解读圣光被央企看好的河南民营企业（共五则范文）

第一篇：解读圣光被央企看好的河南民营企业

解读圣光：被央企看好的河南民营企业

6月3日，北京人民大会堂。在“河南省与中央企业合作重点项目签约仪式”上，河南圣光集团和华润医药集团签约。此举引起了从领导到企业的极大兴趣，因为在签约的120个项目中，和央企合作的几乎都是国有企业、地方政府，民企极少。

圣光集团是一家什么样的企业？作为世界500强的华润集团看中了他们的什么？6月9日，记者来到了位于平顶山市郏县的圣光集团，期冀一探究竟。

●省领导称赞的企业

让我们把时光拉回到6月3日，北京人民大会堂东大厅华灯璀璨，嘉宾云集。省领导与中央有关部委、央企和金融机构负责同志聚首一堂，共同见证河南发展的又一盛事。见面会上，省委书记、省人大常委会主任卢展工，国务院国资委主任、党委书记王勇作热情洋溢的讲话。省委副书记、省长郭庚茂，省委副书记、省政协主席叶冬松等领导出席。

偌大的人民大会堂东大厅座无虚席，国家部委、120家央企、6家金融机构和其他企业近200名负责人悉数到场，圣光集团和华润集团也在其中，见面会场面盛大热烈。

在国家有关部委和省委主要领导的见证下，圣光集团与华润完成了签约仪式。双方商定，由华润医药集团有限公司总投资16.2亿元，向圣光集团在郑州、南阳、信阳、开封、驻马店、鲁山的分公司注资，完成股份制改革，实现华润对圣光多家物流分公司的控股，建设6家医药物流配送中心，完善医药物流服务网络。

圣光集团董事长周运杰介绍，双方合作后，借助圣光的市场覆盖和配送能力，利用华润的品牌和资金优势，开展大医药、大流通的实施工作。双方利用圣光医药战略联盟的区域影响力，逐步把与圣光合作的108个县级医药公司纳入收购体系。“在全省18个市地建立大型医药流通产业园，完成对河南省的药品配送全面覆盖，最终实现国家倡导的新医改政策和基本药物保障体系。”

在签约仪式结束后的中午招待会上，周运杰向省委书记卢展工、省长郭庚茂进行汇报。圣光与华润的合作也受到了省委、省政府主要领导的高度关注和赞扬。他们对圣光今后的发展提出了宝贵的指导意见。卢展工书记表示，本土品牌，要借助央企搭船出海。

能被省委书记等领导称赞，能被华润集团看上，那么，圣光集团到底是一家什么样的公司？

●从2万元到33万元

6月10日凌晨，周运杰1点半起床，两点半从平顶山赶到了位于郏县的圣光医用制品有限公司，在车间转了一圈。4点钟，召开了主管会议。他说，自己是从1994年开始做生意时就养成的这种习惯，不管睡得再晚，都是这个时间起床。“再者，看到企业里灯火通明，工人干得热火朝天，对自己来说也是一种享受、是一种快乐。”

出生于1967年的周运杰1989年从河南医科大学毕业后，在禹州市人民医院做了6年医生，师从一个有名的外科大夫，那名大夫对他进行了精心培养。在那个年代，能在县医院工作，是一般人都十分羡慕的。然而他在医院工作几年后，深感旧体制下的医院难以施展才华、难以有所作为，于是就毅然辞职，回到家乡开了家个体诊所。当时的起步资金只有2万元。

他开诊所不光看病卖药，还开展一些小型的外科、骨科手术，由于医术精湛，服务周到，收费低廉，每天病号盈门，名声越来越大。一段时间下来，收入也相当可观。按理说，他在家乡干得相当好，应该继续干下去，可他并不满足于现状，他深知，要想把事业做大，就必须走出郏县，向城市发展，深思熟虑后，他又把诊所开到了平顶山。在平顶山，他一边开诊所，一边调查了解市场，寻找新的商机。终于，通过调查他发现，河北医药市场的批发价比平顶山市场的零售价低30%，于是，他决定在开诊所的同时，兼营药品批发。他做批发不是在家里等顾客，而是送货上门。每天骑着自行车走街串巷，自行车上绑着十几件药是经常的事。

就这样，在短短的两年里，他依靠自己的智慧和勤奋，挣了33万元，淘到了人生第一桶金。按说，周运杰应该知足了，但是，他还是不满足，已把目光转向了更大的舞台——禹州市，因为它是全国著名的医药批发市场，他要到禹州搞大型的医药批发，他要到这个新的舞台上展示自己的才华，实现自己的梦想。

●3年挣了3000万元

1994年，周运杰来到禹州，开始做药品经营，每天晚上到安徽界首、太和进货，到了那里是半夜12点，一装车，再走3个小时回来，利用路途的时间睡上一会，4点钟拿上准备好的钱再上安阳，天明时赶回来。

他说，自己起步时条件很差，资金很少，别人都是拿几百万、上千万的资金，自己只有27万元，要想做大做强，必须比别人更努力勤奋。资金周转不开，他就和别人拼车，拿上十万八万就走了，到了1996年，资金多了，就自己带车去进货，多的时候一个人带上两三台车。

为了方便客户，他在门面房的二楼装修了几个房间，布置了干净的床位，并安装了空调，客户来进货，报完计划后，可以到楼上休息，到吃饭的时候一起去吃饭，这在当时的禹州医药批发市场是首创。这些创新的做法和先进的理念，使他的事业蒸蒸日上。在短短的三年时间内，他赚了整整三千万，业务量位居禹州医药批发市场第一位。这样的成绩在强手如林的禹州药品批发市场上，可谓凤毛麟角。他因此名声大震。周运杰成了人品好、会经营、会管理的一个典范。

就在事业蒸蒸日上，如鱼得水的时候，周运杰又做出了一个让人百思不得其解的决定：撤出禹州，到平顶山承包圣光公司，要在医用制品行业另起炉灶，进行新的拓展。当时，圣光只有37个职工，几间破厂房，几台旧设备，生产效率低，产品质量差，市场占有率微乎其微，一年亏损80万，已到了倒闭的边缘。如果到2000年6月30日前不通过GMP认证就被淘汰了。

母亲坚决反对，说：你放着好好的生意不去做，到平顶山去接一个烂摊子？周运杰说，“我是这个厂的代理商，合作了多年，厂里70%的货都是我销售的，有一定的感情。”更关键的是，他不太看好禹州医药市场的前途：当时的禹州药品经营市场是一个集贸市场，一顶帽子（指经营许可证）大家戴，得不到政府的支持，将来做不大做不强，所以他准备从商业往工业拓展。

他到省药监局和国家药监局咨询，药监部门回复，要想认证达标需要一定的条件，只要有资金，对厂房和设备进行改造，就完全可以达标。他又到南方药品市场去考察，那里是医疗器械的发源地。几个做药品器械生意的朋友也支持他，说，如果你涉入这个行业，凭你的人品、吃苦耐劳精神，一定能做成。

