梁铁山总经理在应对严峻形势决战第二季度动员大会上的报告(中平办〔〕号)doc

第一篇：梁铁山总经理在应对严峻形势决战第二季度动员大会上的报告(中平办〔〕号)doc

中平办〔２００９〕３４号

关于印发梁铁山总经理在应对严峻 形势决战第二季度动员大会上的报告的

通 知

基层各单位，安监局，群团组织，各事业部，集团各职能部室：

在4月17日集团公司召开的应对严峻形势、决战第二季度动员大会上，梁铁山总经理作了动员报告。梁铁山总经理在报告中对集团当前面临严峻的经济形势进行了深刻剖析，对实施六大举措，决战第二季度，确保集团在逆势中实现又好又快发展进行了安排部署。现将梁铁山总经理的报告印发给你们，望认真贯彻落实。

中平能化集团综合办（此为电子公文）

二○○九年四月十七

深刻把握形势 实施六大举措 确保集团逆势中实现又好又快发展

──在应对严峻形势决战第二季度动员大会上的报告

中平能化总经理

梁铁山（2009年4月17日）

同志们：

这次会议的主题是，总结集团一季度的各项工作，重点分析经济运行中的突出问题，紧急行动起来，直面严峻形势，采取非常措施，决战第二季度，保证实现全年经营目标，确保集团逆势中实现又好又快发展。

根据全年工作的总体要求和预期发展目标，就如何战胜危机，打赢二季度这场硬仗，讲三个方面的内容：

一、金融危机影响日益显现，面临形势十分严峻 今年一上手，我们就以宏观经济走势和市场变化为导向，超前部署全年各项工作，不断调整营销战略，全力压缩各项开支，加快构建新体制，初步完成了平煤和神马的融合，努力把金融危机对集团的冲击降低到最低限度。一季度，完成煤炭产销量1017万吨，同比减少77万吨，下降7.6%；实现营业收入129.7亿元，同比增加1.5亿元；实现利润1.54亿元，同比减少12.07亿元。

虽然一季度经济运行总体平稳，但我们要看到，金融危机对集团的影响正全面加深，并日益显现：一是营业收入和利润大幅度降低。一季度营业收入报表看基本持平，但若扣除同期不可比因素后，实际营业收入同比减少20.8亿元，下降16.2%。实现利润比去年四季度减少7.5亿元，下降70 %。其中，煤炭产业实现利润1.76亿元，同比减少10亿元，煤盐化工同口径同比减利3.33亿元，尼龙化工同比增亏6529万元。煤盐化工板块除易成碳化硅、兴化精细保持一定盈利外，80%以上的单位亏损或盈亏基本平衡，其中平煤蓝天、氯碱发展、天宏焦化、飞行化工亏损严重。二是主要产品产量和价格双双下降。商品煤销售量、精煤销售量、煤炭外运量分别比去年四季度下降15.3%、18.2%、12.8%，商品煤综合售价、精煤售价分别比去年四季度下降21.7%和23%。帘子布、工业丝、工程塑料等主导产品总销售量同比下降54%，比去年四季度下降55%以上，开机率平均只有50%左右。三是资金紧张。货款回收难度加大，回款质量不高，承兑汇票占总回款比例达35.5%。原神马集团一季度末货币资金余额12.4亿元，比年初下降5.8亿元，出现了负现金流。四是建工建材产业项目极度萎缩，不少已经中标的项目因金融危机影响而停缓。土建、安装工程比去年四季度缩减了60—70%，房地产基本没有新的开发任务。五是在效益大幅度下滑的情况下，在岗职工人均收入与去年同期相比虽然有所提高，但与去年四季度相比，职工收入已有所下降。

虽然一季度经济运行在预想之中，但在国际金融危机持续扩大蔓延，世界经济陷入严重衰退的背景下，集团面临着更加困难和复杂的局面。尽管当前经济形势出现一些企稳回暖迹象，但只能说明经济大幅度下滑的趋势得到了缓解，还不能说下行趋势已经扭转。首先，这场危机与中国发展方式转变，经济结构调整的关键时期不期而遇，新挑战与既有矛盾相互交织，加大了解决问题的难度。我国经济发展具有自身的周期性规律，自1992年以来16年间，经历了2个上升期和1个下降期，而这次经济下滑正处于中国经济连续7年的高速增长之后，所以，这次经济调整肯定会是一个相对较长的过程，我们决不能幻想经济发展很快就能恢复到较高的水平上来，要做好长期应对危机、打持久战的思想准备。其次，主要用煤行业需求继续萎缩，煤炭库存不断增加，加上小煤窑复产，水力发电开始上升，冶金行业进入第二轮低迷期，这必将加剧国内市场煤炭供需矛盾，导致全行业煤价难守，销量减少。二季度将会是国内煤炭市场最困难的时期。第三，尼龙板块市场形势不容乐观，虽然国内汽车行业出现了企稳回暖迹象，但国际汽车行业严重不景气，而且呈加剧趋势。近期，全球主要66盐生产商英威达、首诺公司已削减产量。大家原来都认为从二季度开始市场会有所好转，但根据目前情况来看，市场总体变化不会太大。第四，煤盐化工板块面临形势依然严峻。由于冶金行业产能过剩，大幅度限产停产，对焦炭焦化行业冲击较大，焦炭市场短期内难有好转。同时，甲醇、碳化硅、糖精、PVC、烧碱、石墨电极、工业盐等产品受下游行业影响，市场看淡。

实践的自觉来自认识的清醒。应对危机的决策和要采取的措施，来自于对形势的准确判断和把握。只有对形势认识得越全面，分析得越透彻，把握得越准确，决策才能越果断，采取的措施才能越得力，行动才能越自觉。所以，面对当前经济形势，我们既要看到国家宏观经济政策和一系列扩内需保增长措施带来的积极变化，看到省委、省政府十大举措给我们带来的良好发展机遇，坚定信心，勇敢面对；又要看到金融危机给我们来带的潜在的不利因素，决不能坐等好转，无所作为。我们要通过对形势的分析和判断，深刻认识企业面临的实际困难，直面逆境，危中寻机，努力在困难中找到机会，在机会中找到排除困难的方法，实现企业逆势中平稳较快发展。

