索尼的追随者因何而强大？解读三星惊艳之谜

第一篇：索尼的追随者因何而强大？解读三星惊艳之谜

索尼的追随者因何而强大？解读三星惊艳之谜

三星电子因何而强大？把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在里面的。几年前的三星，还是索尼的追随者，而现在，许多中国企业则成为了三星电子的追随者。

从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子让整个世界都为之惊艳的谜底是什么？

公司精神：孤注一掷

2003年8月中旬，北京，三星电子高层做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。正当台下数百位与会者懵然之际，7、8个三星韩国高层已经齐齐跪倒在台上，五体投地叩头顿拜，赢得台下掌声雷动。

这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但还是震撼了在场者的某根神经。事后，三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论。

事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。

按照管理大师彼得。杜拉克的理论，三星电子更象是“孤注一掷”策略的具体案例。“孤注一掷”（Fustest with the Mostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军的常用取胜战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。彼得。杜拉克认为：“‘孤注一掷’的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。”现在，三星电子“孤注一掷”的目标是“数字融合革命。”

坚定的孤注一掷 彼得。杜拉克看来，“孤注一掷”是一个高风险的战略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。

回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。这个战略始于1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”：“数码-电子公司”，以实现三星领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息／电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字革命的理想之选。

现在来看，三星电子的这一选择无疑是一非常成功的战略，但在当时，这绝对是一场豪赌，“孤注一掷”战略必须击中目的，否则所有的努力就会付之东流。换一个说法，这有点类似于那个著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了儿子头上的苹果，暴君就答应赦免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是三星电子采用“孤注一掷”战略时所处的境况，它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功和失败。

三星电子给自己设立了一个雄伟的目标：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼，索尼2001年的销售收入为585亿美元，而三星电子2001年的销售收入为244亿美元。

在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心。

三星电子的“孤注一掷”战略独特之处在于：

第一，树立一个雄伟的目标。

第二，以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势。第三，以“孤注一掷”的策略获得持续竞争优势。

第四，“孤注一掷”的执行。

愿景：豪赌未来

“孤注一掷”战略必须有一个宏伟的愿景，占据市场或者行业的领导地位，或者控制市场或行业。

对三星电子而言，愿景可以告诉消费者为什么一个企业需要存在，这个企业存在的目的和理由。

2002年1月，三星电子在四个相关的商业网络中进行了重塑自身的过程，主题仍然是数字融合。三星电子正在努力成为Digital-E Company，Digital-E Company有两个部分，第一是要清楚地知道数字化的生产不仅仅是数字化的产品，而是跨越整个公司的激发数字集成的产品。第二部分是采用E方法将研发、生产和对客户、合作伙伴的营销连接起来，用一个行之有效的方法，可以使其把价值带到供应链上的每个环节并通过ERP支持管理产品数据和客户关系。

在愿景规划中，描绘蓝图、形成共鸣至关重要。在三星看来，所谓蓝图就是企业发展的美好未来和公司要实现的目标。蓝图不应该是美好而不可实现的东西，而应该是既美好又可实现的。制定蓝图的时候应该考虑基于企业核心力量的选择与集中。制定蓝图是第一步，下一步应该是怎样让所有的员工一起产生共鸣。企业制定这个蓝图，应该考虑到企业的发展最后都会涉及到每个人的利益，而且这样的想法应该与每个员工形成共鸣才行。

这期间，企业的领导人应该以身作则，把这个蓝图说明给员工，让他们也共享这样的蓝图。而且这样的蓝图，不应该只是一个CEO想的，应该需要作为企业的参谋组织的企划部门的配合，如果需要的话，也要得到外面专门机构的帮助。

如何为公司提出发展蓝图呢？三星集团中国会长李亨道曾认为，提出蓝图很重要，但是如何把这样的发展蓝图让公司的每一个职员都充满热情的投入到实现蓝图的过程中，也是至关重要的。在实现企业发展蓝图的过程中，总结起来又有采取选择与集中的战略，要大量的培育一流的人才，既要大胆地进行研发投资，又要建立信息平台，进行经营，并且把经营战略和经营方针发展成为企业的文化。另外，在现在的企业经营当中最重要的是速度，企业发展要有速度，企业的决策要有速度，这就要求我们简化企业决策的程序，简化组织结构，这一点在现代经营当中是至关重要的。除此之外，还要不断的进行革新和企业的组织调整。

在确定一个清晰的愿景时，三星的经验是重视团队和创新。李亨道认为，首先你个人要经过几天几夜不能睡觉这样一个过程去认真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的领导人探讨，得到他们的共识，必要的时候还要接受外界的资讯甚至公司内部一些基层职员的一些意见，在这些的基础上，经过很长时间的思考研究，你才会知道一个比较正确的企业发展蓝图。

其次，这种公司的发展蓝图发展规划不仅仅局限于公司得到发展，得到壮大，而且你要通过发展规划，给每一个在公司工作的员工以梦想。他们认为实现了这个规划，就可以得到自己所梦想的人生，而且只要自己努力，就可以实现这个梦想，这种规划才是有现实意义的。

第三，在确定这个发展规划之后，我们要做的初步工作是要对公司的全体员工说明我们的规划，内容是什么，我们怎么样才能达到这个规划。如果实现了这个规划，每一个员工的未来是怎样的。通过这个工作，使每个人都能以全身心的热情投入到规划实现过程当中。在实现企业的目标当中，作为企业的领导人，要有实现这种目标的热情，使你的员工都能看到你在全身心的投入。

颠覆旧规则

颠覆旧规则，重建新规则。即如何在竞争中通过差异化方法做得更好。

三星电子CEO尹钟龙则喜欢用“生鱼片理论”来解释三星的竞争策略。尹钟龙说在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能使电子巨头售上高价。《商业周刊》曾详细介绍了他是如何运用其“生鱼片理论”来打下一片片江山的。

