5个月开盘 从运营会议看碧桂园极速开发模式（共五则）

第一篇：5个月开盘 从运营会议看碧桂园极速开发模式

5个月开盘 从运营会议看碧桂园极速开发模式

“拿地即开工，拿地到开盘5-7个月”，这是碧桂园创造的开发速度传奇，这种高速度也有力地支撑了碧桂园去年的大爆发，从500亿直接进军1000亿军团，那这速度背后到底有什么秘籍呢?俗话说：“窥一斑而知全豹”，我们接下来就从碧桂园运营会议入手来探究这背后的奥秘。

一、管理体系：工作前置+抓大放小+分级管控

阿基米德说“谁能给我一个支点，我就能撬动整个地球”。碧桂园的高周转模式要求其管理更顺，运营更快，那到底如何突破呢?对此，碧桂园非常高明，通过规划与高周转相匹配的运营会议体系，以此为支点，反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升，进而撬动整体经营业绩的突破。接下来我们就来具体了解一下，如下图所示：

上图是碧桂园目前运营会议体系图，从该图我们可以发现三个鲜明的特点：

1、可怕的前置：拿地即可开工 快周转的本质在于尽快缩短从拿地到开盘的时间，这里面的关键就是前期设计周期要短，设计方案不反复，因此，能不能尽量提前把方案定下来，就决定了前期开发的速度的快慢。所以接下来反映到会议体系上，就是前置前置再前置，尽快把设计方案定下来，提前决策，以实现拿地即开工的效果，缩短工期。如下图所示，碧桂园要求在支付首笔土地款之前完成如下会议和决策。

从上图中可以看出，碧桂园要求在拿地前完成1

1项重大决策，涉及到定位、方案、景观、一二级计划、合约规划、报批报建等等，内容非常广泛，但都是影响后续开发的关键点，通过前置会议决策这样的方式，把关键环节及要点定下来，就可以保障拿地就可开工，快速开发，快速销售。

2、抓大放小：抓重点攻难点

碧桂园在发展前期，为了控制项目风险，在项目开发各阶段设置了相对较多的关卡和决策点，并且通过里程碑会议的方式来固化，这适应了成长期的要求。但企业规模到500亿级乃至1000亿级的时候，基于控风险考虑的这种会议关卡就会影响整个项目的效率，因此，碧桂园针对会议决策点做了大幅简化聚焦，主要关注交底会、预备会、启动会、开盘会、交楼会和分期总结会这6个会。

上述六个会议核心的目标是：通过交底会实现投资团队向开发团队的交接;通过预备会完成前置方案决策与评审，实现拿地即开工的要求;通过启动会则明确项目经营团队的目标;通过开盘会做好开盘方案;通过交楼会防止交流风险;通过分期总结会不断总结经验，提升管理水平。

3、分级管控：三级管理

快周转模式下，单纯依靠集团或者一个脑袋的方式，企业运作负荷就会越来越大，迫切需要有更多的经营中心和决策主体出来，必须形成一支虎狼之师。因此，做强专业线，做实做强区域公司，解放老板，解放集团，是规模扩张的必然要求。

因此，碧桂园综合考虑各种因素，对原来集团管控点做了进一步优化和梳理，分权核心围绕两个路径：第一个是从集团决策层到集团专业委员会或者专业线条分权，所以像项目交底会，预备会和开盘方案会主要由集团专业线把关和决策;第二个是从集团向城市公司分权，部分项目决策事项将下沉到区域公司，立足于做强和做实城市公司，因此，像交楼和分期总结会下放到区域公司自主进行，集团总裁决策的仅保留了项目启动会，核心目标是与经营团队签订目标责任书，实行目标管理，过程管理大幅放权。

上述三个特点很好的匹配了集团高周转的运作要求，以会议前置及分权为标志，背后反映的是整体运营能力质的突破。

二、管控要点：抓住各关键点的牛鼻子

在上述会议体系规划后，为保障运营的质量，还必须对会议效果进行把控，为此，碧桂园明确了各会议的关键决策点、时间及目标，考虑到运营会议主要是过程的协调，相对容易理解，所以下面仅针对里程碑会议就关键内容进行阐述：

