接相关。特别是在一个工作团队中，大家的工作更是息息相关，自己应该在这关键的时候给同伴以支持。在任务完成时与同事共同举杯庆贺，交流彼此的感情，会心地一笑则是对他们最大的奖励。
其实在这种环境下，员工也能得到心理上的安全感，他们觉得若自己的工作遇到难关时，自己也不是孤独的，能够得到相关的支持；他们也容易通过共同完成一项工作获得成就感和价值实现感。这些为员工的工作提供了充分的动力。增加工作的满意程度，也是对知识工作者高效、努力工作的激励因素之一。在华为公司，良好的氛围是其宝贵的财富。在良好的氛围中工作，其本身就是一种奖励，有员工就表示，这正是华为吸引他们的最大的因素。在工作中，给予员工工作的自主权、目标具有挑战性、领导不对工作的过多加以干涉，只在需要时给予必要的指导和帮助，员工有充分的自由去运用他们的创造力，选择他们喜欢的方式来解决问题，他们就容易获得工作过程的满足感。在成果出来之后，他们也会容易觉得那里充满自己的智力贡献，自己已不再是上级操纵之下的“流水线”上的作业者，因此也容易获得成就感。
3）实行导师制
华为认为，最大的浪费是经验的浪费。为了使经验能够积累下来，华为开发了一种有效的方式：导师制就是让一个员工在有经验的导师的带领下迅速成长。该员工的成长情况也是导师重要的考核指标。导师和其学员一起制定培训计划，主动询问学员的情况，定期一起沟通；导师在公司文化、技术、技能、甚至生活方面都要对他进行帮助；在工作的流程和方法、经验等方面加以引导。采取的方式不是师徒式的，而是朋友式的，他们用轻松活泼的方式，如：一起吃饭、聊天、一起参加各种体育活动等来建立彼此良好的关系，因而收到非常好的效果。
实践证明，导师制达到了意想中的作用。员工在导师的传、帮、带下迅速成长，宝贵的经验，特别是一些难以言传的知识得以扩散和利用。例如，一个团队中的新手在其导师的带领下工作几个月以后，工作技能得以大幅提高，一些如对于公司的行事风格应如何才能有效地进行工作交往，如何影响、引导团队等微妙 的知识也掌握得得心应手，他们以后迅速成为其他工作团队的骨干。这样，一个成功的团队就衍生出了大面积的成功。
3】管理评价
华为人力资源管理从总体上来说是好的，但是存在着流动率过大（达20%），队伍不稳定；效率低，员工招聘、调动时手续过多的问题。我们认为华为人力资源管理还存在着人力资源部没有起到应有的作用，特别在员工的招聘过程中，具体来说：与应聘人沟通交流少，谈理想和抱负的则更少，不论是应届生，还是社招人员，一般来说，每一位应聘人员的面试时间不会超过半个小时，甚至只有十几分钟，这短短的时间里，招聘人与应聘人之间的沟通能有多深?就这么多短的时间，又能得到多大的效果?这也就是可想而知的事了。“来华为应聘的人员大都抱着来赚钱的目的，而不是胸怀干事业的雄心壮志。”现在，这一点已成为不争的事实。为什么会出现这种现象呢?其中当然有社会大气候的原因，但是也存在华为招聘人员方面的问题。
我们认为:华为公司招聘人员目的性太强，平时很少会来学校和学生进行形式轻松的交流，只是临近毕业时才来学校招聘;而且在短短的交流时间中，与学生强调的也是华为能为他们提供与国外大公司一样的高薪，与学生很少谈理想和抱负，很少谈为民族电信业中国人应该联合起来，把外国公司赶出中国的奋斗目标。招聘人员况且如此，又怎能要求应聘人员胸怀“干事业”之志呢? 招聘流程与目前应聘人员数量的矛盾。对于社招人员，目前招聘流程是应聘人员先在人力资源部进行资格审查，合格后再推荐至部门面试。这样的流程对于日聘量较少时比较适用，但目前应聘人员日平均量50人左右。应聘者时常等待多时才能给予面试。5月份最高一天就有140名应聘者，人力资源部几乎倾巢出动，也疲于奔命。如果与一个面试者平均交谈15分钟，一天按8小时工作时计算，一个资格审查人接连不断地工作一天也只能面试32人，一方面15分钟时间能否真正发现应聘者的真实素质呢?另一方面判断力在连续面试的强度下能否准确也是值得怀疑。对于应届生，在学校招聘时，大都已经确定用人部门;但是在新员工培训过程中，各部门各施其法宣传自己，想尽办法吸引培训学员来本部门。这样造成在培训大队各部门展开人才争夺战，把本来有序的人员分配又重新调配，我们认为这是一种重复劳动、资源耗费，也影响用人部门的人力资源计划。对新员工来说，刚进入公司就告诉他们可以在公司内部跳槽并可能立即得以实现，对他们也不是一个正确的引导。
五．公司战略
1】客户中心战略
* 为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。