正当周运杰准备大干一场时，当时的平顶山市政府已经和另外一个药品经销商签订了承包合同，他两个月住在平顶山没有回家，最后他找到那个承包人，说，你转让给我吧，那个经销商也是因为厂里欠他40多万元债，想把外债收回来就承包了。“如果我不承包的话，一分钱也收不回来，承包的话还能收回成本。”周运杰说，老兄，你转让给我吧，我把欠你的钱一分不少全还给你。

那个经销商很犹豫，因为当时的药品市场形势非常好，价格一直在上涨，他想承包赚一笔但投入又太大，需要3000万元，他没有那个经济实力。周运杰又劝他，你这是短期行为，会毁掉这个企业的，即使能赚一些钱，但员工将来怎么办？“除了欠你的钱外，我再多给你一些。”最后，那个经销商感动了，把承包合同转给了周运杰。

●诚心请人才

承包合同到手了，面对这个烂摊子，虽然资金不是大问题，但人才该往哪里找？经人介绍，周运杰找到了江西一家医疗器械厂的厂长张自兴，张自兴非常精通技术。春节前，他来到平顶山，两人有了初步接触，到了2001年腊月二十九，下着鹅毛大雪，周运杰决定去江西把这件事情敲定。

当时，他的小儿子才半岁，妻子和大儿子在家里做好饭等着他，晚上10点多他才回到家，吃完饭。第二天一大早，他起床后先把院里的雪扫干净，然后做好饭叫起父母和家人一起吃过饭，赶到厂里转了一圈，扛了3箱当地的土特产，挤上火车，于初二一大早赶到张自兴的家，张和家人见了他，既意外又感动，家人说，河南的周老板非常敬业，又能吃苦。“我去时很有信心，觉得他这次百分之百能跟着我来河南，当时他的年薪只有4万元，我开出了优厚的待遇条件，并对家属做了妥善安置，全家人高兴地答应了。”

到了初四晚上，当地的一个县长来到了张自兴家，虽然没有说什么，但周运杰一看到县长就知道坏了，张肯定来不了了。周运杰不死心，给张自兴的妻子和母亲讲自己的创业经历，讲自己的规划，并跟着张自兴的妻子去了他舅舅家，给张自兴的舅舅也讲，最后，他的家人和亲戚都说，周老板很朴实，能干事。到了初六晚上，虽然张自兴犹豫着没有明确表态，但他的妻子说，你去也好，不去也好，我和儿子明天是要和周老板一起走的，做人要讲信誉，答应过的事一定要兑现。他的母亲也说，小周来了几天，我看了，你俩合作一定会很好的。

初七一大早，张自兴拿出了一个存折，说，周老板，我手头只有这17万积蓄，你都带上吧，然后直接坐车到上海去购买设备。周运杰租了两台车，带上张自兴的家人和几十名熟练工人赶往河南。到了3月份，厂房改造完毕，设备也买回来了，很快就投产了。

有了熟练工人和新设备，产品质量和数量有了大幅度的提高：3月份日产输液器从3万支到4万支到5万支，到了6月份日产就达到20多万支了。虽说是厂长，但周运杰什么活都干，烧锅炉，杀菌，装车卸货，司机，仓库保管，什么地方缺人就冲上去。

“当时的利润比较大，一车就能赚四五万元。”回想起当年的情况，他仍然掩饰不住自己的兴奋，“当时南方都是小作坊式的工厂，家家户户都在生产，但质量保证不了，国家整顿力度非常大，把这些小作坊都打掉了，所以市场上供不应求。当年，公司产值达到了7000万元。”

圣光模式：破解产业集聚区发展难题

今年4月12日，省长郭庚茂一行莅临郏县，视察郏县产业集聚区，重点察看了圣光集团在郏县的两个支柱企业：医用制品有限公司和圣光医药物流有限公司。视察后他表示，圣光集团的发展模式，解决了产业集聚区发展的瓶颈问题。圣光集团是怎么做的？他们独创的圣光医药战略联盟模式有何过人之处？

●情系家乡 成立战略联盟 也许正是因为情系家乡，家乡给予了他丰厚的回报，圣光集团董事长周运杰才独创了圣光医药战略联盟这种模式。

2004年9月，周运杰收购了原平顶山市罐头厂，对企业进行了改制。2005年，他在平顶山市新城区购买了500亩地，到了2006年，输液器产量突破10亿支，进入全国十强；员工从800多人发展到2000多人。到了2010年，集团生产注射器10亿支，输液器6亿套，完成工业产值4.6亿元。2011年新的生产线投产后，注射器将达到30亿支，输液器12亿支，留置针5000万支，另外采血针、采血管和磨砂管等新品也将陆续批量投放上市。目前胰岛素注射针、胰岛素注射器、高弹聚烯烃输液器、超精密过滤输液器、自排气输液器等新产品已进入注册申报阶段，心脏支架、中心静脉导管、外周中心静脉导管、无针注射器等高端产品研发已经立项„„

2007年，周运杰家乡郏县的领导找到了他，邀请他回归故里。周运杰忧虑到：企业在平顶山招人都很困难，企业移至郏县，招人不是更难？最后，父亲想了一个办法，可以把研发、销售总部放在郑州，生产基地放在郏县。2007年6月，周运杰投资2000多万元，收购了郏县康宁医药公司，成立了河南圣光集团医药物流公司。

周运杰调查完市场吓了一跳：全省120多家县级医药公司，能和生产厂家直接联系的不到5%。因为信誉差、规模小，开发维护配送费用高，厂家不愿意和县级公司合作。周运杰想：“你可以和我合作，我再配送给他们，这个市场很大啊。”全省县级市场占60%以上份额，全省医药销售额在200多亿元，如果自己能把这个市场做起来，占到一半，就是100亿。他说，5年时间，我们要从销售额1亿发展到100亿，班子成员一听，开玩笑说周总喝醉了。表决时，只有周运杰一人举手，其余的都反对。“我们打算先亏损4000万元，把这个市场做起来。” 他先后开了8次会，最长的一次连续开了16个小时，做大家的思想工作。

目标制定虽易，但如何和县级医药公司联系上，周运杰动起了脑筋：他花了500万元，包了专机拉着医药公司的150多名负责人和夫人到国外去考察市场，“说是考察市场，实际上一是游玩，二是做他们的思想工作。”因此，在17天旅途中，周运杰给他们提包、送水，晚上一个房间一个房间去谈自己的规划、理想，政策机遇。大家都非常感动。回来后，他又一个市一个市开座谈会，一共花了近4000万元。最后，大家统一了思想，于2009年3月成立了圣光医药战略联盟。

