第一篇：开放背景下,国内建筑设计公司的竞争策略-同济大学建筑设计公.
同济大学经济与管理学院
建筑设计公司总裁研修班
WTO开放背景下，建筑设计公司的竞争策略
-------贺同济大学百年校庆，建筑设计公司管理系列论坛
主
办： 同济大学经济与管理学院 协
办： 上海勘察设计行业协会
《设计新潮》杂志 上海天强管理咨询有限公司
时
间： 2007年6月23日
地
点： 同济大学经济与管理学院云通楼三楼报告厅 题
目： 开放背景下，建筑设计公司的竞争策略 目标听众： 上海市勘察设计公司高层管理者 论坛日程安排：
8：30— 9：00
来宾签到 9：00— 9：15
领导致辞
同济大学经济管理学院副院长 雷星晖
上海勘察设计协会秘书长
陆濂泉
《设计新潮》杂志社社长
孙康青
9：15—10：30
题
目： 新一轮经济格局：中小企业的机遇和挑战
演讲人： 陈湛匀
上海大学国际工商管理学院副院长 10：30—10：45
茶 歇
10：45—12：00
题
目： 设计公司创新型企业文化的建设
演讲人： 赵小钧
中建国际设计有限公司总经理 13：30—14：45
题
目： 待定
演讲人： 刘嘉峰
阿特金斯顾问有限公司中国区董事 14：45—15：00
茶
歇
15：00—16：15
题
目： WTO后勘察设计单位面临的战略变革和管理挑战
演讲人： 祝波善
上海天强管理咨询有限公司总经理 16：15—16：30
结
束
第二篇：全业务竞争背景下电信运营整合策略分析
全业务竞争背景下电信运营整合策略分析
摘要： 3G时代的到来和全业务运营给电信运营商营销模式的选择带来了巨大挑战。随着电信用户数的快速增长，业务种类和处理复杂性的大幅增加，运营商的营销能力面临更大的考验。为增加产品粘性，最大化地实现占有市场，各大运营商均采用了整合营销策略。
一、整合营销是时代发展的需求
整合营销又称整合传播，英文为Integrated Marketing Communicatins ,简称IMC。整合营销概念来自于美国营销界，1998年此概念开始在我国营销、广告界流传。整合营销最初来自营销组合概念，而后发展为整合营销传播（IMC）。由IMC带来的整合营销思想，强调了沟通在营销中的地位，这样整合营销的执行就落实到整合传播的层面上了。营销全过程的整合最终要体现到整合营销传播的效果上，营销传播体现的是营销动作的整合（营销行为的整合），过程整合（整合营销）体现了营销方式、营销过程的整合。
以互联网为代表的信息技术革命极大地提高了信息传播的效率，传播媒体的发展呈现出裂变和融合的趋势。媒体市场细分化削弱了传统大众媒体的作用，单一的传播手段已不适应复杂的市场环境，传播要素之间必须加以协调。信息传播载体和消费者接受信息的方式以及接受信息的大众价值观念等都发生了根本的改变。传播环境的变化导致了许多新传播主体出现，从单向、劝说式传播，转变为双向沟通。
随着信息技术的迅速发展和市场竞争日趋激烈，50年代提出的营销4Ps（Product、Price、Place、Promotion）概念，日益受到了以顾客为中心的4Cs（Consumer、Cost、Convenience、Communication)挑战。90年代提出了整合营销传播是把品牌等与企业的所有接触点作为信息传达渠道,以直接影响消费者的购买行为为目标，运用所有手段进行有力传播的过程, 达到“一个声音,一个形象”。发展到现在，整合营销已不再是单纯以产品或顾客为中心，整合营销关注更多的客户关系，要求组织对市场变化有敏锐的嗅觉和迅速的应对。
二、通信运营行业全业务竞争时代整合营销策略分析
3G时代通信服务将由原来的运营商提供功能逐渐转变为全业务产品整合服务，客户需求层次不断多样化、忠诚度也更为敏感，客户感知对于客户消费行为将产生决定性的作用。为保持营销竞争优势，移动运营行业营销模式从战略、到战术再到实施都必须要做出相应的调整以适应新的营销环境。
（一）整合营销3G时代营销的战略布局
