王健林分析万达广场兴旺原因 选址、定位等7大因素(转载)

第一篇：王健林分析万达广场兴旺原因 选址、定位等7大因素(转载)

王健林分析万达广场兴旺原因 选址、定位等7大因素(转载)(2012-09-27 15:52:15)王建林表示，万达市场总体说，在现在全国消费市场增速下滑的驱使下保持增长的态势，尽管增长幅度没有以前那么多。而且作为在全国开出70多个连锁店，也没有听说哪个地方万达市场关门的，可能局部有点困难，调整了又很好。为什么万达市场能够开一个火一个？原因究竟在哪里？

第一，选址。大型购物中心，特别是综合性的购物中心不同于百货店，万达市场的选址原则上不会在城市的核心区。为什么？核心区的成本太高，收益投资率下降，而且租金未见得核心区就比郊区店多出3倍、4倍。所以一般来说选址遵循三个原则，一是交通便利，至少有两个主道，就是两个方向的道能够达到我们的选址，这样能方便进出，如果只有一个方向，将来人流一多，车流一多，堵车，进出困难，可能将来的收益和增长就会下来。

考虑居住人口，大多数是不看流动客人的，一般的高铁站、火车站、飞机场，一看很好，每天有一千万，万达原则上不考虑。为什么？这种流动客人很少有持续购买的行为，偶尔买个东西、吃个饭走了。而购物中心是需要不断的重复消费，有回头客，所以只考虑半径5公里的居住人口，万达广场（项目招商信息）的原则是半径50公里有30万住户可以。相近30公里没有相同业态，旁边有了大型购物中心的，万达广场一般不会选取。

第二，定位。定位时尚流行或者年青时尚，客户群在15-30岁，根据这个来讨论定位。一般来说快时尚品牌、比较便宜的餐饮、文化娱乐类，考虑这些东西，不是以高端作为我们的定位。明年会有两个，在世界范围内也少见的奢侈品购物中心开业，一个在长沙，一个在武汉，特别是武汉这个店，现在有超过150个奢侈品品牌，无论从立面设计、内部装饰还是奢侈品品牌的招商，可能会超过大中华地区包括香港在内所有的购物中心。但是不作为主打方向，做几个，第一个合肥，第二个长沙，第三个武汉，包括太原。这些地段核心区特别好，偶尔做那么几个，但不作为万达市场定位的趋势，我们就是中等偏上。这样的好处在哪里？三条，一大众消费而不是小众消费才有人气，抓奢侈品不会有人气，人气一少，购买客单价虽然会提高，但是附带的随机消费频率就会降低。我们有一个调查，所有的购买行为当中，目的性消费的行为一般就在20-30%，极少有超过30%的，有2/3是随机性消费，我可能去看电影，时间的关系，干脆吃顿饭，也可能随便买个东西，也可能看完电影之后K个歌，很多是随机的，从这个角度讲，大众消费才有人气。

二这种定位便于复制，便于“工厂”化的开展。2010年、2011年后我们开店提速了，明年是20个广场，17个酒店，2014年在建的将有22个广场，16个酒店，2014年往后每年不会少于20个广场、14-15个酒店的速度。开奢侈品，坏了，城市受限制，地段受限制，不利于做大。

三这种定位给我们留下了足够的提升空间，比如说上海五角场的店，当时做的是中档的店，但做着做着周边的社区成熟了，消费层次提升上来了，就会有一些高档的品牌进驻。假如某一个店真正作为城市中心，有更多的奢侈品品牌愿意进来了，第一我们谈判条件不一样了，第二装修也很简单，如果一开始做了奢侈品店往下降就很麻烦了。

第三，设计。设计是购物中心能不能兴旺的关键一环，甚至比定位更技术化。我作为几个银行的顾问，很多请我去看过他们贷款发生不良资产的购物中心，希望我能提供一些经验，能够帮他们把它提升起来，可是有些大型项目我去看完给他一个意见，我说只能把它炸掉重来，没有任何提升的办法。很简单，上海的松江，在大学城公交站的终点，很好的地方，做了48万平米，只做了六个楼层，荷载通通是普通的500公斤，这种怎么做？当时在打底坑的时候，我就跟三个股东讲，我说我给你一个诚恳的建议，要不要我来做无所谓，但是一定要停止，要修改。8万平米在一个空地上很容易判断方向，进到一个广场里去，8万平米一个人从一个口里进去就找不着了。第二你有没有根据商家的需要确定荷载和高度？但是他们舍不得投进其就把它炸掉，最后成为烂尾楼了。