●独创的医药联盟模式

周运杰介绍，回过头看，在圣光商业医药物流公司刚刚开始跨越式发展之际，工业医用制品在郏县刚刚立足之时，恰逢国家的新医改历史性机遇的到来，2009年这个历史意义的新医改元年，正式拉开了我国医疗卫生事业的改革序幕，同时也奏响了河南圣光集团医药物流公司的裂变式发展序曲。

“只有想不到的、没有做不到的”，他经常这样告诫员工：开拓思路、创新发展，要在商海的战场里能够不断看到我们圣光人的智慧成果。正是由于这种创新的经营理念，有圣光人大胆创新的智慧，才走出了圣光人引以自豪的传奇道路。哪个副会长家里有红白喜事，周运杰都号召大家一起去，在一个县城，几十台车一起出动，当事人感觉很有面子。到了2010年3月，大家觉得要是不和周运杰合作，有点对不起他，90%的公司才和圣光集团真正合作，联盟开始真正发挥作用。“物流公司在商业流通领域里的两年发展，奠定了在河南省首批基本药物配送招投标中的历史地位，一举入围前二十名位居第九。”

为保证联盟销售，圣光在联盟产品采购上投入了巨大的精力，不断加深与上游生产厂商的联系与合作：2008年9月战略联盟实施前，圣光合作的一级厂家只有60家，二级厂家48家。到2010年底，合作的一级厂家达到232家，二级厂家达到129家。

除了销售、采购业绩的增长，战略联盟所覆盖的基层网络也日益完善，截止到2010年底，圣光医药物流有限公司基本药物配送服务，已覆盖河南省2000多个乡镇，覆盖率达96.9%。联盟成员单位在他们所处区域的网点布局，从原来的1.1万家，发展到现在的4.8万家，河南省的18个市地均有他们的配送网点，真正实现河南省基药配送全覆盖。

作为入围的唯一一家县级医药物流公司，在一年以后，能有如此的业绩不能不称之为业内奇迹。

●破解产业集聚区发展瓶颈 在郏县龙山大道，依次是圣光一期、二期和三期工业园，紧邻高速公路。在一期工业园，有年产6亿支的输液器生产线和与之配套的自动化立体仓库、消毒灭菌车间、职工公寓餐厅等，还有医药物流仓储设施。二期工业园有年产6亿支输液器和30亿支注射器生产线，年产5000万支留置针生产线，还有孵化园的微创介入类高科技项目。三期是圣光医疗器械孵化园系列项目核心基地。

最让省长郭庚茂感兴趣的是郏县圣光医疗器械孵化园，已经完成标准化生产厂房建设5万多平方米，在建厂房12万平方米，已有输液贴、创可贴、体温计等项目机器设备在安装调试过程中，计划在今年6月中旬完成集团公司高管、为公司做出较大贡献的车间主任、工程师技术人员、机修师选定投资项目的工作；今年计划上马300个新项目，完成投资规模30亿元。明年再开工标准化厂房50万平方米，新增医疗器械项目1000个，完成投资超百亿。

在圣光医疗器械孵化园，建设的厂房都是标准三层的生产车间，土地综合利用率提高3倍；在一期工业园的自动化立体仓库，内径高度达23.5米，占地仅有3600多平方米，日存储能力24万件标准箱。

“我们的自动化管理系统，是北京机械自动化研究院专门设计的，核心技术从国外引进，总投资3000多万元。是中部地区内径最高、容量最大的全自动立体化仓库，比传统的仓储占地面积减少70%。”该集团董办主任杨海荣介绍。

记者在现场看到，总容量达到9万立方米的仓库，一班只有两名操控员，消毒灭菌后的产品贴上了条形码，通过轨道传送到仓库，利用识别跟踪系统，由搬运机器人、AGV小车自动运输到货位前，由堆垛机自动运送到指定货架上。取货也是这样，根据计算机的指令，经过堆垛机和搬运机器人就可以很快地查找出所需要的货物并取下来，然后由穿梭车送到出库站台。“这个仓库既节约了用地，又节约了时间和大量人工，提高了效率。”周运杰介绍，下一步，集团还要建设两个同样规模的自动仓库。“全部建成后，总库容规模达27万立方米，存储能力日处理72万个标准箱，总投资一亿元。”

省长郭庚茂在考察时表示，圣光医疗器械孵化园项目的发展模式和投资运作，是有效解决社会闲散资金的合理流动和投向问题的一条很好的途径，是土地综合利用的典范。

■ 专家点评

圣光模式的积极意义 中国产业集聚区网首席顾问杨建国对圣光模式很感兴趣。他说，在过去的一年多中，他带领着团队深入河南县区，观摩了七八十个产业集聚区，对产业集聚区的发展现状和制约其发展的因素深有体会。在他看来，目前困扰产业集聚区发展的最大瓶颈主要有三个：土地、资金和项目，三者相辅相成，土地是关键，缺少了土地等于是空中楼阁，再美好的规划也无计可施，资金说具体点就是融资的问题，融资难这是普遍困扰地方的一个难点，其解决的好坏直接影响到产业集聚区的发展速度，当然了，项目也是一个至关重要的因素，有了钱有了土地，没有项目，产业集聚区也就失去了建设意义，因此，这三个环节哪一个跟不上都会从根本上限制产业集聚区的发展。

纵观圣光的发展模式，可以很欣慰地看到，这三个难点问题在其成长中得到了很好的解决，土地束缚，圣光创新摸索，标准化厂房的基础设施和自动化立体仓库，极大地提升了土地的综合利用价值，这也为企业今后的进一步发展预留了不少的发展空间；融资难、缺项目，圣光立足河南实际，“商业开路，工业立足，工商联动，协调发展”，利用自身品牌优势、产品行业优势，采取以商招商模式，积极打造产业完善，产品丰富的圣光医疗器械孵化园产业链发展模式，极好地突破了资金、项目瓶颈。新思路，新跨越，以诚立身，华丽嬗变，从圣光的成长轨迹中我们可以地清晰地看到其对产业集聚区发展的生动探索实践，这也就不难理解为什么郭庚茂省长在圣光集团调研后会对周运杰反复叮嘱要加强质量监管、面向世界扩张市场、迅速将企业做大做强。

第二篇：央企EVA考核制度详细解读

央企EVA考核制度详细解读

引言：

国务院国有资产监督管理委员会令第22号《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》经国务院国有资产监督管理委员会第84次委主任办公会议修订通过，自2010年1月1日起施行。

从2010年起，包含127家央企下属的三级企业共近2万户国企将推行经济增加值（Economic Value Added，下称EVA）考核，并将考核结果与央企负责人薪酬、任免直接挂钩。

一、什么是EVA？

经济附加值（EVA，Economic Value Added), 又称经济利润、经济增加值，是一定时期的企业税后营业净利润（NOPAT）与投入资本的资金成本的差额。