二、决战第二季度，实施六大举措，确保逆势发展 二季度是应对金融危机，确保全年目标完成，实现集团又好又快发展的关键。根据年初确定的全年营业收入计划计算，上半年应实现330多亿元，而一季度仅实现不到130亿元，要完成上半年经营收入目标，二季度必须实现营业收入200亿元以上。省委、省政府要求我们全年营业收入要突破800亿元，完成这一目标，上半年要完成营业收入400亿元，那么二季度则必须完成营业收入270亿元以上。所以说，二季度任务相当艰巨，全集团上下必须以决战的姿态，全力以赴做好。具体来说，重点要实施好以下“六大举措”。

（一）整合集团资源，突出销售龙头地位，实施灵活多样的销售战略

销售是企业生产经营的龙头。面对严峻的经济形势和更加复杂的局面，全集团要树立一盘棋思想，发挥原平煤、神马销售网络固有优势，共享市场信息、销售网络、运输资源、客户资源，在实施集中统一销售战略上下功夫、做文章。要坚持绝不赊销和让利不让市场的原则，深度研究市场，做好竞争力的比较分析，强力开拓国际国内两大市场。

在总的销售原则的指导下，各产业都要根据具体情况，采取灵活多样的营销策略。煤炭产业要根据煤炭市场“频率高、振幅窄”的变化特点，以调整结构、提高质量、稳定价格、控制总量为目标，立足河南，辐射华中，扩大沿边，适时调整产品结构和市场结构，巩固拓展市场，增加销售总量。要建立快速反应机制，在山西、山东、淮南等煤炭主产区增加信息网络采集点，随时把握产量、质量、价格走势。结合煤炭高端产品需求减少的实际，加快向水泥、化工、生活必需品等行业的供应链转移，增加低端产品的市场份额。继续加强与武汉、郑州铁路局的合作，有效利用运输资源，满足集团5000万吨产能运输需要。要强化煤炭综合售价、货款回收和承兑比例管理，有一项完不成的，扣减经营者年薪的20%，超额完成的按适当比例奖励薪酬和工资指标。煤盐化工产业要根据市场变化，坚持以“三减”、“三保”为重点，调整营销策略，制定焦炭销售最低限价，发挥品牌优势，加大营销工作力度。要主动找市场、找出路，以优质优价服务保重点市场和重点客户，开辟新客户，抢占市场份额。尼龙化工产业要千方百计扩大出口销售量，提高开机率，在定价策略上决不因价格而丢订单，保证现有客户不流失，努力扩大产品在现有市场的占有率。特别要发挥好本土优势，利用贸易规则保护好在国内及亚洲的市场。要实施差异化战略，重新对市场和客户进行细分，积极推进南方纺织、以色列联合轮胎、北美米其林、卡莱斯轮胎等新客户产品认证进度，加快推广超高强工业丝等产品，尽快将其转化为实际订单，扩大在国际国内市场的份额。要研究产品战略，加快产品结构调整和产品创新，开发生产有市场需求、适销对路的产品。比如，气化焦的开发，既解决了高硫煤销售困难，又解决了原料本地化问题。

有竞争力才能守得住市场，要提高竞争力就必须把煤炭质量放在第一位。因为，煤炭质量关系到中平能化的生存和发展。要牢固树立质量至上意识，认真落实各项煤质管理措施，切实加强全过程煤质管理和生产控制，不断提高煤炭质量，以质量求生存，向质量要效益，真正实现由卖数量向卖质量、卖价值转移。进一步加大煤炭洗选加工力度，增加入洗煤量，扩大洗精煤产量，实现优质优价，稳住产品价格。要严格考核奖惩，对煤质达不到要求的单位，一律停止外运，并按照质量成本浮动考核办法从严核减成本指标。

（二）坚持科工贸一体，大力发展物流贸易

物流贸易产业是企业继节约原材料、提高劳动生产率后第三利润源。近年来，国内一些大企业采用现代物流管理理念、方法和技术，大力发展物流产业，促进了经济运行质量的提高和企业规模的扩大。例如神华集团，去年煤炭产量2.8亿吨，销售量达到3.2亿吨，煤炭经销量达到4000万吨。开滦集团2008年物流经营收入达到103亿元，占集团全部收入的三分之一，仅次于煤炭收入。冀中能源峰峰集团去年物流经营收入近100亿元，其中对外社会物流收入80亿元，实现利润6750万元。

在当前国际金融危机对我国实体经济影响逐步加深的情况下，国家高度重视现代物流产业的发展，物流业调整和振兴规划被列入全国十大产业振兴规划之一。集团公司发展物流贸易产业基础较好，潜力巨大，具备了物资采购配送、大宗产品外运、铁路港口中转等优势，初步形成了路、矿、港、航一体化的物流体系。在当前应对危机的情况下，加快发展物流贸易产业，对促进集团公司结构调整和产业升级具有十分重要的意义。我们要充分发挥现有优势，进一步整合集团内部物资采购、仓储配送、铁路公路运输、港口、流通加工等物流资源，不断优化企业物流资源配置和物流产业链，构建适应企业生产发展和市场运作需要的物流框架体系，实现物流和贸易规模的扩张，使物流贸易成为集团公司的支柱产业。集团公司物流贸易事业部要加快筹建。

要充分发挥煤炭销售主渠道作用，积极拓展多边贸易，依托上下游供应链，加强同行业、供应商、下游客户合作，通过供应商管理库存、关联贸易、互为市场等形式，发展焦炭、石墨、矿石及其他化工产业的销售和贸易合作，推动路矿港航一体化进程。要充分发挥神马实业国际贸易公司的作用，广泛收集信息，积极寻求商机，探索发展国际贸易，参与国际市场竞争。要以市场需求为导向，每个板块、每个法人单位都要按照科工贸一体化发展模式，充分利用自身优势，发展物流贸易。在国际光伏产业受到严重冲击的情况下，易成公司一季度实现利润2131万元，同比增长80%，实现营业收入4.1亿元，同比增长104%。易成公司能够逆势上扬的一个重要原因，就是利用品牌、原材料优势，进行外协加工，外协加工的营业收入占到总收入的20%。比如蓝天化工，由于受市场快速变化的影响，去年10月份至今处于停产状态。最近，他们利用长江口岸的仓储优势，在华东地区购买进口低价甲醇，利用原有的销售渠道进行产品贸易，每吨还可有一定的盈利。