在竞争白热化的电子消费产品市场，今天还在热销的新产品，明日就变成了昔日黄花，在这样一种市场环境下，尹钟龙将三星的成功之道形象地比喻为“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。这就是“干鱼片。”因此，在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。这样，你就可以在其它产品纷纷跟进、你的产品不再时尚之前获得一个好价格。他说：“在我们的商业中，如果你能缩短交货时间，你就可以赚。如果我将交货时间缩短一星期，这就大不相同。如果你两个月之后才入市，那就完蛋了。”

为了不让自己的产品变成隔夜生鱼片，三星电子的策略是不断重建新规则。

比如，在产品策略上，三星始终以最酷、最时尚的产品进驻全球市场，其移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机一直领先于它的主要竞争对手，使它某些产品在这一行业赢得了最高价。

三星电子在重建新规则上的一个经典案例是Anycall手机。1992年，三星集团会长李健熙提出“新经营”思想，进行战略调整。那时的韩国手机产品还多为模拟技术。摩托罗拉手机的产品市场份额很大。李健熙提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以表达重视质量的决心。三星电子经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度。因此，三星迅速改变发展方向，于1996年采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall手机，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。

重建新规则的另一个经典案例是百事可乐。1970年代，百事可乐在调查中发现，消费者更喜欢轻便型包装，因此他们决定改用塑料瓶。当然，可口可乐可以完全模仿百事的做法，但在当时，可口可乐外形独特的玻璃瓶就是自己的标志，他们已为此用了数亿美元、几十年的时间宣传推广，如果再模仿百事是一件代价非常昂贵的事情。可以说，百事发起了一场可以为自己带来价值，同时破坏可口可乐价值的运动。

可以说，这种战略思考（也就是博弈中的前瞻行为）才是制定真正拥有持续优势战略的关键。

如何保持持续竞争优势？

三星电子的答案是：设计明天。2003年9月底，记者参观三星电子位于韩国水原的“三星展示馆”时，感觉就像进入了《黑客帝国》中的明日世界。“三星展示馆”展示了三星电子制造的产品以及正在发明的产品，从最新型的LCD电视、旋转照相手机和家用电器到下一代的网络影院、清洁衣柜、脚踏式真空吸尘器和集线器，无不体现了简单易用的设计理念。

三星电子保持竞争优势的一大重心就是，不吝巨资投资研发和设计上，三星电子的产品所体现出来的科技、时尚、前卫的特点是为世人所公认的。

1970年，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机；5年前，三星还不得不从索尼或者松下公司购买芯片。然而现在的三星电子已是今非昔比，它已成为世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等。2003年，三星电子的专利数在全球排名第5，在美国取得了1450项专利，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于松下、索尼、日立、三菱和富士通公司。

三星电子拥有64000名员工的研发队伍，其中将近1/4的员工分布在世界各地的14家研发中心。在2001年，三星电子将总销售额的7.5%（相当于19.39亿美元）投入到研发工作中。他们研制出世界上第一台63英寸的等离子电视和40英寸薄膜晶体管-液晶电视；推出了世界上第一台0.10微米4Gb动态随即存储器；开发了联合式DVD（数字化视频光盘）/VCRs、SPH-1300 PDA（个人数字助理）电话和突破性的NEXiO S150无线手持电脑；制造了组合式CDMA2000 1X和WCDMA第三代网络设备和系统。

在2002年度，三星电子在美国工业设计协会颁发的2002年度工业设计奖（Industrial Design Excellence Awards简称IDEA）的评选中共获得5项大奖，与美国的苹果公司平分秋色，同为本届工业设计奖中获奖最多的公司。由美国工业设计协会颁发的年度工业设计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。他们开发的众多实用性产品在德国获得了11项“iF产品设计奖品”，在日本获得了12项“工业设计优秀奖”，在全球各地获得了几十项其他奖励。

一些新的产品也不断给三星电子带来机会。例如，三星电子的新型DuoCam，这是一个带有内置数码照相头的便携式数字摄像机。对于那些希望能够拍摄高质量静态图片的，对数码便携式摄像机有着更高要求的客户来说，DuoCam展现了一种独特的增值解决方案。再如，三星电子新一代照相手机集合了世界先进的TFT-LCD技术和用于多媒体通讯的高速数字传输技术，这些产品都体现了人性与技术的完美结合。

为了让用户体验到数字家庭的舒适和便利，三星电子推出了以TCP/IP为基础的数字家庭网络解决方案—Home Vita，该工程在韩国拥有100个实验室，并在汉城、香港设立多个体验中心，通过一个无线的Webpad（网络遥控器）或WAP移动电话或任何联网的电脑，就可以对整个家居实现智能化、综合性的控制，把家庭自动化的理想提高了一个一个更高的层次。

获得美国工业设计协会颁发的2002年度工业设计奖金奖的“家庭医生”充分表现了三星电子创造有品质的数码体验的理想：它是三星的家庭健康诊断工具箱的概念产品。人们吞下一个小小的可检查内部器官的高科技药丸，其他外部设备监测检测结果，并将数据反馈给医生。

《商业周刊》在一篇题为《全球最佳品牌》的文章中谈到：“三星在设计研发中的巨大投入为其在高端产品领域带来了丰厚的利润回报。这些产品包括可以像油画一样悬挂于墙上的TFT LCD显示器和小巧的便携式DVD播放机。”今年，三星电子凭借彩屏手机业务一跃成为世界第三大手机制造商。

现在，对三星电子而言，继续保持在个性化设计方面及研发方面的领先地位显得更加重要。三星正全心致力于一种以市场为导向的设计，这种设计将把统一的三星品牌形象融入到每一个产品中。从产品的内部到用户界面和表面装饰，以期使消费者更轻易地辨认出三星产品独特的介于理性和感性之间的平衡之美。

