从小规模发展成大公司的经验之谈——老板的自述

第一篇：从小规模发展成大公司的经验之谈——老板的自述

【职场故事】从小规模发展成大公司的经验之谈——老板的自述

留住20%的骨干

既然无法让所有人都满意，我就只满足公司20%的骨干。

首先发展骨干员工入股：我将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚，但股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩罚，由股金中扣除。这招还真好使，在近5年里没有一个股东离职，而且公司重点岗位都有股东，省了我不少精力。精弘益精益生产管理咨询助力企业降低成本提升附加价值。

授权，要一忍再忍

记得公司只有十几个人的时候，全公司我最忙，经常同时接两三个销售电话，还得安排送货、结账、进货，每天来得最早，走得最晚。结果公司四五年也发展不大，一直十几个人，而且公司员工感觉备受压抑，无发展空间。后来，我终于明白该放权就得放权，哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊！明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来，恨不得立刻自己冲上去，该忍还得忍，要不手下员工如何进步。

小公司发展过程中15人是个坎，50人是个坎，200人又是个坎，管理方法不改进，一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司，很难过15人的坎。一个人能力强，可直接管理七八个人，能力一般，则只能直接领导四五个人。

现在客户找我买东西，我经常说：“哎呀！真对不起！价格我不知道，我给您介绍个销售人员，我让他跟您联系吧。”

有的钱不能省

刚创业时也就一两个人，我自己销售、进货、维修、跑银行。当时，没有注册资金，借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税，报表一交，专管员看了两眼，开始问问题。问的问题我根本不明白，更别说回答了。

第二天我就找了个会计公司，一月300元钱，以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人，我仍然让会计公司做账，公司只有一个出纳，没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错，没少挣钱，可年底公司帐上资金却没增多少。微信号：精益生产促进中心。

后来，我发现公司只要一过10个人，老板一人根本看不过来，整个公司就像个筛子一样，到处都是洞，能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋，门儿都没有，哪怕提成给员工70%，他还会惦记剩下的30%，傻瓜才不贪污呢！

只有制度健全，让心数不正的人无懈可击，才能管好公司。下辈子再办公司，公司只要有4个人，一定是一个老板，一个会计，一个出纳，一个库管，打死再不省那点钱了。这句话放在90%的公司身上是对的，当然，如果您觉得自己是那剩下的10%，也不妨一试。

老板要尽量唱红脸

每天公司里总有很多事发生，有的应该表扬，有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?后来与日本企业接触多了，发现不少奥秘。

日本公司总经理很少骂公司普通员工，对公司底层员工非常和蔼，但他经常当着员工的面训斥公司中层干部，而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理，当然月底发工资时总经理心里可不含糊，这样公司不仅管理得井井有条，而且员工心里也比较平衡。

他山之石可以攻玉，说干就干，咱公司不大，好歹也有几个主管。于是开会明确职责，谁的手下出问题谁自己处理，别什么问题都往我这儿推。平常我一般只表扬好人好事，鼓励为主，而主管自身犯错时我也很少当众批评，通常是私下交流。时间不长，公司管理顺畅了，我在公司里的形象也大为改观，员工更尊敬我了。

亲戚朋友能不用还是不用

我根据平时耳濡目染的各类情况，决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时，外地一个长辈打来电话，说她儿子(也就是我表弟)毕业一年，在当地我们这个行业的一个小公司当业务员，收入不是很高，希望来北京发展。当时想公司正缺人，用谁不是用，因此我爽快地同意了。表弟人很机灵，部门里业务完成得很好，提成总在前几名。后来我发现，表弟经常在公司里表白自己的特殊身份，对同事吆五喝六，公司其他员工反响很大。为此，我找他谈过几回，他都表示一定改正，不过收效不大。

后来表弟又陆续介绍了几个朋友过来，表弟和他的几个朋友吃住都在一起，相互之间只说家乡话，公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门，但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。

我和表弟谈了一回，他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月，又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活，而且不但不避讳其他员工，甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难，再不管该养虎为患了，我还指望公司做强做大，让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛，一咬牙，我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。亲戚朋友能不用还是不用吧，否则最后亲戚朋友也没得做了。

曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失地帮他干，做大后亲戚跟不上公司发展步调，且占据高位不好管理。这时，他采取牺牲钱财保全亲情的方法：岁数大的给一笔钱帮其另外创业，岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销，读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题，高!

