李东生写下《鹰的重生》之后的十年都发生了什么[大全5篇]

第一篇：李东生写下《鹰的重生》之后的十年都发生了什么

李东生写下《鹰的重生》之后的十年都发生了什么？

中国企业家俱乐部 <更多内容2017-12-21 17:48:48路是先行者走出来的。走出去，可能风光无限，也可能头破血流。——李东生李东生 | 中国企业家俱乐部理事、TCL集团股份有限公司董事长兼首席执行官来源 | 华商韬略（id：hstl8888）在TCL内部网站上，《鹰的重生》跟贴超过两万条，不少员工彻夜回帖，热泪盈眶。1舞台中央2017年11月，德国柏林、法国巴黎、英国伦敦、美国纽约、澳大利亚悉尼和意大利罗马的夜空，被一个来自中国的品牌刷亮。TCL的大幅创意广告几乎同时投影在斗兽场、红磨坊、帝国大厦等地标性建筑上。如此大规模的全球性创意事件，在中国企业的海外营销史上，尚无先例。“这些投影广告，表达的是TCL对于欧洲和北美市场的重视以及全力开拓的决心。”TCL集团董事长、CEO李东生说。国际化布局迈入第18个年头的TCL，在今年的国际舞台上屡获赞誉，频放光彩。1月，美国拉斯维加斯全球消费电子领域最大的展会CES上，TCL霸气包揽5项重磅大奖，包括2项创新大奖和3项品牌大奖。2月，巴塞罗那世界移动通信大会（MWC）上，去年刚刚获得BlackBerry全球设计、生产和销售独家授权的TCL通讯，发布了新品KEYone。短短24小时内，KEYone接连斩获三项媒体大奖，成为展会最亮眼的明星。9月，德国柏林国际消费电子产品展（IFA）上，TCL X6 XESS被称为“真正引领电视技术创新发展潮流的巅峰之作”，获得2017“量子点技术金奖”；TCL空调随后拿下“智能安防创新金奖”。“拿奖拿到手软”来之不易。过去几年间，无论是作为TCL的掌舵者，或是中国企业家的代表，李东生频频亮相于世界舞台，发出大国大牌振兴实业的强音。为了以更好的状态在国际级平台上发声，他连坐车时间都要苦练英语。走向全球对企业家的形象气质有了更高期待。今年CES展期间，听从工作人员建议，李东生选择了粉蓝西装亮相拉斯维加斯，但在到达之后发现，因为一路奔波，脚下的皮鞋开口了。他想起27年前的1990年，第一次跟随香港团来参展的自己完全没有这种烦恼。彼时展位只有9平米大，关注者寥寥，他甚至无需走动。今年的CES上，中国大牌TCL的主展位面积超过1000平米。与之相匹配的，是井喷状的国际化发展趋势。2016年，TCL是为数不多的在逆境中保持销量高增长的企业。数据显示，TCL电视在2016年的全球出货量突破了2000万台，稳坐中国彩电行业龙头位置，位居全球彩电行业前三强。这是中国企业首次进入2000万台俱乐部。在欧洲市场，TCL电视已经销售遍布20多个国家，市场占有率在法国位列第三，在德国、意大利、波兰等地也稳定增长。在北美，TCL连续三年被美国媒体评为美国市场增长最快的电视品牌。2017年三季报数据显示，TCL在北美市场的销量同比提升97.4%。根据NPD最新市场研究报告数据，TCL8月份在北美的市场份额由本年度6月份的10.4%大幅提升至约16.3%，市场排名跃居第三。IFA上，李东生更在德国放话说，“未来三到五年内在全球主要国家和地区建立起竞争力”“我们的业务要在2020年以前达到欧洲前三”。30年前，三十而立的李东生初访欧洲，第一站也是德国。印象深刻的一件事是，来自中国南方默默无闻小厂的他，在荷兰参观飞利浦总部时，获赠一个女工做的雕塑。仰望着飞利浦大楼，他在想：什么时候自己的企业也可以这样，在国际舞台绽放来自中国的光芒。2到海外去2017年，印度电影《摔跤吧爸爸》横扫全球。眼尖的观众发现，影片中的电视机竟是TCL。宝莱坞的“回忆杀”并非bug。被热心网友“艾特”到的李东生也十分感慨：热评电影的匠心之作，也无意中掀开了TCL国际化起步时的峥嵘岁月。TCL的前身，是成立于1981年的TTK家庭电器（惠州）有限公司。这家从事录音磁带生产制造的小厂，是改革开放后，中国最早涌现的13家合资企业之一。1985年，TTK业务拓展到电话领域。彼时日本TDK公司向中国工商总局投诉商标相似，因此新成立的通讯公司改名为TCL，即Telephone Communication Lim-ited的首字母缩写。随着国家出台相关法规，英文不再被准许注册为公司名称，而当年保留了原有英文注册的公司大多已随岁月雨打风吹去。TCL由此传奇地成为中国唯一一家只用英文名字注册公司名称和品牌名称的公司。合资出身+英文名头，TCL似乎注定要“走出去”。1996年掌舵TCL后，李东生一直关注国际市场动向。次年，亚洲爆发金融危机，东亚货币大幅度贬值，中国的生产成本相对上升，TCL以来料加工为主要形式的出口订单大量流失。形势推了李东生一把：走，到海外去。1999年，TCL在越南建立了第一个海外彩电生产基地，开始海外布局。国际化的第一战，进展并不顺利。日韩品牌已经在越南市场经营多年，TCL知名度低，打开销路非常困难。持续亏损引起巨大质疑。在是否继续加大业务投入的问题上，企业内部反对声音越来越大。驻越南团队恳请公司再给一年时间：“我们的决策是经过调研的，TCL在越南一定能成功！”原本举棋不定的李东生拍了板：做下去。他平日最爱读曾国藩，尤其推崇湘军“扎硬营，打死仗”的作风。越南一战成败难料，但冲锋者死战到底的态度打动了他。此后，应对当地市场的多项措施被付诸实践。针对越南雷雨天气开发具备防雷功能的产品、设立24小时服务热线、在其他品牌彩电必须回店返修的情况下提供上门维修......一系列低姿态的亲民策略，很快帮助TCL在当地打开了局面。尤其是营销打法上，TCL转换成与国内一脉相承的“农村包围城市”战术，避开日韩品牌主宰的都市转而主攻不发达区域，随即在越南市场屡战屡胜。亏损18个月后，TCL彩电销售量逐步提升，两年后跃居市场第二，成为当地的知名品牌之一。随后，TCL进军印度、菲律宾、印尼和俄罗斯市场，越南市场的一系列打法被娴熟复制，成效不俗。李东生写下一篇名为《屡败屡战，百折不挠》的文章表示祝贺。文中写道：我们要为胜利者喝彩，更要为失败者加油。我们提倡“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的精神。3差点成“先烈”越南的成功试水大大提升了李东生对国际化的信心，很快，他把目光放到了真正的主战场――欧美市场。2004年1月，TCL快速并购了法国汤姆逊全球彩电业务和和阿尔卡特手机业务。这是中国企业海外并购史上的开创性举措，规模之大，前所未有。