EVA = 税后净营业利润-（加权平均资本成本×投资资本总额）

经济附加值是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。

二、EVA的来由

2世纪90年代初，为了适应企业经营环境的巨大变化，美国思腾思特咨询公司（Stern & Steward）于1982年提出并实施了一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度、新的财务业绩评价指标。提出经济增加值（EVA）的目的在于克服传统指标的缺陷，准确反映公司为股东创造的价值。经过发展，EVA指标越来越受到企业界的关注与青睐，世界著名的大公司如可口可乐、IBM、美国运通、通用汽车、西门子公司、索尼、戴尔、沃尔玛等近300多家公司开始使用EVA管理体系。

《财富》杂志高级编辑曾著书说：“EVA是现代管理公司的一场革命，EVA不仅仅是一个高质量的业绩指标，它还是一个全面财务管理的架构，也是一种经理人薪酬的奖励机制，它可以影响一个公司从董事会到基层上上下下的所有决策，EVA可以改变一个公司文化。”

三、央企引入EVA考核的原因

“有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润。”一家企业有1万亿元资产，一年只创造100亿元利润，1万亿元资产如果投资于其他领域，最少有400亿元利润（同期利息收入），100亿元减去400亿元，EVA考核值就为负值了。“这种现象在央企中还占有一定比例！”国资委综合局负责人在对央企经营业绩进行考核时说。

“国资委推进央企EVA考核，从总体规划到稳步推进，花了七年的时间。”自2003年起，国资委开始向央企灌输EVA理念，而2010年-2012年是自2004年以来针对央企负责人的第三个考核任期。在此之前，国资委对央企绩效考核，均以利润和净资产收益率指标为主。

2010年，央企的第三任期考核伊始，国资委全面引入EVA考核，将EVA考核结果作为职务任免的重要依据。

2010年1月7日，国务院国资委召开中央企业经营业绩考核工作会议上提出，将在2010年在中央企业层面全面推行经济增加值(EVA)考核(下称“EVA”考核)。国资委强力推动EVA考核实施，释放了明确信号，那就是国资委下属大中型集团企业的发展，已经由追求规模向注重效益的转变，也即由融资性规模扩张向经营性资金内涵发展的转变。

四、央企EVA考核体系特点 央企EVA考核体系图：

EVA考核在中央企业的运用非常具有中国特色，新的《考核办法》体现以下特点：

一是采用5.5%的资本成本率。从经济增加值的理论，资本成本率应该按照不同行业的产权比来确定，而我国的资本市场还不成熟，因此，按照长期贷款利率来计算资本成本率只是权宜之计。其实，无论资本成本的高低是否合理，只要设了“资本成本率”的概念，都会促使企业关注资本的成本和资本的结构。

二是简单区别不同行业的资本成本率，仅对承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的企业，资本成本率定为4.1%，以体现国有企业承担的经济责任和社会责任。

三是浮动的资本成本引导企业控制风险、稳健经营。《考核办法》对资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业，资本成本率上浮0.5个百分点，引导企业控制风险，尽可能地稳健经营。

四是资本成本率三年不变保障制度的相对稳定性。《考核办法》明确了中央企业的资本成本率三年保持不变，这就给衡量、考核、评价中央企业的经济增加值、经济增加值的改善值提供了必要的计算基准。在EVA原创体系中，涉及的会计调整达200多项，而在新的《考核办法》中仅对利息支出、研究开发费用、非经常性收益、无息流动负债和在建工程等项目进行调整。这种“中国式”的会计调整既体现了经济增加值的突出主业、鼓励创新、注重长远等核心理念，又符合目前基础信息不全的实际情况。

五、EVA考核功能

EVA考核改变了会计报表没有全面考虑资本成本的缺陷，它可以帮助管理者明确了解公司的运营情况，从而向管理者提出了更高的要求。EVA具有强大的经济功能和实际应用价值，归纳起来，主要表现在以下几个方面:

1.激励性功能:这是EVA的首要功能，也是关健性功能。以EVA为核心，设计经营者激励机制有利于规范经营者行为，以维护所有者和股东的合法权益。

它与传统的激励机制相比有如下优越性:

第一，有利于克服经营者行为短期化。这是因为从理论上讲，EVA扣除了资本成本，后者是一种预期成本、未来成本，它考虑了资金时间价值和风险因素，这就必然有利于经营者行为长期化。

第二，有利于加强监督力度，减少做假账的可能性。一方面，对财务报表的调整过程本身就是进一步加强审计和监督的过程，从中便于再次发现问题杜绝假帐。另一方面，合理调整目的之一在于为经营者提供更有用的决策信息扩考评目标已不再是会计利润，而是EVA,虚瞒伪报的必要性随之下降，如：开发研制费用的调整并非不利于经营者。

第三，强化风险承担意识，有利于经营者目标与所有者目标趋于一致。让经营者成为所有者的一部分，两者目标才能趋于一致。EVA奖励方式给我国上市公司的股权改革留下了巨大的想像空间。

2.全面性功能:EVA理论提出了全面成本管理的理念，成本不仅包括在帐面上已经发生的经营成本，而且还包括极易被忽视的帐面上并未全部反映的资本成本。忽视权益资本成本就容易忽视股东利益，忽视资本成本就容易忽视资本的使用效率。当一项营运业务的变革会增加经营成本，但要是它会减少资金占用从而以更大数额降低资本成本时，这一变革会减少会计利润。

3.系统性功能:以EVA为核心构建的公司综合财务分析系统可替代至今广为流传的杜邦财务分析系统。其中所显示的目的手段关系链可以帮肋经营管理者理清思路，全面地指出为增加EVA可采用的对策和途径。基于经济附加值和可持续增长率的财务战略矩阵为公司战略性财务决策提供帮助，EVA系统是公司决策的有用工具。

4.文化性功能:EVA不仅是一种计量方法，更重要的它是一种管理理念和企业文化。根据国外实践经验,EVA要力求简便易行，培训应渗透到每一员工，其考评至少落实到每一位部门经理。

六、EVA考核关键因素

从上图可以看出影响EVA的财务指标主要集中在以下几个方面：

1、毛利率：毛利率增加，EVA增加。

2、应收款回收期：应收款回收期增加，EVA减少。

3、存货周转期：存货周转期增加，EVA减少。

4、每单位销售收入对应的货币资金：即平均货币资金余额÷销售收入。该值增加，则EVA减少。

5、每单位销售收入对应的长期投资：即长期投资÷销售收入。当（1-资产负债率）×权益资本成本率小于投资收益率时，该值增加则EVA增加，反之减少。

6、每单位销售收入对应的固定资产：即固定资产÷销售收入。该值增加则EVA减少。

7、每单位销售收入对应的所得税：即所得税÷销售收入。该值增加则EVA减少。

8、投资收益率：投资收益率增加，EVA增加。

9、资产负债率：当负债利息率小于权益资本成本率，资产负债率增加，EVA增加，反之则减少。

由此可见，提升EVA的手段主要有：提高产品毛利率；缩短收款期；加快存货周转；扩大投资收益率；尽可能合理避税；尽可能在不引发支付风险情况下减少货币资金留存量；充分利用固定资产，减少利用率低的固定资产的留存量；当投资收益率大于（1-资产负债率）×权益资本成本率时，扩大投资量；当投资收益率小于（1-资产负债率）×权益资本成本率时，减少投资量；当负债利率小于资本成本时，尽可能举债。