管理手段直接关系经营效率

随着公司销售网点逐渐增多，办公地点越来越分散，管理起来也日渐麻烦。有时，某种商品甲门市积压半年卖不出去，乙门市接着用户订单又重新进货，门市之间信息相互沟通不畅。

后来，公司花重金购买了网络版财务软件，使公司各门市，北京总公司与外地分公司之间做到了实时沟通。公司所有库存商品一目了然，每个业务员的每笔业务随时可查，应收应付账款明明白白，各类报表随要随有，我再也不用老问会计：现在库存多少？账上还剩多少钱?某位业务员这月销售额多少？只要有一台电脑，无论何时何地，动动手指头，我所需要的数据立即就会出现在眼前。

为了提高售后服务部门接电话的质量，减少与客户的纠纷，公司在集团电话上加装了录音卡，每天所有的呼入呼出电话全部录音，售后服务部门的客服人员定期开会听电话录音，分析每人接电话的优缺点，大家一起讨论提高。微信号：精益生产促进中心。过了一段时间，我发现不仅客服人员接电话水平有所提高，而且公司电话费也节省不少，大概电话一录音员工不好意思再用公司电话打私人电话了吧，真是一举两得。

运用科技手段管理公司，不仅效率大为提高，而且能尽量避免各种人为因素所引起的偏差。现在人工成本越来越高，购买先进设备代替人来完成工作，对公司来说是个节省成本的好方法。

从结果管理到过程管理

一直以来，公司基本上采用的都是结果管理，每年年初定好的各项任务指标，然后再根据公司总的年任务向下分配到各个部门，部门继续向下分配到每个人，每个人将一年的任务参考上一年的历史情况细分到新一年的每个月，公司依据每人每月的任务制定考核标准。每月月初财务部汇总算出上月各员工的实际完成任务情况，将报表交到部门经理和总经理处，经理研究完上月报表再制定新的政策并对未完成任务员工进行个别辅导或调整。

以上传统方法按部就班，比较可行，但由于目前竞争越来越激烈，市场变化加快，公司原有的管理方法有点跟不上竞争对手的节奏。如果问题在本月初出现，下月初才能反应到报表上，经理根据报表修改销售政策再开会布置下去，40天已经过去了。有时候40天足以把小问题拖成大问题。

于是，我们将业务部门的报表改为一周一汇总，每周一必须将上周每人的业务开展情况及任务实际完成情况总结并核实，对于异常现象立刻采取措施，对于任务完成较差的员工马上单独交流，弄清原因，及时解决问题。新措施实行了一段时间后，我感觉公司对市场反应速度大大提高了，对业务方面的实际情况各级经理也基本做到心里有底，当月问题不必积压到下月初才被发现解决了。

来源：企业家智囊团

第二篇：公司发展规模简介1

重庆神火哥餐饮文化管理有限责任公司

企业发展及规模

重庆神火锅，由长寿化工厂下岗职工：谭小伟和长寿凤城车站下岗职工：代妮夫妻二人创建于1995年，门面设在长寿区凤城街道办火神街，故顺应“火神”之天意经营重庆火锅，并以“神”为名，连之火锅，有“神火”之意，象征企业如“神火”之熊熊。重庆长寿区是寿乡之地，“神”也是“生命长寿”的象征，所以“神火锅”同时也彰显了其经营的“寿文化”之底蕴。2001年“神”商标注册成功。

“神”商标标志取天圆地方、天人合一之意。标志中圆形的环代表天，即自然界，表示神火锅食品纯天然，益寿养生；圆形中飘逸洒脱的“神”字，喻意人们追求健康长寿的神仙食品和向往吉祥美好的生活，展示了“寿”文化的底蕴，体现神火锅人长期追求的目标。

神火锅从5张餐桌，小本起家，发展到是一家集餐饮管理、火锅特许加盟连锁、健康美食开发、餐饮文化研究的知名民营公司企业。2007年公司已通过国家商务部特许经营备案。拥有一批自身锤炼的、对企业忠诚的、具有多年行业管理工作经验的专业人才。这支队伍将先进的餐饮连锁管理模式与中国餐饮业的实际情况相结合，长期总结积累出了一套切实高效的“神火锅管理模式”。

神火锅自1995年创办以来，其独创的寿文化特色火锅，成为重庆知名品牌，其以温和、辣而不燥、不油腻、不浑汤、集益寿养身与美味兼得，品味寻津，定感醇香扑鼻，清新爽口，回味绵长。神火锅的“神豆花”、“ 烂牛肉”、“ 鱼鳅片”更是广大顾客朋友们的最爱。公司以做重庆火锅长寿“神” 话，为品牌理念。以“雄屹西南，福射全国，饮誉海外”为企业目标。真正做到专业型餐饮服务营销，以不断提高“神火锅”连锁体系的营运管理水平，提升“神火锅”的品牌价值。