李健熙的第一主义

如何获得企业最高竞争力。最重要的就是三星的“一等”主义，在所有领域都做第一位，最好的。这也是三星普遍认可的一个企业文化。三星的创始者李秉哲他在创立公司的时候就提出来，要追求第一主义。现在的三星会长李健熙在1993年也提出三星要在所有的领域都要追求第一，成为这些领域的最先进、最好的企业。当时，李健熙提出了三星要进行“新经营”的理念，他提出要成为世界一流企业，在目前无限竞争的国际环境下，三星要从大量生产转为以质为主的经营。因为当时以追求量为主的企业文化在三星内部非常普及，为改变这种观念，他提出一句非常有名的口号：除了老婆和孩子，其他所有都要换。当时这句话一度在韩国非常流行。

为了使李健熙新经营的理念得到进一步的落实，当时三星生产的很多产品，一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、手机都被堆到一个操场上，点火焚烧，三星的职员亲自目睹。通过这一系列的活动，使追求第一品质的理念在三星内部变得十分深入人心。

此外，三星“一等”主义战略之所以取得成功，还有一个非常明智的决策，就是选择集中的战略。所谓选择集中就是企业不可能在所有的领域都取得世界第一位，所以要充分考虑到自己企业的实力，选出能在世界上夺取第一的领域在这一领域进行集中的投资。三星把世界上分为三个部分，一个是现在我们的企业在某些领域做得非常出色，我们称之为果树事业，就是目前我们可以获得成果的事业领域，我们要加强这一领域的投资；第二个是在五年之内有可能给公司创造利润的领域，我们称之为苗圃事业，它虽然是树木还很小，但在1~5年之内它会结出成果，为企业创造利润。第三个是在5年至10年之后能给公司创造利润的，我们称为种子事业，在这一方面的投资也是重要的。

高层铁三角

三星电子一个颇为人所称道的是其稳固的三角形框架结构设置：以指引经营方向和战略的李健熙会长为顶点；负责协助会长及总裁团实施战略决策的结构调整总部；指挥实际经营的总裁团形成三星电子经营班子“双轴”。

这个高层三方各司其职。会长李健熙作为铁三角的顶点，主要把握大方向远景，比如，在三星电子向半导体事业进军的问题、三星电子和三星半导体通信的整合（1988年）、制造世界一流产品等大方向。结构调整总部与三星经济研究所共同合作制定总体蓝图（未来战略），起着“领头羊”的作用。同时也起着在经营环境突变的时候及时发出警报的“早期警报器”的作用和调整各部门经营的“管制小组”作用。电子经营班子以结构调整总部的建议作为参考制定经营战略和方针。

三星电子的结构调整指挥部曾经为三星的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整，三星电子不可能战胜九十年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况，成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。结构调整总部在外汇危机以后主导结构调整，打下了包括电子在内的各个部门，不管在什么条件下都能创造经济利益的基础。结构调整的细节计划和方法虽然是由三星电子制定，但基本方向是由结构调整总部提示的。经济危机后1998年下半年，三星电子为了人力裁减问题而受到困扰。已经做了一次精兵简政，但结构调整总部认为危机会长时间持续，并打算再进一步精简。从电子经营者立场上看，一年内两次进行精简很不容易，但结构调整总部以李健熙的信任为后台，超高强度地推进了结构调整。电子通过大力分家和出售，把人员从4.7万名减少到3.8万名。这种“减肥”政策与今后手机以及半导体事业兴隆一起，成了使三星电子每年能够创出高利润的原动力。

三星手机的横空出世，也离不开结构调整总部的幕后支持。1996年，当上IOC（国际奥委会）委员的李健熙提出了借助奥运会提高品牌知名度的构想。因为三星的电子产品在质量方面与日本产品相等但未能进入“世界一流产品”行列，所以打算通过奥运会改变低价位产品形象。

结构调整总部宣传小组经过艰苦努力终于使三星电子加入本来由11个主办单位构成的1998年中野冬季奥运会公开赞助企业。三星品牌被世人公认为一流产品的时机已经成熟。此后，三星电子也参与了悉尼（2000年夏季）、盐湖（2002年冬季）奥运会公开赞助企业，提高了品牌知名度。结构调整总部还在每周星期三召开的社长团恳谈会和每月召开两次结构调整委员会会议，讨论并决定包括三星电子在内的各子公司企业的发展方向。

重视人力资本

三星的人才观与众不同，他们认为的人才不但是很有能力，而且可以把重任交给他的人。三星非常重视在企业内部培养自己的人才，让他们在企业里担当重任。

曾有人向三星中国会长李亨道提问：三星怎样克服金融危机的？李的回答是：“三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁”。

在培养人才方面，三星拥有发达的教育体系，三星公司有两种教育课程，一种是招来优秀的人力之后，对他们进行与业务有关的专门能力提高的教育，另外一种是对他们进行充分的企业文化教育。人才进入公司以后，首先要进行入门课程，然后每提升一级都有相关的课程。除了这样的基本课程，对核心人员还有其他的课程，培养他们真正成为具有全球竞争力的人。

三星公司下面拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人。培养人才的第二步、第三步就是给他们提供适当的业务，让他们在这样的位置上充分发挥个人的特长。三星公司从公司的高级领导，一直到具体的实施层，都给和其职务相关的权利，让他们充分发挥自己的特长。从最基本的职员开始进行各种教育，而且给他们相应的权限，这样他们作到CEO的时候，已经完全可以胜任能够创造数百亿销售额的企业CEO.三星在有关人力资源上的投入比例，李亨道的估计是大概占销售额的1％的左右。这个数字不单是研修院这样一些机构的费用，三星培养人才，不单是在研修院，还有在各个领域、各个方面进行了培训。中国已经成为三星的重中之重，因此三星派了很多人力到中国工作，三星公司把他们派到中国之前，要花一年的时间培养他们。先在韩国的研究院进行几个月的教育，再利用一年的时间到中国来学习汉语，对中国的文化进行考察、研究和学习。