七、EVA考核给企业代来什么？

1、目标一致

EVA能将股东利益与经理业绩紧密联系在一起，同时，由于经济增加值是一个绝对值，所以，EVA的使用能有效解决决策次优化问题。因为，增加EVA的决策也必然将增加股东财富。例如，采用投资报酬率作为部门经理业绩考核指标时，部门经理将会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的投资机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于资金成本的某些资产，以提高本部门的业绩，但却损害了股东的利益。EVA可以避免内部决策与执行的冲突，使各部门目标与整个企业目标一致。

2、准确反映创造价值 传统业绩评价体系以利润作为衡量企业经营业绩的主要指标，容易导致经营者为粉饰业绩而操纵利润。而EVA在计算式，需要对财务报表的相关内容进行适当的调整，避免了会计信息的失真。EVA指标的创造者斯特恩•斯图尔特认为：调整的目的在于创造一种能使管理者像所有者一样行动的业绩计量方式，其具体目的包括：调整稳健会计的影响、消除过去的会计误差对决策的影响等。

3、解决分散经营问题

公司下属的各部门均可根据各自的资本成本来确定部门的EVA财务目标，这些目标还应该通过部门间的而沟通来互相协调和互补。每个部门可同时制定长、中、短期目标，用于不同的财务目的。公司总部则可根据公司的总体规划和总资产以及部门的EVA指标，综合制定公司的EVA目标。因此，许多经营上的问题，如是否接受新的投资项目、公司的分散经营范围如何确定、是否放弃某个部门或某项投资，其答案都取决于股东的价值是否增值、EVA能否实现。

4、可作为财务预警指标

EVA作为一种指标，由于它不仅考虑了公司使用的全部资本，充分利用了公司提供的全部公开信息，而且考虑了风险、含有企业外部的市场信息。而传统的创利指标完全依赖于企业内部的报表信息。所以相对于传统的财务指标，EVA更具有信息可靠性；其次，由于EVA针对现行的会计政策进行了一系列的调整，减少了企业通过改变会计政策的选择，改变资本结构，进行盈余管理的空间，相对于传统会计指标，它能更真实的反映企业的经营状况；第三，EVA相对于传统的创利指标，特别是企业处于规模扩张的情况下，能较早地发现企业的经营状况不佳。

5、是一种有效的激励方式

目前国内大多数企业的薪酬制度是固定薪金制，不能对经营者形成有效激励。而EVA激励机制可以用EVA的增长数额来衡量经营者的贡献，并按此数额的固定比例作为奖励给经营者的奖金，使经营者利益和股东利益挂钩，激励经营者从企业角度出发，创造更多的价值，是一种有效的激励方式。

6、能真正反映企业的经营业绩

EVA与基于利润的企业业绩评价指标的最大区别在于它将权益资本成本（机会成本）也计入资本成本，有利于减少传统会计指标对经济效率的扭曲，从而能够更准确地评价企业或部门的经营业绩，反映企业或部门的资产运作效率。

7、注重公司的可持续发展

EVA不鼓励以牺牲长期业绩的代价来夸大短期效果，也就少不鼓励注入削减研究和开发费用的行为。EVA着眼于企业的长远发展，鼓励企业经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的开发研究、人力资源的培养等，这样杜绝了企业经营者短期行为的发生。因此，应用EVA不但符合企业的长期发展利益，而且也符合知识经济时代的要求，有利于整个社会技术的进步，从整体上增进企业的核心竞争力与加快社会产业结构的调整。

第三篇：解读十二五规划：央企信息化的五大体系

解读十二五规划：央企信息化的五大体系

2011年03月19日15:04博锐管理在线我要评论(0)

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赛迪信息 企业信息化咨询中心 辛华

随着经济全球化步伐的不断加快以及调整优化经济结构的迫切需求，进一步推动中央企业不断加快改革的步伐，不断提升中央企业核心竞争力成为当务之急。“十二五”期间，中央企业面临更加激烈的市场竞争环境。如何适应这种机遇与风险并存的环境，是中央企业需要认真思考的问题。中央企业要想在这场充满机遇的竞争取胜，除了不断加大改革步伐、增加基础设施建设投入、完善企业管理制度以外，更要在信息化建设上加大投入，逐步深化信息化建设，来提高中央企业整体运营效率、决策的及时高效，使“信息化”真正成为中央企业科学决策的工具，在激烈的竞争中提升企业的竞争力。

赛迪顾问基于长期对中央企业信息化咨询实践经验，基于对中央企业的发展战略、业务特点、运营模式、信息化建设等方面的新趋势的理解，结合国内外IT发展趋势及跨国集团企业信息化建设最佳实践，从应用体系、技术体系、信息资源体系、标准体系、IT管控体系五个层面，向中央企业提供“十二五”信息化规划要点解读。

1、应用体系：重视集团信息化规划，构建集团“一体化”应用系统，提升企业管控能力

中央企业通过制定信息化规划，按照整体规划、分布实施的策略，从集团战略决策、集团管控、业务协同等不同维度分析存在的问题与挑战，总结信息化应用需求，从而为制定适合的集团信息化战略，构建先进的集团信息化架构与实施蓝图奠定基础。通过加强信息化管理规范建设，减少集团及下属企业信息化的重复投资，保障信息系统在全集团的集成应用；集团“一体化”应用系统需求主要体现在集团ERP系统、集团决策支持系统、集团协同办公系统等方面，构建集团统一的信息化管理平台，成为中央企业信息化应用的主流趋势。集团“一体化”应用系统在集团业务战略实施过程中扮演着重要“角色”，并具有“功能覆盖面广、新业务适应性强、快速复制应用”等特点，为集团兼并重组、集团化、国际化发展提供支撑。

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图 1 应用体系总体框架

2、技术体系：构建集团智能化、集中化、虚拟化的云计算平台，逐步达到国际一流信息化管理水平

为适应中央企业信息化发展的战略要求，支撑集团核心业务协同发展的战略布局，中央企业信息化建设应基于先进的云计算理念，在结合集团生产、管理和经营等方面业务特性的基础上，以集团统一数据中心建设为手段，以集团主数据建设和决策分析系统建设为核心内容，构建集团智能化、集中化、虚拟化的新一代云计算数据中心，为集团提供动态、灵活的基础设施服务。央企云计算架构以国内外私有云建设先进经验为指导，从IaaS、PaaS和SaaS三个层面入手，建立集团云资源虚拟化管理平台、集团云分布式操作平台，并把以ERP为代表的核心应用系统逐步迁移到云平台上。