1、项目交底会

2、预备会议包

3、项目启动会

4、开盘方案评审会

5、交楼准备会

6、项目后评估会

三、管理要求：专业能力+前期成本付出 要出色的完成上述会议，背后其实有两个关键：

1、需要比较强的专业能力

从会议规划及内容可以看出，要完成上述任务，需要各专业有相对较强的专业能力，因此，需要相应在内部形成专业能力提升的机制，来满足整体运营体系的要求。对于行业企业来说，如果要借鉴这种模式，内部人才的培养和能力提升也必须同步进行，因为体系能否成功的关键在于背后的人。

2、需要付出一定的前期成本 由于碧桂园前期做了大量设计方案工作，因此，前期需要投入一定的成本，考虑到碧桂园本身是一体化产业链发展模式，有自己的设计院，因此，该部分成本大部分内部消化了，对于其他企业而言，如果想借鉴这种模式，在前置工作上可以做匹配性的调整，比如前置内容可以删减，可以做到概念即可，这样成本相对节约，另外也并非每个项目都要如此前置，适当考虑重点项目或成功机会大的项目。当然，做好工作前置，本身需要公司在战略层面的取舍，不过总的来说，前置成本与提前开盘带来的效益相比，后者收益是更高的模式，这被诸多快周转公司所证明。

总之，碧桂园通过规划与高周转相匹配的运营会议体系，以此为支点，反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升，进而撬动整体经营业绩的突破，最终实现拿地即开工，拿地到开盘5-7个月的开发速度，这种管控逻辑值得行业深思和学习。

摘牌即开工，碧桂园快开工3大宝典

“摘牌即开工”，这可以说是神一样的开发速度，但碧桂园却做到了，那这背后到底有什么秘籍呢?我们今天就来了解一下，看碧桂园是如何三管齐下，实现“摘牌即开工的”。

导读

1.改变关键线路：针对关键工作环节进行前置和并行处理;2.缩短阶段周期：项目严格采取标准化的方式来操作;3.简化决策点：主要通过前期预备会议包优化决策方式。

一、组织分工：兵马先行，提前组建前期工作小组，精心组织策划

在地产企业前期拓展时，往往是拓展部门唱独角戏，从而导致后期投资与开发环节脱节。碧桂园很清晰的看到了这一点，为推动后续快速开发，组建多部门联合的精干团队是第一要务。为此，碧桂园要求，在区域有意向地块后，就开始着手组建前期工作小组。特别是针对新项目，还要求由有经验的老项目总来出任新项目的项目总。前期工作小组一般是区域投资部或项目总牵头，成员包含项目部及区域设计、营销、成本、财务、运营等各职能专业人员，该小组主要工作就是深入现场，对项目进行论证及编制各专业的前期工作计划及安排，重点是围绕如何实现项目摘牌即开工、工程关键线路、人山人海及第一时间提供绿化工作面等工作内容展开。

二、运作策略：流程再造，三招赢在起跑线

为实现“摘牌即开工”，碧桂园针对现有开发模式和开发流程进行了重构，具体如下图所示：

从上图可以看出，为实现“摘牌即开工”，碧桂园针对前期设计、报建和招标等开发环节进行了流程再造，具体来说是三个方面：第一是改变关键线路，尽可能的将前期关键工作项前置和穿插进行，尽可能地少占用项目正式开发关键线路时间，赢在起跑线;第二是缩短阶段周期，通过产品标准化、良好政府关系及战略供应商合作等方式来缩短各环节工期;第三是简化决策节点，权力下放，由集团专业线把关，提升决策效率，防止后期反复。接下来我们就针对这三个方面来具体了解下：

第一式：改变关键线路

传统的开发模式一般遵循“拿地-设计-招标-施工”的正常流程，按照这样的方式，“摘牌即开工”就是根本无法实现的空想而已。为此，碧桂园针对关键的工作环节进行了前置和并行处理，使得“摘牌即开工”成为可能。