汤姆逊是传统CRT（显像管）电视的鼻祖，生产出了世界第一台彩电。2003年度，汤姆逊亏损17亿元人民币，并且，身为世界五百强之一，汤姆逊的体量比TCL还要大。签字之前，李东生已经有两三个月没有睡好觉。此前，他数次飞赴欧洲考察谈判，一年内将航空公司普卡飞成钻石卡；他也曾寻求专业咨询机构意见，得到的判断是，此次收购成败几率各占五成。对于李东生而言，这场蛇吞象般的豪赌，风险有多大，诱惑就有多大。此役一成，TCL将跻身全球彩电行业三甲；更何况，2004年正值中法文化年，收购两家法国公司，也将成为中法友好交往的光辉业绩和永久见证。在收购日前夜，汤姆逊下半年财报公布，数字低于预期。李东生意欲再做考虑，汤姆逊随即作出让步。几天谈判后，双方签订了协议。签约仪式上，李东生的背后，是出访法国的胡锦涛和法国总理拉法兰。这一年，李东生登上《财富》杂志封面，被授予年度“亚洲最具影响力的商业领袖”称号；还被美国《时代》周刊和CNN评为“2004年全球最具影响力的25名商界领袖”。大胆的海外并购鼓舞了观望中的其他中国企业。当年7月，上海汽车斥资5.6亿美元收购韩国双龙；12月，柳传志宣布联想以17.5亿美元收购IBM的PC业务。在中国入世的大背景下，中国企业对世界展开了更大想象。但是，对于李东生们来说，国际化带来的考验，才刚刚开始。并购伊始，李东生自信放话，要在18个月内扭亏为盈，完成“全球意义的重大挑战”。18个月，无疑是借鉴了越南突围战的时间周期。彼时汤姆逊拥有全球最多的彩电专利，以李东生的计划，是要以中国人的制造力与汤姆逊的品牌、技术、营销渠道叠加，尽快占领欧美主流市场，而后再挥师攻向平板电视。但，彩电行业以迅雷不及掩耳之势从CRT迅速转型到平板时代。汤姆逊原有的显像管技术，几乎一夜间完全丧失了价值，资产于是变成了负担。李东生看到了技术迭代的趋势，却没想到它会这么快到来。而在手机领域，核心科技的缺失和热销手机质量的不尽人意，再加上国外品牌和国内山寨厂的双重夹击，TCL手机业务遭遇滑铁卢，国内销量从2003年的接近1000万部，下降至2006年的不足200万部。“军令状”上的18个月很快过去。截至当时，TCL净亏损18个亿，遭遇了成立20年来的首次年度亏损。巨大压力下，李东生瘦了20多斤。在员工的回忆中，他连吃饼干的心情都没有。股东大会上，李东生第一次被点名批评了。《福布斯》中文版则将中国上市公司（主要指非国有上市公司）最差CEO的第六名留给了他。多年后，李东生笑谈往事感慨万千：“我们差一点当了先烈了。”4TCL的敦刻尔克但李东生和TCL咬牙挺住了，最后，先烈成了先驱。2006年6月，李东生写下《鹰的重生》一文，以鹰的痛苦重生寓意TCL在生死关头必须面临的蜕变。在TCL内部网站上，这篇文章跟贴超过两万条，不少员工彻夜回帖，热泪盈眶。鹰是世界上寿命最长的鸟类。它在40岁时必须做出困难却重要的决定。要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！李东生用鹰的重生比喻TCL当下的困境，也鼓励TCL重新飞翔。当年10月，TCL宣布多媒体欧洲业务重组：终止OEM业务外的销售和营销活动，择机变现资产及库存，关掉欧洲的6家销售公司。2007年5月，TCL宣布保留波兰的工厂，实施新的业务架构。新架构中，TCL引入了“无边界集中”离岸经营模式。财务、售后服务等后台支持由中国总部提供，对供应链进行优化，实施全球化采购和物流配送，将原来“工厂-仓库-经销商”的出货链条简化为“工厂-经销商”的端到端供应，倡导零库存管理。新模式精简了大批员工，降低了结构成本，波兰和墨西哥生产工厂的保留则避免了关税成本。这是一个艰辛且漫长的过程。为了收回现金，李东生先后卖掉了TCL国际电工和智能楼宇业务；而后又力排众议，卖掉了竞争力不强的电脑业务。回望旧事，这很像是一场属于TCL的敦刻尔克，大撤退是为了更好地前进。但中场战事中鏖战的斗士，却难免陷入内外交困的焦虑局面。在国际化走得最艰难的2006年，某天正在北京鸿运轩吃涮羊肉的李东生接了个越洋电话，被告知重组大额超支。听完电话，一向儒雅的李东生当场砸了两个茶碗、三个盘子。断腕之举终见成效。经历了曲折的TCL重新进入成长轨迹：2007年，TCL扭亏为盈，净利润为3.28亿元。自此之后，TCL一路向上而行。多年来，李东生从未停止对这次跨国并购的反思。当时具体的做法，他认为有许多不足：一是没有忍住诱惑，急于求成，否则汤姆逊业务完全可以再压压价；二是资金筹措的方法不当，当时用的是银行借款，如果用融资压力就会小很多；三是对产业转型速度预估不够；四是国际化人才准备不足。此外，TCL还遇到水土不服的问题：一是东西方企业文化差异。在欧洲，员工的工作与私人时间划分极其明确，李东生想要周末开个会，结果发现所有人手机都关机；二是对当地政策法规的不了解。欧洲对劳资问题的处理与国内不同，解雇10人以上要跟工会谈判，并且要优先保留难以找到工作的人员，解雇有工作能力、被辞退后尚能谋生的员工。技术迭代和文化冲突的双重冲击，让TCL和李东生付出了巨大代价。但是，对于跨国并购的决策，李东生的态度从来是：如果再来一次，我还是会这样做。“TCL的跨国并购在战术上犯了一些错误，但战略上是对的，整体是成功的。”尤其今天回头看，李东生当年的大胆和冒险更是具有特殊的意义。中国入世后，在经济全球化大环境之下，大的品牌企业的国际化经营是必由之路。不久前举办的2017中国企业领袖年会上，李东生再次谈及此事，“对未来的洞察比战术层面的正确操作更为重要”，他说，“只有站高望远、洞察未来，才能顺势应变、带领企业走上发展的正确道路。”这是一场先输后赢的较量。在对手机业务的并购中，TCL获得阿尔卡特手机专利。2006年到2010年，中国手机品牌几乎没有能够进入到欧美主流市场，华为和中兴也只能以ODM的方式进入市场。而阿尔卡特的专利，则让TCL在国际市场畅通无阻。同时，也是因为收购汤姆逊，有了庞大的彩电销量渠道基础，李东生才敢于投资上游面板产业，大手笔建设华星光电并做成世界级面板产业的标杆，打通彩电、手机的上下游产业链，从而加快了TCL集团年收入破千亿的进程。因为技术迭代而付出的代价，被他利用技术迭代加倍的赢了回来，并成为掌握核心技术的主人。2003年并购时，TCL销售收入是282亿；2016年TCL集团全球营业总收入1064亿元，海外营收已经占到了总体营收的45.7%。国际化已经成为TCL发展的重要引擎。更让李东生收获成功感的是，在成为国际大牌的道路上，TCL对大国形象的责任和担当。