* 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。
* 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。
* 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
2】全球化经营的战略
产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。2006年，65%的销售额都来自海外市场。
华为目前在海外设立了8个地区部，100多个分支机构。华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使产品一上市，技术就与全球同步。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业界先进水平。
3】研究开发战略
华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
40000名员工中的48%从事研发工作，截至2005年年底已累计申请专利超过12500件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点。在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。
华为技术有限公司还加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF、ETSI、OMA、TMF、FSAN和DSLF等七十个国际标准组织。2006年，华为向这些组织提交文稿2900多篇。华为担任ITU-T SG11组副主席、3GPP SA5主席、RAN2/CT1副主席、3GPP2 TSG-C WG2/WG3副主席、TSG-A WG2副主席、ITU-R WP8F技术组主席、OMA GS/DM/MCC/POC 副主席、IEEE CAG Board成员等职位。
4】公司体系战略
同IBM、Hay Group、PwC和FHG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。
（1）流程重整
华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
（2）组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业
务规划的决策支撑能力。同时，通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
（3）质量控制和生产工艺
华为聘请德国FHG帮助进行生产工艺体系的设计（包括立体仓库、自动仓库和整个生产线的布局），从而减少了物料移动，缩短了生产周期，提高了生产效率和生产质量。
（4）财务管理
建立了与公司业务基本适应的财经服务与监控体系,实施统一了财务管理制度、流程、编码，实施统一监控,开始实现公司全球化的财务监控和管理。
（5）供应链
华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障的比较竞争优势。建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求。认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。
（6）合作
与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。
在过去的几年中，启动了与友商在技术、产品和市场等方面多领域多层面的合作，以互相依存，共同抗御风险。与西门子成立了合资公司，专注于TD －SCDMA的研发、生产、销售和服务，共同推动TD－SCDMA的进一步发展。与摩托罗拉在上海成立了UMTS联合研发中心，旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案（HSPA）。
六．领导风格
1】任正非眼中扁平时代的领导力
在新时代下，华为要求领导者具备一系列的能力与素质
包括建立客户伙伴关系与拥抱挑战、协同合作、横向思维、明智决断、承担战略风险、赢得信任、促进成长和绩效、培育人才、发展社团、对未来充满热忱等。一个领导要做的事情，是要对在组织中所扮演的角色负责，要作为榜样，帮助公司改变。一个领导是不是好的领导者，核心的部分在于他的行为中有没有显示出公司的价值观，因为一家公司的价值观到最后并不是大家怎样讲，而是看他