历经十六年的风雨磨砺，神火锅人传承“神火不灭、奋斗不息”之企业精神，锐意进取，公司先后殊荣“中华名火锅”、“中国火锅名店”、“重庆十大创新特色火锅”、“重庆火锅特许经营优秀企业”、“重庆首届诚信经营示范单位” 消费者信得过企业、健康放心火锅、重庆市徵型企业创业指导站、重庆火锅协会理事单位、长寿区名特菜品神豆花称号等十多项荣誉。

神火锅长期以来，每月按时申报纳税1999年至2010年，每年底料厂、直营店、加盟店具不完全统计缴税上100万元，今年公司直营店及底枓厂截止10月纳税30余万元，除向国家纳稅外并未忘记回报社会。从2002年至2006年支持长寿合兴乡胡芳同学，具不完全统计，从初三到高中的学杂费共计10500元。2007年胡芳考上大学，又支持2000元。2002年，非典期间，区委、区政府在广场组织现场捐款，捐款500元。2006年，长寿遭受50年一遇的干旱，公司动员全体员工捐款670元，公司捐500元，一同交往区民政局。2006年“母亲节”，到八颗镇慰问贫困母亲10人，共送去慰问金3000元。2006年下期起至2009年对长寿区洪湖万顺镇万顺村读小学六年级的黄俊钱，每期支助500元。对万顺村现在长中读高二的杨世辑捐款1000元。几年来，重庆神火锅各种社会捐款、捐物上10000元。公司的义举，不是突名，也不是突利，更不是突回报，而是为了创建和谐社会做出自己应有的一份贡献。

重庆神火哥餐饮文化管理有限责任公司，将为有志加盟“神火锅”的创业者、投资者们提供：当地市场考察、经营投资分析、选址筹建、装修设计、人员招聘培训、店面配套物资、餐饮技术培训、名师带店经营指导、导入VIS品牌形象系统，整套品牌管理模式输出、餐饮服务营销咨询……让您真正体会到专业全面的盟主支持。目前神火锅有直营店二个，有86张餐桌，1000余座位；特许加盟店38家，遍及山东、四川、山西、湖北、北京、上海等二十多个省市。我们将时刻与他们保持互动沟通，给予他们最真挚、完善、有力的服务与支持，让他们真切感受到神火锅是加盟商最有力的左膀右臂。

公司为了适应市场的需要，2008年建了400平米的调味品厂和200平米两层楼的办公场所，半机械化炒制底料，所生产的底料由专家研发和认证。通过了国家QS许可，公司目前为止，注册的商标有“神”“ 神火锅”“谭德隆”“ 谭锦天”“ 椒生罐养” 等九个商标。目前生产的底料根据各地口味差异分门类别的制作。

公司今后目标是：以神火锅为主打品牌，发展公司荣誉出品的“椒生罐养” 等其它品牌的直营店；大力发展加盟店，使重庆“神火锅” “雄屹西南，福射全国，饮誉海外” 每年加盟店以10至15家的目标发展，在长寿地区成为餐饮企业中的龙头企业。

2011年11月15日

第三篇：县公司移动业务规模发展浅析

县公司移动业务规模发展浅析

【摘要】移动业务是当前中国电信全业务经营中的核心业务，是中国电信近几年来业务的主要增长点。自1999年移动业务剥离运营以后，中国电信一直以固定电话、宽带、小灵通等基于固网的业务为主，随着移动业务使用便捷、网络易覆盖等住优势不断显现，成为越来越多的消费者优先使用的通信手段，传统固网业务的运营特别是固定电话被移动业务的替代也随之加快，在不对称管制下，中国电信的发展一度进入困境。

【关键词】移动业务 宽带 中国电信

2008年，中国电信收购中国联通CDMA网络，重新运营移动业务，并与重组后的中国移动、中国联通成为三大全业务运营商。万事开头难，中国电信在10年后重新运营移动业务，市场格局、竞争环境均发生很大变化，特别是在具体的运营区域中，如何在用户几近饱和、竞争异常激烈的市场中去运营发展，是每一级经营管理者面临的课题。本文是作者在中国电信基层的县公司从事移动业务运营以来的一些体会和思考，希望能给从事一线的经营管理者有所参考和借鉴。

中国电信自2008年收购联通C网运营以来，集团公司、省公司都在围绕如何提升移动业务的规模发展制定战略目标和市场定位，中国电信各级企业按照上级公司的部署和战略要求，结合本地的市场情况开展了移动业务的大力拓展，并在较短的时期做到了网络质量好、市场份额稳步提升的预期目标。笔者有幸这几年在中国电信最基层的县分公司担任主要负责人，参与并见证了这一过程，所在的地市各县公司在近几年的业务发展中均取得较好的阶段性成果，特别是移动业务的规模发展为收入增长做出较大贡献，移动业务发展健康有序，市场份额稳步提升，现本人就所在县公司移动业务规模发展谈几点浅显做法和体会。