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图 2 云计算平台架构设计

3、信息资源体系：统一信息资源模型设计，加强信息标准和规范建设 信息资源模型是整个数据资源管理的基础所在，它定义中央企业数据资源的整体结构，分类以及数据间的层次关联关系，为数据中心(ODS、EDW、DM)建模、数据编码建立、数据资源统一部署以及主数据管理等数据资源建设工作提供模型指导。建立统一信息资源模型的重要意义在于：

明确各类数据资源的纵向隶属、横向业务联系关系；

避免同一数据在多系统中反复存储，力求实现每类数据仅保留在一个系统中； 发现各系统共用的“主数据”。

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图 3 中央企业统一信息资源模型设计(示意图)

通过构建中央企业“统一视图化”体系模型，实现各类信息资源统一分类，并能掌握集团各系统的数据资源分布，为数据资源集中管理、分类共享创造条件。

4、标准体系：加强标准体系建设，规范和促进中央企业信息化建设有序、高效、快速和健康地发展

在中央企业信息化建设过程中，标准是规范技术开发、产品生产、工程管理等行为的技术法规。统一标准是信息系统互通、互连、互操作的前提。只有通过统一技术要求、业务要求和管理要求等标准化手段，才可以保障信息化建设的相关工程及相关环节的建设在集团范围内有章可循，有法可依，形成一个有机的整体，避免盲目和重复，降低成本，提高效益，从而规范和促进中央企业信息化建设有序、高效、快速和健康地发展。

为加强中央企业对信息化建设的指导和管理，加强集团信息化建设的整合过程，中央企业需要对信息化标准体系进行建设，制定信息化各类标准规范，促进企业对信息系统建设的规范化。

1、建设原则

信息化标准体系建设的原则应基于：

服务应用原则：企业信息化标准体系主要服务于企业信息化工作，一方面方便信息化工作者查找和使用有关标准，提高标准的利用率，另一方面指导有关管理部门和单位根据信息化建设的需要适时地制修订相关标准。

协调一致原则：企业信息化标准体系的编制，不仅要与国家和国际标准接轨，而且要紧密结合有关行业信息化的政策，结合国际国内信息化标准现状与发展趋势。

发展性原则：企业信息化标准体系并非一成不变，它将随着我国信息化技术和相关国家标准和国际标准的发展不断完善。

2、建设目标

保障中央企业信息化建设的标准性和规范性，为集团各项信息化建设的统一协调提供

依据。

3、标准架构

为更直观地反映信息化标准所涉及的各个方面，本标准体系规划分别从IT管控、信息应用、关键技术三个纬度构建集团的信息化标准体系。

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图 4 中央企业标准体系三维架构

5、IT管控体系：推动IT管理体系建设，保障信息集成共享和管理科学高效

中央企业通过引入IT管理体系及系统，制订符合企业特点的技术标准；加快信息代码、数据源定义、应用平台和业务流程等标准化建设；推进信息系统开发的标准化，确立统一的系统设计、程序开发和项目管理规范；推进系统间信息交换接口的标准化，实现系统集成；建立健全信息化管理规范体系，确立工作管理、规划计划、项目招投标、项目实施、项目验收、系统运行维护、安全和标准等管理办法及实施细则；加大对技术标准和管理规范的执行力度。主要包括：

管理思想从“管理IT基础设施”向“管理IT服务流程”转变

管理模式从“面向职能管理”向“面向流程管理”转变

运作模式从“被动式服务”向“主动式服务”转变 转播到腾讯微博

第四篇：央企整合,六大资本派系重组解读

央企整合，六大资本派系重组解读

2015年是国企大重组、大整合的一年。自南车北车宣布合并以后，更多央企合并传言四起，包括中国中铁与中国铁建、南船与北船、中石油与中石化、中国移动与广电网、中国电信与中国联通等。最新的传闻是中国远洋、中海集团、中外运长航集团、招商局集团互相整合。另外钢铁行业也有此类风声。

一、中信系旗下业务众多银行证券业务有整合空间央企的整合一直是市场的关注焦点。中信集团在境内外有多个上市平台，包括在A股上市的中信国安、中信海直、中信银行、中信重工、A股和H股两地上市的中信证券、H股上市的中信泰富、中信资源、中信21世纪、中信国际电讯、中信银行、中信证券及中信大锰等。

中信集团整体上市后，市场将目光投向了其地产板块，中信泰富地产和中信地产的整合一直是中信集团的难题所在。在今年3月中信集团整体赴港上市后举行的第一个业绩发布会上，公司高层就透露，目前正考虑整合集团原有的两大房地产平台中信地产和中信泰富地产，强化集团在整个房地产顶层设计上的话语权，打破以前各自为政的局面，最终使得房地产成为集团非金融板块重要的利润来源。

而除了地产板块以外，中信集团旗下还有银行、电讯、证券、汽车、钢铁、隧道等多个业务板块，现在央企整合正当时，市场预计，中信集团下一步或还将对各个板块进行整合，中信重工的停牌在市场看来，就是一个征兆。潜力股精选中信重工(601608)拟参与军工项目中信重工1月21日晚间公告，公司正在筹划重大事项。此次停牌，被市场解读为中信系整合开始的预兆。中信重工从事成套机械设备，去年年底公司表示拟参与军工建设项目，并接收在中央预算内的军工固定类投资。今年4月15日，公司构建的亚洲最大的高端电液智能控制产业基地宣布全面投产。项目全面投产后，每年可为中信重工新增2到3亿元产值。中信证券(600030)券商龙头中信作为证券业龙头的地位十分稳固，公司资产规模、盈利规模远超竞争对手。公司是国内业务布局最为全面的证券公司，2014年末公司融资类业务总规模达到2020亿元。考虑到降息降准预期下，市场流动性相对宽松，瑞银证券预期公司利差收入将维持高位，看好公司融资类业务业绩贡献持续提升。此外，金石、中信产业基金、华夏等子公司驱动公司2014年净利润大幅超出市场预期，2015年公司或将再次带来惊喜。

二、国投系整合大幕之下2家潜力公司值得关注。2014年7月15日，国务院国资委召开专题新闻发布会，国投公司为国有资本投资公司的试点企业之一。时隔2个月后，国投公司就拉开了整合的序幕。国投系的整合从国投中鲁拉开了帷幕。国投系旗下主要有5家控股上市公司：国投电力、国投新集、国投中鲁、中纺投资、中成股份。