1、规划设计前置

在项目内部立项后，碧桂园即开始规划设计工作，为了保障设计工作又快又好的完成，碧桂园要求采取如下做法：

第一，需要项目提前了解清楚当地的规划设计要求及要点(要特别重视容积率、日照分析、建筑间距、商业比例等指标)，保证不踩政府红线;第二，接下来由营销、设计、成本及财务等多部门进行规划设计方案分析，规划设计要求严格按照当地规划要求进行，避免后期因方案修改影响进度。第三，在规划方案出来后，为防止拿地后受政府影响，从而导致方案出现大的调整和反复，影响报批报建及开工时间，碧桂园要求在摘牌前就要提前预报方案，基本要能通过规划部门预审批(主要地方领导认同)。

2、勘探先行进场

为尽快了解地质情况，预判地质风险，为桩基选型确定前提条件，尽快开始基础施工，碧桂园特别重视前期勘探工作，为此，主要分成两个步骤： 第一步，先参考周边地质情况，来了解目标地块的地质情况。因此，需要尽可能取得周边建筑物地质勘查资料及相关工程资料，为基础设计提供参考，也为前期工程提供依据，这样就可以有效提高设计和前期工程的进度。

第二步，提前进入地块内进行详细勘察以取得勘察报告。碧桂园要求按先售楼部、后展示区、最后货量区的原则完成地勘。在地质条件较差情况下，先行初勘，第一时间确定基础形式，便于基础施工，规划及现场条件较完备情况下直接详勘。通过对目标地块的地质报告进行分析，将地质勘查报告第一时间提供给予设计院出桩基图，便于基础施工。

3、招标前置

为确保摘牌即开工，就需要提前把施工单位确定下来，为此，碧桂园的做法是： 首先，在项目立项后，就开展招标立项、投标单位确认、发标、开标、定标工作。招标立项方面要前置的工作包括：一是尽快了解当地的市场材料价格、购买当地的定额及材料信息资料、了解项目现场的特殊情况;二是将现场的环境及特殊性、具备的施工条件等提供给成本管理中心，便于招标文件快速编制;三是明确招标工程各专业的施工承包范围，利于招标文件的快速编制，减少后期争议。

其次，在条件允许的情况下，为保证顺利开工，示范区应将桩基础或其它基础类型与总包工程招投标分开进行。再次，为保障展示区按时完工，为营销创造蓄客条件，需要优先确定展示区基础施工单位及总包单位。

4、报建前置

为满足合法施工要求，现场动工前应尽量办理好先行施工合法手续，为此，碧桂园将报建分为两大阶段： 第一阶段：预报批阶段

碧桂园要求，在新进入城市时，首先要到政府各部门行政服务窗口，了解所有的报建报批验收流程，了解需要提供的资料和当地的特殊要求，提前做好一切准备，特别是规划方案先与规划部门沟通调整好，在土地立项10天内完成规划设计方案编制，协调政府及各相关部门召开规划提报会，获得规划主管部门及当地主要领导支持。

施工图纸提前送到建设部门初审好，一切能准备的办理国土证、立项、用地规划许可证、工程规划许可证、施工许可证等送件资料提前交到相关部门审查好。与此同时，提前通知施工单位准备报建所需的配合资料并积极协助完成一些与政府相关的手续。

第二阶段：正式提报阶段

在摘牌后，碧桂园即马上提交规划报建文本，办理四证，为此，碧桂园做出了如下要求： 首先，最理想的状态是到摘牌当天就可以马上补齐剩下的文件办理施工许可证。

其次，如果达不到理想目标，则能后补的资料尽量跟政府协商，如立项、环评等等，或与建设部门商量好签发预开工证的模式。再次，特殊情况下同政府沟通，单独就基础图进行报建，确保摘牌后能够达到基础施工的“最低底线”。

5、设计、报建、招标多线条穿插

在工作前置的同时，碧桂园还针对开发环节从原来按部就班的方式改为多线条穿插进行，最大限度的节省时间。

比如规划方案基本确定时，即同步展开桩基单位及总包招标;在规划方案确定后，展示区选址及方案即要马上确定下来等等。如下图示范区建设实例，碧桂园为保障体验式营销效果，促进销售，特别强调前期示范区的建设，从而为蓄客提供强大支持，因此，在主路径大节点约束下，各专业线同步开展相关工作。