1870年洋务运动后，中国才有了近代意义上的“公司”。此后的100多年里，中国企业始终是在家门口练兵的学习者。在走向全球的交锋对战中，敢为天下先的TCL以巨大代价，为中国企业买到了第一笔国际化的重要经验和教训。▲中央电视台播出的《大国品牌·路》中的李东生2008年，龙永图曾与李东生在一档节目中对谈。这位中国入世功臣深情表示，TCL的贡献，已经超越了一个中国企业的兼并收购。因为，如果TCL在紧要关头打了退堂鼓、败下阵来，后来者走出国门的信心很可能被摧毁。TCL扛下来了，而且做好了。“这证明中国企业是可以走出去的。它对中国企业的自信心建设，意义重大。”龙永图说。“我们都非常感谢TCL，感谢李东生所作的努力。”5坚守实业2009年，李东生做了另一个大胆决策：投入巨资进入液晶面板这个公认最烧钱、设备折旧超快的领域，也就是华星光电项目。这被看作是比国际并购更大的冒险。管理干部的担忧不无道理：汤姆逊项目失败了，还可以消化；华星光电要是失败了，TCL就再也翻不了身。李东生的理由是：如果不在面板、芯片方面进行布局，如果没有全产业链的掌控能力，TCL拿什么和三星、LG这样的大公司在全球市场竞争？中国是电视生产销售大国，但是作为彩电核心元器件的面板却一直受制他人之手。2008年至2012年的5年间，液晶面板一直占据中国大宗商品进口的第五位，而显示屏及其模组占彩电行业成本的80%，国内彩电行业长期饱受“缺屏”之苦，只能在仅占20%的成本空间内“刨食”。2009年，国务院下发《电子信息产业振兴调整规划》，高世代液晶面板项目被列为重点扶持发展的战略性产业。国家层面的战略决策坚定了李东生的决心：TCL不能忍受这种缺屏之苦，中国也不能忍受彩电产业链的缺屏之痛。目前，包含量产与在建共计5条产线的华星光电，已经成为技术、产能、产品线、智能化程度全球领先的面板企业之一。2017年第三季度报告显示，集团业绩同比大幅增长的主要原因之一，就在于华星光电销量的同比提升和净利润同比大幅增长。更为重要的是，日韩企业在半导体面板制造领域的长期垄断被打破，中国半导体面板产业格局取得重大突破。在某些领域，华星光电甚至超过了三星、LG，实现了全球行业领先。在李东生看来，这才是这一“惊天冒险”最大意义所在：积极投身国家重大战略，打破国际行业巨头垄断，以企业力量推动整个国家实业的发展振兴。这是一个企业的职责所在，也是一个企业家的精神所在。今年九月，国务院发布关于弘扬企业家精神、发挥企业家作用的指导意见，首次以专门文件明确企业家精神的地位和价值。李东生感慨良多。他在接受采访时表示，要做一个成功的企业家，需要有理想、信念和情怀；有创新精神、工匠精神、全球视野；要谦卑自律、积极履行社会责任；更重要的是，要懂得坚守。近年来，由于实体经济特别是制造业压力增大、投资回报率较低，中国许多家电企业依靠房地产和投资作为主要利润来源。而TCL始终深耕于产业的纵深地带，坚持与国际品牌角力竞争。TCL的坚持也是李东生的坚持。从大学毕业进入TCL，李东生已坚守了36年。他拒绝过惠州市副市长的政治前途，放弃了房地产救急的权宜之计。在他看来，唯有发展实业才是未来中国和中国企业的出路。著名经济学家吴敬琏对此这样评述：TCL从实业起步，虽然也面临诸多的诱惑，但一直以来都未曾偏离自己的方向。而且它的实业之路走得非常扎实，因为他们所理解的实业并不是旧式的初级加工业，而是高信息化、高技术含量和高附加值的现代实业。2015年9月，李东生为TCL拍摄的宣传片在纽约时代广场亮相。他在片中说：未来全球创新和发展的中心在中国，只有不惧风浪，坚守实业，才能撑起中国经济的脊梁。李东生说，自己代言的不是一个品牌，而是一种实业精神。6大牌崛起2016年6月20日，正式启用统一品牌“中欧班列”的列车首达波兰。正在波兰进行国事访问的我国国家领导人与波兰总统杜达共同出席了欢迎仪式。作为唯一一家企业代表，李东生应邀参加了活动。我国国家领导人向波兰总统杜达介绍了李东生，他说，TCL是中国最大的家电企业之一，在波兰有工厂，今天的专列中41个货柜有33个都是TCL的。一带一路的畅想和中欧班列的开通，让TCL创新科技能更快更好地服务全球。此前三个月内，TCL已通过“中欧班列”向波兰运输电子元件超过400柜。这些电子原件，将被运送至中国在波兰最大的制造工厂，进而发往全欧洲进行销售。波兰是欧洲的交通枢纽，也是TCL“国际化再出发战略”的重要一站。2015年，TCL重新制定了集团“国际化再出发”的路线图。在全球以“多媒体、通讯、家电”三大产业为基础，形成“三军联动、品牌领先，扎根重点市场国家”的战略。一方面，将彩电、手机、家电三个主产业相结合共同推广，形成互相支持的立体体系；另一方面，加强供给侧改革，致力于中高端产品研发，提高竞争力；此外，在继续巩固和提高欧美市场份额的同时，选择印度、巴西等重点新兴市场突破、扎根当地市场，建立全价值链的竞争力。如今，除辐射欧洲地区的波兰工厂外，TCL还拥有辐射东南亚地区的越南工厂、辐射中北美地区的墨西哥工厂以及辐射中东及非洲地区的埃及合资工厂。集团在全球拥有7万多名员工，26个研发机构，22个制造基地，在80多个国家和地区设有销售机构，业务遍及全球160多个国家和地区。李东生带领TCL突围和国际化再布局的这几年，正值传统制造业遭受互联网凶猛围剿。新锐互联网电视品牌的兴起让李东生意识到，在这个充满变革的时代，TCL必须加速转型。转型之下，以“智能+互联网”、“产品+服务”为核心的“双+”战略，与“国际化”战略一起，构成了TCL发展的“双轮驱动”。所谓“双+”是指，一方面把互联网和智能技术嵌入到产品中，让用户有更好的互联网应用体验；另一方面，积极探索“产品+服务”新商业模式。李东生自己也在“转型”。他不时会向雷军、马化腾这些年轻的互联网企业家“取经”，了解互联网思维和行业发展最新动向；他开了微博、微信公号，通过与粉丝的交流进一步改进产品；他甚至在办公室玩儿起了时下最流行的直播，与网友分享“一个董事长的日常”。这位在商场沉浮三十多年的世界级企业家，在60岁时开始了新一轮的学习。他说，在这个巨变的时代，如果不能适应变化，确实你就out了；要想不被out，只有不断地学习、拥抱改变。不久前，李东生当选为新一届全国工商联副主席。这也意味着，他将付出更多时间和精力持续学习，适应新的角色。但在李东生看来，这一职责更意味着一个企业家的责任与担当，要“为社会创造财富，为中国经济发展，中华民族复兴承担责任。”40年前，为了考上大学，知青李东生在一个鱼苗场的茅草屋里埋头苦读。他的蚊帐上挂着一对条幅：穷则独善其身，达则兼济天下。