3G时代营销的目标与战略在于以运营商为核心的价值链上主体的利益的最大化。整合营销的思想就是谋求供应商、生产商、分销商以及顾客这一整个链条的最优化。3G时代各类营销模式的核心都将是营销主体的扩展与整合，各类营销模式的成功运作都更加强烈地依赖多方共赢的合作方式。整合营销是3G时代营销模式的战略布局。
1．整合营销地图
整合营销包含两个层次的内容，一是不同的营销功能的协调，二是不同部门、不同企业之间的协调。如上图所示，3G时代整合营销的重点在于不同部门、不同企业之间的协调。营销主体之间如何协作、整合营销如何布局，是整合营销模式的首要问题。
传统的运营商独自担当市场拓展者角色的运营方式将不能有效地将3G时代的移动通信服务送达到客户，整个产业链上相关主体都参与到市场运营中来，以“常规+拓展+辅助”的营销分工方式布局，充分发挥各自的资源和经验的优势、充分挖掘各个客户接触点的营销潜力，实现全面、立体的营销，使得营销在客户获取、客户保持上发挥更大的作用。
全业务竞争背景下常规营销主体为运营商市场营销部门和各个自有的或合作的销售渠道，这是从2G/2.5G时代继承下来的、与客户关系最成熟、可控性最好、执行力最强的部分，在3G时代仍将发挥其基础性、常规性的营销作用，比如持续性的电视广告、规律性的促销活动等。
终端和系统提供商、服务提供商、客户服务部门以及客户群体本身，这些将是3G时代明星营销主体，主要的营销创新、营销提升要从这些环节着手。比如包含外观和界面个性化的终端定制，规范内容和形象的互联网营销，营销服务一体化的大客户服务、热线服务、增加体验要素的渠道建设，以及借助客户群体自身相互影响、自影响的营销等。
随着3G时代移动通信市场上服务内涵的加重，生产的市场导向、竞争导向越来越明显，网络设备/系统提供商、运营上的网络维护和优化部门、内容提供商、运营商产品规划开发部门，需要建立面向市场需求、面向前端营销的生产观念或制度，支撑整个营销体系、辅助营销创新。比如基于科学的产品目录管理建立灵活的业务管理系统、为灵活的个性化营销案提供支撑；比如与内容提供商建立合作关系、定制信息产品内容，加速新产品开发、提高对市场需求的快速响应能力，为市场细分和差异化营销提供可能性。
2．整合营销战略的多方面收益和影响
营销主体的扩展与整合，使得价值链上各个部分都参与到营销中来，加大营销投入规模、营销职能去中心化、共享市场价值，通过充分利用价值链资源、增加营销节点、增加价值来源，实现一体化的价值链投入、实现1+1〉2的效果。
另一方面，从与客户的互动角度来看，将与客户接触的点都尽可能多的纳入到营销体系中来，能够对客户感知点进行全面覆盖，同时也能够增加客户信息反馈的渠道，客户对终端的偏好、对业务和产品的偏好、消费习惯、使用习惯、对内容的需求、对服务的需求等各个方面的信息都将得到及时的收集与汇总，相比较于原来单一的市场调查数据、业务量数据，这些客户反馈信息将对营销战略的制定、营销战术的选择以及营销实施起到很大的参考作用，是精确营销的基础。
这种整合也对运营商的能力提出了更高的要求。运营商不仅要完善与提高内部运营管理，还要自觉发挥其产业链运营的核心作用，从市场运营层面的整合营销入手，凝聚产业链力量、加强3G时代的核心竞争力产业链竞争力的塑造。
（二）终端定制3G时代大众市场营销的解决方案
全业务竞争时代的移动通信服务是整体服务解决方案。行业市场和家庭用户市场的整体服务解决方案体现为各种各样定制化的集团客户产品和家庭信息化产品，而大众市场的、更为灵活多变的个性化服务需求，是需要依靠终端定制来满足的。终端定制是3G时代大众市场营销的解决方案。
通过对欧美、日本等运营商的成功案例的分析，可以看到我国移动通信运营行业3G时代的终端定制的方向业务捆绑与品牌塑造并重。