第二式：缩短阶段周期

除了优化关键开发路径以外，减少每个关键环节的操作时间，也可以达到缩短工期的目的，为此，碧桂园主要是从三个方面入手：

1、处理好政府关系，缩短报建周期

为达到快速开工的目的，在前期土地谈判时，碧桂园会充分借力打力，利用项目对当地政府税收、产业支持、城市环境改善、政府形象的提升等筹码，争取开通绿色通道及开发证件的快速办理。另外，如有条件还积极争取政府相关领导挂职项目，争取报批报建绿色通道。

2、严格实施标准化，缩短技术决策周期

为缩短前期设计周期，碧桂园要求项目严格采取标准化的方式来操作。针对刚需及改善客户，要求选择标准化产品，区域范围内全面快速复制，特别是同一区域，如果客户定位相同，必须选择标准化产品，在区域范围内快速复制，通过标准化，设计周期平均缩短超过50%，如下图所示：

另外，为保障展示区尽早完工，要求展示区采用已有标准户型，这样可以做到套用原有土建、安装施工图纸和装修图纸，节省设计、采购和招标时间。

3、发展战略合作伙伴，缩短招标时间

优秀的供应商队伍也是快开盘的必要条件，为节省招标时间，碧桂园针对新老项目都有特别的管理措施。

对新项目，可考虑寻找已经合作过的优秀施工单位做展示区、示范区，计价方式按后续货量区定标价格约定点数上浮。

对旧项目、新地块，若相近时间刚招过标，则可以直接以扩标的方式确定单位。对使用原有图纸且已施工的工程，可以由总包单位按原有合同造价原则进场施工。

第三式：简化决策节点 除了改变关键路径及缩短关键工作项工期外，对于前期重要成果的决策确认也是影响整体开发速度的关键环节，往往很多企业由于决策主体不明确，决策流程复杂，导致前期成果出现经常性的反复，从而延误开工进度。

为此，碧桂园主要通过前期预备会议包的方式来进行决策，优化了决策方式，同时，为提升效率，大部分决策事项下放到集团专业线和区域公司来进行，保障了决策质量和效率。如下图所示：

三、保障措施：标准化体系保驾护航

为保障有序开工，碧桂园形成了一整套的标准化体系来支撑，如下图所示：

当然，标准化绝不是一蹴而就的，而是一项需要长期坚持的系统工程，为此，碧桂园重点开展了如下工作来保障标准化工作的持续开展：

1、集团总裁亲自挂帅，担任标准化小组组长

碧桂园明确规定标准化领导小组由总裁亲自挂帅，各中心负责人担任组员，从权力上给予了标准化工作莫大的支持。

2、宁掘一口井，不挖十个坑

由于标准化体系整体非常庞杂，为了保障效果，碧桂园并非采取全面铺开面面俱到的方式，而是以点带面，选一些课题重点研究;取得成果后，立即发布，并强力推行;及时检验推行效果，激发公司全员的参与热清。

3、积累量变、力求质变

在各类技术标准达到一定数量并成熟后，再从公司战略高度重新审视标准化成果，同时调整和优化已发布的各类标准化成果。

总而言之，碧桂园在组织分工上，通过提前设立前期工作小组，实现有责;通过流程再造，以优化关键路径、缩短阶段周期、简化决策点三大方式，实现有序;通过标准化，有效地提升了快开发能力，实现高效;最终，“有责有序高效”，从而为摘牌即开工打下了坚实基础，值得行业借鉴。

第二篇：从商业模式和运营模式看海尔转型

从商业模式和运营模式看海尔转型

许正 原创 | 2012-11-07

通过建立人单合一的倒三角模式，海尔希望能充分发挥员工的主动性和积极性，给员工更多的权力，而非让远离前线的人指挥。张瑞敏先生非常敏感地读到了在互联网经济下，从“大规模生产”到“大规模定制”的变化。因为通过互联网，消费者很容易和企业产生联系，并把需求传递给企业。同时,海尔还想尝试更多的事情，例如从卖产品到卖解决方案、卖服务，这也是国际上很多大型企业已经尝试或正在尝试的（这方面成功的企业当属IBM，但在家电行业或者电子电器行业，成功的案例还非常少）。

在根本上.我认为海尔捕捉到了未来其所处行业的根本性变化，就是客户消费模式和需求的根本变化。海尔希望在管理创新上，能够迎合甚至引领这个变化。

因应市场变化而产生的企业转型，我们需要清晰地界定和区分两个概念：商业模式和运营模式。目前，很多企业都在进行转型和创新，而如果没有把这两个概念搞清楚，很可能会对战略设计、流程设置等方面产生误解，并走入误区。

