周其仁(公有制经济中的企业家人力资本)-横店集团公司产权模式的个案研究

第一篇：周其仁(公有制经济中的企业家人力资本)-横店集团公司产权模式的个案研究

“公有制经济”中的企业家人力资本

——横店集团公司产权模式的个案研究

周其仁

引言

本文通过一项个案研究公有制企业中的企业家人力资本。这项个案，就是浙江省横店集团公司的产权制度。由于横店集团比绝大多数乡镇集体企业更早地界定了企业与社区政府的权利关系，这就使我们有可能集中考察：在一个独立于行政权力控制之外、因而不再是经典的“集体所有制”的企业中，企业家个人的人力资本产权是否存在、怎样存在、如何实际发生作用、以及如何进一步影响企业产权制度的变化。

“社团所有制”名与实

横店集团公司的产权被概括为“社团所有制模式”。什么是“社团所有制”？《横店集团公司社团所有产权制度纲要（草案）》（1994）定义如下：“社团经济的资产所有权不属于国家所有，也不属于当地政府所有，也不属于各村所有，更不属于社团经济领导层个人所有和企业员工个人所有，它属于社团范围内的成员共同所有（即共有）”。

这个定义涉及从古典所有权理论到现代产权经济学的许多复杂概念，因而并不简单。但是我们在这里关心的首要问题是，上述“社团所有制”的定义究竟在多大程度上反映了横店集团公司事实上的产权关系？

我们的调查首先确认，横店集团公司公司既不归乡镇政府或其他任何一级政府所有，也不由乡镇政府或其他任何一级政府控制。横店集团的早期企业模式与我国一般的集体乡村企业并无原则上的不同，这就是企业资本形成与社区政府有着千丝万缕的天然联系。在那个时代，只有以政社合一的社队集体的名义才具备办企业的合法性。因此，即使办企业原始集资的发起和偿还责任都由企业家承担，企业还是属于社队集体企业。根据《横店集团公司总纲》的记载，横店集团直到1989年还定性为“镇办集体企业”。但是自集团公司成立（1990年）之日起，企业性质就改成“集体所有制，棣（隶）属于浙江横店集团公司公司领导和管理”。相应的实质性变化是：（1）集团公司总经理从这一年起明文规定“由董事会推选任命”，而不再由镇政府任命，也不需要经由镇政府同意。（2）投资项目无论规模大小，不需要经过镇政府的审批；（3）企业给镇政府的利润上缴方式，也历经分成制（1986－88年）和定额制（1989－93年），演变为“接受镇政府的有偿服务”（1994－96年）。这里所谓“接收政府的有偿服务”，就是由企业按照镇政府给企业提供服务的数量和质量决定向政府的付费数额。这表明，向社区政府上缴利润的义务在横店集团已经转化为一种购买政府服务的权利。简言之，横店集团的组建标志了制度化政企分开的完成。由于这个实质性的变化，横店模式同我国目前大多数政企不分的公有制企业有了原则的区别。

其次，横店集团所有成员均没有以任何形式在“共同拥有”的企业资产中拥有个人份额。（1）早期为创办企业从社员个人那里得到的“集资”，后来都由企业还本，并没有作为股本留在企业。（2）后来的员工向企业缴付的就业“抵押金”，用于承担岗位责任和风险，既非股权也非债权，不计息也不分红。（3）企业利润的大部分留在企业，不分配到个人。除了工资和奖金外（下文讨论），社团成员个人没有从企业得到股份、利息或其他任何形式的财产收入。但是，在横店集团“共同拥有”集团资产的“社团成员”，并不等同于社区全体居民。因为横店社团成员“既有身份性，又具开放性”，由“早期成员以当地和附近乡镇为主”，演变为“后来向社会开放，不管来自何方都可以成为集团成员，”以致目前“在集团劳动就是集团成员，离开集团就失去集团成员身份”。

以上表明，“社团所有制模式”反映了横店集团不同于绝大多数乡镇集体企业的两大基本特征：第一，企业既不归社区政府所有，也不被社区政府控制；第二，横店集团全部企业资产没有被量化到个人。这里提供了一种极为独特的公有制企业：它不同于国有制是因为它不是在一国范围内实行的、由中央政府控制和管理的公有制；它不同于集体所有制是因为它的所有者既不是仅仅由社区内“本地人”组成的“集体”，也不是由乡镇政府控制和管理。横店社团所有制与一切传统公有制的根本区别是它达到“政企完全分开”。同时，社团所有制也区别于公有制在改革中的其他变型，如股份制或股份合作制，因为它对内不承认以任何形式表现的个人产权。