2014年6月3日，因国投中鲁重大事项而停牌，9月18日，国投中鲁发布重组预案公告，公司拟通过重大资产出售、发行股份购买资产及股份转让的一揽子整体交易，实现江苏环亚借壳上市。公告显示，重组完成后，公司主营业务将变更为医疗专业工程、医疗信息化以及公共装饰工程业务。同年11月17日，停牌四个月之久的中纺投资也发布资产重组方案，拟通过定增收购国家开发投资公司等持有的安信证券100%股权，交易价格183亿元，同时募集配套资金61亿元。而在国投中鲁之前，国投公司就已开始了旗下上市公司的整合。2013年8月22日，国投新集发布重组预案，拟向国投公司以5.6元/股的价格发行5.06亿股，购买国投公司持有的国投煤炭有限公司100%股权。但是最后因为多种因素，没能成行。但是国投新集存在资产注入的预期，去年公司业绩亏损19.69亿元，今年一季度有亏损4.91亿元。潜力股精选国投新集(601918)亏损面临资产注入。国投新集2014年亏损19.69亿元。中银国际证券指出，随着煤市低迷程度的加深，今年公司的亏损无疑加剧，国企改革动力越来越强。值得注意的是国投新集和已经披露资产重组的国投中鲁、中纺投资均为亏损公司。对比实际控制人已经实施的重组的公司及它们靓丽的股价表现，国投新集值得期待。

国投电力(600886)受益集团国企改革。国投电力去年业绩盈利55.97亿元，今年一季度预计净利润同比增长40%以上。申万宏源证券指出，国投集团被选定为首批6家央企改革试点单位之一。国企改革的推进，有利于集团增强企业资本实力，运营效率和市场竞争力。公司作为集团电力能源建设运营的重要平台，有望从中受益。

三、电信系中国联通接连大涨概念股受资金追捧，目前国内的电信行业主要被三家公司垄断，联通、移动和电信。近日，有消息称，中国联通和中国电信有联姻迹象，这让资本市场是兴奋不已。虽然，中国联通出面澄清，不过公司股价已经涨了三成以上。在国企改革如火如荼地进展中，有关电信行业改革的消息也是层出不穷。信息产业严重产能过剩是这波电信行业改革风声不断的原因。1月就有消息上传出，中国电信将与中国联通合并，中国联动与广电网合并。之后中国联通和中国移动双双否认这事。但否认并没有阻碍中国联通的股价上涨，盘面显示，从2月9日的 4.27元/股到 4月 23日的8.79元/股，不到3个月的时间里，中国联通的股价就接近翻番。而且进入4月以来，更是涨幅惊人。为此，中国联通在20日晚间发布关于股票交易异常波动的公告，再次否认合并事宜。而且控股股东承诺未来3个月不会筹划重大资产重组等事项。但显然市场对此并不买账，中国联通的股票在23日再次封涨停。可见，资金对于央企整合概念的追捧。潜力股精选中国联通(600050)自身变革值得期待。中国联通拥有数亿的活跃用户，从家庭客厅入口(家庭宽带用户接近7000万)到移动互联网+入口(移动用户接近3亿)都颇具规模。公司拥有全球产业链最为成熟的W网，4G时代资本开支有望控制在合理的水平，同时综合考虑三大运营商技术制式、营收体量等因素，公司积极探索混合所有制，积极推进集中化、专业化、扁平化运营管理体系，带来经营效率和活力的提升。

号百控股(600640)电信集团唯一A股上市公司。

号百控股作为电信集团旗下唯一A股上市公司，是中国电信集团最具“想象空间的”资产之一。公司有望借助企业混合所有制改革的东风，加速旗下的六大业务板块：本地生活服务平台、自由行业务、酒店商旅业务、代驾业务、积分业务和大数据业务的全面拓展。2015年公司的发展战略是以OPO为引领，围绕“出行”，聚焦客户，通过资本和业务合作等方式，利用大数据、云计算、移动互联网等先进工具聚合“旅游出行”生态圈上下游优质资产资源。

四、中粮系改革力度超预期地产业务整合是看点作为投资控股企业，中粮旗下拥有八家上市公司，其中包括中国食品、中粮控股、蒙牛乳业、中粮包装、大悦城地产5家香港上市公司，以及中粮屯河、中粮地产和中粮生化3家A股上市公司。

资料显示，作为央企“四项改革”试点中的国有资本投资公司试点，中粮集团的改革取得了较大的进展，改革力度超过市场预期。具体来看，中粮集团旗下目前有两家地产公司，即中粮地产和中粮置业，虽然两家公司业务各有侧重，但在城市综合体等诸多项目上，依旧有业务重合，多年来没有能够很好地形成合作互补的关系，反而在资源争夺上内耗不已，这在一定程度上影响了中粮集团地产业务的发展。在央企整合、国企改革持续推进的背景下，“中粮系”上市公司股价一度遭遇资金爆炒，分析指出，中粮集团为国家首批试点央企改革的标的，未来相关上市公司加速改革提升效率与活力预期强烈，值得关注。潜力股精选中粮地产(000031)地产整合重点股。中粮地产作为一线房产股，公司拥有土地和资金双重竞争优势，所开发项目未来将集中结算，且项目集中于房价持续快速上涨的珠三角、成都和厦门。东兴证券分析师郑闵钢指出，公司是一家全国性、综合性的房地产开发上市企业，控股股东中粮集团连续多年位列世界500强企业之列，是国务院核定的16家以房地产为主业的央企，看好深圳市城市更新以及前海开发建设给公司带来的发展机会。中粮生化(000930)中粮系表现较好成员。中粮生化主营农产品加工及销售，燃料乙醇类及其副产品、柠檬酸及其盐类与副产品、氨基酸类及其副产品类等为公司的主营产品，与公司股价近期以来的节节走高所不同，中粮生化业绩并不十分好看。但央企改革的催动与牛市背景被认为将成中粮生化两大刺激因素，有分析指出，中粮生化有可能成为未来中粮系表现较好的成员。

五、招商系改革之路已开启打造金融地产交运三大板块。招商局集团是中央直接管理的国有重要骨干企业，经营总部设于香港。业务主要集中于交通(港口、公路、能源运输及物流、修船及海洋工程)、金融(银行、证券、基金、保险)、房地产等三大核心产业。

今年4月初，招商地产、招商银行同时停牌后曾一度引发市场颇多揣测，有市场人士认为这或许与母公司招商局集团改革有关。复牌后的招商银行宣布董事会审议通过“招商银行2015第一期员工持股计划”相关议案，而招商地产则表示，因公司实控人招商局集团有限公司正在筹划关于招商局集团地产板块的整合事项，公司股票将继续停牌。从上述动作，不难看出招商局整合旗下银行及地产的决心十分明确。而这被认为也带给了资本市场炒作的机会。

总体来看，近年招商局集团下属的金融、地产及交运板块三大板块都在探索新的发展方向，集团层面针对新的市场环境也提出了“产融结合、产业协同”的战略要求。广东自贸区的获批将为招商局各产业的协同发展提供新的历史机遇。潜力股精选招商地产(000024)地产板块核心公司。招商地产是招商局地产板块的旗舰企业和唯一上市公司。横跨实业和金融两大领域的招商局集团，近年来通过资本和产业的有效互动发挥协同效益以实现跨越式发展。此外，综合实力强大的招商局集团，在招商局集团大力实施“产业协同、创新发展”战略的支持下，招商地产将与兄弟企业积极协同。招商轮船(601872)主业低迷催生改革。