（三）强化财务资金管理，切实维护资金安全 资金链是企业的生命线。危机最直接的冲击是市场，但根本性冲击是企业的资金链。今年以来，集团公司主要产品销量和价格双双下滑，货款回收质量不高，导致资金高度紧张。为保证集团正常生产经营和项目建设对资金的需求，我们必须坚持多方筹措、集中管理、量入为出、统筹安排的原则，切实管好用好资金，保证集团资金链的安全。

要进一步强化财务资金管控模式，突出集团总部预算控制中心、资金管理中心、投融资管理中心的定位，建立健全分级管理、授权适度、权责明确、高效运转的三级资金管理体系，严格实行资金统一计划、统一管理、统一调度、统一结算、统一借贷。要强化财务监管，加强投融资和担保管理，确保资金安全。严格执行先款后货、决不赊销的要求，强化应收账款考核管理，在抓好当期货款回收的同时，运用多种手段，加大清欠力度，最大限度维护企业利益。稳步推进资本运作和战略合作，进一步密切与金融机构的战略合作关系，努力增加银行授信额度。要高度重视现金储备，留足资金头寸，以现金流管理为核心，加强全面预算管理，增强现金保障能力。要严格控制非生产性支出、资本性支出，集中资金，保安全投入，保重点项目、保职工工资、保职工生活。

（四）苦练内功，切实加强内部管理

在经济处于下行时期，树立过紧日子思想，降低消耗，降低成本，是企业渡过难关、实现盈利的必然选择，也是检验一个单位管理水平高低的标准。因此，针对严峻的市场形势，二季度我们必须在节支降耗上再下大功夫。

重奖重罚，强化激励和约束机制。一季度，集团三大主业中，除煤炭盈利3.6亿元外，煤盐化工亏损1.89亿元，尼龙化工亏损6750万元，都与年度经营目标有很大差距。尼龙化工、煤盐化工要奋起直追，采取强有力措施，确保全年经营目标的完成。煤盐化工板块要以二季度实现扭亏目标，紧紧抓住几个亏损大户，实施一厂一策，尽快遏制亏损势头。尼龙化工板块要自我加压，努力开拓市场，调整产品结构，强化内部管理，不断增强主导产品的盈利能力。凡营业收入完不成年度计划的，扣减经营者业绩年薪30%；凡完不成年度盈亏目标的，扣减经营者业绩年薪50%；同时，亏损单位扭亏为盈的，加大奖励力度。要实行无为问责，对应对危机不力、经营成果差的单位，主要负责人要撤下来，让真正有本事的同志顶上去。

要进一步强化成本控制。市场决定成本，针对目前市场压力较大的严峻形势，只有把成本降下来，产品才有竞争力。各煤炭生产单位一定要眼睛向内，苦练内功，认真分析各种成本的形成及变动因素，从技术上、生产系统上、各个环节上，采取针对性控制措施，寻求降低成本的突破口。凡完不成年度成本指标的，经营者业绩年薪扣减50%。比如朝川矿积极应对严峻形势，主动提出了成本降低10%，到年底减少劳务用工300人的目标和措施。要进一步加强物资采购管理，严格执行集团招标采购管理规定，规范采购流程，发挥经济批量优势，降低采购价格，为生产矿降低成本做贡献。集团内部采购产品价格也要适度降低，自觉分摊煤炭成本压力。对集团公司确定压减的指标，各单位必须不折不扣地完成，指标的完成情况要与基层领导班子的年薪挂钩，严格奖罚兑现。监察审计部门要紧紧围绕销售、采购、投资和项目建设等重点领域和集团公司的决策部署，认真开展专项审计和效能监察，堵塞企业管理漏洞。

要严格控制和压缩非生产性支出。从现在开始到年底，从集团机关到基层单位，一律不准购买公务用车，一律不准新建、装修楼堂馆所，从严控制出国费用，经费单位的经费指标再压减5%，各单位的四项费用指标再压减10%。凡是没有列入资金计划的项目一律不得开工，坚决杜绝超概算项目和计划外工程。要严格落实集团公司工效挂钩考核办法，确保职工工资水平与企业效益、效率增减相一致。

（五）全力推进项目建设，为大发展蓄积新力量 项目建设是调整产业结构，转变发展方式，增强企业发展后劲的重要抓手。我们要紧紧围绕结构调整和构建“5+4”产业格局，进一步加大项目建设力度，在应对危机中调整结构、在调整变化中实现结构优化和产业升级。

今年，集团公司规划投资项目51项，2009年计划投资109亿元。其中，煤炭采选项目23项，煤盐化工项目12项，尼龙化工项目5项，电力项目5项，其他项目6项。要围绕增强企业核心竞争力，突出抓好煤炭项目建设，首山一矿、宁庄井等建成投产，夏店矿、平禹九矿、陕西杨家坪矿力争年内开工。要切实加快煤盐化工项目建设，加快培育战略支撑产业，双30万吨氯碱、120万吨真空制盐二期、首山焦化20万吨二甲醚、蓝天遂平20万吨二甲醚项目建成投产；100万吨PVC一期30万吨项目，首山焦化200万吨焦炭、5万吨苯加氢项目，100万吨电石渣制水泥项目开工建设。要紧紧围绕结构调整，产业升级，加大高新技术项目建设力度，完成国家“863”计划项目对位芳纶500吨填平补齐工程和6万吨光伏硅刃料二期项目。

有关部门和单位要高度重视项目建设工作，进一步明确目标，落实责任，将项目建设与业主单位和施工单位主要负责人的业绩考核挂钩。要不断加强和改进项目建设管理，以平禹九矿和45万吨电石项目为试点，对具备条件的新开工项目实行项目总承包或施工总承包，对续建项目有条件的也要实行阶段性总承包。要把项目建设列为督查工作的重点，严督实查，跟踪问效，特别是对今年确定的重大项目，要及时通报、全程跟踪，有效确保项目建设高标准、高质量推进。要切实加强项目资金管理，严格资金拨付程序，使项目与资金、资金与进度、进度与质量环环紧扣。