们领导的行为和他们做决定的方式和思维就可以知道了。 对于跨国公司来讲，需要成功地对四种领导角色进行管理。
业务主管要制定业务战略，合理分配资源，规避风险，实现全球规模的高效率和竞争力；国家和区域主管要与业务主管合作，根据区域特性制定区域战略，整合资源，贴近客户与市场、快速反应；职能主管要成为公司专业领域内的知识中心，发现并推动跨地区的经验积累与共享；总部主管要成为伯乐与教练，发掘和培养业务主管、区域主管、职能主管，并协调各个角色间的互动。 作为跨国公司，我们面临的挑战都很大。
华为要做的是在全球一盘棋的思想下，实行更高效率的、更有竞争力的管理，但同时还要考虑怎样才能在每一个国家、每一个地区有更灵活、更快速的反应。另外，怎么建立跨地区的经验分享与积累的能力，如何利用现有资源、规模、经验做到与贴近各地区客户/市场的创新和快速反映之间的平衡与最优化，也是全球化背景下领导者们所面临的课题。
2】任正非的在华为的狼威信
华为以狼性文化著称，他属于有“狼威”的领导。
任正非最强势的是他的商业狼性嗅觉，这是一种对环境变化的认知能力。他在战略上真的是军事家的眼光，在大的战略上，比如对行业形势的判断，对竞争对手的判断，任正非具有强的战略性眼光。华为原来的主要客户是电信客户，后来转向企业市场客户，这个战略判断很及时。任正非的国际化是两种走法：一种是有点儿像海尔的直营模式；另一种是靠收购，但是他的收购模式不一样，是先卖后买，基本上赚了大概50%，而且是跟基金合作。显然他已经吸收了其他公司的教训，比如中海油的教训，这也是一种战略性的举措。
视野即价值。超乎常人的狼性视野，铸造了华为超乎寻常的武器。
动态竞争学创始人陈明哲在2007CEO年会上说，“凡是战略，都是专注，凡是执行都是坚持。”任正非对此心有灵犀，专注是华为的一种强大力量。任正非有自知之明。他善于区分伪装成机会的陷阱和装扮成陷阱的机会 任正非肯定是一个伟大的战略家，但是局部战略上也存在失误。
任正非是成也战略，误也战略。华为在2000年之后，有两次徘徊期，就是营业额持平或者略有下降，主要的问题就是这两个战略失误。最近，华为又出现广受关注的“辞职门”，任正非作为一个企业家，当外部的法律环境发生变化以后，他会快速反应以保护企业的利益这是正确的。只不过他的做法不够高明而已。不 14
高明在哪里呢？他做得比较强势，这跟他的文化有关系，如果这个事情放在柳传志那里，肯定比他做得更加温和一些。
任正非的领导强势是在内部贯彻客户导向型的价值观和理念。
从市场营销能力、产品生产能力、技术研发能力和资本运营能力这四个层面来看，拿围棋的段位来做比喻，华位现在的营销能力是九段水平、产品生产能力是八段水平、技术研发能力是七段水平、资本运营能力是六段水平。
七．华为之困
任正非与狼文化为华为注入了不可思议的力量，使之迅速崛起，创下了一个个神话。无论是看营业规模、成长速度，还是创新能力、国际化程度，华为都堪称改革开放之后发展起来的中国民营企业甚至中国企业的领袖。但由于狼文化作为华为的企业文化本身具有自己的局限性，在发展的过程中遇到了许多迫切解决的问题与危机，华为在这些困境中举步艰难。总结起来有接班人的困境，文化的困境，激励制度的困境等三个困境。
1】接班人之困
早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛，接班人的问题深深困扰着华为。
按照《华为基本法》中有规定，华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和
各级干部中自然产生的领袖。”所以华为的每一个员工都有机会成为接班人。但问题在于，其一，华为受“集体奋斗”的文化影响，创业者很难接纳外界坐享其成的“空降兵”，华为未来的接班人最终将产生于华为内部。其二，尽管华为目前拥有1500多名博士、本科硕士学位的员工，占全员70%以上，但是大部分是技术市场人员，具有远大的战略眼光和出色管理能力的管理人才却不多见。
最重要的问题是，华为既没有高于利润之上的目标和价值理念可以感召员工，又无法从管理和文化上凝聚员工，所以员工的归属感非常低，很多人都把华为当成跳板，干一段时间学足了本领，就跳槽走了。频繁的人员流动与缺乏归属感的员工，很难深深地接受与发扬华为的信念。只要任正非在，华为还可以继续采用狼文化去取得胜利；但是将来任正非退休之后，继任者未必能理解任正非的生存焦虑，任正非的个人经历无法传递给别人，只有他的信念可以传递。而他传递的这种信念，能不能被继任者认同和接受就是另外一回事了。任正非之后，华为还会面临一种新的焦虑：我是谁？我为何而生存 ？生存之后又为了什么？接班人的问题是华为急需要解决的问题。