第二篇：《鹰的重生》TCL李东生

鹰的重生

《鹰的重生》是TCL集团总裁兼董事长李东生先生发表的一篇文章，文章主要讲述TCL集团企业文化变革创新的必要性和紧迫性。

TCL集团总裁兼董事长 李东生

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

如题：《鹰的重生》来源：网易博客

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！

这是一个震撼人心的故事，但它的真实性遭到很多人的质疑。有人说记录片《discover探索》播放过，但下载地址无从考证。所以有了下面的一些分析：

观点一：虚构的老鹰重生

这则虚构故事，缘起已难查考。一说是出自基督教先知以赛亚「安慰书」中的一段，但后来其他宗教也援引这则寓言来期勉世人。现实世界里这则寓言更是广为引用，在资讯界、企管圈、大学的BBS站流传，七月号一家老牌杂志甚至选为封面故事，报导几家台湾老字号企业仿佛老鹰重生般的淬炼过程。

故事之扣人心弦，正在它的情节超乎真实。寓言是这样说的：老鹰活到四十岁时爪开始老化，啄又长又弯几可及胸，羽毛过于浓密、厚重几致难以飞行；此时，老鹰面临痛苦重生及等死的选择。老鹰得勉强飞到悬崖上筑巢，靠着击打岩石拍掉长啄，以新长出的啄拔掉老爪甲，再以新生爪甲拔掉老旧飞羽。经历这段「剥夺」、「苦难」?「饥饿」?「口渴」?「无力」的困苦，五个月的淬炼，老鹰焕然新生，便可再翱翔天际三十年。

但在现实世界中，老鹰却没有重生的奇迹。研究猛禽生态的刘小如博士，和民间老鹰守护人沈振中都没观察过这样的情节。现有的纪录，老鹰寿命最长约三十七岁（有一只安第斯神鹰人工饲养下寿命达73岁），小型一点的猛禽如鹫、鵟甚至活不出十年。现实世界必须独自觅食的老鹰，啄与爪保持锐利是必要的，但它的啄不可能「又长又弯几可及胸」；在觅食过程中的磨损，它的指甲也不可能长到有碍觅食。至于羽毛，鸟类只有企鹅是一次换羽，其余都是渐次换羽，在求偶、繁殖季节前完成。寓言叙述老鹰有一段换羽的无毛期，可能是为了剧情张力而作的无稽之谈。

观点二：这种说法显然是杜撰出来的励志故事，故事漏洞极多，远不止一、二处，仅举几例;

1、鹰的种类极多，寿命由几年到数十年不等，故事没有具体指明种类，表述不清；

2、鹰的爪子和嘴会不断生长和磨损，保持一种动态平衡，正常情况下的鹰至死前都不会出现爪子和嘴功能上的问题；

3、有些鹰在悬崖筑巢，但不是在山顶，而是在山的半腰；

4、“用力将旧喙击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来”，是无稽之谈，鸟喙是头骨的延伸，断裂后无法再生；

5、“再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来„„”鸟的指甲就象任何动物的指甲一样，是通过趾端的甲母细胞不断分生延长的，根本不需要连根拔的；

6、“再将羽毛一片一片地拔掉„„”更是无稽之谈，鸟是每年自动更新羽毛的，鹰也不例外，如果一身羽毛要等40年才换一次，那还不成为鸡毛掸子？

7、鹰做窝是为了繁殖后代，不是为了脱胎换骨。如果它真的能脱胎换骨，为什么不能反复那样做以取得长生呢？而不仅仅是多活30年。

8、大型的鹰比较耐饿，但尚没有连续百天不吃东西而存活的记录。

附：寿命最长的鸟类

鸟类中的长寿者不少，如大型海鸟信天翁的平均寿命为50一60年,大型鹦鹉可以活到100年左右。在英国利物浦有一只名叫詹米的亚马逊鹦鹉，生于1870年12月，卒于1975年11月，享年104 岁，不愧为鸟中老寿星。

老鹰也是世界上寿命很长的鸟类，鸟类一般寿命只有十几岁，安第斯神鹰虽其貌不扬，甚至有点丑陋，但它却以强健的体魄、粗犷的翼展，赢得了“神鹰”的赞誉。

安第斯神鹰产于安第斯山区，生活环境非常广阔，它是新大陆最大的猛禽之一，嘴形锋利，多食腐肉。与世界上大多数鸟一样，安第斯神鹰的雄鸟比雌鸟大，被誉为世界上“难以相信的巨鸟”。它展翅时翼面可达7平方米，这是其他鸟类所不及的。