（六）完善经营机制，提高运行效率

集团管理体制改革已经完成，集团总部按照战略决策中心、资本运营中心、人力资源中心和监督考核中心的定位，对人事管理、战略规划、财务管理、资源配置、市场布局、技术研发等重要业务实行集中统一管理，实现了决策中心上移，管理中心下移。根据集团公司新的管理体制要求，要进一步完善集团与各事业部、专业化公司的管控关系，理顺财务、资金、计划、人力资源等管理层次，该管的要管好，该放权的要坚决放到位，通过优化和简化管理流程，充分激发各事业部、专业化公司的活力。4月底前要完成集团基本管理制度的修订完善工作，形成完整的制度体系。集团总部必须进一步转变作风，增强服务意识，提高办事效率，切实帮助基层解决实际困难。

三、决心不变，投入不减，坚决实现安全生产 一季度，各单位认真贯彻集团安全工作部署，变压力为动力，细化落实各级安全责任，严格奖罚和责任追究，加大安全检查力度，继续推进瓦斯区域治理、提高机械化水平和水患治理，安全生产形势稳定好转，百万吨死亡率为零。一季度，开工瓦斯区域治理工程37项；投入3.1亿元，新上综采上综掘设备28台套；开工灰岩水治理工程40项，为做好全年工作打好了基础。

一季度安全生产的好形势，主要得益于各单位真抓实干，严查细管，下了真功夫。但安全工作具有长期性、复杂性和艰巨性的特点，任何时候都不能有丝毫的大意。特别是随着金融危机对企业影响日益加深，既为搞好安全工作带来了新的困难，同时也提出了更高的要求。因此，我再次强调，无论经济形势如何变化，在安全生产上，必须做到决心不变，投入不减，管理尺度不放松，追究力度不减弱。具体要做好以下几个方面工作：

继续推进瓦斯区域治理、提高机械化水平和搞好区域水患治理。要严格按照集团公司瓦斯区域战略规划，有计划、有步骤地推进瓦斯区域治理工程，并定期组织抽查验收，对无故不按期完成的单位，不予拨付资金并严格责任追究。五矿、十三矿、平禹煤电要提高掘进机械化水平，加快工程进度；一矿、六矿、八矿要争取提前完成全年计划工程量；四矿要确保年底前实现“双不”目标。香山矿、首山一矿、天力公司、长虹井要加快设备安装调试，确保按计划投产；朝川矿、梨园矿、大庄矿、高庄矿要因地制宜，尽快投入使用悬移支架。要根据国家安监总局 “双百工程”建设的要求，结合集团公司实际，针对上报的10对矿井，尽快抓紧研究实施办法和规范，加快建设10对矿井的步伐，其中到年底6对建成示范化矿井。要把区域水患治理和雨季“三防”相结合，扎实推进灰岩水治理工程，抓好承压水、小窑水水情预测工作，完善禹州、汝州矿区及开采庚组煤矿井的排水系统，落实防治水综合治理措施，杜绝水患事故。

全面强化现场管理，提升精细化管理水平。屯兰矿事故从根本上讲是现场管理出了问题，给我们最大的启示是，不论安全投入多么大，搞好安全的关键还是管理，特别是现场管理要到位。因此，二季度和今年安全管理的重心要下移，把工作重心转向现场管理和精细化管理。要注重管理细节，强化岗位责任，狠反“三违”，深入开展岗位描述和手指口述，全面提高一线职工的安全技术素质。实施精细化管理，标准要准确全面，执行要细化实化，责任要明确具体。在这方面，有的矿已经先行一步，比如：十二矿提出不靠投入靠精细化的理念。下一步，集团公司要选择几个典型，认真总结，加以推广，从整体上提升集团公司的精细化管理水平。

重心下移，关口前移，强力推进班组安全建设。据资料统计，90％以上的安全事故发生在班组。班组安全建设是安全生产的第一道防线，是安全生产的关键环节。加强班组安全建设，是集团公司落实“五个到位”，夯实安全基础，创建本质安全型矿井的一项战略部署。根据中华全国总工会、国家煤矿安全监察局《关于加强煤矿班组安全生产建设的指导意见》的要求，由工会牵头、安监局参与，要建立完善班组安全生产管理体系，尽快制定班组安全建设总体规划、具体标准和实施细则，提高班组安全管理水平。4月14日，《中国平煤神马报》报道，七星公司掘进一队的白国周班长，不仅自己和所在班组21年没人出过工伤，他带过的230多名矿工，也没有发生一起工伤事故。一个好班组长，带动了一方平安，这充分说明了班组长在安全管理中的重要作用。

同志们，决战二季度，集团没有退路，各单位同样没有退路。希望大家直面现实，奋发图强，以决战的姿态，用非常的措施，靠必胜的信心，坚决打赢这场攻坚战。

主题词：文秘工作 报告 批复

中平能化集团综合办

2009年4月17日印发

校对人：朱义宁

第二篇：马钢集团总经理丁毅在动员大会上的报告

马钢集团总经理丁毅在动员大会上的报告

更新时间：2015年07月28日 文章来源：马钢宣网 作者：丁毅

贯彻战略思想 坚持系统思维 以改革创新精神打好控亏扭亏攻坚战

——在马钢进一步深化“奋力求生存 携手保家园”动员大会

上的报告（摘要）

集团公司总经理、股份公司董事长 丁毅

一、关于上半年的工作及反思

今年以来，我国经济新常态的特征越来越明显，增速减缓，需求疲软，两个季度GDP增速都在7%左右，是近20年来的新低。钢铁行业作为国民经济的基础产业和支柱产业，毫无疑问受到巨大影响。上半年，钢铁行业销售利润率为0.04%，全行业出现较大亏损，亏损额同比增加100多亿元。钢铁行业走势不同于去年年底预期，说明我们对新常态的了解、研究、适应和把握还不到位。上半年，针对外部形势变化，公司于3月7日、4月23日先后两次召开干部大会，制定了《“奋力求生存、携手保家园”降本增效行动纲领》，积极应对市场的严峻挑战。概括起来，上半年开展了以下九个方面的工作：