2】文化之困
其实华为的接班人困惑，最深层的原因是华为独特的企业文化所为。
华为文化的真正核心，其实就是任正非的意志。在《华为基本法》中，字里行间都渗透着任正非极具侵略性的凶悍性格。在华为内部，任正非还有一篇叫《企业不能穿上红舞鞋》的演讲。在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要做老老实实的“庄稼汉”。除此之外，华为“高层重大决策从贤不从众，真理往往掌握在少数人手里”的“贤人治理”原则。实际上，华为这些著名的“土狼文化”、“不穿红舞鞋”、“垫子文化”，仍可追溯到军队的管理制度上，华为的“真理”就是军队出生的任正非的决策。华为的文化，权力独裁、封闭管理、文化统一，这种在创业初期十分有效的文化措施，到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，这种关于文化的困惑似乎在华为的冬天显得更为明显。
正是在群狼紧逼之下，华为员工精神高度紧张，华为更像一个军事化组织，是一个充满危机感和防范心理的企业，各个员工小心翼翼地维护自己仅有的那点优势，好像任何一点口风都会引来杀身之祸。高度紧张的环境，脆弱的神经一旦崩溃，“张立国跳楼事件”也自然而然地发生。
任正非的“贤人治理”的做法也已经成为了华为发展的一个困扰。华为的文化形成很大程度上就是老板权力独裁的结果，对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，显然华为的文化是令人困惑的，这也是任正非接班人最大的困惑。华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。1999年，被华为无视的无线市话技术，后来被电信发展成小灵通网高速发展，同城对手中兴通讯也在这个市场分了一杯羹。显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。
华为维护自身文化重要方式——文化洗脑也逐渐被人质疑。任正非认为，每年招进的人都受过高等教育，都有独自的思考能力，最后难免进入分歧。所以华为会对新人进行“洗脑”，用一种自然的方式让这些新人接受为了市场销售额的增长所做的一切事情都是正常的，包括对对手的“不择手段”。但部分离开华为的员工则认为这种“文化统一”的制度实质上抹杀了员工的个性，对华为的发展并不是件好事情。
3】激励之困
“华为基本法”的出现奠定了华为“狼”文化的企业基础，也确立了华为引以为豪的激励制度。在精神激励方面，洗脑式的精神激励让他们相信华为总有一天会成为一个世界一流的企业，所以员工们都为此坚持不懈激情洋溢地工作，经常加班，也没有时间去多想什么。在物质激励方面，员工持股是华为最为关键的物质激励办法。当时公司本身没有上市，企业向员工许诺三年内上市，当时的企业已经在飞速发展了，这些企业内股票一旦上市对于员工的好处自然不言而喻，每个员工都在攒足了劲地为公司发展作贡献。
这些激励制度随着企业的飞速发展，逐渐褪色，露出它的弊端。如果没有高于利润之上的追求，就难以产生长久的热情和动力。狂热总有冷却的时候，只有理性而崇高的目标可以长久地鼓舞人心。所以员工逐渐失去了原本的主动性，陷入了被动的，被驱动着觅食的恶性循环中，在残酷的竞争制度中苦苦挣扎。
大多数的创业时期的老员工都相信自己每一年都累积购买的股权，最终会随着公司的发展变成一笔可观的财富，直到最后离开时这个梦想才被打碎了。刘平，一位在华为工作十年的创业元老将昔日的老板推向了被告席。原因在于他退股的时候，公司以令他不可接受的结算方案分配资产给他。这种兑现方式不仅伤害了刘平，也伤害了很多创业元老，其他的华为员工，影响着华为员工工作的积极性。他们开始质疑与不信任，严重影响着企业生产运作的效率，降低了效益。为了留 17
住骨干，抵抗受到强烈冲击的激励机制，华为又酝酿了一个新员工持股计划。但这个新的计划似乎也遇到了严重的阻滞。如何建立一个新的激励制度，重新挽回员工的激情与主动性，是华为急需要解决的问题。
第五篇：某烟草公司采购流程案例分析
某烟草公司采购流程案例分析 一． 行业背景