安第斯神鹰的一般寿命长约50年。我国北京动物园在50年代初，从国外引进了1对安第斯神鹰，其中一只至今还健在。据报道，伦敦动物园曾饲养过1只来自南美洲的安第斯神鹰，在饲养员精心的养育下，它足足或了73岁，这只“老寿星”打破了本家族的最高纪录。

这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的九月二十八日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们—以变革创新的见长的TCL在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月

份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：

1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。

3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。

久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。

过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观：

TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业

TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。

TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。

我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共

识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！

=========================== 鹰的重生 II——组织流程再造

TCL集团总裁兼董事长 李东生

上周《鹰的重生》一文发表之后，员工反响热烈，大都认同我对企业目前困难和状况的分析，认同我们必须要通过变革创新开拓一个新的局面。许多员工也在论坛上发表了自己的感受，也有一些员工直接给我发来邮件，大家热切期望通过这场触及灵魂的企业文化变革创新为我们赢得新生！这些员工发自肺腑之言很直率，有些甚至很尖刻，但我确实能感觉到，大家倾注在企业的感情，对企业文化创新活动的认同和支持，都在努力寻找能够真正改变企业、让企业重生的凤凰涅盘之路。这些意见令我感动，也让我在思考如何更有效地推动企业文化变革创新时受到许多启发。

就像鹰的蜕变一样，为了能开启新的生命周期，重新飞翔，她必须通过击打岩石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，这是一个非常痛苦的重生过程！但若不经过这场痛苦的蜕变，她就面临着死亡的威胁。我们企业也是一样，经过多年的发展，过往我们许多赖以生存的机能、支持我们成功的因素，已经变得不再有竞争力——曾经令我们引以自豪的品牌和市场销售组织，不再有持续的创新和突破；我们的产品和研发不再有技术、功能和外观设计的领先优势；我们的供应链和制造组织不再是最有效率和成本竞争优势的体系；我们整个企业的组织结构变得臃肿而庞大，使我们的经营成本不断提高，而相应的竞争力却没有同步增长；我们对市场和顾客的要求反应迟钝；企业组织的激情和活力在减退。这次变革，最重要的任务就是要客观地重新审视和提高我们企业的这些竞争要素，寻找有效的途径尽快增强企业的核心能力。

这次变革，要重新审视我们企业的愿景、使命和价值观；重新梳理经营战略、品牌和产品战略；要经历一次企业组织流程的再造过程。在企业组织和流程的再造过程中，不可避免的会有组织结构和岗位的调整及裁减。

我很同意很多员工提的建议，我们不应该简单地为了降低成本而裁员，更不应该主观地设定裁员的指标或比例，重要的是要根据产业竞争环境的变化以及我们自身的经营战略来构建最有效的组织和流程。在这一过程中，要减少那些不能为公司业务创造价值的环节和岗位，要以简化环节，缩短流程，提高效率和速度为目标；特别要注重简化管理环节和岗位，要加强我们一线业务组织的能力。在这个过程中，一些岗位和员工会受到影响，在此，我向那些可能因为这次变革和重组而要离开自己工作岗位的员工表示敬意和歉意，对你们过往对公司发展的贡献表示感谢。同时，我更希望这次组织流程重组不但可以建立起能够支撑我们企业发展的、最有效的组织体系和业务流程，而且能在这个过程中发现和选拔一大批有才能、愿意承担责任的优秀员工充实各级管理岗位。

近期一些员工反映在组织调整和裁员过程中，内部缺乏良好的沟通，存在不公平、不合理的现象，有些主管不能让员工信服地、公正地处理组织调整和裁员工作，以关系和个人好恶取代工作绩效评估，挫伤员工的信心和士气。在此，我呼吁：请广大员工参与企业组织流程重组的过程，大家的参与和监督不但能够使变使少走弯路，也能够防止变革中出现违反企业利益和价值观的行为。

只要我们共同努力，携手度过这场痛苦的蜕变过程，我们一定能够踏上充满希望的新历程！

=========================== 鹰的重生III——管理者要为变革承担责任

TCL集团总裁兼董事长 李东生在《鹰的重生》这篇文章中，面对员工我坦率的剖析了这几年的心路历程，这也是经历了许多困难和挫败，特别是我们一直不能突破发展的瓶颈之时，我发自内心的反省和感悟。TCL是我的第一份工作，也几乎是我唯一的工作，我热爱这个企业，热爱这个企业的员工团队，我把TCL看得象自己生命一样重要;20多年来，我和大家一起，付出了无数的努力和心血，成就我们共同的事业——TCL，在这个过程中，也形成了我们的企业文化。

这一次变革，要承继TCL文化中的优秀思想和观念，改变那些制约企业发展的不良行为和习惯，要做到这一点，就必须转变和提高员工团队的思想观念，让企业愿景、使命、价值观凝聚员工的共识，成为思想观念和行为准则，形成在组织体系沉淀下来的文化观念和行为习惯。要做到这一点，企业各级管理干部，能否真正的理解、推动和实践企业的远景、使命和价值观至关重要！大家都看到，这几年企业文化被扭曲，滋生了许多不良观念和行为，形成了一些小山头、小利益群体，对企业核心价值观造成了严重损害，这些问题的根源就在于一部分管理干部自身。我在此特别强

调，在这次企业变革创新中，我们各级管理干部，特别是各级高管，要从自身做起，要以自省和客观的态度反思自己在实践企业价值观方面存在的问题；要有与自己的同事、下属剖析和讨论这些问题的勇气；要有面对员工反省和改进过往那些不符合企业价值观言行的勇气。只有这样，才能获得员工的信任和尊重，才能实现脱胎换骨般的自我超越；也只有这样，我们才有可能承担带领企业持续发展的重任。

最近我和一些员工座谈，听取意见，也看到了许多员工在论坛上发表的意见和给集团写的建议。很多员工反映我们许多企业主管并没有真正地参与和推动企业的变革创新，并没有反省自己在管理中的价值观偏离和决策失误，员工感觉不到企业的变革，对一些主管也失去了信任和尊敬。同时这次变革创新活动，要改善集团企业文化和组织氛围，长期以来，我们内部组织封闭、缺乏互相协作的精神，企业之间、企业内部各部门之间资源共享困难、内耗严重，只关注小团队或局部利益，而没有为事业的整体成功承担责任。我们要认识到，产生这些问题的根源主要在企业各级主管。“团队协作、整体至上”一直是我们倡导的管理信条，但我们一些主管在实践中并没有真正落实到言行，自己都没有这种观念，怎能要求员工做好呢？