第一，生产总体保持平稳。上半年，公司铁、钢、材分别同比增长0.36%、1.1%和2.49%，而全国粗钢产量同比下降1.6%。包括矿山，今年上半年干得都不错。公司上半年的板带比69.84%，接近70%，超过行业平均44.15%的板带比。整体来说，我们的结构、粗钢产量，同比都是明显增长的，无论是制造系统、设备系统、质量系统、科研系统等等，都为此做了大量工作。

第二，结构调整进一步深化。上半年，公司汽车板产量同比增长25%；镀锌汽车板同比增长15%；汽车面板同比增长35%；硅钢突破月产5万吨。

第三，降本增效收获新成效。股份公司主线单位同比降本3.6亿元。矿业集团落实40多项降本措施，同比降本2.1亿元。

第四，把握两头市场呈现新亮点。一是进口矿库存进一步降低。二是加大招标力度。三是新开发的直供用户145家，说明销售公司成立区域公司后，在扩大直供新用户方面取得新的进步。四是出口订单量同比增长75%。五是现货电商销售稳步增长。

第五，非钢板块发展稳步推进。一是公司制定了非钢未来三年的发展规划。二是工程技术与装备制造板块推进业务整合。三是金融、贸易物流、节能环保板块运作较好，上半年均取得盈利。

第六，重点工程建设进展有序。二铁总厂工程项目、6#干熄焦、烧结和电厂脱硫脱硝、张庄矿等一批重点项目的建设按节点有序推进。主业单位及相关单位做了大量工作，一方面保生产经营，一方面承担基建任务，非常辛苦。

第七，人力资源工作取得新进展。一是以问题为导向，带题上岗，选聘了近100名高级技术主管。二是在去年股份公司生产单位全面推行岗位绩效考核的基础上，今年集团层面51家单位岗位绩效考核体系试运行。三是完成了劳务用工的全面摸底和梳理工作。纠正违规、违纪401起，解除劳动合同67人。

第八，优化资金运作，争取资金政策。一是成立了投资公司。集团减持股份公司股份，回笼部分资金。通过出售证券资产实现收益。二是股份公司成功发行了第一期中期票据，实现境外融资元。三是加大清欠工作，应收账款下降。四是积极争取政策资金。

第九，强化家园意识，营造攻坚氛围。认真开展“三严三实”专题教育活动，继续深化各级管理人员“跟班蹲点”活动，大力弘扬卜维平精神，在全公司范围内开展学习“家园卫士”活动，动员干部职工“好好干，干干好”，凝聚“携手保家园、奋力求生存”的强大合力，党群系统做了大量工作。

在肯定上述工作的同时，我们也应该清醒地看到，公司的经营结果并不理想，没有遏制住亏损势头。一是销售收入降幅较大。与此同时，钢价大幅下跌，7月份钢材价格综合指数62，相当于1994年的62%，市场形势非常严峻。二是利润总额大幅亏损。这些数据既反映了钢铁行业的状况，也反映了我们自身的水平。需要警醒的是，这种亏损是在公司生产基本稳定，板带比接近70%的情况下发生的，这和去年情况不同。去年一季度高炉失常，损失45万吨铁水产量。今年公司生产总体稳定，问题出在什么地方？需认真加以分析：

从外部看，两头市场双双下行，铁、钢、材价格下跌幅度远远大于矿价下跌幅度，这是导致公司亏损的主要原因。1-6月份，钢价同比下跌800多元/吨，进口矿同比下跌359元/吨，两头市场价格对冲后，影响利润，两头市场对公司影响很大。

从内部看，亏损也暴露出马钢当期及多年积累的深层次矛盾没有得到有效解决。亏损既有两头市场问题，也有内部运营问题带来的影响。主要有几个方面的问题:第一，高附加值产品比重不高，部分品种质量不稳定，订单大幅下滑。产品结构中，拳头产品、核心产品、边际贡献大的产品比重比较低。目前，车轮、镀锌板边际贡献稍高，但上半年两种产品产量仅占总产量的7.5%，拳头产品少，权重也比较少。上半年车轮订单严重不足。同时，部分品种质量不够稳定。尽管在质量攻坚方面，股份公司力度较大，技术人员做了大量工作，但从效果来看，上半年客户产品质量投诉、质量索赔损失进一步加大。第二，公司的炉机较多，产线分散，效率不高。过去的“型、轮、板、线、特”产品结构在历史上有过重要贡献，尤其是在短缺经济的时候。现在情况发生了很大变化，消费在升级，竞争在加剧，各条产线运行效率不高。这些产线都在运行，任务不饱满，人也闲着，还使用了大量劳务。但奖金照发，效率何在？效益何在？效果何在？这需要引起我们深思。第三，劳动生产率不高，人力资源优化进展缓慢。我们的劳动生产率与业内优势企业相比至少差5年。二是结构不合理，“一线紧、二线臃、三线松、外线多”。用工总量大，全集团正式员工4.6万人，同时使用了大量劳务。生产单元的厂长是否清楚自己单位的劳务用工结构、数量，是否符合公司劳务用工政策，大家都要去反思。第四，产品的直供和出口不高，销售分配机制不活。由于历史原因，公司产品原来重点在长材，现在转移到板材。长材过去有中间商，而现在开发板材终端客户还有一个过程，目前，我们的直供比和大钢优势企业比差距较大，出口量不高。马钢粗钢产量占全行业产量2.6%，但是出口量不到2%。今年公司提出了明确的目标，二季度进步比较明显。上半年，全行业钢材出口同比增长28%，我们增长75%，但是马钢基数较低，这对马钢的影响较大。第五，采购集中度不高，与市场联动不够。马钢各类供方有1800多家，其中独家议标的有6200多个品种，集中度低、管理成本高、效率低以及采购成本居高不下，问题非常严重。大宗原燃料相对较好，因为公司关注度较高，合金辅料、耐材、备件材料比较零散，公司关注度不够。这些问题不完全是采购部门一家的事，包括制造单元，有些甚至在左右着采购。同时，有些品种采购与当前市场联动不够，现在钢价大幅下跌，有的品种采购还是一年招标一次，甚至几年不动。所以采购系统内部不能护短，要敢于暴露问题，这一方面要学习质量系统。第六，非钢板块起点低、行动缓、体量小，尚未形成效益支撑，缺少支柱板块。公司这两年抓非钢力度不算小，但是现在这个环境，我们很多非钢都是依托股份公司，股份公司效益不好，非钢也没走出去，所以非钢要想真正做起来，还需时日。相反，一些大钢，非钢产业占到了30%、40%，甚至50%。今年一些大钢效益明显改善，因为在非钢和金融这些板块做得比较好。最典型的是山东钢铁集团，上半年利润仅次于宝钢，主要是齐鲁证券做得非常好。鞍钢上半年非钢出售证券类资产收益近20亿元。从生产经营角度来看，我们有很多问题，大家要深刻反思，找准问题。