但是，调查也表明，与上述“政企分开”和“企业资产没有量化到个人”并存的，是横店集团产权模式的另一个重要特点，即“高度量化到个人的激励机制”。这一重要特点，没有在“社团所有制”的理论概括中得到反映，因为“由社团成员共同拥有的企业”，并不一定就意味着必须实行量化到个人的奖励机制。下面我们探查横店集团这一有实无名的产权制度安排。

量化到个人的激励机制

“公有制企业”的内部激励机制在事实上各不相同。本文试图阐述的一个论点是，不同的激励机制意味着在同一个所有制名称下包容着事实上极其不同的产权关系。历年有关工资、奖金和利润分配的制度安排表明，横店集团一直在努力界定每一个成员个人对企业的贡献和责任，并在此基础上探索建立使个人收益与其为公司所做的贡献、努力和责任相一致的分配体制。横店分配模式可以概括为：每一个成员基于个人的贡献和责任领取不等的工资，并且基于同样的原则在奖金的形式下分享利润。以下简述横店集团公司的收益权安排。

工资。横店的工资体系分为核定工资和评定工资。核定工资是由集团统一制定的、包括从学徒工到公司总经理岗位的等级工资标准。很特别的是，横店历来强调“工资与利润挂钩”，即核定工资的水平与公司创利能力相联系。核定工资乘以全员人数，就是集团核定的工资总额，然后分解到各企业。集团内各企业在核定的工资总额限度内，按照各企业实际情况评定经理厂长以下各类人员的工资标准（经理厂长和集团总部工作人员的工资都由集团总部评定），这就是所谓评定工资。实发工资以各企业的评定工资为准，但学徒和其他低薪岗位的实发工资不得低于集团统一规定的最低工资水平。横店集团核定的最高工资为最低工资的5－7倍；评定工资依企业而异，一般差距更大；在整个集团范围内，目前估计实际的最高工资约为最低工资的10倍。

奖金。奖金总额从利润中按比率提取，一般占总利润的25－30％。集团内各企业依照各自的利润水平提取，然后依据个人不同的贡献和责任分配到个人。横店集团的奖金分配贯彻着两大“铁则”：（1）“利润与效益挂钩”，就是亏损企业没有奖金，只有创造利润的单位及其员工才能通过奖金分享一部分利润；（2）利润分享决不是平分式享有，而是基于不同成员的不同贡献和责任。大体是，一般工人“按照工资定奖金”；技术人员按照专项贡献；企业经理奖金的基础则是企业盈利水平。

集体福利。出乎人们的一般预想，横店集团这样经济实力很强的公有制企业，并没有提供多少由公司出资购买、但按照身份原则分配给社团成员私人享用的集体福利。例如，除了为外来的技术专家提供按照市值收费的公寓之外，横店集团上至公司总裁下到一般员工的住宅都由私人、而不是由集团投资兴建的。集团对所在地的小城镇基础设施有较大的投入，但“社团成员”与当地所有其他非社团成员一样享用这些基础设施，并无成员特权。至于集团投资的公共文化娱乐设施，社团成员也要同样付费才能消费。这表明，横店集团凭成员身份获得的福利很少，企业的大部分可分配利润都按照“按劳分配、论功行赏”的原则量化到员工个人，然后由个人决定如何开支。

以上使我们看到横店集团激励机制的特色是“尽可能按照个人对企业产出的贡献份额将报酬量化到个人。”这里有两个问题有待进一步考察。一是横店集团究竟如何准确测定每个成员对团队总产出的实际贡献份额；二是所谓“量化到个人”的激励机制究竟由谁来有效地执行“量化”的职责。按照阿尔钦和德姆塞兹（1972），这两个问题的关联性在于，如果“测定”的难度不大，那么谁充当“测定者”对激励机制的影响都无关紧要；反之则反是。横店集团如何解决这两个互相关联的问题？