除了人才培养，三星还有非常重要的一招，就是对员工所做的事情的结果进行比较公正的评价。如果他们自己认为得不到比较公正的评价的话，以后的工作就体现不出热情和投入。

三星的目标管理是给员工一个目标，然后按照他的业绩来进行评价。比如，CEO评价的标准。可以分成内部成果的指标和外部的指标两种，内部成果的指标分两种，一个是EVA的标准，它是公司的自由资本和所创造利润的百分比。还有一个是他到底培养了多少个核心人力，这是人力成本的指标。外部的指标有股票的收益率、核心竞争力指标。

CEO的下面是事业部长的评价体系，内容就是他的业务的利润是多少、资金周转率是多少、产品的品质怎么样，还有6个SIGMA的进行情况是什么样，以及CEO提供的目标完成情况是什么样。

评价以后，应该给他们提供相应的奖励。三星的奖励制度分两部分，一个是关于集体的奖励，一个是关于个人的奖励。有关集体的奖励，三星有一个EVA的评价办法，如果他完成并超过了目标的话，按照超额部分的10％或者20％的部分可以作为集体的奖励。有关个人的奖励，按照他的业绩，可以在制定年薪的时候反映出来，也直接关系到他的升级。关于三星的人力资源策略，李亨道坦言：“首先，三星之所以能吸引大量的优秀人才，企业的形象起到了很大的作用。我们招的人才，都是在社会上有着一流发展前景的人，进入公司后，我们要对他们进行培养、教育，使其成为国际水平一流的专家，而且还要培养他的实战经验，担任相应的职务，并让他在权限之内可以做所有的决定，同时在他就职期间取得的成就给予相应的报酬和鼓励。这种体制对吸引人才，留住人才是十分重要的。”

2002年，三星电子还没有坐稳像今天这样令人瞩目并不可动摇的王者地位。《财富》杂志在一篇名为《三星的点金术》的文章中说：“这个曾经只会模仿他人的韩国巨人如今拥有资金、市场份额和阵容强大的新产品，现在它想要的是尊重。”现在看来，三星已赢得了全世界的尊重。在它成功加冕后，三星的故事已经成为中国无数企业眼中新的传奇和教程。

三星，还会有多少惊世之谜？

附文一：孤注一掷案例：三星Anycall实战

2002年已经成为三星手机的分水岭。从2002年第一季度开始，三星宣布取代西门子与诺基亚、摩托罗拉一起成为世界三大移动电话制造商之一。

对三星电子无线事业部部长（副社长）朴商镇朴商镇而言，2003年更有着重要意义。根据三星的资料，三星手机销售收入在今年头两个季度超过了摩托罗拉。三星第二季度移动电话销售收入总计达到2.79万亿韩元（23.25亿美元），而摩托罗拉只有23亿美元。第一季度，三星的移动电话销售收入是3.04万亿韩元（25.3亿美元），而摩托罗拉只有24亿美元。但是，三星在移动电话销售数量上却落后于摩托罗拉。第一季度，摩托罗拉，销售了1670万部，三星销售的移动电话数量是1320万部，位于全球销售位次第三，占全球市场份额的13.0%.三星手机赖以向摩托罗拉发动挑战的源动力，并非其赖以发家的CDMA，却是来源于GSM市场的成长。GSM代表着一个更为广阔的目标客户群，特别2002年以来，手机市场呈现约5%的下降，GSM的地位越发重要。朴商镇透露：“三星去年全球销售手机4230万台，今年5500万台，这其中，GSM60％，CDMA36%，TDMA4%.” 在中国，三星手机在CDMA市场站稳脚跟后，开始向GSM发动冲击。三星手机的战略布局开始于2001年8月，三星电子就和天津市电子仪表工业总公司在天津合资成立了天津三星通信技术有限公司（以下简称三星通信）。2003年1月，三星手机终于拿到了国家外经贸部颁发的“内销许可证”。

朴商镇也说，当前三星电子的手机生产基地除韩国龟尾厂，及位于巴西、西班牙、墨西哥等地的厂区外，在大陆部分，当前天津厂主要以GSM手机生产为主，深圳厂则以CDMA手机生产为主。

在产品策略上，继发布其旋影系列的GSM版本手机P408后，三星正在为其新款黑客手机V208手机大造声势。V208无疑会成为Anycall的又一款旗舰产品，因为这款产品所标榜的黄金组合——高清晰彩色TFT-LCD屏幕、内置照相机、黑客式设计——已经在很多地方发挥了杀伤力。

朴商镇说：“三星手机在中高档市场的市场占有率为30％，我们会保持甚至提升这个比率。”

身为三星通信法定代表人的朴商镇，在成功把西门子挤下位后，接下来要如何与诺基亚和摩托罗拉这两大手机品牌相抗衡？

三星Anycall的异军突起，即使业内人士也想一窥内幕。

事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，至少有几大决策至关重要：

1、孤注一掷的战略选择。据朴商镇介绍，三星集团会长李健熙在1992年提出“新经营”思想，进行战略调整。当时的韩国手机产品还多为模拟技术，摩托罗拉手机的产品市场份额很大。三星公司经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度。因此，三星迅速改变发展方向，于1996年采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。

2、孤注一掷在产品。李健熙曾提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以示决心。为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。

3、孤注一掷于设计。三星电子保持竞争优势的一大重心就是，不吝巨资投资研发和设计上，因此，三星电子的产品所体现出来的科技、时尚、前卫的特点是为世人所公认的。朴商镇向记者坦言三星的设计诀窍：“总体就是好的产品＋独特的市场营销。三星有很多针对女性设计的手机，很受欢迎。这要从多方面考虑，比如与化妆相联系，多用的镜子、粉饼等。我们会专门设计很多类似这个方面的，做成样板，再加入一些女性专用的功能就可以了。”