在深刻剖析自身问题的同时，我们必须放眼全行业，我们的竞争力在哪里？从效益水平看，宝钢、沙钢遥遥领先，其他大钢差不多。7月份，我去北京参加工信部组织的会议，以及钢协组织的会议，宝钢、沙钢鹤立鸡群，盈利10亿元以上，其他大钢有的亏损，有的持平。其中，鞍钢、马钢、首钢亏损的较多。马钢今年上半年亏损较大，处理得不好，很可能再次发生像2012年巨额亏损情况，形势非常严峻。从吨材销售利润看，马钢与行业平均水平差距也在拉大，1-5月份公司吨材售价比2014年下滑2位。吨材利润比2014年下滑18位。客观来说，我们总体趋势向好。由于大钢销售费用、付款方式等不一样，吨材售价行业对标可能会口径不一致，但是马钢钢材售价确实存在差距，比去年有所下滑。上半年，公司车轮利润少了大数1个亿，另外检修比较集中，检修过程在钢价下降过程中间肯定有损失。从劳动生产率看，马钢劳动生产率要达到行业平均水平，股份公司至少要减员1万人。从制造成本看，公司绝大多数指标都处于行业中游水平，有的处于中游略低。概括起来，公司效益水平低、吨材销售利润低、劳动生产率低、制造成本高。所以，“三低一高”是马钢的现状。

二、关于当前面临的形势和转型发展的基本思路

毫无疑问，钢铁行业已进入“严冬”。1-5月份，武钢盈亏基本持平，6月份开始亏损。近期，宝钢也出现拿不到汽车板订单的情况。去年有两个行业增速在两位数，一是信息产业，二是汽车产业，但是今年汽车产业增速明显下滑，今年上半年只有2.5%左右，下降了七八个点。中钢协会长张广宁说：“钢铁行业适应新常态，把握新常态，就要积极主动进行结构调整和转型升级。结构调整和转型升级等不得、熬不得，也等不来、熬不起，要主动调、主动转，早调早转早受益。钢铁企业的领导不要过多纠结于短期的困难与得失，要认识到结构调整必将伴随着痛苦的探索和挣扎过程，经历过风雨才能见到彩虹；要有功成不必在我的境界，一棒接一棒的持续推进，直到实现企业转型升级战略目标。”这个话讲得很深刻，也符合我们的现状。

上半年，马钢综合竞争力在行业中是下滑的，怎么改变这个局面？有几条路可供选择。第一，保持现有思路，按边际贡献组产，资源优化配置。哪里有问题就盯着哪里，修修补补。第二，加大对标力度，按照产线对标，靠行政考核办法强力推行，但对标企业数据很难收集全。第三，聚焦前三位的“短板”问题，做相应的战略调整。在集团层面重新调整优化分工，各板块聚焦自身核心业务，突出专业化生产、专业化运营。集团层面强化资本运作和板块协同，由此带来产品聚焦、人力资源优化、系统效率提升和成本大幅降低。这条路径动作较大，客观来说有一定的风险，也难以很快统一思想，因为真正淘汰落后、优化产能，我们没有经验，这样做可能会带来短期的不稳定、痛苦，甚至煎熬，但是从长远角度和当前来看，这应该是一个很好的办法。现在我们很多产线没有边际贡献，大家必须做好思想准备，中层管理人员要敢于担当、能够担当。

当前的形势，不仅马钢难，整个行业都难、都在熬，问题是能不能熬过去，这是对每个企业意志力、应变力、创造力和向心力的巨大考验，如果能在调整转型中熬过来挺过来，那就会脱胎换骨，迎来马钢的春天。

三、关于下半年的目标和主要措施

4月7日公司下达《行动纲领》，4月23日公司干部大会提出了“五大战役”，应该说问题是比较聚焦的，关键在于我们要用改革、创新、务实的措施和办法，实现突破、取得有效应对的阶段性成果。为此，下半年，主要有十二个方面的目标和措施：

第一，实施业务流程再造。各个板块要聚焦核心业务，优化资源配置，开展专业化整合，提高运行效率，扩大海外份额。公司正在设计“十三五”规划，计划将钢铁主业划分为五大块，一是铁前成本中心，二是公辅成本中心。关键是实现大型化、信息化，重在效率，保障要有力。三是轮轴事业部。车轮是我们的核心产品，但是体量比较小，要整合轮轴、特钢等业务，成立轨道交通公司，进行拓展和升级，做大做强。最近安徽省在马鞍山市成立了轨道交通集群化产业基地，省里每年拨款1亿元，要求基地到2020年达到250亿元的销售收入。四是权重比较大、投入比较高的板带事业部。在现有的基础上一定要精细升级，充分发挥出比较优势。要将优势资源聚焦板带事业部，打造核心品牌。五是长材事业部。马钢过去在长材方面是有优势的，但是现在竞争力不如沙钢。因此，长材要适当收缩，集中力量干精品，如正在改造的线材，除高等级冷镦钢以外，还要干弹簧钢、轴承钢等，包括与国外先进企业开展合作。轮轴、板带、长材是马钢“十三五”期间的主导产品，必须要进行调整升级。