烟草行业作为嗜好类消费品工业，有着明显的行业特殊性。为了加强该行业的管理，更好的服务于国民经济发展，中国政府于1981年决定改革烟草管理体制、实行烟草专卖制度，并分别于1982年1月和1984年1月批准成立中国烟草总公司和国家烟草专卖局。并出台了《中华人民共和国烟草专卖法》和《中华人民共和国烟草专卖法实施条例》。中国烟草行业实行统一领导、垂直管理和专卖专营的专卖管理体制。国家烟草专卖局（中国烟草总公司）主管全国的烟草专卖工作及统一管理和经营全国烟草行业的产供销、人财物、内外贸业务。国家烟草专卖局和中国烟草总公司在全国省、地、县设有各级烟草专卖局和烟草公司、全系统有50多万名员工，分别从事着烟草专卖行政管理工作和烟叶种植的技术指导和收购、烟叶复烤、卷烟、雪茄烟等烟草制品的加工，烟草机械和烟用辅助材料的生产，卷烟批发，烟草行业对外贸易与合作等等。
二．某省烟草公司的简介
某省烟草公司暨某省烟草专卖局隶属于中国烟草总公司暨国家烟草专卖局，是某省烟草行业的省级管理机构，具有烟草专卖市场的行政管理职能；同时作为企业，依法承担烟草产品购进、生产、调拨、营销及行业管理工作，具有半行政（计划）半企业（市场）的特点。目前管辖有地市州烟草（分）公司、县公司等独立核算单位，同时对省内烟厂进行行业管理和指导。另外各级市县公司拥有近千家批发部具体承担卷烟批发销售工作（批发部不作为独立核算单位）。
三．案例的背景
某省烟草公司营销管理信息系统是由某省烟草公司立项，省公司销售处牵头，省公司信息中心配合实施的服务于各级烟草公司，尤其是省烟草公司的管理和决策，面向全省商业环节的营销管理信息系统。
本项目分为业务流程改进、营销管理信息系统客户化及实施等几个阶段。本文介绍了业务流程改进中的采购流程在此营销管理信息系统基础上的改进。
四．目前的采购业务流程及存在的问题
在各级烟草公司及各相应批发部调研报告的基础上，整理出某省烟草行业目前的基本采购流程。其采购流程图见图一，这个采购流程图含盖了省公司、分公司和县公司。其中，大
部分公司按此流程开展采购业务的，有些公司可能只是执行了大部分流程。下面描述一下各公司的基本采购流程，这里的供应商分为省内外烟厂、调拨站、烟草公司等。某公司可以向省内外烟厂及调拨站采购卷烟，同时，它也可以向省外烟草公司采购。
4．2省内卷烟的采购流程
对省内卷烟的采购业务流程与省外的情况基本相同。只是在省内的两次定货会上签定的不是合同，而是计划衔接书。在计划衔接书中没有细化到品牌，只明确购进总量。在总量不变的情况下，由省内供应商（中央直属烟厂）为主确定每月安排发货的卷烟品牌及数量。
4．3现在采购流程存在的问题
由于烟草行业是一个半市场半计划的行业,其业务流程不太规范,管理也有待于加强。目前采购流程主要存在的问题概述如下。
1.存在代签的情况：
有些县级公司没有与某些省外烟草公司签合同的权限，所以由其上一级分公司代它签合同。
2.县级公司或分公司向其上级公司购进卷烟：
由于市场行情好，县级公司可能出现某种品牌短缺，这时可以向其上级分公司要货，如果分公司同意则成交，但没有正式的采购合同。分公司同样存在向省公司要烟的情况，但也没有正式的采购合同。这给以后的营销信息系统的录入采购订单造成麻烦。
3.向省外烟草公司购进卷烟：
省公司或分公司可以从省外烟草公司购进卷烟，但必须在国家烟草交易中心签合同，这势必造成公司的开支增大。
4.目前，在采购的过程中存在一些违规行为，上级公司规定下面不执行。如，从平级公司购进。
5.单据不统一，这样不利于统计和日后此营销系统的实施。例如：仓库验收入库的单据在有些地方称为入库验收单，有些称为商品验收单，这些内部单据建议应在名称、格式和联数上作到统一规范
6.缺少明确的采购订单，采购合同严肃性差。
7.对地方烟厂缺乏管理，对其限区销售执行不严，这样，有些公司从不允许购进的地方烟厂购进卷烟。
8.计划衔接书没有明确品牌和相应的数量，只有总数控制，给采购工作带来很大不确定性。同时也给以后的营销系统的采购订单的录入带来困难。
9.烟厂调拨站给市县公司开的随货同行联不是发票的随货同行联，这样给财务计帐和处理带来麻烦。
五．对采购流程的改进
在某省烟草公司现有流程基础之上，结合IT技术的最新发展，提出改进的采购流程。出发点是依托信息技术，最大程度实现信息的共享。改进后的流程图见图二。
5．1基本流程
1、供应商管理
收集整理有关当前市场信息，了解市场上供应商的信息，如规模、实力、市场分额、产品品种、价格（进价和销售价）、付款条件、供货能力等等，从中筛选出候选的供应商以便进一步联系。如果该供应商已经实现网上信息发布或电子商务，则业务员根据系统储存的供应商主页地址登录到供应商的主页了解其最新信息。