在与摩托罗拉、诺基亚的争霸战中，三星手机的第一回合成绩不错，但后面依然挑战重重。其中一大挑战就是对未来技术的控制，比如在3G标准上，三星仍处于劣势。

附文二：三星文化：执行为王

三星电子在企业文化上非常强调执行。

三星的企业文化有着浓重的韩国式集体主意精神，上下级之间甚至强调一中家长式的权威。这种执行文化甚至可以从工作之外的饭桌管窥一二，比如，他们甚至有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。

这种执行力极强的文化使三星电子在一些策略的上传下达上表现的异常坚决和快速，但一些管理界人士也对此表示质疑，认为这种文化也存在一些弊端：一是掺杂了太多的集体主义精神，会使权责利的关系搞不清楚；二是讲究一种服从和忠诚，不利于员工发挥创造性；三是浓重的韩国色彩阻碍其真正走向世界的国际化步伐。

关于三星企业文化的核心所在，三星集团中国会长李亨道曾解释过：一是培养优秀人才，让他充分发挥自己的能力；第二是三星一直主张要成为世界第一，不论是事业，还有专业技术方面。第三是保持组织的清洁度，三星对企业内部的管理非常严格。杜绝企业经营发展过程中的影响公司利益的各种不良行为。第四是非常重视人才的聘用。三星公司在聘用员工时不看它的学缘（同一个学校），地缘（同一个地方），血缘（同一个血统），比较客观地评价能力与业绩。“三星的目标是：每个员工有自己的梦想，公司也有一定的发展目标，公司给予员工一定的启示与指导，在此基础上公司与员工一起努力，公司的发展与员工的发展联系在一起，让员工们觉得在这样的企业工作而感到自豪。共享成功的喜悦。”

三星执行文化的另一过人之处在于：正视自己的失误，但是不能全盘否定自己过去的成就和优势，以一种扬弃的态度去设计公司的未来。韩国的企业在金融风暴以前以超速度的成长为世人所津津乐道。但是，过高的负债经营、好大喜功、业务庞杂这些问题在金融风暴到来的时候几乎葬送了前程。但是，三星能壮士断腕，率先重组，在经历阵痛之后，已经重新返回世界舞台参与竞争。

三星的超强纠错能力，一个重要动力是持续不断的改革及结构调整。在瞬息万变的竞争时代，如果一个企业做各种事情的态度一直不变，这个企业就危险了。因此，三星一直持续不断地对企业进行各种各样的研究，对应瞬息万变的外部环境，让企业健康的发展。对发展前景并不好的事业，就果断的抛弃，对有良好前景的事业，就应该对它进行培养。企业不应该想所有的事情自己都要做，它做的应该是比较核心的事情，其他的事情可以外包给其他的外部配合的部门。

独特的监查制度也使这种纠错能力得到最大的发挥。三星一直非常重视公司的清廉，企业大了、业务多了，经常会有一些个人做一些不正当的事情，这种人的存在会给企业带来很大的影响，更重要的是这种行为的存在，能够改变整个企业气氛。这种监督不仅由CEO亲自督察，而且用专门的人员对企业有关的事情进行监督。经常做一些经营的诊断，然后找出一些对策。

同时，对于企业会经常出现的不良资产，特别是不良的库存。三星也设有专门的检查组织，以对公司的资产和事业进行评估，还有检查公司有没有不正之风。

三星有一个精明检察小组，这个精明检察小组是由包括国家税务局，以及韩国一些检察方面十分知名的专家组成的，他们每一年都不定期的对三星内部的所有事业领域进行检察，包括他们的利润是怎么创造的，有没有私人小金库，会计是否属实。据说，这个检察效率非常高，工作也是颇有成效。一旦发现哪个部门有不实的汇报，经营这个事业所有的领导人都要受到非常严厉的惩罚。当然三星也有出现决策失误的时候。面对错误的决策，三星的处理办法是，在判断一个决策是否正确的时候，把这个分为是方向性的错误，还是方法性的错误。如果是方向性错误，公司在中间进行评价的时候，就要求立刻停止，恢复到以前的状态。如果仅仅是方法的问题，公司就要求更优秀的人才来研究比目前方法更好的解决方案是什么。

所以，这种随时检测的决策体制很大程度上减少了失误带来的损失。（《

第二篇：解读三星惊艳之谜

解读三星惊艳之谜

三星电子因何而强大？把三星和索尼类比，按中国的思维方式，是有点“青出于蓝而更胜于蓝”的期待在里面的。几年前的三星，还是索尼的追随者，而现在，许多中国企业则成为了三星电子的追随者。

从一只“仿造猫”进化为“太极虎”，三星电子让整个世界都为之惊艳的谜底是什么？

公司精神：孤注一掷

2003年8月中旬，北京，三星电子高层做了一件让中国人感觉惊世骇俗的事情。在三星显示器发布会上，三星电子中国总部社长李相铉致辞后，把与会的三星高层请上展台。担当解说的韩国高层，反复提及要给与会者和中国消费者“拜年”。正当台下数百位与会者懵然之际，7、8个三星韩国高层已经齐齐跪倒在台上，五体投地叩头顿拜，赢得台下掌声雷动。

这场“商业秀”式的大礼反倒成了最大看点，以致于人们差点忘记发布会的主角显示器。有媒体如此形容道：尽管这一跪基于商业利益，但还是震撼了在场者的某根神经。事后，三星电子这一举动引起了媒体广泛的讨论。

事实上，把三星电子看作一个坚定的孤注一掷者，不仅会理解三星电子这种“惊世骇俗”的合理性，而且会对三星电子的隐性竞争力有一个更准确的把握。

按照管理大师彼得。杜拉克的理论，三星电子更象是“孤注一掷”策略的具体案例。“孤注一掷”（FustestwiththeMostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军的常用取胜战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。彼得。杜拉克认为：“‘孤注一掷’的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。”现在，三星电子“孤注一掷”的目标是“数字融合革命。”