根据企业发展战略需要，下半年公司要着力做好以下几件事情。一是整合车轮、瓦顿、车轴、特钢，成立轨道交通公司，统筹国内外两个市场，扩大市场份额，延伸产品产业链，为公司多创效益。二是针对长材产线效率不高等问题，择机适当整合，快速推进，提高产线效率，释放人力资源，压缩劳务，并在部分产线试点承包运营。三是整合海外业务资源，在国贸公司成立海外部，统筹海外业务，实现海外业务的相对集中管理，消化过剩产能，加大进口订单获取，公司将公开选拔海外派驻人员。四是整合能源系统，实现整个能源系统的管控一体化运行。能源中心要在调度职能的基础上，增加管理职能。五是年内要在石灰窑生产、轧钢磨辊间、煤化工、检修、采购、耐材总包、成品库、运输车辆、财务、信息化等十个领域进一步归并整合资源，实现专业化运营，提高效率，盘活人力资源，同时也为做实非钢产业奠定基础。

第二，优化现有的产能布局，调整组产模式。公司要结合“十三五”规划和当期生产经营实际，一方面对无边际效益的产线和炉机，实施阶段性停产；另一方面从长远角度出发，加大结构调整和淘汰落后力度，对部分产线和炉机实施永久性关停。所有关停产线，劳务全部清退，人力资源部要统筹安排产线富余人员。

第三，加大采购系统降本力度，创新营销工作。两头市场创效对公司至关重要，现在每个月两头市场剪刀差2-3亿元，对当期效益影响非常大。在采购方面，一是加大采购降本力度，马钢采购成本占制造成本的近80%，降1个点近3亿元。采购系统一定要把严峻形势传递到全体采购人员，对固有的矛盾不能护短，要敢于揭盖子。从现实和长远角度来讲，对部门、对个人廉洁自律都具有重大意义。二是近年来采购部门做了很多工作，也付出了很大的努力，但仍存在一些薄弱环节，在供方管理上面比较粗放，在合金辅料、耐材等方面必须扩大招议标范围，下半年要完成招标23亿元，坚持全年完成招标50亿元目标不动摇。三是在合金辅料、耐材、备件采购方面要引入第二方审核机制，提高门槛，培育战略供方。四是要大幅压缩中间代理环节，扩大直采和“零库存”比重，首先要摸清家底，加强监控，敢于碰硬。五是建立招标采购与市场联动机制，不能一年搞一次，甚至几年不动。六是与制造单元联手推进结构降本，采购部门领导干部的绩效要与制造单元挂钩。在营销方面，要创新营销工作，当前第一位的是拿订单，现在公司在“等米下锅”。拿订单要靠机制来保证，销售公司的分管领导要与品种部密切挂钩，品种部的员工要与销售量、销售价格、直供比、新客户开发绩效紧密挂钩，要学习借鉴特钢、巴登钢厂销售激励机制，拉开分配差距4-6倍。二要研究市场需求的变化，统筹国内外两个市场，优化市场布局。海外要提前布局，积极开拓，首先在北美、韩国布点，其次是利用现有的三个海外公司，抢抓海外订单。三是出口要作为战略来抓，“借船出海”，取得突破。今年出口150万吨目标不能动摇，下半年争取月度出口20万吨。四是在区域市场方面要有重要的份额甚至绝对的份额。合肥是家电板销售的大市场，各个钢企不断涌入，马钢市场占有率在不断下降，销售公司要有压力。五是拓展电商平台。电商平台要在现在月销4.5万吨基础上，力争月销5万吨。六是加强区域公司和加工中心的管理，提高运行效率，规避经营风险。今年区域公司亏损是比较大的，下半年一定要努力改进。

第四，推进关键产线和炉机高效生产。高效生产带来的效益不可低估，这是一个很重要的组产模式，只要我们的重要炉机和产线高效生产，对我们的降本和效益会有极大的支撑。

第五，加大结构调整，努力改善产品质量。产品是企业的生命，一个好的产品能够救活一个企业。一是APQP工作。去年9月份，股份公司组织了10个APQP小组，着力解决新产品开发、质量改善、做好服务三个问题，取得了一定的效果，特别是今年5月份开始建立了月度例会，我感觉这是一个责任落实的平台、经验分享的平台，对我们当期以及后续工作意义重大，希望能够早出成果。10个小组中有一些小组工作非常好，比如电工钢小组、H型钢小组，希望这些团队能够工作在现场、思考在现场、创新在现场；发现在市场、跟踪在市场、服务在市场。我们的科技人员不能闭门搞研发，不能老待在办公室里，一定要懂研发、懂制造、懂服务，要集成起来，这样才能成为优秀的工程技术人员。公司员工现在收入下降，但再困难，核心团队待遇一定不能降，只要干得好，公司年底还将给予奖励，同时，也希望这些技术团队，对客户抱怨较多的问题要快速处理、有效处理。比如板材的压氧、夹杂、开裂、分层问题，客户抱怨较多，希望APQP小组在这些问题上能够快速见效，同时，新产品开发的力度还要加大。二是三个事业部要积极开拓市场，多拿订单。尤其是车轮公司要抢抓大功率机车轮、货车轮订单，抓住北美车轮出口解禁的有利机会，这些对我们的效益会产生重要支撑。三是加大板带和长材产品结构调整，提高高附加值产品比重，扩大直供比。

第六，深化对标工作，推进经济运行。一是两头市场，销售价格与行业平均水平缩小10%，进口矿采购价格今年要做到低于普氏指数3美元/吨。二是制造系统要在预算基础上，结合市场变化，与对标企业的差距，完成公司下达的月度降本目标。三是控制库存。现在资金很紧张，库存不降低公司将面临很大的风险，不仅面临资金占用的风险，也面临跌价经营的风险。四是四座大高炉要控制燃料比，提高喷煤比。要落实高炉“体检”制度和外部保障预警机制，强化铁前特别是二铁总厂和三铁总厂四座大高炉的长周期稳定均衡生产。五是强化主辅联动、集中组产、“避峰就谷”,进一步推进直供电工作。