1． 终端定制品牌塑造的典范 欧洲的Vodafone、Orange等在2G时代较早通过基本的品牌定制进入手机定制领域。在2．5G市场启动后，为加强对终端的控制、提高不同款手机间数据业务的互通性，欧洲移动运营商纷纷加大了手机定制的力度，在原来品牌定制的基础上，根据品牌与业务发展的需要，针对手机菜单、快捷键设置等制订终端规范；针对某些新业务或特色业务，与终端厂商进行排他性的手机定制合作。2002年10月，Vodafone在推出移动互联网平台“沃达丰生活！”之后，通过加强与终端厂商的合作，成功塑造了欧洲当地的首个移动互联应用经典。沃达丰为了使其3G服务获得成功，在终端定制等方面进行了细致而周密的准备。2004年9月，沃达丰就着手向夏普、摩托罗拉、索尼爱立信、NEC、诺基亚、三星全球6个手机生产商订购了10款3G终端，这些终端涵盖高、中、低端各个档次，其中有7款手机为沃达丰用户定制。2005年11月，沃达丰为迎接圣诞节销售旺季，推出了15款3G手机，其中就有多达10款的新品是只向沃达丰提供的定制终端。
沃达丰认为，通过手机定制强化业务的同时，最大的作用是对沃达丰品牌的塑造，既能提高对制造商的影响力，也能提高用户的忠诚度。沃达丰作为全球最大的移动通信运营商，其在3G战略上的一举一动都具有重要的示范意义；其终端定制的品牌塑造策略是各个国家主导运营商的典范。
2． 我国定制终端与业务捆绑的现状
手机定制的内容一方面是外形，另外一个方面就是内核捆绑的业务。通过对国内某运营商某一地市、使用定制终端的用户的通信消费行为分析发现，我国运营商的定制终端与业务捆绑的结合程度还十分松散，定制终端对新业务的促进十分有限。
终端定制并不能在推动业务量上升方便发挥很大作用。通过对使用定制终端的用户的消费数据的分析发现，一些用户使用定制终端并不是为了定制的业务功能，一些用户经过一段时间之后很快又回归原本的消费行为习惯，具体地，购买定制终端后，能使用彩信、梦网或GPRS的用户仅为30%左右，能够连续使用2个月的不足20%，连续使用3个月的不足10%。并且由于手机研发对新业务的响应速度有限，目前国内运营商的定制终端中捆绑的业务类型也十分有限，除了对基本的GPRS和彩信两个业务的支持率达到50%以外，大部分定制终端的性能都不能很好的支持运营商的新业务，具体数据如表所示。目前定制终端对于带动业务发展的作用还十分有限。
3、业务捆绑与品牌塑造并重、需求与能力决定排他策略
终端定制的首要作用在于品牌塑造，业务捆绑还存在很大的提升空间。沃达丰作为全球最大的移动通信运营商，其在3G战略上的一举一动都具有重要的示范意义；并且国内外运营商终端定制的实际情况也显示了终端定制对业务量促进的作用的微弱。
加强业务捆绑力度、加强客户终端使用能力和使用习惯的培养，从而带来用户忠诚度和业务量的增长，是终端定制策略一个尚待挖掘的价值所在。
日本是以移动运营商定制手机为主导的国家。NTTDoCoMo与KDDI采用着不同的终端定制测策略。作为主导运营商的NTTDoCoMo在终端定制上处于强势地位，通常采用排他性定制方式。作为第二大移动通信运营商的KDDI，反其道而行之，先决定要向市场提供什么样的服务、手机需要什么样的功能来配合，然后把这些信息提供给手机厂商，由他们自己选择相应的技术进行生产。
排他性程度的高低与运营商能力、市场竞争格局、市场上客户的需求甚至社会文化都有一定的关系。运营商在策略上要综合考虑市场需求和自己在竞争中的能力，可以分品牌、分高中低端、分目标市场，使用不同的排他策略。
三、结束语
根据2G/2.5G时代所呈现出来的移动通信运营规律，全业务竞争时代营销能力将是以运营商为核心的产业链的市场竞争力所在。相比较于传统营销模式，3G时代营销运营商营销模式将更注重贯彻战略的整合营销，并且以终端定制营销打开大众市场的局面。
面对新的营销环境，3G时代营销模式是以整个产业链的价值最大化为战略方向，以深度挖掘客户需求、提升用户价值、精细化运作存量市场、有目标地竞争增量市场营销为目标，更注重产品关联、客户关联等的使用、更注重上下游关系的维护、更注重营销实施过程、注重营销手段创新。同时新的营销模式也将对运营商的组织快速响应、市场经营分析甚至业务运营支撑系统，提出更多、更高的要求。
第三篇：国内物流 跨国竞争背景下的我国物流企业战略研究
国内物流 跨国竞争背景下的我国物流企业战略研究