在02年7月企业文化创新的报告中我提到：“要解决好变革中的这些问题，各级主管是关键。能否将企业价值观推行下去，首先你自己是不是能接受企业价值观？文化创新活动中，我们各级领导首先要审视一下自己，如果你是问题的一部分，就需要首先解决自己的问题，否则你就失去别人对你的信任。各级主管要带头参与，承担责任，要建立一个开放、沟通、大家参与的氛围，才能把员工的活力和激情调动起来。„我们各级领导首先要从自己做起，要保证自己不要成为企业发展的瓶颈，要改变心态，改变作风，要成为这次变革创新活动的表率，各级主管积极主动地参与推动是成功的关键。”我认为这个分析在今天仍然是恰当的，各级管理者要为变革承担责任，从自己做起，身体力行！

=========================== 鹰的重生IV

——员工的参与是企业文化变革创新的动力TCL集团总裁兼董事长 李东生

再次感谢广大员工对我最近一系列的关于企业文化变革创新的感悟和疾呼的积极响应。在上一篇文章中，我强调我们的管理者尤其是高层管理人员要为变革承担责任，要身先士卒地带动企业变革创新。而与此同时，我们不能忽略，企业的文化变革创新的主体是广大员工，员工的参与是企业文化变革创新成功的基础。

从企业文化的本质上来说，企业文化是存在于一个企业里的共同信仰、价值观和行为规范。而所谓“共同”二字，尽管不是指所有员工都能够对于这些信仰、价值观和行为规范达成完全一致的认同，但是至少意味着大家对于这些元素有最基本的共识。也正因为这样，我们能否成功地对企业文化进行变革创新，取决于我们的每一位员工能在多大程度上认同我们要弘扬的信仰、价值观和行为规范。也正因为这样，要改变一个企业的文化是最难的——难在企业战略的重新定位和组织流程的再造——因为文化的载体是每一位员工，只有每一位员工积极地适应变化，参与变革，才有可能让整个企业的文化之风有所转变！

回想中国近代史，戊戌变法之所以失败，是因为它仅仅是几位君子在金字塔的塔尖做着试图推动整个金字塔的努力；而孙中山革命之所以成功，是因为他得到了来自草根群众的支持和参与。

我们不止一次地说企业的竞争归根到底是人的竞争，员工的积极性是企业进步的发动机，动力强劲，企业进步的才快。所以如何发挥每一位员工的主观能动性，如何让员工积极地参与到企业的文化创新中来，是每个企业都必须认真回答和实践的问题。能很好解决这个问题的企业基业常青，不能很好解决这个问题的企业昙花一现。

TCL的愿景是要“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”，这里的“受人尊敬”，至少有好几层意思：企业要赢得顾客的尊敬、同行的尊敬，和社会的尊敬；而在内部，企业首先要赢得员工的尊敬。在TCL多年秉持的价值理念中有一重要的使命就是要“为员工创造机会”。我相信不断实践这一使命是TCL获得员工尊敬的基础，TCL应该而且必须通过自身的发展为员工提供一个发展的良好平台。

但最近几年我们企业在尊重员工、为员工创造机会方面做的不尽人意。早在2002年7月我在《建立具有国际竞争力的新企业文化》的报告里就曾经指出，我们企业的环境变得让新人的成长很困难。“各种各样成文不成文有形无形的东西在压抑着新人的成长，使得很多有才华的有事业心的年轻人觉得很失落。他们满腔热情地加入我们的团队希望干一番事业，但是我们没有给他们机会和环境。” ——直到目前，这个状况没有见到根本好转。每当看到曾胸怀抱负的年轻人失望的离开TCL，我都无比痛心。因此，我仍然要重提这个话题：“我们应该通过赛马方式把优秀的人提拔上去，把不适应企业发展的人淘汰掉，而不是相反。”我始终相信我们企业最重要的资产是员工团队。人的潜能巨大，我们要开发好企业内部人力资源这个金矿，我们要多给有激情、有抱负和有才能的年轻人一些机会！

在我们倡导和秉持的核心价值观中有一条叫“公平公正”，这也反映了员工的基本要求，是企业组织氛围的最低标准。我们要通过良好的企业文化，建立起员工对企业的信任和忠诚。而就目前的状况来看，从我们的内部论坛上，我了解到的现状非常令人堪忧，我们没有完全得到员工对于

组织的基本信任。论坛上许多员工不敢用实名发表言论和看法，甚至有人担心即使用了“guest”这样的匿名发表，是否还会被从技术角度予以追踪真实身份，而遭到打击报复的后果。因此，我们的首要任务是解决整个组织的信任危机问题，有了信任才有忠诚。在这里，我向所有员工保证，对于敢于发表对企业的真知灼见的人，不论你是否留下了真实身份，我们都将平等而客观地对待每一位员工。我已经责成有关部门指派专人对员工的建议及意见进行处理和督导整改，并为当事人保密。具体请见6月23日公布的“TCL集司〔2006〕86号”公文。而同时，我也恳请大家本着实事求是的态度，本着对事、对流程负责的职业和专业精神，对TCL的发展献计献策，而不仅仅停留在发牢骚的层面。当你们的建议被采纳并产生实际价值时企业会给予奖励，我也考虑适当的时候将员工的意见和建议选编结成文化变革创新的册子——《变革之芯》。我相信，有了每一位员工的积极参与和每一位员工自身的积极转变，企业的变革绝非难事！

我说过TCL是我的第一份工作，也几乎是我唯一的工作，多年以来我常常感动于我身边的默默无闻的普通员工，你们是推动企业前进的力量基础，力量之源。我爱你们，TCL的员工！

=========================== 鹰的重生Ⅴ

——国际化是中国企业发展的必由之路TCL集团总裁兼董事长 李东生

雄鹰能够翱翔万里,搏击长空,赢得人们的赞叹，是因为他体现了勇敢、坚毅的精神！是因为他能够在广阔的天空尽情展现他的力量,能够在那个舞台让同类敬畏！在现实的市场竞争中,企业也是一样的。我们要实现“受人尊敬的，最具创新能力的全球领先企业”这个愿景目标，不仅要求我们要具有正确的经营战略和优秀的企业文化，具有技术创新、品质、服务、品牌和渠道能力，具有速度、效率、成本领先优势，同时，我们还需要在国际化全球经营的大舞台来实现我们的经营战略。