横店集团的分配体制早就清楚地规定了“按照对效益的贡献”决定成员报酬的原则。但是，真正要实施“按劳分配、论功行赏”，前提就是要从团队生产的总成果中把成员的个人劳动贡献或“功劳”份额准确地识别出来。进一步地，这种识别不但可以在团队生产的过程中进行、而在事后再行分配（如奖金），而且要求在事先就加以“识别”出来、并且事先就给予支付（如工资）。这里极具挑战性的一个问题是，究竟能不能遵循一种“客观”的标准来事先和事后地识别出团队生产中个别成员的贡献呢？

让我们仔细地重读横店集团分配体制的经验。第一，横店集团的“核定工资”显然并不完全等于各个岗位对集团总产出的实际贡献，例如，核定的公司总裁工资与普通工工资的差别并不能表明总裁和普通工实际贡献的差别。因此，核定工资只是“人为地”决定了集团准备（愿意）投入生产过程的总工资水平；第二，核定的工资总额在实际执行中只实发一部分，另一部分留待“事后”决定：盈利企业补足全部核定工资总额，亏损企业只发部分；第三，由各企业在上述事先核定和事后最终执行的工资总额的基础上，通过“评定工资”将工资总额“量化到个人”。评定工资的基础并不是每个员工的实际贡献份额，而只是对这种贡献份额的“主观估计”。第四，奖金总额是从事后实际创造的利润中“主观”地划出的一个份额。第五，奖金量化到个人的依据是“被评定的”个人贡献。无论工资还是奖金的决定，横店都是先在集团范围内统一决定总量，然后逐级将工资和奖金总量分解到企业、工厂、班组和个人。

这里，“逐级向下分解”大有讲究。横店集团的分配机制并不因为所谓“资产的社团成员共同所有”而由“社团成员共同决定”。决定工资和奖金总额的是由集团总裁主持的总部和各企业经理的联席会议，而不是全体社团成员大会的“少数服从多数”或“全体成员的一致同意”；决定的依据是市场竞争形势和企业策略，而并不是社团成员的意愿。如此决定的工资和奖金总额逐级向下分解，先确定企业分配的总额，然后在企业经理主持下将分解到本企业的工资和奖金“评定”到个人。显然，这样由各级经理“主观”评定的工资奖金，能不能最大限度地“符合”企业个别成员在团队生产中的“客观的”（或可接受的）贡献份额，或者这里任何一个环节上不可避免的误差是否得到有效的“纠错机制”的校正，对于横店集团的激励机制有决定性的影响。于是，我们必须关心，横店集团如何有效地激励其各级经理，使之能有足够的动力在执行量化到个人的激励机制时代表企业的利益？

对经理和企业家贡献的“定价”

我们首先确认，横店集团一直在努力按照经理和企业家对企业的贡献来“开价”。这种特别的定价机制同样包括两个方面：经理的工资、奖金和其他报酬的数额决定，以及经理报酬支付的执行。特别之处在于，经理对企业的贡献更加难以测定，因此其报酬数额决定更加“主观”，实际执行也更加“自上而下”。

上文已经交代，横店集团经理层（包括厂长）的工资，由集团总部评定；经理层的奖金与其所工作企业创造的利润挂钩，但具体数额由集团总部决定。历年集团《总纲》对经理层的工资和奖金数额都只定原则，而不作明确的数量规定。我们的调查可以确认的是，行业集团和集团直属企业的老总们的报酬都由集团总裁直接掌握。下属公司经理的奖金相当于从该企业创造的利润总额中提一个百分比。至于经理奖金的绝对数额，调查结果表明在当地的“经理市场”上居于第一流的水平，有足够的竞争力和刺激力。

与重奖相对应的是对经理层的重罚。《总纲》规定所有企业经理都必须向集团缴纳风险抵押金（财产和现金），其中承包企业的经理预缴年工资额的10倍，租赁制企业经理预缴全部承租资产的10％。横店经理层的风险抵押金，主要用于赔偿企业亏损。《总纲》同时规定，凡工厂亏损，厂长赔偿亏损总额的10％；子公司亏损，子公司经理赔偿5％，集团公司亏损，集团总经理赔偿3％。

由于横店集团一般员工的报酬由经理层评定，而经理层的报酬由公司总部和总裁评定，因此集团总裁事实上构成全集团激励链条的核心环节。横店集团如何决定其总裁的报酬水平呢？第一，公司总裁岗位是历年全集团核定工资的最高级。第二，公司总裁的奖金水平在全集团经理层中居于最高级。1991－93年的《总纲》规定：“在完成全集团公司保证利润指标的前提下，..集团公司总经理的奖金按税后利润的1.2%提取”。我们得到的印象是，横店集团总裁－－全部经理层贡献的最终评定人－－不但在制度上可以得到全集团的最高所得，而且与集团内其他成员的所得保持着足够大的差距。