招商轮船被认为是国内最大的远洋能源运输企业，公司经营和管理着中国历史最悠久，最具经验，国内运力最大的远洋油轮船队。而招商轮船当前在资本市场上的最大亮点，仍然被认为来自于央企整合。银河证券认为，在国企改革的大背景下，航运主业持续低迷，为行业提供了自上而下的宏观背景，以及自下而上的改革动力。

六、中船系整合预期仍在坚持“先南后北”原则中国船舶工业集团公司是在原中国船舶工业总公司所属部门企事业单位基础上组建的中央直属特大型国有企业，旗下上市公司的整合预期一直吸引人们的关注。有分析指出，中船系目前面临全球竞争加剧的威胁，部分资产盈利能力还有待提高。因此，会否像南北车一样进行资产整合具有一定想象空间。其中，广船国际在去年4月就宣布因实际控制人中国船舶工业集团公司正在谋划与本公司有关的重大事项，可能涉及内幕交易消息因而停牌。同年10月，广船国际公告，拟向控股股东购买中船集团黄埔文冲船舶100%股权，同时扬州科进船业购买其持有的相关造船资产。

中船工业集团是国内十大军工集团之一，2014年集团整体收入同比增长35%，高于上市公司的27.6%，集团在华东地区仍有大量优质资产，未来集团国企改革和资产整合进程值得关注。潜力股精选中国船舶(600150)受益军船注入预期。随着广船国际资产重组方案落定，中船工业集团资产整合较大可能以“先南后北，多个平台、属地化整合”原则，即将中船黄埔文冲注入广船国际，将江南造船(集团)、沪东中华、上海船厂等资产注入中国船舶。根据推算，2013年沪东中华(集团)和江南造船(集团)的收入约 235亿元，如果将部分盈利性较差资产剥离，预计注入资产净利润接近10亿元，相关资产注入将拓展军品核心业务，提升未来成长空间。广船国际(600685)资产整合仍在继续。广船国际今年3月公告宣布将完成发行 A股股份及支付现金购买资产并募集配套资金项目的资产交割相关工作，中信建投分析师高晓春指出，广船国际第二步资本运作顺利结束，而改名“中船防务”将彰显广船在集团的军民总装唯一平台地位，3月25日中组部宣布的南北船领导交换强化了南北船合并的预期、加快了合并进程，中船集团变更新领导不影响广船后续资本运作。期待后续的军船资产运作。

第五篇：雄安建设第一标结果揭晓,央企-国企-民营企业皆榜上有名

雄安建设第一标结果揭晓，央企/国企/民营

企业皆榜上有名

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据新华社消息，备受瞩目的河北雄安新区9号地块一区造林项目和雄安市民服务中心项目的评标结果已在河北省公共资源交易中心网站公示。公示期自2017年11月3日至2017年11月6日。公示无异议后将向中标人发出中标通知书。据河北省公共资源交易中心网站显示，雄安新区九号地块一区造林项目EPC总承包项目1-5标段第一中标候选人分别为：

中国建筑设计咨询有限公司、中国城市建设研究院有限公司、天域生态园林股份有限公司联合体;北京正和恒基滨水生态环境治理股份有限公司;中铁一局集团有限公司、中国城市规划设计研究院、江苏星美环境建设有限公司联合体;中交天津航道局有限公司、国家林业局调查规划设计院、天津市宏路园林绿化工程有限公司联合体;中铁十八局集团有限公司、天津创世生态景观建设股份有限公司、天津市市政工程设计研究院联合体。雄安市民服务中心项目第一中标候选人为：

中海地产集团有限公司、中建三局集团有限公司、中国中建设计集团有限公司、中建投资基金管理有限公司联合体。一片林，一栋房，开启了共和国千年大计的建设浪潮。站在这一历史节点上，建筑业界的同仁们应该关注些什么?小编在此抛砖引玉，梳理一二。

1、谁是“第一标”？

雄安新区九号地块的造林项目与雄安市民服务中心都被中标单位称作“第一标”，而造林项目更是被拆分成为五个标段，花落4个联合体共13家企业。但是如果本着钻牛角尖的精神细究一下，恐怕市民服务中心将成为“第零标段”——比第一更第一。

从标的数额来看，雄安市民服务中心额度达到了8亿元。而造林项目的标的额度是多少呢?招标文件中没有披露，但是根据第一标段的中标人——天域生态发布的公告显示，第一标段1077.5亩林地的中标价为：2775.46万元。结合项目五个标段总面积9934.6万亩来换算，可以估算出造林项目的总投资额大约是2亿元。可见雄安市民服务中心的总投资额更大，而且分享中标喜悦的单位数量更少。

还有一个细节是，雄安市民服务中心的招标通知、中标结果公示都比造林项目早一步发出。这样看来，市民服务中心更加称得上是“雄安第一标”。从功能上看，它更贴近新区服务国民经济，亦即服务国民的精神。从内容上看，它也与传统的建筑业更为相近!这只是抠细节的一家之言。无论如何还是恭喜中标的各位单位，在时代大潮中勇夺上游!

2、公私联合体成主流 “大手牵小手”

用一张表格来审视中标单位的所有制属性的话，会是这样的。图中标红色的企业为国有企业。

可以看到，此次中标单位以联合体+EPC的模式最为吃香。当然，在项目的招标书中明文要求了要采用EPC，而这一管理方式早已是效率与先进的代名词，自然在雄安新区大有用武之地。

可以发现，中建、中交、中铁、铁建四大龙头悉数出席，携各自的联合体共同分享了“第一标”的荣誉。群雄共聚万亩林，俨然成为了一场建筑业的“桃园结义”。

在央企混改大潮之下，国有资本与民间资本携手共拓辉煌，将是新区建设的一大主旋律。四家央企并非没有能力单独扛起一整个植树的EPC项目，比如中建系统下的四家子公司就拿下了市民服务中心的整个项目。但是巨头们依旧选择了“大手牵小手”，在工程的施工或设计环节引入民营建企的力量。这体现了公私资本互相促进、互相激发的良好市场氛围!

3、正和恒基一枝独秀

在一众联合体中，北京正和恒基滨水生态环境治理股份有限公司单枪匹马拿下了造林项目的第二标段。非联合体、无国有资本背景，这家民营企业可谓赚足了眼球。

此外还有更不同寻常的。从造林项目的招标书可以看到，正和恒基拿下的第二标段，其项目面积为2179.7亩，在五个标段中排行第二。而排行第一的第四标段，它的中标候选人中也有正和恒基的名字。

要知道，根据招标书，五个标段的中标单位是不能重复的。说不定，正和恒基距离逆袭“夺魁”曾经非常接近~期待这家企业在日后释放出一级建造师考试网提醒您考后关注： 一级建造师挂靠

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