2、询价和交易
有了候选的供应商后，业务员输入必要的信息如采购数量、品种、批次等，由系统自动生成询价单。业务员将询价单以传真或电子邮件形式发往供应商处以了解其供货意向，进行业务交易。
3、采购计划管理
将询价结果处理后可以由系统自动生成或手工录入生成采购计划。采购计划通过工作流方式传递到本级公司主管做初步审核，并汇总采购计划报上级公司平衡。然后根据上级公司确定的总量指标调整、确定采购计划。
4、签定合同
业务员根据批准的采购计划在每年两次的全国定货会或省内衔接会上和供应商签署合同或计划衔接书（为简便起见，本文以后把合同和计划衔接书统称为合同）。对省外购进业务来讲，由于运输中存在专卖检查问题，一般需要根据每批次的运输能力，签多张明确到品牌、数量、运输方式等信息的合同；对省内购进业务来讲，合同只规定了总量，需要供应商进一步分解。但省内外购进数量之和不能超过采购计划指标。这步工作在系统外执行。
5、合同管理
对省外购进业务，签完合同后，业务员将一张或多张合同直接输入到系统中；对省内购进业务，需要按供应商分解的计划安排表作为合同输入到系统中。然后由系统自动汇总所有合同的合计数，判断是否超过采购计划指标。如果超过系统给予提示或禁止进一步处理。在合同管理中，可以对合同进行更新、暂挂和终止等处理，如货物入库后系统自动根据验收入库单上的实收数（应收数-差异数）核减合同数量和金额。
6、生成采购订单
供应商发货前通知业务员发货计划，业务员如果同意执行，则在系统中根据合同自动生成采购订单。对于有些购进业务可以从手工输入采购订单开始采购流程处理。
7、订单审核确认
采购订单审核确认后，自动生成入库通知单和电子发票。其中，入库通知单和电子发票存储在中央数据库中，以便仓库调用入库通知单和财务部门调用电子发票。
8、匹配发票
业务员收到供应商转来的实物发票后，将该发票的票号补入到系统生成的电子发票有关字段中。
9、仓库验收入库
库管员根据供应商转来的随货同行联的合同号（或订单号）从系统中调入对应的入库通知单，审核无误后由系统根据入库通知单自动生成（也可以手工录入）验收入库单。如入库数量和随货同行联上的数量有差异，可由库管部门会同业务部门判明原因，如果是供应商的责任，则可以由验收入库单上“差异”字段反映出来，同时按实收数核减合同数量和金额，由供应商下次补发或做其它处理。如果是承运方的责任，则按零售价销售方式销售给对方，由对方承担损失，同时按应收数核减合同数量和金额。如果没有对应的入库通知单，库管员应向业务部门联系，明确这批货物处理意见。
10、财务做相应处理
财务部门可以在系统内根据合同号调出相应的验收入库单、电子发票，结合供应商的实物发票 进行财务处理。如根据电子发票票号字段判断是做正常财务处理（有票号信息）还是做暂估处理（无票号信息）。然后经过主管审批后向供应商付款。
六、对采购流程改进的总结
从上述的采购流程及改进后的采购流程中，我们可以看出目前烟草企业的行业特殊性，其中的问题不是一两个烟草公司所能解决的，作为烟草行业本身，需要国家调整烟草行业运作模式及相应的政策法规。而我们提出的方案是在原有的管理体制下进行改进的解决方案。
1.在改进的方案中，增加了电子商务的某些模式，如业务员根据系统储存的供应商主页地址登录到供应商的主页了解其最新信息。
2.在供应商管理模块中，业务员可以充分掌握供应商的信息，以及交易的记录。
3.合同管理模块对合同进行有效的管理，如用入库验收单核减合同数量等。
4.增加了入库通知单和电子发票，仓库保管员通过入库通知单、随货同行联和实际的到货情况填写入库验收单，在此入库验收单中包含了合同信息和采购订单信息，电子发票和供应商的实物发票相关联，关联后在电子发票上同样包含了合同信息和采购订单信息，这样方便了财务处理。
5.我们建议加强计划衔接书的严肃性，烟厂调拨站要把分解的发货计划及时通知烟草公司，以便烟草公司的采购流程顺利进行。
6.通过使用此营销系统，单据名称、格式都规范化了，便于管理工作。
7.业务人员可以及时查询库存情况，进行合理的采购安排和销售业务。
在研究项目的解决方案中，一定要把一个行业的最佳做法与该企业的实际情况相结合，制定出切实可行的方案，这样即能保证以后项目的顺利进行，有能真正提高企业的效益，这也正是解决方案的真正意义。
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