摘要：随着中国市场全面开放，跨国公司凭借资金、技术和人才优势，弥补网络、低成本 本土化方面的缺陷，在中国获得较快的发展，中国物流企业面临激烈竞争。文章从分析跨国竞争背景下我国物流企业的现状出发，对跨国竞争条件下我国物流企业的战略应对，进行了理论研究。
1跨国竞争背景下我国物流企业面临的主要问题
近年来。随着世界制造中心向我国的快速转移，特别是涉及物流的大部分领域全面开放，跨国物流企业不断扩大在华业务。在投资方式上，他们会更多地选择独资的形式或通过增资扩股取得合资企业的控股权，合资仅是我国入世后过渡期内外资物流进入我国市场的特定形式；在服务对象上，将不再局限于国外企业。会逐步向本土企业渗透：在投资地域上，逐步向东北和中西部扩展，这些地区物流起步比经济发达地区晚，一般企业的规模不大、服务功能单
一、缺乏专业人才、信息收集处理能力较弱，又长期处于地方政策的保护和相对封闭的环境之下。少有与外资合作、合资、竞争的经历，其面临和经受的压力与冲击，将会比经济发达地区激烈得多，物流行业国际竞争的趋势愈演愈烈。与发达国家相比，中国的物流成本占GDP比重持续偏高，经济运行中物流含量偏低、物流管理水平低等方面都有很大差距。特别是我国物流企业发展的不完善，使得很多跨国企业倾向于自建物流系统。如麦当劳，面对中国缺乏铁路和公路的冷藏运输能力，着手建立自己的运输企业，以确保稳定的产品供应。可口可乐通过企业自身物流系统完成的运输和实体配送已达总量的50％。借助其可靠的服务保障，强大的信息流、牢固的物流网络及物流联盟，跨国大型物流公司运用先进的物流专业知识和经验，为客户提供完善的综合物流服务，给我内物流市场形成巨大的冲击。
2我国物流业运用供应链管理战略的必要性
我国大部分物流企业是从原来的储运业转型而来，多数企业未形成核心竞争力，竞争对手之间的模仿相对容易。企业的技术水平与管理水平不高，缺乏公认的物流服务标准，企业之间是一种粗放式为主的竞争格局。国内物流企业要想避免被吞并的命运，就必须建设全面、完善、有效、快捷的现代物流体系，降低物流成本，提高整个供应链竞争力。供应链管理战略的实施具有必要性。供应链管理战略就是以客户和市场需求为导向，以提高市场竞争力、客户满意度和获取最大利润为目标，以协同竞争和双赢原则为运作模式，通过运用现代企业管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术，达到对整个供应链上信息流、物流、资金流、价值流和工作流的有效规划和控制，从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的网链结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。
3物流企业运用供应链管理战略的构建
供应链管理竞争战略制定是供应链的战略或设计阶段的一项重要内容，供应链战略执行的成败与以下两个关键要素密切相关：首先是竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略，每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标，竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致，否则会导致供应链采取一些与顾客需求不一致的行动，导致供应链剩余减少，供应链利润下降；其次是不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，形成支持预期战略匹配的能力，以便成功实施这些战略。所有这些都是建立在理解客户需求的基础上，所有职能部门应瞄准一个共同目标，这个目标最终与顾客需求协调一致。必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，它能帮助公司确定产品成本和服务要求。不同顾客段的顾客需求会随下面几个属性而变：每批所需的产品数量，顾客能接受的响应时间，需求的产品品种，需求的服务水平，产品的价格等。如果供应链战略与期望的顾客需求之间存在不吻合，应重构供应链来支持其竞争战略，或是重新调整竞争战略。