简言之，横店集团是通过一系列“委托－代理”关系来解决团队生产中的测量难题的：由委托人“主观”评定代理人并决定代理人所得。由于企业集团的最终评定人在制度上可以分享最多的利润，因此利润目标就进入系统内分层的委托－代理关系，构成对层层“主观评价”纠错机制的基础。初看起来，横店模式激励机制的有效性正是建立在“阿尔钦－德姆塞兹效应”的基础之上，即“剩余索取权”激励企业的管理者正确地行使“主观评价”个别生产者在团队生产中贡献份额的职责，从而有效地节约了团队生产中的测量费用。但是我们不可忘记这里有一点“小小的不同”：横店集团的最终评定人－－集团公司总裁－－并不是公司资产的所有者，他实际上最多只能分享的公司利润的1.2％。产权经济学家难免要问,如此一点点的“剩余索取权”，如何与战胜整个集团管理系统“败德”的巨大责任相对称呢？

事实上，1993年“上面”试图以股份合作制改造横店产权模式的方案就提出，新的股份合作制将使集团总裁个人至少获得全集团中资产的10％。这个方案由于总裁反对而没有被执行。我反复问横店集团的当事人，如果当时真的按照这个“上面来的方案”将横店集团总资产的“至少10％”记到集团公司总裁徐文荣个人名下，人们会如何看待。得到的回答是，徐文荣个人为横店集团的作出的贡献，何止集团总资产的10％！这个回答并不特别令人吃惊。因为如果企业资产的市值以其盈利能力来衡量的话，那么1.2%的利润分享者等于“拥有着”总资产的12％（以企业资产的盈利率为10％计）。横店《大纲》明文规定总裁可分享1.2%的税后集团总利润，不就表明“至少10％”的总资产由集团总裁徐文荣个人拥有在横店早已经一件被接受了的现实吗？但是即便是这样，不对称问题仍然存在：为什么10％事实上的股权就可以保证其持有者有效承担100％的激励责任呢？

企业控制权

有一项权利很容易在公有制企业的研究中被看漏，这就是企业控制权。本文把企业控制权定义为排他性利用企业资产、特别是利用企业资产从事投资和市场营运的决策权。在横店集团，企业控制权高度集中。首先，集团公司及其全部所属企业的投资权和资产处置权，高度集中在集团总部和总裁。横店集团总资产增长极为迅速。以1993－95年间为例，包括140家核心企业在内的集团总资产从5.9亿增长到16.3亿，两年间增加了10亿，年平均增长66％。这是横店集团投资迅猛扩张的结果。横店集团投资模式的显著特色是集团内高度的“中央集权”。到1995年为止，全集团各企业的全部“新项目开发、投资；开办新企业（包括非独立法人单位）和老企业的关停并转”，在制度上都是集团总部的职权。实际执行过程中，各所属企业提出的投资项目全部交由集团总部的专门班子评估，最后由集团总裁拍板定案。横店投资权高度集中的基础是：（1）集团总部和总裁直接掌握了数目可观的投资资本金。横店的资产负债率并不高，集团投资资本的一个主要来源是企业自有资本金。由于历年横店各个企业留成利润（即税后利润用于企业职工奖金之后留在企业的利润）的50％以上都集中上缴到集团总部，因此集团总部和总裁直接控制了数目可观的资本金；（2）信用和贷款以全集团的资产和无形资产为抵押，导致贷款使用的控制权向集团总部和总裁集中。横店历年总负债的90％以上为银行贷款。能够获得如此大量银行贷款，在于横店的信用集中政策：以全集团的总资产、而不是以各个所属企业的资产作为抵押。由此带来的风险要由集团负担，由此形成贷款使用的中央集权制。（3）集团总部和总裁至今为止良好的投资成功记录，以及由这种成功的记录转化而来的信用、商誉和其他无形资产。可以确认的是，在投资决策和实施这件事情上，横店的实际做法既不是全体社团成员的共同决定，也不是（所属）企业自主权，而是高度的集团总部和总裁集权。