坚定的孤注一掷

彼得。杜拉克看来，“孤注一掷”是一个高风险的战略，甚至，在所有企业家战略中，这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。但是，一旦成功，孤注一掷的回报率却是惊人的。

回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于1999年的“数字融合”战略。这个战略始于1999年，当时正值三星电子的30周年庆典活动，三星电子宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”：“数码-电子公司”，以实现三星领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息／电信产品、电视机和PC机以及在线和离线的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字革命的理想之选。

现在来看，三星电子的这一选择无疑是一非常成功的战略，但在当时，这绝对是一场豪赌，“孤注一掷”战略必须击中目的，否则所有的努力就会付之东流。换一个说法，这有点类似于那个著名的神箭手的故事：如果神箭手第一次就射中了儿子头上的苹果，暴君就答应赦免他，如果失败了，不是儿子死，就是他被杀死。这正是三星电子采用“孤注一掷”战略时所处的境况，它没有“几乎成功”或“差不多失败”的情况，只有成功和失败。

三星电子给自己设立了一个雄伟的目标：超越索尼。三星希望在2005年以前把全球销售收入增长两倍，从而一举超过索尼，索尼2001年的销售收入为585亿美元，而三星电子2001年的销售收入为244亿美元。

在模拟技术时代，三星公司不过是一个追随者；而在数字技术时代，三星电子希望成为一个领导者。三星几乎不惜血本地投入了这场数字变革。三星在液晶显示器的外观和轻薄程度上不遗余力地进行创新，在通信领域，三星电子也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心。

三星电子的“孤注一掷”战略独特之处在于：

第一，树立一个雄伟的目标。

第二，以颠覆旧规则的方式获得差异化竞争优势。

第三，以“孤注一掷”的策略获得持续竞争优势。

第四，“孤注一掷”的执行。

愿景：豪赌未来

“孤注一掷”战略必须有一个宏伟的愿景，占据市场或者行业的领导地位，或者控制市场或行业。

对三星电子而言，愿景可以告诉消费者为什么一个企业需要存在，这个企业存在的目的和理由。

2002年1月，三星电子在四个相关的商业网络中进行了重塑自身的过程，主题仍然是数字融合。三星电子正在努力成为Digital-ECompany，Digital-ECompany有两个部分，第一是要清楚地知道数字化的生产不仅仅是数字化的产品，而是跨越整个公司的激发数字集成的产品。第二部分是采用E方法将研发、生产和对客户、合作伙伴的营销连接起来，用一个行之有效的方法，可以使其把价值带到供应链上的每个环节并通过ERP支持管理产品数据和客户关系。

在愿景规划中，描绘蓝图、形成共鸣至关重要。在三星看来，所谓蓝图就是企业发展的美好未来和公司要实现的目标。蓝图不应该是美好而不可实现的东西，而应该是既美好又可实现的。制定蓝图的时候应该考虑基于企业核心力量的选择与集中。制定蓝图是第一步，下一步应该是怎样让所有的员工一起产生共鸣。企业制定这个蓝图，应该考虑到企业的发展最后都会涉及到每个人的利益，而且这样的想法应该与每个员工形成共鸣才行。

这期间，企业的领导人应该以身作则，把这个蓝图说明给员工，让他们也共享这样的蓝图。而且这样的蓝图，不应该只是一个CEO想的，应该需要作为企业的参谋组织的企划部门的配合，如果需要的话，也要得到外面专门机构的帮助。

如何为公司提出发展蓝图呢？三星集团中国会长李亨道曾认为，提出蓝图很重要，但是如何把这样的发展蓝图让公司的每一个职员都充满热情的投入到实现蓝图的过程中，也是至关重要的。在实现企业发展蓝图的过程中，总结起来又有采取选择与集中的战略，要大量的培育一流的人才，既要大胆地进行研发投资，又要建立信息平台，进行经营，并且把经营战略和经营方针发展成为企业的文化。另外，在现在的企业经营当中最重要的是速度，企业发展要有速度，企业的决策要有速度，这就要求我们简化企业决策的程序，简化组织结构，这一点在现代经营当中是至关重要的。除此之外，还要不断的进行革新和企业的组织调整。

在确定一个清晰的愿景时，三星的经验是重视团队和创新。李亨道认为，首先你个人要经过几天几夜不能睡觉这样一个过程去认真的思考和研究。而且你要和你一起工作的其他的领导人探讨，得到他们的共识，必要的时候还要接受外界的资讯甚至公司内部一些基层职员的一些意见，在这些的基础上，经过很长时间的思考研究，你才会知道一个比较正确的企业发展蓝图。

其次，这种公司的发展蓝图发展规划不仅仅局限于公司得到发展，得到壮大，而且你要通过发展规划，给每一个在公司工作的员工以梦想。他们认为实现了这个规划，就可以得到自己所梦想的人生，而且只要自己努力，就可以实现这个梦想，这种规划才是有现实意义的。

第三，在确定这个发展规划之后，我们要做的初步工作是要对公司的全体员工说明我们的规划，内容是什么，我们怎么样才能达到这个规划。如果实现了这个规划，每一个员工的未来是怎样的。通过这个工作，使每个人都能以全身心的热情投入到规划实现过程当中。在实现企业的目标当中，作为企业的领导人，要有实现这种目标的热情，使你的员工都能看到你在全身心的投入。

颠覆旧规则

颠覆旧规则，重建新规则。即如何在竞争中通过差异化方法做得更好。

三星电子CEO尹钟龙则喜欢用“生鱼片理论”来解释三星的竞争策略。尹钟龙说在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成“生鱼片”，这样才能使电子巨头售上高价。《商业周刊》曾详细介绍了他是如何运用其“生鱼片理论”来打下一片片江山的。