社会上的一些人将我们企业目前遇到的困难归结为TCL国际化战略的失误，我们自己内部也有部分员工持这种看法，但我并不认同这种说法。过往十年经济全球化的趋势已经越来越清晰，中国市场的竞争已经逐步变成另外一种形态的国际竞争，不管企业是否走出去，都将面临经济全球化竞争的考验。事实上，可以清楚地看到，在我们所处的产业当中，已经高度国际化竞争、能够生存下来的企业几乎都是成功地进行全球化经营的。中国国内市场虽然很大，但我相信，从长远的发展趋势来看，未来中国的消费电子企业如果不能成功跨越国际化经营这个阶段，是很难生存下去的（有自主品牌和经营的企业），所以，国际化是中国企业发展的必由之路。敢于先跨出这一步一定会遇到许多的困难和风险，但是，这也为企业持续

成长创造了机会和空间。诚然，目前我们企业主要的问题和困难，似乎都和国际化有关，但是客观冷静地分析就会发现，这些问题大多并不是国际化带来的，而是在我们企业内部一直存在，企业参与国际竞争使这些问题比较集中地暴露出来，面这些问题在我们企业的发展必须解决的。最近，我们对TTE的现状做了全面地分析，虽然业务亏损主要来自欧、美业务，但问题改善，有80%需要我们提升自身的系统核心能力。我们是能够通过国际化经营来提高竞争力的，例如TCT国内业务一直很艰难，但通过并购阿尔卡特的手机业务TCT的海外业务从今年一季度起就实现扭亏为盈，并通过并购重组获得的技术、管理和渠道客户资源，使我们成为国内最大的GSM产品出口的品牌企业。国际业务增长成为企业成长的主要动力。所以，国际化不应该成为我们业绩达不到目标的借口，相反是促进我们竞争力提高、团队管理能力提高的压力和动力！从这个意义来说，我们要通过国际化的进程解决企业内部存在的问题，改善我们的竞争力，改善我们的组织结构和业务流程，建立全球业务的经营系统和竞争能力，并在这个过程中，培养和锻炼我们的队伍，形成能够支持企业成为中国的世界级企业的文化！国际化是我们企业面临的一次巨大挑战，但也是我们实现企业核心能力跨越的一次机遇。

曾经有许多人问我，如果给我再做一次选择，我会不会做TTE和TCT这两个国际并购重组项目，我的答案是肯定会做。但如果有机会让我再做一次，我们会比现在做得更好！我们选择的国际化战略是正确的，但我们确实需要认真总结和反思我们在国际化进程中的失误。我们缺乏国际化经营的经验，我们对业务并购的风险和困难分析不足，我们对欧美市场的经营环境和规则以及当地员工的文化观念和习惯都不了解，我们可以为国际化的困难和挫折找出许多理由，但这丝毫没有意义。就象鹰毎次的搏击要抓到猎物一样，我们要通过总结和反思，改善和提高我们的组织能力，实现国际化经营的目标。面对困难，我们不应该动摇信心，更不应该相互指责埋怨，我们要利用这次国际化经营的挑战和机遇，提高我们的组织系统能力，提高我们员工团队特别是管理团队的能力。同时，在国际化过程中我们要继续巩固我们的国内市场，要保持和发场中国企业固有的一些竞争优势，我们要通过国际化让我们的企业、让我们的产品和品牌在中国市场有更强的竞争力和更好的市场地位！

有这样一种理论：毎个人都有自己的职业生涯周期，而他所从事的产业也有自己的生命周期。如果人的职业生涯周期的黄金阶段与所从事产业生命周期的黄金阶段能够重合的话，他会有机会取得更大的事业成就。我们正处在中国走向世界，中国经济全球化的重要发展阶段，而我们这一代人的职业生涯黄金周期正赶上中国产业国际化发展的黄金周期，我们应该把握这个良机，承担起我们的责任，为TCL的国际化，为中国建立起自己的世界级企业，通过实业强国实现民族复兴而努力。这也是我们这一代人

成就自己的事业目标，实现我们光荣与梦想的机遇！让TCL走向世界，让我们赢得中国和世界的尊敬！！

第三篇：鹰的重生----TCL李东生感悟

鹰的重生----ＴＣＬ李东生感悟

来自TCL员工论坛

各位员工,这是我今天写的一篇文章,放在论坛里和大家分享、共勉！

鹰的重生－－李东生

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须做出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程——150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

5个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此更加深深体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象，在当年的九月二十八日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

近期，我们再次推动文化创新活动，我自己也在深深反思，为什么我们—以变革创新的见长的TCL—在新一轮文化创新中裹足不前？为什么我们引以自豪的企业家精神和变革的勇气在文化创新活动中没有起到应有的作用？为什么我们对很多问题其实都已意识到，却没有勇敢地面对和改变？以至今天我们集团面临很大的困境，以至我们在不得已的情况下再进行的改革给企业和员工造成的损害比当时进行改革更大？回顾这些，我深深感到我本人应该为此承担主要的责任。我没能在推进企业文化变革创新方面做出最正确的判断和决策；没有勇气去完全揭开内部存在的问题，特别是这些问题与创业的高管和一些关键岗位主管、小团体的利益绞在一起的时候，我没有勇气去捅破它；在明知道一些管理者能力、人品或价值观不能胜任他所承担的责任，而我没有果断进行调整。另一方面，从2003年8月份开始，我们两个重大国际并购项目客观上也分散了我和核心管理团队的精力和资源。国际化并购重组的谈判、筹建过程的复杂和艰难，及以后运作中产生的许多意想不到的问题和困难，也使我们很快陷入国际化的苦战之中，无暇顾及全力推进企业的文化变革与创新。而由于在企业管理观念、文化意识和行为习惯中长期存在的问题没能及时解决，从而使一些违反企业利益和价值观的人和事继续大行其道，令企业愿景和价值观更加混乱，许多员工的激情受到挫伤，利益受到损害，严重影响员工的信心和企业的发展，而这些问题又对企业、对国际化经营发展造成直接影响。许多员工对此有强烈的反映，但我一直没有下决心采取有效的措施及时改善这种局面。对此，我深感失职和内疚！从我自己而言，反思过往推进企业文化变革创新的管理失误，主要的有几点：

1、没有坚决把企业的核心价值观付诸行动，往往过多考虑企业业绩和个人能力，容忍一些和企业核心价值观不一致的言行存在，特别是对一些有较好经营业绩的企业主管。

2、没有坚决制止一些主管在一个小团体里面形成和推行与集团愿景、价值观不一致的自己的价值观和行为标准，从而在企业内部形成诸侯文化的习气长期不能克服，形成许多盘根错节的小山头和利益小团体，严重毒化了企业的组织氛围，使一些正直而有才能的员工失去在企业的生存环境，许多没有参与这种小团体和活动的员工往往受到损害或失去发展机会。