相比之下，横店集团的企业营运决策“分权化”程度较高。集团内各级企业的经理（厂长）对企业的营运管理负有明确的责任和相应的管理权力。横店集团内的企业管理体制经过历年演变，越来越明确了经理厂长对企业日常营运管理的个人责任和相应权力。目前横店集团各级经理作为企业的法定代表人，拥有企业的“人事组阁权，生产管理权，经营权，劳动用工权和规定范围内的奖惩权和经济分配权”，运用这些权力承担企业的经济责任，保证企业各项指标的完成。但是，横店集团内企业经理的人事任命，既不是由集团内全体成员“民选”，也不是由集团外部的乡镇政府的委任，而是高度集中在集团总部和总裁。横店各级经理的人事任命横店各级经理厂长的产生，按照“集团董事会－>集团总公司社团经济局->集团总公司总裁->子公司总经理->工厂厂长”的路线，自上而下，一级聘任一级，被聘任人对选聘者负责。在这条全集团经理任命链条里，集团总部和总裁同样位居顶端。可以说，横店集团总部和总裁通过集中的经理任命权，控制着集团内分权化的企业日常管理。

由横店集团总部和总裁直接掌握的投资和资产处置权，以及通过任命经理间接控制的企业营运权，显然并不是阿尔钦－德姆塞兹意义上的“剩余索取权”，因为如上文介绍，集团总裁仅在1－2％的水平上享有控制企业投资、资产重组和人事任命等活动所产生的“剩余”。但是，在这里剩余索取权并不与企业控制权对称。至少我们已经在横店产权模式中发现，与集团总裁个人享有的非常有限的一部分剩余索取权并存的，是高度集中在集团总部和总裁手中的对企业投资和经营活动直接或间接的控制权。这部分企业控制权支配的资源量巨大，其中仅投资一项，就占全集团年度税后利润的60－70％，加上以全部集团资产为抵押得到的银行贷款和其他信用。对于集团的其他成员而言，剩余索取权和控制权的不对称性则表现为另一种组合：他们分享剩余索取权但并不参与企业控制包括投资、资产处置和经理任命。“与剩余索取权不相对称的企业家对企业的控制权”，这才是横店社团所有制“共有、民营”模式的真实写照。

“控制权回报”

并不拥有充分剩余索取权的企业家拥有充分的企业控制权，凭什么？在政企不分的“公有制经济”里，企业控制权或者直接就是行政权力的一部分内容，或者由行政命令分配给“任命经理”。但是在横店模式里，企业家凭借企业家能力才获得了充分的企业控制权，这种企业家能力经由市场的检验。首先，横店集团1975年“起家”资本来自社员私人集资借款和银行贷款，而创办人徐文荣的个人能力、信誉和以往的成功记录，使出资人手中的“消极货币”转化为交给企业家控制的投资。其后，在“信用转化为投资，投资形成企业资产，企业资产加上企业家信誉构成更大的信用”的企业资产形成和发展的整个过程中，企业家的精神、眼光和对潜在盈利机会的判断决策能力起了决定性作用。简言之，企业家控制着他自己以往贡献给企业投资和营运决策的结果。在这个场合，企业控制权的对象和内容与其说是“他人财产的投资信托”，还不如说是企业家控制企业的才能经由市场环境“生存检验”的物质资产结果。

企业家“有权”得到的企业控制权并不是自动得到的。横店集团由“企业家控制企业”的模式是在制度改革和创新过程中形成的。1984年，徐文荣将当时横店乡由一家母厂衍化出来的17家社队企业整合为统一的“横店工业公司”，并决定由公司来行使“决策中心和投资中心”职能。这在当时意味着，乡镇党政权力机构和原先各工厂厂长手中的企业控制权，要“交出来”并集中到“工业公司”经理之手。这当然产生了企业控制权再分配的摩擦斗争和“讨价还价”。根据记录，为了将企业控制权从传统公有制模式的行政控制权里“界定”为“企业自主权”，徐文荣先后“赶走”过五任不放弃干预企业自主权的“分管工业的乡镇领导”，并终于得到一位“开明的镇委书记”的同意和县里的支持，从制度上实行“彻底的政企分开”而使“横店工业总公司成为名副其实的决策中心和投资中心”。事后来看，这当然是横店集团“企业家控制企业”模式形成的关键一步。我们在横店反复调查的一个题目是，当时的徐文荣从哪里获得足够的谈判“筹码”才成功地主导了这场不同寻常的“制度变迁”。我得出的结论是，徐文荣力量的源泉是两种能力：通常的企业家才能即从事成功的投资和经营决策，以及作为制度企业家的才能即实现“制度和组织创新”的才能。Umbeck(1977)在研究美国西部淘金的经验时提出“强权界定权利”(might makes rights)。我们在横店则看到，企业家和制度企业家的能力界定企业控制权。