在竞争白热化的电子消费产品市场，今天还在热销的新产品，明日就变成了昔日黄花，在这样一种市场环境下，尹钟龙将三星的成功之道形象地比喻为“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆，到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。这就是“干鱼片。”因此，在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。这样，你就可以在其它产品纷纷跟进、你的产品不再时尚之前获得一个好价格。他说：“在我们的商业中，如果你能缩短交货时间，你就可以赚。如果我将交货时间缩短一星期，这就大不相同。如果你两个月之后才入市，那就完蛋了。”

为了不让自己的产品变成隔夜生鱼片，三星电子的策略是不断重建新规则。

比如，在产品策略上，三星始终以最酷、最时尚的产品进驻全球市场，其移动电话、LCD电视、存储芯片和摄像机一直领先于它的主要竞争对手，使它某些产品在这一行业赢得了最高价。

三星电子在重建新规则上的一个经典案例是Anycall手机。1992年，三星集团会长李健熙提出“新经营”思想，进行战略调整。那时的韩国手机产品还多为模拟技术。摩托罗拉手机的产品市场份额很大。李健熙提出“质量为上”的口号，三星手机因此曾将所有不良手机烧毁以表达重视质量的决心。三星电子经过分析认为，模拟技术靠经验，而数字技术靠的是创意和速度。因此，三星迅速改变发展方向，于1996年采用CDMA技术，正式走向数字技术之路。为了打造过硬的产品，抢占摩托罗拉的市场，三星手机进行了各种恶劣环境下的严格测试，并将产品命名为Anycall手机，意思为在任何地方任何时间都能通话的手机。

重建新规则的另一个经典案例是百事可乐。1970年代，百事可乐在调查中发现，消费者更喜欢轻便型包装，因此他们决定改用塑料瓶。当然，可口可乐可以完全模仿百事的做法，但在当时，可口可乐外形独特的玻璃瓶就是自己的标志，他们已为此用了数亿美元、几十年的时间宣传推广，如果再模仿百事是一件代价非常昂贵的事情。可以说，百事发起了一场可以为自己带来价值，同时破坏可口可乐价值的运动。

可以说，这种战略思考（也就是博弈中的前瞻行为）才是制定真正拥有持续优势战略的关键。

如何保持持续竞争优势？

三星电子的答案是：设计明天。

2003年9月底，记者参观三星电子位于韩国水原的“三星展示馆”时，感觉就像进入了《黑客帝国》中的明日世界。“三星展示馆”展示了三星电子制造的产品以及正在发明的产品，从最新型的LCD电视、旋转照相手机和家用电器到下一代的网络影院、清洁衣柜、脚踏式真空吸尘器和集线器，无不体现了简单易用的设计理念。

三星电子保持竞争优势的一大重心就是，不吝巨资投资研发和设计上，三星电子的产品所体现出来的科技、时尚、前卫的特点是为世人所公认的。

1970年，三星电子还在为三洋公司打杂，为其制造12英寸黑白电视机；5年前，三星还不得不从索尼或者松下公司购买芯片。然而现在的三星电子已是今非昔比，它已成为世界顶尖级的技术创新公司，它在众多的领域创造了一系列的尖端技术，包括移动电话、手持计算设备、平面显示器以及超薄笔记本电脑等。2003年，三星电子的专利数在全球排名第5，在美国取得了1450项专利，仅次于IBM、NEC、佳能和Micron公司，领先于松下、索尼、日立、三菱和富士通公司。

三星电子拥有64000名员工的研发队伍，其中将近1/4的员工分布在世界各地的14家研发中心。在2001年，三星电子将总销售额的7.5%（相当于19.39亿美元）投入到研发工作中。他们研制出世界上第一台63英寸的等离子电视和40英寸薄膜晶体管-液晶电视；推出了世界上第一台0.10微米4Gb动态随即存储器；开发了联合式DVD（数字化视频光盘）/VCRs、SPH-1300PDA（个人数字助理）电话和突破性的NEXiOS150无线手持电脑；制造了组合式CDMA20001X和WCDMA第三代网络设备和系统。

在2002，三星电子在美国工业设计协会颁发的2002工业设计奖（IndustrialDesignExcellenceAwards简称IDEA）的评选中共获得5项大奖，与美国的苹果公司平分秋色，同为本届工业设计奖中获奖最多的公司。由美国工业设计协会颁发的工业设计奖是全球工业设计界最重要的奖项之一。他们开发的众多实用性产品在德国获得了11项“iF产品设计奖品”，在日本获得了12项“工业设计优秀奖”，在全球各地获得了几十项其他奖励。

一些新的产品也不断给三星电子带来机会。例如，三星电子的新型DuoCam，这是一个带有内置数码照相头的便携式数字摄像机。对于那些希望能够拍摄高质量静态图片的，对数码便携式摄像机有着更高要求的客户来说，DuoCam展现了一种独特的增值解决方案。再如，三星电子新一代照相手机集合了世界先进的TFT-LCD技术和用于多媒体通讯的高速数字传输技术，这些产品都体现了人性与技术的完美结合。

为了让用户体验到数字家庭的舒适和便利，三星电子推出了以TCP/IP为基础的数字家庭网络解决方案—HomeVita，该工程在韩国拥有100个实验室，并在汉城、香港设立多个体验中心，通过一个无线的Webpad（网络遥控器）或WAP移动电话或任何联网的电脑，就可以对整个家居实现智能化、综合性的控制，把家庭自动化的理想提高了一个一个更高的层次。

获得美国工业设计协会颁发的2002工业设计奖金奖的“家庭医生”充分表现了三星电子创造有品质的数码体验的理想：它是三星的家庭健康诊断工具箱的概念产品。人们吞下一个小小的可检查内部器官的高科技药丸，其他外部设备监测检测结果，并将数据反馈给医生。