3、对一些没有能力承担责任的管理干部过分碍于情面，继续让他们身居高位。其实这种情况不但有碍于企业的发展，影响公司经营，也影响了一大批有能力的新人的成长。

久而久之，使公司内部风气变坏，员工激情减退，信心丧失，一些满怀激情的员工报效无门，许多员工也因此而离开了我们的企业。回想这些，我感到无比痛心和负疚。在去年底，我已经痛下决心要通过重新推进企业文化变革创新来真正改变内部一切阻碍企业发展的行为和现象。

过往几个月，集团的管理组织正在发生改变，我们决心通过推动新一轮的变革创新从而使企业浴火重生。经过集团几次战略务虚会的讨论，我们重新拟定了企业的愿景、使命和核心价值观：

TCL愿景：成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业

TCL使命：为顾客创造价值，为员工创造机会，为股东创造效益，为社会承担责任。

TCL核心价值观：诚信尽责、公平公正、知行合一、整体至上。

我们正在讨论确定这些愿景、使命和核心价值观的内涵，和怎样将这些愿景和价值观植入我们日常工作的途径和方法；我们要开展一轮彻底的、触及灵魂的文化变革创新活动，这是决定我们企业兴衰的头等大事，我们决心要把这项活动扎实地推进下去！我在此呼吁：各级管理干部和全体员工要积极参与，大家充分沟通讨论，就我们的愿景、使命、价值观达成共识，并落实到我们的工作当中。要通过这个活动凝聚人气、唤起激情、树立信心，建立共同的价值观念和行为准则。

《鹰》的故事告诉我们：在企业的生命周期中，有时候我们必须做出困难的决定，开始一个更新的过程。我们必须把旧的、不良的习惯和传统彻底抛弃，可能要放弃一些过往支持我们成功而今天已成为我们前进障碍的东西，使我们可以重新飞翔。这次蜕变是痛苦的，对企业，对全体员工，对我本人都一样。但为了企业的生存，为了实现我们发展目标，我们必须要经历这场历练！像鹰的蜕变一样，重新开启我们企业新的生命周期，在实现我们的愿景——“成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业”的过程中，找回我们的信心、尊严和荣誉！

第四篇：反思TCL国际化十年 李东生

反思TCL国际化十年 李东生：收购汤姆逊战略没错

2014-11-29 23:06| 发布者: admin| 查看: 130| 评论: 0|来自: 羊城晚报(广州)|微博通分享|

【世界晋商网讯】

十年一觉收购梦，成败得失寸心知。十年前，TCL收购汤姆逊和阿尔卡特的一连串国际化动作轰动全球；昨日，在“2014中国企业国际化论坛”上，TCL集团董事长李东生（见上图）谈及上述被外界认为并不成功的国际化路径时却坚定地认为：“十年过去了，我们看到战略选择是对的。”

对于中国制造业在工业4.0时代失去存在感等说法，李东生明确表示：“（和国外）差距是有的，但和五年前相比差距大幅度缩小。”据悉，TCL将在加速互联网转型同时，更注重在全球供应链上的布局，提高核心竞争力。

国际化“先输后赢”

“今年是TCL跨国并购十周年，我们感觉确实值得静下心来回顾一下成败得失、经验教训。”李东生昨日的开场意味深长。2004年，TCL先是收购了汤姆逊的全球彩电业务，轰动全球，被认为是中国制造业全球化扩张的标志。同年，TCL乘胜追击收购了欧洲手机制造商阿尔卡特。但此后两年里，TCL连续创下巨额亏损。对亏损的原因，李东生解释称，主要是对彩电行业从CRT向LCD的更新换代速度判断不足；同时在LCD与PDP两个方向上也押注失误；在对欧洲彩电业务的重组上，也耗费了大量精力。

“05年、06年是最困难的。”李东生说。付出了惨痛代价后，TCL集团的整体业务开始回到正轨。2007年，TCL集团恢复盈利，走出亏损泥潭。2009年，TCL海外业务恢复增长。2010年，TCL集团投资华星光电，形成产业链垂直一体化布局。之后几年，TCL集团一直在彩电行业保持首屈一指的净利润规模。

2013年，TCL集团公司实现营业收入853.24亿元，同比增长22.9%，实现归属于上市公司股东净利润21.09亿元，同比增长164.9%。2014年前三季度，共实现营业收入692.1亿元，同比增长13.3%；其中归属于上市公司股东的净利润22.2亿元，已超越去年全年的水平。更重要的是，TCL海外业务保持连续增长，李东生透露，TCL海外业务占比已经达到48%，预计明年超过50%。而在国内彩电市场陷入低迷的情况下，TCL海外业务已经成为集团增长的主要引擎之一。

李东生感慨地表示：“虽然早期遭遇了比较大的困难和挑战，代价也比预期多，但我们坚持下来了。总体来讲，我们认为在国际化取得了成功，没有国际化，我们不可能有今天。我们会坚持国际化。”

未来三年加快国际化

虽然TCL集团近年来保持了高速发展，但在中国经济进入“新常态”，欧美等市场并不十分景气的大环境下，TCL如何赢得未来？答案是“双+”战略转型和国际化的双轮驱动。

所谓“双+”战略转型，是TCL集团在2014年提出的“智能+互联网”转型，建立“产品+服务”新商业模式。转型的大背景是互联网企业对传统彩电行业的冲击，但同时也是彩电行业自身转型升级的需要。今年以来，TCL的“双+”战略持续落地、深化。目前，TCL已经全面调整了组织架构，新组建了游戏公司、O2O公司等部门。据TCL方面透露，目前TCL已经拥有100多万“铁粉”，日活跃粉丝数量也在1万以上。

李东生说：“智能加互联网技术，特别是互联网技术，我认为中国企业并不落后国外企业。未来三到五年，中国企业有机会进一步缩小和国际领先企业的差距。”

双轮的另外一轮是继续国际化，李东生说：“年底做经营预算和三年规划的时候会把加快国际化作为未来三年一个重要的战略。”不同于之前的主打欧美市场，TCL把新兴市场作为重点发展。目前，TCL在印尼、墨西哥都有工厂。根据规划，未来三年也要在巴西、俄罗斯、印度、非洲建立起工业能力，加快这些市场的发展。

不过，不同于之前的并购，李东生说，未来要更加注重核心竞争力的建设，更加注重供应链上的布局。中国企业的国际化将进一步加速已经成为国内经济领域专家和企业家的共识，相信李东生未来再次操盘国际并购的机会不会少，李东生说：“如果有机会让我再做一次，我会比这次做得好。”