广州的一个项目，也是这个问题，他们先后请了七八个招商团队，最后还是不行。我跟银行讲，我说我给你一个建议，把它炸了重来，为什么？算过，当时地上面积没有完全建完，只有30多万平米，成本也很低，也没有空调机电，10多亿，加上股东投进去的，40多个亿，你把它干掉，占地600亩，按照到今天这个地价盘出去，绝对可以多赢，银行收回贷款，股东收回原来投资，不至于破产，再一个施工队也可以拿到钱。可是当地领导是不是能下这个决心？这个项目没有任何办法能救得活，不是选址，选址没有问题，定位也没有问题，为什么出了问题？设计出了问题。

济南有一条街叫泉城路，900多年历史的一条很有名的商业街，现在这条街已经不太行了。为什么？在改造的时候，把街放宽到了70米，70米两个店之间怎么交流？我要到对面去70米，再回来100多米，所以最后形成的人就是在两边遛，中间没有人。最后没办法，在这条步行街上最后改为城市马路，很奢华，中间都是花岗岩。这样的例子很多很多，都是在设计上不懂。这说明商业设计不同于建筑设计，建筑设计的大师不一定懂商业，所以设计一定要请懂商业的人来做。

设计在这里讲一讲我自己的体会，三点：

一，交通优先，设计一定首先考虑车辆从哪进哪出，大型商业中心离不开车，不管是公共交通，特别是私家车，一定要考虑周边交通的关系，要能够迅速疏散、能够进来。不光是地面交通，地下几层的停车场能够很迅速、很容易找。交通的设计一定要作为重中之重，二，出入口的选择，作为一个大型的购物中心不是一个门，应该是五个、七个、八个门，最主要的两三个门应该放在做常年观察是人特别愿意走的方向，人很奇怪，人的思维走顺道，走哪个地方去就总往哪个地方走。商业上有一句名言叫“隔街死”就是这个道理，这个人老是从东边来，你就不能朝西，把出入口选好，特别是把人的出入口选好就像一个储蓄池一样把水兜得住。

三，人的路线，人的步行是有固定习惯的，人在购物当中的疲劳尺度也是非常有规律的。一般来说长度最好在400米之内，人购买东西一边走一片看，走了350米到400米就到了疲劳期了，如果一条线设计1公里长，肯定有一段是死的。万达商业规划院有一句名言叫“不走回头路”，从这头进去那头出，或者拐弯再“口”字形也行，很多人设计了好几条线，如果平行有两条线，有一条线的有一个地方肯定是冷的和死的。人走道习惯怎么走，做过试验，曾经做过平行四条街，这个项目最后被我们炸掉了，对着城市的步行街平着开着四个口，我的想法不是能都兜更多人进来？错了，有几条街就死了。要不一个方向往前走，拐个弯是可以的，就不走回头路。

第四，业态。一句话来说，更多的选择非零售业态，为什么这么说？一强调体验式消费，万达有一个明确的规定，体验式消费要大于50%，为什么？很多人觉得卖服装租金贵，可是你想10万平米全卖服装租金就下去了，如果搭配了各种各样的餐饮、美食、文化、娱乐等等，这些租金可能会少一点点，但是服饰的租金可能就会更大。再一个，不同业态的搭配会促进比较效益，会更好。所以提出体验式消费，特别是文化娱乐方面和餐饮业。

二餐饮比重大，每一个万达市场餐饮比重在租赁面积当中会超过20%，每一个万达市场原则上超过30家餐饮，多的有40多家。目前正在设计一个北京的大型项目，这里面有超过50家餐饮店。为什么做这么大餐饮？我在8年前提出来“做大餐饮”，而且把餐饮放到最顶楼。很多人当时有不同意见，我当时说了一句名言，我说中国的购物中心不是卖出来的，是吃出来的，民以食为天，中国好吃，再加上中国地域文化的区别，没有一个城市能够做的完全跟另外一个城市一样，习好完全不同。我们的餐饮还有一个规定，餐饮比重原则上减少联合发展品牌，联合跟着我们走的要大量减少，每一个城市招商要提供一份餐饮调查报告，要求排名前30家的店必须引进不少于20家，就是当地人喜欢什么把它引进去，30个店可能引进去22个，跟着我联合发展的就是8个，8个就是大家都能接受的这一类。餐饮比重恰恰成为我们一张王牌，实践证明我八九年前的判断是正确的。餐饮火了以后，租金跟二楼的服饰基本相同，而且人气往上走以后，也符合商业中的瀑布效应，到顶楼再慢慢走下来，也有人气一些。