企业控制权构成对企业家努力和贡献的一种回报。这里的基本机制是：企业家对企业承担的责任和所做的贡献，与他事实上得到的企业控制权有正的关系。显然，“控制权回报”作为对企业家贡献的一种激励机制，其激励有效性和激励强度取决于企业家的贡献和他所得到的企业控制权之间的对称程度。这似乎与通过“剩余索取权”来回报企业家贡献的机制相同。但是区别在于，“剩余索取权”意味着分配和享用企业创造的剩余，而“企业控制权”意味着企业家有权支配企业资源去从事决策性的工作。当“控制权”并不带来相应的“剩余索取权”时（这是横店模式的现实），那么所谓“控制权回报”不就意味着以“继续工作权”作为对企业家“努力工作”的回报？！于是人们要问，在什么意义上“以工作权回报工作”才能够被看作是一种“激励机制”呢？

为了回答这个问题，我们需要进一步理解企业家。根据卡森，“企业家”是提供“决策性判断”的“某项事业的实施者”。这里，决策性判断的实质并不是仅仅根据价格体系所提供的公共信息进行边际主义的计算，而是“不仅受客观信息的支配，而且受主观信仰支配”的活动。因此，人们今天说的“企业家精神”，包括事业企图心、自信心、竞争意志力、敬业精神、宗教信仰、人生理念和对潜在盈利机会的敏感和直觉等等，就成为“企业家”概念不可缺少的部分。“企业家精神和才能”虽然非常主观，难以观察和度量，但企业家所做“判断性决策”的结果--企业的竞争状态，却由于必定要通过在不确定的市场环境的“生存检验”（阿尔钦）而可以被观察。问题是，拥有较多“企业家精神”存量的潜在企业家必须首先获得一个控制企业的机会，才能“按照他（她）的判断性决策配置企业资源”。在这里，企业控制权可以被理解为在市场上竞价出售“企业家精神和才能”的机会权。正是在这个意义上，企业控制权才构成对企业家的激励。

横店模式对企业家激励的有效性在于，企业虽然没有支付与企业家对企业贡献相称的“剩余索取权”，但企业家对企业的贡献与他从企业得到的剩余索取权之间的“差额”，仍然由企业家、而不是由其他人来控制和支配。这就是说，企业家贡献与“剩余索取权”的不对称，由另一种不对称即“剩余索取权”与企业控制权的不对称来弥补。把企业家得到的“剩余索取权”和企业控制权加到一起，我们发现在横店模式下企业家的贡献与他对企业贡献结果的权利是一致的。这就是我所理解的激励相容。必须指出，并不是所有“公有制经济”都具有横店模式的这种激励机制，例如，在南斯拉夫的“个人社会所有制”下，企业家贡献与其所得权利的“差额”由全体工人平分，而在绝大多数政企不分的“公有制经济”那里，“差额”由行政等级权力控制和分配。这样我们可以理解，企业家才能为什么可以在横店模式里得到如此充分的发挥。

企业家人力资本的资本化：可以超越的逻辑？

“控制权回报”包含着一个非常重要的特性，就是这种机制要求其激励对象必须“在位”。与“剩余索取权”不同，“企业控制权”要求企业家本人必须在控制企业的位子上才能“享用”这一权利。“在位”才能决策，而正是提供决策性判断的权利本身才构成对企业家努力成就某项事业的激励。这就是说，以“企业控制权”定义的所有权是“不在其位”不成其为事实上所有者的权利。进一步地，“控制权回报”还要求企业家“永远在位”。试想，企业家的当期努力通过“享用”其成果的控制权得到回报，而当企业家在“享用”企业控制权的时候，又在为企业下一期的发展做贡献。如果企业对这种连续努力的支付，永远依据“企业控制权为主、剩余索取权为辅”的原则，那么企业家必须永远在位，即永远控制着其贡献与剩余权的差额，才能满足努力和回报对称的要求。