作为供应链管理战略内容之一，就是要选择适合于自己实际情况的运作方式。一般来说，较高的响应能力会为高度的响应能力所消耗的资源付出额外的成本。如对响应需求的数量变化范围要求很大，即当顾客订单的数量变化规律是不确定的，变化范围很大，就会要求供应链中要为应付这种不确定的需求准备足够多的库存，也就是说供应链中的库存成本会很高。因此，供应链战略的选择就是要在响应能力和低成本之间做出抉择。推式的供应链运作方式以制造商为核心，根据自己的企业资源计划系统来安排从供应商处购买原材料，生产出产品，并将产品经过各种渠道，如分销商、批发商、零售商一直推至客户端，分销商和零售商处于被动接受的地位，各个企业之间的集成度较低，通常采取提高安全库存量的办法应付需求变动，因此整个供应链上的库存量较高，反应速度慢，在缺乏对客户需求了解的情况下生产出的产品和驱动供应链运作的方向往往是无法匹配和满足客户需求。拉式供应链的驱动力产生于最终用户，整个供应链的集成度较高，信息交换迅速，可以根据用户的需求实现定制化服务，能够更快地跟踪、甚至是超前于客户和市场的需求，来提高整个供应链上的产品和资金流通的效率，减少流通过程中不必要的浪费，降低成本，提高市场的适应力，特别是对下游的流通和零售行业，这种运作方式对供应链上的成员问有更强的信息共享、协同、响应和适应能力要求很严格。
供应链管理战略的一个重要内容就是制定供应链运作的信息支持平台。供应链的信息化不能仅仅满足于提供精细的分别针对分销、零售、仓储、运输等环节的软件产品，而是要旗帜鲜明地贯彻供应链一体化的思想。构建B2B电子平台成为供应链信息化发展的必然，它采用了以客户为中心、面向过程的管理方法，覆盖了从产品设计、需求预测、外协和外购、制造、分销、储运和客户服务等全过程，提高了对客户和市场的响应速度，注重整个流程最优的系统思想，消除了企业内部环节的重复、无效的劳动，让资源在每个过程中流动时都实现增值，增强对供应链的全程监控，提高供应链的应变能力，消除系统运作的中断。B2B电子商务供应链网络的有效构建，关键在于企业内外供应链是否能够有效衔接以及企业内部供应链的信息系统是否与企业内部的业务系统如企业资源计划系统、客户关系管理系统等有机结合，通过为供应链上各个企业提供一个通用的平台，使信息得到共享和更快的传递。从而加速供应链应变的能力，使得用信息代替库存成为可能，大大减少供应链的库存成本，简化对账、送货、报关等环节，加强了与供应商的协同配合，提高供需双方的作业效率，提升供应商的反应速度，降低供应链的存货成本，从而有效地建立与供应商紧密协同的伙伴关系，若企业资源计划系统衔接不当，企业就无法及时掌握自己各类原材料和成品的库存情况以及采购到货情况，网上订单将得不到自动确认，影响企业对市场的响应速度。客户是供应链存在和发展的基础，将供应链管理同客户关系管理整合，在企业系统与外部客户之间树立一个智能过滤网，通过电话、互联网、传真等手段的融合，沟通便捷，根据顾客的实际选择，按订单制造、交货，库存与仓库减少，提高了生产效率，实现了一对一的直接联系，提高客户的满意和忠诚程度利润贡献率，及时把握新的市场机会。占领更多的市场份额，实现供应链由传统的推式向拉式的转变，增强供应链的整体竞争力，这有助于供应链通过客户关系管理构建基
于客户的核心竞争力。客户关系管理系统衔接不当，客户要求和个性化服务无法有效及时处理，影响企业对最终用户的响应速度，从而影响企业内外的供应链有效衔接。
4结论
随着市场竞争的不断加剧，供应链管理战略战略制定面临一个日益动荡的、多变的、不确定的、竞争日益激烈的环境，任何竞争优势都可能是短暂的，竞争战略不再是一个组织的长期的固定的定位，采用柔性的战略匹配策略是发展趋势，供应链上下游企业发生变动，同时竞争战略也随着顾客需求的变化而变化时企业获取战略匹配的能力，并促使供应链管理往更高级水平发展。
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