第七，加大合肥公司减亏力度。合肥公司要做好控亏控污生产，早日实现转型发展。要通过结构调整、降本增效、保持精益、生存下来，冶炼产线无法停产就必须提高铁钢比，要错峰生产，要降低库存，要调整工资结构，控制奖金发放。合肥板带公司要发挥产线特色，做好薄规格高强家电板的同时，要增加部分汽车板产量，为本部产线分工创造条件。首先是要把薄规格高强家电板做好，占领合肥市场，然后尽可能地提升汽车板产量。同时，降低运行成本。此外，要加大融资力度，保生产经营现金流。

第八，进一步深化矿业公司降本增效。一是要坚持市场化经营，坚定不移的按产品边际贡献组产。二是在进口矿价格60美元/吨的前提下，全年要通过各种渠道，保证“亏损不亏本”，不能超过折旧额。南山矿和罗河矿要在进口矿价格60美元/吨的前提下做到不亏损。三要确保矿山三大建设项目如期完成。高村采场半连续工艺项目要加快进度，7月底试生产；张庄矿8月份建成投产，尽快发挥效益；罗河矿选厂技改工程10月份试生产。四要保障矿山安全生产，完善隐患排查治理体系，推进安全生产标准化，实现长周期安全生产。

第九，推进规划引领下的产业发展。一是组织签订非钢板块三年任期经营目标责任书，目前签订了5家，后续还将陆续推出，压力一定要传递下去。集团分管领导与各板块挂钩考核。二是要完成物流公司组建，下半年物流成本在上半年基础上再降1500万元。三是祥云科技公司10月份建成，希望公司大数据能够运行起来，财务整合可以先行动起来。四是耐火公司9月份完成和浦项化工的合资谈判，在合资之前耐火公司也要实现耐材总包。五是完善子公司管理办法。加强对子公司的审计管理，严堵漏洞，明确子公司责任清单、权利清单和负面清单，充分调动非钢板块责任人、职工的积极性。六是依托国家“一带一路”战略，面向全球进行资源整合，盘活存量资产，积极消化过剩产能，加快推进海外重点工程项目。

第十，优化人力资源。按照总量控制，盘活存量，优化结构，清理劳务，引进关键少数人才的总体要求，坚定不移的执行人力资源优化工作。一是这一轮的产线优化、产线关停以及各单位富余人员难以消化的问题，人力资源部要拿出具体方案。公司要成立人员分流领导小组，并积极争取市里支持。二是在辅业剥离、整合、专业化运营和提高效率方面涉及的人员调整，下半年必须完成。三是劳务清理、同业归并，实现大规模的劳务招标，培育1-2家规范运作的具有综合实力的劳务公司，全年劳务费用降低2亿元，这一目标不能动摇。四是推进目标定员，提高劳动生产率。集团公司全员岗位绩效考核下半年要试运行。五是大力培育专业人才队伍，加强关键领域人才力量配备，促进经营人才脱颖而出，形成一批专业人才队伍。六是完善作业长竞聘选拔与退出机制，9月份全公司推广。七是优化整合两级管理机关，有条件的单位，机关按“两部两室”设置。

第十一，强化资金运作。目前，公司严重亏损、“带血运营”，保资金是第一位的。公司上下要坚持以收定支，有保有压，盘活存量，减少增量，优化融资结构，提高资金运行效率。一是8月份完成集团公司超短融和股份公司中期票据发行工作。二是保持境外融资目标不变。三是进一步加大清欠力度，全年应收账款降低50%。四是7月份起，各单位暂停一切非生产经营类支出，生产经营类支出压缩30%。

第十二，优化调整激励考核机制。一是推进挂钩考核。集团公司、股份公司分管领导与所分管的业务工作进行挂钩考核；原燃料采购中心、销售公司领导班子按照分工挂钩考核。二是进一步完善股份公司生产经营绩效管理。

1、增设“劳动生产率达标率”考核指标，劳动生产率达标率＝目标定员÷在岗人数×100%。以各单位目前“劳动生产率达标率”为考核基数，未达到考核基数不得奖，超过考核基数，按线性加奖。

2、调整成本效益考核办法，开展工序、产线对标工作，依据对标情况，对各单位追加降本增效任务，形成各单位月度降本增效目标。以各单位预算为考核基数，加大超额完成部分的提奖比例。同时，将月度降本增效任务作为各单位中层管理人员岗位绩效评价依据。

3、奖金总额与产能利用率挂钩考核，各单位月度奖金总额随工序、产线实际生产负荷情况进行上、下浮动；以利润为中心的事业部、分（子）公司，亏损单位，月度奖金总额下浮。

4、调整销售人员考核办法，对销售人员重点考核“销售计划兑现（销售数量及品种结构）、销售价格、直供量及新终端用户开发”四项指标。

5、调整对采购人员的考核，对采购降本分大类下达月度降本增效任务，采购人员奖励水平与所服务的对象绩效挂钩。

最后关于工作落实和干部担当问题。要实现下半年的目标和措施，取得较好的经营效果，关键在我们的执行与落实。会前，公司领导就下半年的工作思路多次召开会议，统一思想，形成共识，也明确了领导分工和工作完成时间节点。今天以这样的会议形式向大家通报情况，进行动员部署，也是想在更大范围内形成共识，上下同欲，抓好落实。希望全体员工，特别是我们各级管理人员，一定要按照公司统一部署，有序地推进各项工作。这里我想强调，有序、有力、有效地落实非常重要。对各级管理人员来说，“千忙万忙不抓落实就是瞎忙，千招万招不抓落实就是虚招，千条万条不抓落实就是白条”。为此，第一，公司将成立工作落实督查组，定期检查工作落实进展情况，并且作为公司中高层管理人员评价的重要依据。第二，在困难面前，公司中高层管理人员担当意识非常重要，对公司部署的任务要认真思考、认真对待，有问题、有想法主动沟通，没有问题就要积极推进。我们在具体工作推进过程中，不能护短、回避矛盾，更不能“叶公好龙”。同时，要妥善处理好工作中出现的各类矛盾和问题。第三，公司将提高制度刚性执行力，对工作不得力、对公司制度不执行、对工作造成重大损失或恶劣影响的各级管理人员严格纪律、严肃处理，动员千遍不如问责一次。