但是，正如我已经在别处指出的，人力资本产权的一个特征是它“天然属于个人”，因此，企业家人力资本产权的执行也不能不受其“权利载体”天然特性的某些限制。即使我们象贝克一样对人类理性深有信心而假设企业家的偏好稳定，即他们成就某项事业的企图心、雄心和责任感都不变，我们也会发现，企业家实现其企图心的能力在其任内就可能发生变化，并且任何一个企业家最终都无法避免衰老和死亡。因此，我们不能不关心“控制权回报”机制是否可以经受更长时期的考验。

“在位”企业家的能力变化有各种可能。那些能力越来越强的企业家对企业的贡献会持续下去，因为在“控制权回报”的安排下，更强的能力得到更多的控制权回报，更多的控制进一步提供了发挥企业家才能的机会。显然，在遇到后文要讨论的“转手”问题以前，企业家能力的强化将会强化”控制权回报“的激励机制。麻烦的问题是，企业家的能力也可能在他在位期间变弱。一种情况是企业家的“判断性决策”能力相对于日益扩大的企业规模和活动的复杂性而言变的越来越力不从心，这是一种企业家能力相对弱化的情形。另一种情形是绝对的，即由于健康、年龄或其他原因使在位企业家的决策能力绝对下降了。无论哪一种情形，“在位”企业家能力的弱化对于“控制权回报”都是严重的挑战。悖论在于，一方面企业家的“在位”或“永远在位”是“控制权回报”机制的题中应有之意，任何要求曾经作过贡献的企业家“退位”的安排都会损害企业家努力的供给；另一方面，能力弱化的企业家的继续在位最终会导致损害企业、进而损害企业家自己的结果。

在逻辑上我们也许可以找到回答上述问题的答案。比如把“企业控制权”与“支付给企业家的回报”分离开来，以致企业家以往为企业所做的贡献可以得到一种独立于控制权的回报，而不必非亲自“享用”企业控制权不可。做到了这一点，企业家贡献和回报对称的激励机制没有被破坏，但企业却并不因此承受由决策能力弱化、或预期不良因而有短期学位倾向的企业家控制的危险。当“剩余索取权”以企业资产所有权的形式、而不是以现金形式支付给企业家时，我们就说企业家人力资本在企业的投入被“资本化”了。在这种形式下，企业家的人力资本－－以“判断性决策”为中心的企业家才能－－的贡献，一部分获得当期报酬（薪金、奖金和所谓在职福利），另一部分则变成资本化的财产。由于持股企业家的人力资本被“物化”到企业的资产结构之中，因此当他的能力退化之后，他可以退离控制企业的位子甚至退出企业，却仍然有权“享用”有他贡献给企业的剩余。这里我们再一次看到“剩余索取权”与“企业控制权”的不同：前者的权利持有人不一定要直接控制企业，后者却只有控制着企业才算持有着权利。我们固然不能脱离企业家人力资本的状态笼统地比较这两者的优劣。但是，在企业家的决策能力弱化和可能消失的条件下，“剩余索取权”安排却一定优于“企业控制权”，因为拿“剩余权”回报企业家昨天对企业的贡献一般不会牺牲企业的今天和明天。

“资本化”的企业家人力资本必须在市值上与“在位控制权”相等，才可能替代“控制权回报”并为企业家所接受。这就要求把企业家在“控制权回报”模式下留在企业里的贡献“差额”全部变成“剩余索取权”。但是，企业家本人可能不接受以“股权”替代“控制权”的安排，因为“控制权”是积极货币的持有权，资本化的股权持有的却是消极货币。所谓两者市值相等只有在事后看才是真实的；从事前的眼光看，两者决不相等，因为控制权包含着创造更大剩余的机会，而与控制分离的股权却只能依赖别的在位企业家的本事和运气。企业家、尤其是成功的企业家的自信心可能强到完全脱离其真实能力的程度，他们也常常不相信老之将至。不过最重要的是，在“企业家控制的企业”模式下，企业家有权拒绝任何替代控制权回报的安排。这里根本性的困难是，“剩余权”是同“企业契约”连在一起的概念。除非在企业的原始契约、即事前的契约里规定了“剩余索取权”，要在事后追溯所有人力资本对“没有事先约定的剩余权”的实际贡献，并把“剩余权”准确地量化到个人，即使不是不可能也是极端困难的。但是，“公有制企业”偏偏就不是在契约基础之上生成的，因此几乎所有公有制企业都没有事先的契约，也就没有由事先契约规定的“剩余权”。对于”控制权回报“模式的公有制企业而言，一个特别困难的问题是，虽然企业家实际上支配着企业剩余，但是在外观上，企业家是在“劳动”并且只有“不断地劳动”才能行使控制权。企业家人力资本的资本化将导致“回报”和“劳动”的分离，将把原来由企业家实际享用、但看起来是“工作义务”的权利变成公开的、可以直接享受并且与“劳动”不再有关的收益权。蒙在“公有制经济”头上的面纱被揭开了，人们会接受这一点吗？