容易被误解的两个模式：商业模式和运营模式

当然，商业模式和运营模式的定义已经很多了，但很多定义并没有抓住本质。我认为商业模式由5个要素组成：（1）价值主张，即客户需要什么？对客户而言，我们的价值何在？这是最核心的要素；（2）客户的选择，指应向哪些客户提供服务，并应避免和哪些客户来往；（3）业务领域，指资源应投放在哪里；（4）价值的获得，指如何获取利润，如何构建获利模式；（5）策略性控制点，指如何守住利润。

运营模式由4个要素组成：（1）市场导向的流程；（2）转型导向的组织变革；（3）转型驱动的人才培养；（4）价值观驱动的企业文化和绩效管理。（见图1）

我们还要明确，商业模式一定要依靠运营模式的支撑，否则就是空中楼阁。

海尔的商业模式和运营模式是什么？

海尔今天的商业模式是什么？从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。为了覆盖广泛的客户群，海尔在资源投放上有一些侧重，例如某些产品会进行外包，而非自己生产。从盈利模式上看，海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。再看策略性控制点，海尔如何保持利润的持续发展？我认为可能还是不断地研发新产品，并在主流的市场上保持领先地位。

总之，希望在多个细分市场都取得成功就是海尔的商业模式。我认为这个商业模式的“苦恼”，就是市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场。因此，要实现从“大规模生产”到“大规模定制”，对今天的海尔的商业模式而言，是一个巨大的挑战。

显然，为了支撑商业模式，海尔的运营模式也必须做出改变。如何用市场来驱动企业的创新和运营，从而尽快地响应市场的需要，避免延误商业机会，是很多企业追求的目标。在海尔，就是张瑞敏先生所进行的“人单合一”实验。可以看出，海尔在流程、组织、人员、授权和决策权、绩效管理等方面，都做出了改变和重新设计。

在这方面，海尔做出了很大胆和具有创新性的尝试。其中，一些做法值得借鉴。同时，我认为也面临着很多问题和挑战。

例如，如何有效打通三类经营体？案例中有概念性的描述（把利益捆绑在一起），但在规则上，如何做到？如何让经营体之间的合作是快速的、高效的、而非静态的？从绩效管理的角度看，如何评价协同的绩效？当不同经营体共同创造价值时，价值如何分配？此外，从案例中看，一个经营体可能服务多个经营体（例如，一个线体服务多个型号经营体），这个经营体可能就会进行价值选择（服务哪个经营体获益更多？），这是否还是矩阵模式？在矩阵模式中出现问题，要么靠权威解决，要么靠员工自发解决，海尔这方面的有效方式是什么？

海尔如何转型

如前所述，海尔目前的商业模式仍旧是产品领先模式。如果要进行根本的转型，也就是创新商业模式的话，海尔提出的向解决方案模式或者服务模式的转型（IBM是这方面的成功者），从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。

如果要提供解决方案，企业的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非将已有的产品高效地卖给客户。客户聚焦的模式通常是B2B，而非B2C。因为从资源投放和效率上看，B2B模式是最优的。

再看提供服务。我认为，可以将工业界的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。售后服务实际上是产品的一部分，目的是提供产品的高可用性，售后服务应该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意义上的服务。

什么是增值服务？对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器，用以检测室内的空气质量，然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空气质量，甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标，比如血压、呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来的新的价值。增值服务是真正的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。

什么是外包服务？就是将客户价值链中的一段，用更加专业的能力提供高价值的运营服务。例如，海尔是否可以进军空气管理领域？为地铁站、大型的商超、电影院等，提供空气质量管理？从而在各个主要城市建立空气质量管理运营中心，这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。

无论是提供解决方案还是提供服务，都意味着海尔的商业模式发生根本的变化，同时，运营模式也必须做出调整。案例称，海尔已从“正三角”变为“倒三角”，并向扁平化的网状组织进化。如果海尔实现了商业模式转型，它的运营模式会变成什么样子？目前还难以断定，只能让实践给出答案了。