一是识战略、知目标。县级公司从经营管理者到一线员工都要深刻了解并理解上级公司对移动业务的整体战略和目标定位，结合本地实际，做好全年业务发展规划和目标分解。县级公司虽是最基层的独立营销单元，但同样要充分把握好企业战略方向并制定出切合实际的业务发展的路径规划。一般来说，我们会从产品和细分市场两个维度做移动发展规划，例如，产品维度，可从新装宽带融合拉动、单宽带融合拉动、老E9单机版签转加装拉动、政企行业应用拉动、C进铜退产品等做好全年移动业务发展规划和实现路径；细分市场维度，可从城市家庭、政企行业及聚类、农村市场、社会代理渠道等做发展规划，结合两个维度的规划将全年目标分解至各销售单元，并全面沟通好预算思路以及实现路径，让各渠道人员方向明确、目标清楚，聚集重点产品、重要客户，确保销售效率。

二是建机制、提能力。有了明确方向和目标，如何调动一线销售人员销售积极性、提高销售能力是规模发展的关键因素。对于县公司来说，传统的以KPI绩效打分考核模式已经不适应规模发展的需要，要建立员工不唯目标唯市场，体现多劳多得，凭业绩说话的激励机制和干事氛围。我们在实践中发现，以业务发展承包和计件制为核心，同时关联财务（欠费）、服务、基础工作、阶段性工作层面的KPI绩效模式，有效地促进了一线销售人员的积极性调动，并且较好地解决了“重服务、轻发展”或“重发展，轻服务”的问题和矛盾；此外，要将公司的全年业务发展计划分季度、分月、分专项组织劳动竞赛，以正激励为主的方式引导全渠道人员积极参与并挑战新目标。

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对一线人员销售能力的提升，要做好产品政策、促销政策、激励政策、目标客户、销售方法等方面送培到人。当前县公司主渠道销售重点环节是各级营业网点前台营业和客户经理，基层经营管理人员要及时总结、提炼销售能力强，业绩好的网点人员的销售方法、经验并及时进行全县推广，有必要的要组织其它渠道人员到现场观摩、培训，直至销售能力和业绩有明显提升，经培训引导仍然无法提高销售业绩的要调整岗位或主动淘汰，确保建立一支敬业、精干的销售队伍。

三是借外力、拓渠道。当前移动业务规模发展还是以自有渠道的发展为主的形势下，县公司还应积极拓展思路，主动寻求其它的渠道的突破。一是要切实加快并认真执行好以大卖场、专营店、便利点为主的社会渠道的建设，积极偿试农村四级营业厅民营外包运营机制，注重以长久合作共赢为核心，加大对社会渠道的服务和支撑，增强社会渠道运营信心，确保实现有效运营。其次是要积极拓展社会能人代理，聚类门面、校园、物业小区等要以“找人”为主，简化优化代理模式，以“业务提成”、“承包经营”等多种方式提高代理积极性，实现竞争区域的规模突破；此外，在农村低端市场，要利用好C进铜退等替代产品，借助专业“扫村”销售队伍，做大做强农村移动市场。总之，县公司应采取灵活多变、适应市场需要的借助外力模式，实现“多条腿”跑路，最大限度地做好移动业务的规模发展。

四是管过程、强支撑。县公司一线销售人员观念意识、知识水平、业务能力参差不齐，对公司战略的理解，对销售行为把握，执行过程中遇到的问题和困难都成为影响规模发展的主要因素，因此加强对执行过程的监管和服务支撑对县公司移动业务规模发展尤为必要。经营管理人员应时常深入一线，对一线人员在目标、产品、促销、脚本、激励、销售组织等规定动作执行情况要有全面细致地了解和掌握，及时发现问题和纠偏，通过日常的业务分析、检查通报反映业绩差距，营造“比学赶超”；对一线在规模发展中遇到的实际问题和困难要及时解决并全力支撑，要给员工打气助威，及时兑现各种激励，评选“销售明星”，对他们的劳动付出给予充分尊重和鼓励。

通过全体员工的共同努力，我们所在的县公司2011年移动发展超额完成预算目标，累计份额达17.08%，市场份额较上年提升6.03%，获省公司“竞争超越奖”；当年移动业务净增份额达49%，超越另两家竞争对手；移动业务收入增长率达65%，由此带来当年全业务收入增长超过20%，移动业务规模发展效益初步显现。

此外，在激烈的竞争市场环境中，作为最基层的县公司，还应努力营造出从上到下坚定信心、不惧竞争、充满激情的工作氛围和精神状态，全体员工团结一心，勇于亮剑，一定能够实现移动业务的规模发展！