我们无法预料，上述企业制度变迁的潜在利益究竟要大到何种地步才足以支付变迁过程的成本。因此，我们也无从推断“控制权回报”的企业是否就可以超越企业家人力资本的资本化。在横店集团, “企业控制权回报”内生的矛盾已经在实践中浮现。第一，横店集团公司的规模已经大到超过老总集权决策的有效范围。第二，集团创办人、最终仲裁者的接班问题逐步提上日程。事实上，横店集团也曾经考虑过“股份制”改制方案，只是因为“量化难题”严重到可能威胁企业的当前营运才没有最后实行。但是横店集团从没有停止解决其产权模式面临的种种新难题的探索。例如，徐文荣新近已经提出如下构想：（1）组建集团基金会集中全集团资本，进行资本经营，由使用集团资本的各子公司向基金会“交租”；（2）他本人逐步退出企业日常经营决策；（3）选择一家子公司进行“股份制改制”的尝试。这些构想及其实践都值得继续观察和深入研究。我们希望继续观察：能不能超越企业家人力资本资本化的逻辑，而使“企业家控制的企业”的有效运作不以一代出类拔萃的企业家的“自然生命”为限。

结论

以往的企业理论因为仅仅考虑财务资本的所有权或产权而缺乏理解“真实世界”里企业的能力。但是没有一种企业，包括那些并非在“初始契约”基础上产生的“公有制企业”，可以离得开“天然属于私人”的人力资本。进一步地，企业只要在市场环境里运作，就不能避免对付“不确定性”的决策问题，也就无法排除“企业家”人力资本作为企业的一种不可缺少的要素。但是，“公有制企业”的笼统称谓没有回答也不回答“企业家人力资本究竟在公有制企业中居于何种地位”，尽管现实中的“公有制企业”因为企业家人力资本实际居于极其不同的地位而不同。这是我们理解“公有制企业”效率差别的基本线索。我们必须看，“公有”的资源与“私有”的企业家人力资本和其他人力资本究竟怎样在“公有制企业”里结合着，那里执行什么样的激励机制即实际的产权制度安排。离开了这样的观察和分析，我们无从理解“公有制企业，”因为“公有制企业”无论经营绩效如何，都不能仅仅从其非人力资本的所有权或产权安排中得到说明。

本文研究“公有制企业”的一个特别品种，其实际的产权制度包括以下特征：（1）企业资产既不为政府所有，也不被政府控制；（2）企业成员基于每个个人的贡献和责任领取工资，并基于同一原则在奖金的形式下分享部分企业利润；（3）通过专业经理层管理企业日常营运，特别是自上而下评定投入企业各要素的贡献份额，并执行量化到个人的激励机制；（4）各级经理承担的管理责任和绩效，由企业创办人兼总裁来“定价”；（5）以部分利润分享权和全部企业控制权作为企业家努力和贡献的回报，以此激励企业家对企业管理负最终责任和对企业投资发展决策负最终责任。总之，这是一种“企业家控制的企业”。在这种模式下，企业资产的“共同所有”并不同企业家人力资本产权相对立，而是承认其事实上的私人产权地位，并依照企业家人力资本对企业的贡献给予对称的回报。

“企业家控制的企业”要保持激励机制的有效，要求企业家本人必须在位。更充分的条件是：在位企业家必须绝对地和相对地保持其人力资本质量在市场中的竞争优势。当这些条件不能被满足的时候，“控制权回报”的激励效果就被破坏了。由于自然的原因，“企业家控制企业”必定要遇到内生的矛盾。因此可以推断，如果完不成企业家人力资本的资本化，或者找不到其他同等有效的替代机制，“企业家控制的公有制企业”将难以与“股份制公司”这样在制度上可以有无限生命的“物种”进行竞赛。“控制权回报”机制在一代杰出企业家手里是有效的，但它显然还有待通过更长程的“生存检验”。