《商业周刊》在一篇题为《全球最佳品牌》的文章中谈到：“三星在设计研发中的巨大投入为其在高端产品领域带来了丰厚的利润回报。这些产品包括可以像油画一样悬挂于墙上的TFTLCD显示器和小巧的便携式DVD播放机。”今年，三星电子凭借彩屏手机业务一跃成为世界第三大手机制造商。

现在，对三星电子而言，继续保持在个性化设计方面及研发方面的领先地位显得更加重要。三星正全心致力于一种以市场为导向的设计，这种设计将把统一的三星品牌形象融入到每一个产品中。从产品的内部到用户界面和表面装饰，以期使消费者更轻易地辨认出三星产品独特的介于理性和感性之间的平衡之美。

李健熙的第一主义

如何获得企业最高竞争力。最重要的就是三星的“一等”主义，在所有领域都做第一位，最好的。这也是三星普遍认可的一个企业文化。三星的创始者李秉哲他在创立公司的时候就提出来，要追求第一主义。现在的三星会长李健熙在1993年也提出三星要在所有的领域都要追求第一，成为这些领域的最先进、最好的企业。当时，李健熙提出了三星要进行“新经营”的理念，他提出要成为世界一流企业，在目前无限竞争的国际环境下，三星要从大量生产转为以质为主的经营。因为当时以追求量为主的企业文化在三星内部非常普及，为改变这种观念，他提出一句非常有名的口号：除了老婆和孩子，其他所有都要换。当时这句话一度在韩国非常流行。

为了使李健熙新经营的理念得到进一步的落实，当时三星生产的很多产品，一些认为有质量问题的产品，包括电视机、冰箱、手机都被堆到一个操场上，点火焚烧，三星的职员亲自目睹。通过这一系列的活动，使追求第一品质的理念在三星内部变得十分深入人心。

此外，三星“一等”主义战略之所以取得成功，还有一个非常明智的决策，就是选择集中的战略。所谓选择集中就是企业不可能在所有的领域都取得世界第一位，所以要充分考虑到自己企业的实力，选出能在世界上夺取第一的领域在这一领域进行集中的投资。三星把世界上分为三个部分，一个是现在我们的企业在某些领域做得非常出色，我们称之为果树事业，就是目前我们可以获得成果的事业领域，我们要加强这一领域的投资；第二个是在五年之内有可能给公司创造利润的领域，我们称之为苗圃事业，它虽然是树木还很小，但在1~5年之内它会结出成果，为企业创造利润。第三个是在5年至10年之后能给公司创造利润的，我们称为种子事业，在这一方面的投资也是重要的。

高层铁三角

三星电子一个颇为人所称道的是其稳固的三角形框架结构设置：以指引经营方向和战略的李健熙会长为顶点；负责协助会长及总裁团实施战略决策的结构调整总部；指挥实际经营的总裁团形成三星电子经营班子“双轴”。

这个高层三方各司其职。会长李健熙作为铁三角的顶点，主要把握大方向远景，比如，在三星电子向半导体事业进军的问题、三星电子和三星半导体通信的整合（1988年）、制造世界一流产品等大方向。结构调整总部与三星经济研究所共同合作制定总体蓝图（未来战略），起着“领头羊”的作用。同时也起着在经营环境突变的时候及时发出警报的“早期警报器”的作用和调整各部门经营的“管制小组”作用。电子经营班子以结构调整总部的建议作为参考制定经营战略和方针。

三星电子的结构调整指挥部曾经为三星的机构变革立下了汗马功劳。如果没有结构调整，三星电子不可能战胜九十年代中期出现的严酷的半导体行业不景气状况，成长为每年能创造以亿为单位的纯利润的一流企业。

结构调整总部在外汇危机以后主导结构调整，打下了包括电子在内的各个部门，不管在什么条件下都能创造经济利益的基础。结构调整的细节计划和方法虽然是由三星电子制定，但基本方向是由结构调整总部提示的。经济危机后1998年下半年，三星电子为了人力裁减问题而受到困扰。已经做了一次精兵简政，但结构调整总部认为危机会长时间持续，并打算再进一步精简。从电子经营者立场上看，一年内两次进行精简很不容易，但结构调整总部以李健熙的信任为后台，超高强度地推进了结构调整。电子通过大力分家和出售，把人员从4.7万名减少到3.8万名。这种“减肥”政策与今后手机以及半导体事业兴隆一起，成了使三星电子每年能够创出高利润的原动力。

三星手机的横空出世，也离不开结构调整总部的幕后支持。1996年，当上IOC（国际奥委会）委员的李健熙提出了借助奥运会提高品牌知名度的构想。因为三星的电子产品在质量方面与日本产品相等但未能进入“世界一流产品”行列，所以打算通过奥运会改变低价位产品形象。

结构调整总部宣传小组经过艰苦努力终于使三星电子加入本来由11个主办单位构成的1998年中野冬季奥运会公开赞助企业。三星品牌被世人公认为一流产品的时机已经成熟。此后，三星电子也参与了悉尼（2000年夏季）、盐湖（2002年冬季）奥运会公开赞助企业，提高了品牌知名度。结构调整总部还在每周星期三召开的社长团恳谈会和每月召开两次结构调整委员会会议，讨论并决定包括三星电子在内的各子公司企业的发展方向。

重视人力资本

三星的人才观与众不同，他们认为的人才不但是很有能力，而且可以把重任交给他的人。三星非常重视在企业内部培养自己的人才，让他们在企业里担当重任。

曾有人向三星中国会长李亨道提问：三星怎样克服金融危机的？李的回答是：“三星公司没有更多的秘诀，就是以培养人才作为企业重要的事情，让他们成为企业所需要的栋梁”。文网：www.xiexiebang.com

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