三在业态选择上同业态尽量选一家，不选两家。比方说同样卖烤肉，同样卖快餐面，不要选一样，同样卖鞋可能只选一家，不要选相同的，来提升比较效益。

四商家的分级，万达把所有跟我们发展的几千个商家内部有一个评定ABCD，为什么这样做？两个原因，一个内部防止腐败，内部做一个规定，哪一类店只能选择A、B类的商家，哪一个店可以选择A、B、C类的，或者哪一个店四类都可以选择，防止出现人情商户。还有，也激励这些商家不断提升自己，给他更好的条件。

第五，管理。说了半天，最核心的一条—重于管理，我们是管理重于建设，重于投资。作为一个购物中心来讲，在管理方面有几条：一管理重于建设，万达对商业管理公司干部配备的级别和即将要调整的级别都比其他建设系统的要多，副总裁都不止一个，还有其他的职务配的也比较多，人员配置上要高于它，而且内部的工资上实行同等待遇，搞商业管理的一点不比开发房地产拿得少，还有其他一些措施。我经常讲，商业管理是万达的核心竞争能力，一定要重于建设团队。

二，要于解决问题，任何购物中心建设开业以后都会出现问题，万达也不是神，万达也出过多个购物中心开业以后不旺、不火的现象。比方说沈阳太原街万达市场，开业的头半年，那个位置多好，太原街城市步行街，开业以后居然人气急剧下滑，商家走了，或者关门，最高的时候达到20%，生意非常差。于是很多人产生疑问，是不是这个地方不适合做购物？经过我们团队的研究，设计团队、管理团队，还有研究部和很多同志一起反复搞了十几次的会诊，整个集团的CEO、总裁都去现场三四次，大家反复调查，最后形成结论定位出了问题，把所有商家重新进行调整，按照预前的方案，在三到五个月内调整了60-70%的商家，实践证明，对了，开业一年之际的时候，广场就开始兴旺起来了。类似这样的例子还有很多，出了问题的时候，要善于研究和解决问题，任何人都不敢说我开了就火了，什么都不用管，那就是吹牛。而且要干预面对问题，不能回避。我跟大家讲一个问题，一个购物中心或者一个百货点里面出现有商家关店或者走的现象的时候，刚开始出现就马上解决，否则等到50%一关，惨了，再一调整，信心各方面都出了问题了。

三，对商家进行扶持，比方说有的大型酒楼确实做得很好，店开的也不错，但是做餐饮的大型酒楼有连锁能力的不多，中国有几个餐饮连锁企业，但都不是酒楼类的，一个酒楼投资重装修几千万，原来万达有一个非常有名的商家就在我们扶持下做起来的，曾经是做电子游戏的，我们提供全部装修，钱你分八年再还给我就行了，形成连锁以后他就起来了。像电玩，我们曾经扶持他，人才跟不上，我们负责给你收款，收完款我们扣下来再给你，他形成气候以后我们再把人撤回来。没有这种心态，一开始上来就想着谈的越高越好，我在公司坚决反对把租金拉的越高越好，租金越高越好的时候的合同谈的时候就是风险，一定要有一个合理的租金，而且作为企业稍微大一点的，哪怕小企业干第一个购物中心也不能有马上榨取商户高租金的心态，也不利于你长期的兴旺。可能前期的一点点忍耐和投入恰恰环境以后的兴旺。

第六，信息化。集团多年前成立了一个信息建设管理中心，现在团队很大，完全自己研发软件，自己跟进，所有的租金管理、安全管理、报批文件，包括财务系统全部信息化。信息化了以后，规范了漏洞和失误，这也极大支持了商业管理公司的发展。

第七：标准化。标准化是信息化的前提，商业管理公司大概出了20本书，每一个项目都非常标准的规范下来，比方说《开店手册》，一个店开业就热成若干项，安全管理、租金管理形成了很多，必须按标准化进行，标准化漏洞少，而且把标准化的东西放在信息软件上以后，刚招来的人也会干。